人力資源培訓(xùn)教材2

深圳市紅門機電設(shè)備有限公司——《準(zhǔn)經(jīng)營部經(jīng)理培訓(xùn)教材》第21頁共21頁第二章1如何用好你周圍的人用人是一種藝術(shù)，也是一種最實用的藝術(shù)。善于用人不僅可以彌補自己的不足，還可以使自己變得強大無比。不善于用人，即使是本人再優(yōu)秀，終也難成大事。(1)永遠(yuǎn)找最棒的人來幫你工作微軟公司總裁比爾.蓋茨認(rèn)為，成功經(jīng)營公司的第一個法則，就是找最棒的人來幫你工作。他找的人不但懂計算機，同時也懂得如何做生意。假如你只是懂計算機，只懂芯片和軟件，這個人他是不要的。所以他找的人一開始就具備了經(jīng)營和技術(shù)上的條件，所以他可以不斷地良性循環(huán)。然而一般來說，公司在增員的時候，都沒有考慮得非常周密，都是覺得反正他是做行政，他只要懂行政就好了，他是做業(yè)務(wù)，他懂業(yè)務(wù)就好了，他懂那么多干什么。事實上，每一個人都需要負(fù)擔(dān)兩三個人的責(zé)任，所以在找人的時候是非常重要的。同時，最好的人才大部分都在你的競爭對手那邊，所以你應(yīng)該想辦法吸引你競爭對手的那些伙伴。當(dāng)然有些人說這是很不道德的事情，事實上，只要你的條件具備，人才就會被你吸引而來。長虹電子集團公司總經(jīng)理倪潤峰，花了10年心血終于把長虹變成了一氣貫長虹、如日中天的彩電企業(yè)。倪潤峰也被世界統(tǒng)計大會授予“經(jīng)營管理大師"稱號，并獲得了《亞洲周刊》的亞洲96位企業(yè)家成就獎。倪潤峰的成功是有多方面的原因的，也給了我們諸多可以借鑒的寶貴經(jīng)驗，其中一條就是：為了長虹，不惜一切籠絡(luò)人才。趙勇是清華大學(xué)畢業(yè)的博士后，在清華讀書14年，畢業(yè)后就參加了國家重點項目的研制開發(fā)。1993年，出色地完成了國家使命的趙勇來長虹商調(diào)在長虹工作的妻子回京一事。倪潤峰得知趙勇是一個不可多得的人才，主動找趙勇商談希望趙勇也能留在長虹。，看起來這有些不可能，可是倪潤峰鍥而不舍，經(jīng)過兩次傾心長談，終于打動了趙勇的心，妻子沒調(diào)走自己也留在了長虹。趙勇說：“是倪總的人格魅力吸引了我。留住趙勇后，倪潤峰馬上給趙勇安排了一班人馬，任他調(diào)度使用，讓他攻克大屏幕彩電模具難關(guān)。對手一個熱衷于科研事業(yè)的人來說，這是最大的鼓勵和誘惑，上司的充分信任，自由的實驗空間，充足的資金來源，讓趙勇干勁十足，僅在一年內(nèi)，趙勇就為長虹填補了這一機構(gòu)設(shè)計制造上的空白。倪潤峰對趙勇的這一貢獻也給了相應(yīng)的獎勵，1995年趙勇就住進了180平方米的專家樓，1996年被提升為長虹設(shè)計四所所長。面對如此鼓勵，趙勇更是勤奮工作，“長虹紅太陽一號工程”，就是他決策的。倪潤峰為長虹贏得了趙勇，趙勇為長虹贏得了明天?！胺?，鳳雛得一可安天下”，三國時的諸葛亮可以說是最棒的人才，劉備三顧茅廬，禮賢下士終于請得諸葛出山。使劉備能由“孤窮”狀態(tài)而發(fā)展到“三分天下有其一"的局面。請記住，成功最快速的方法是：第一．幫成功者工作；第二，跟成功者合作；第三，找成功者來幫你工作。(2)合作是一種領(lǐng)袖才能有這樣一個故事：一個人死后到地獄和天堂參觀，在地獲和天堂都看見有好多人圍著一張桌子，桌子上擺著各種各樣的美食，但每個人手里只有一支兩米長的叉子。然而不同的是地獄里的人自己顧自己，拼命想用自己手中的叉子把食物送到自己嘴里，艱難得很，以致不可能成功；而在天堂的人則是每人用自己的叉子將食物送到對面的人的嘴里，同時對方也用叉子把食物送過來，互相合作，猶如一體?，F(xiàn)在我們經(jīng)常講“雙贏”即雙方皆贏的意思。雙方皆贏是一種在所有人們相互影響中一貫謀求共同利益的心理狀態(tài)。雙方皆贏意味著，所達成的協(xié)議或解決辦法對大家都有益處，使大家均感滿意。如果達成雙方皆贏的解決辦法，所有方面都會贊成所作的決定，并感到有義務(wù)執(zhí)行已確定的行動計劃?！半p方皆贏”理論把生活視為一個合作的舞臺，而不是競技場。多數(shù)人往往用兩分法思考問題：不強則弱、不硬則軟、不得則失。但是，這種思維方法是有重大缺陷的。它以權(quán)位為基礎(chǔ)，而不是以原則為基礎(chǔ)。雙方皆贏所根據(jù)的觀點是，每人都有眾多機會，一個人的成功不是以犧牲或排除他人的成功為代價的。善于團結(jié)人的人，天然就是一個領(lǐng)袖人物。他能引導(dǎo)其他人進行合作，或者引導(dǎo)他們團結(jié)在自己周圍，完成一項共同的工作，他善于鼓舞他人，使他們變得活躍。通過他的協(xié)作，他完成了單靠自己無法完成的工作。在他的協(xié)作下，以他為核心的這些人給社會提供了更加有效的服務(wù)。．有些人天然是服從者，他們不知道一件事牽涉的范圍有多大．不知道該如何面對和處理棘手的問題。但他們也有與人協(xié)作的愿望，但是他們的協(xié)作是一種消極的協(xié)作。他們會說：“你看我合適干什么，只要你安排了，我就會盡心去做。"所以，通過是否善于合作，可以區(qū)分出一個人是不是一個領(lǐng)袖人物。領(lǐng)袖人物具有極強的號召力，能鼓舞并指揮他屬下所有的人員獲得比在沒有這種指揮影響力之下更大的成就。社會上有各種行業(yè)的領(lǐng)袖人物。有政治領(lǐng)袖，有軍事領(lǐng)袖，有工商業(yè)領(lǐng)袖，有社會團體的領(lǐng)袖。其中，．商業(yè)領(lǐng)袖特別理解“共同諒解及合作精神的必要性。他們知道，．要想成功，必須擁有這種精神。為達到這一目的，可通過自愿的方式，也可通過紀(jì)律的強化、個人不斷修正自己的想法，與他人達成諒解與合作。領(lǐng)袖人物會適當(dāng)減化你的個人思想。有時他會使用強制的方式，有時他使用說服的方式，有時則使用懲罰或獎賞的手段，但最好的合作是在潛移默化中完成這種減化的。領(lǐng)袖人物創(chuàng)造一種氛圍，讓你自己覺得放棄某些不合拍的想法是應(yīng)該的。假如你個性過于突出，或者你有非常強烈的個人觀念無法拋棄，那就不可能完成這種思想的統(tǒng)一。不過，真正偉大的領(lǐng)袖，他們天生就具有一種特別的魔力，可以吸引其他思想。當(dāng)希特勒(盡管他不夠偉大，但他已經(jīng)足夠優(yōu)秀)在國會發(fā)表演講時，成千上萬的人振臂齊呼：“嘿，希特勒!”這些人如醉如癡，因為他們認(rèn)為領(lǐng)袖的思想為德意志民族找到了出路和希望。當(dāng)你成功地促進了人們進行合作時，你就具備了作為領(lǐng)導(dǎo)者的基本才能。(3)不要做“豬"，也不要和“豬”討論問題在一個森林里，住著一群動物。有一次，洪水暴發(fā)，森林里沒法再住下去了，必須離開這個森林。動物們找來了一條船，想乘船去一個沒有洪水的地方，于是動物們紛紛上了船。船上擠滿了動物。嚴(yán)重超載。動物們知道：這樣下去，船有沉沒的危險。唯一的辦法是：必須有幾個動物離開這條船，可是讓誰離開呢?誰又愿意離開呢?為公平起見，最后大家想出了一個主意：每個動物講一個笑話，如果它的笑話能把船上所有的動物都逗笑，它就可以繼續(xù)留在船上。否則，只要有一個動物沒笑，它就得離開這條船。最先講笑話的是老牛，老牛講了一個笑話非常好笑，船上的動物都笑了，除了一頭豬，豬躺在那里，面無表情，好像什么也沒有聽見。按照規(guī)定，老牛必須離開這條船。老牛再三墾求大家能否通融通融，讓自己在船上留下來。但有約在先，不能違反。老牛無奈，只好下船。，第二個講笑話的是羊，羊講了一個笑話，可一點也不好笑。大家正要讓羊下船，這時豬卻哈哈大笑起來，好像發(fā)生多么好笑的事情。動物們感到非常納悶，便問：“豬先生，剛才牛講了那么好笑的一個笑話你都不笑，而羊講得笑話一點不好笑，你卻笑得這么夸張，這是為什么呢?"豬說：“唉呀!我終于明白剛才老牛講的那個笑話是什么意思了，真是太好笑了!”身為領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常要做出許多決策。請記?。鹤约翰灰觥柏i”，另外你的團隊是最好也別有“豬”，永遠(yuǎn)只和有資格參與討論問題的人討論問題，不要讓“豬"參與決策。(4)只用自己了解的人美國前總統(tǒng)羅斯福說過：“一位最佳領(lǐng)導(dǎo)者，是一位知人善任者?！彼抉R光在《資治通鑒》中說過：“夫人之材，各有所宜，雖周孔之材不能偏為人這所為，況其下乎?固當(dāng)就其所長而用之。"這話說得好，說得妙!人無完人，每個人都有這樣或那樣的短處。作為領(lǐng)導(dǎo)，不能只把眼光都盯在人家的短處上，“當(dāng)就其所長而用之"。否則，就會埋沒人才，歷史上、現(xiàn)實中這樣的教訓(xùn)不知有多少。美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時有人告訴他，說格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！绷挚峡偨y(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。后來的事實證明，格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。這也說明了林肯的用人政策，在求其人之所長，而不在求其人之為“完人”。當(dāng)然，林肯之所以懂得用人的這一訣竅，可真是好不容易才學(xué)會的。在這以前，他曾先后選用了三四位將領(lǐng)，選用標(biāo)準(zhǔn)都在求所用之人必須無重大缺點。但其結(jié)果，果然北軍擁有人力物力的絕對優(yōu)勢，而在1861～1864年間，卻一無進展。反之，在南方的李將軍領(lǐng)導(dǎo)下，從賈克林起，幾乎沒有一位將領(lǐng)不是滿身都是大小缺點。但李將軍并不在意，因青他知道他所用的人，每一位都各有所長。而李將軍正是善用他們的長處，使他們充分發(fā)揮。所以，在那段時期中，林肯麾下每一位“無缺點”的將軍，一個一個都被李將軍指揮下的“一技之長”的將領(lǐng)擊敗了。倘要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織。所謂“樣樣都是”，必然一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷。誰也不可能是十項全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不能及格。世界上實在并沒有真正的能干的人，問題應(yīng)該是在哪一方面“能干”而已。一位管理者如果僅能見人之短而不能見人之長，因而刻意于避其所短而非著眼于展其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得他人的才干可能構(gòu)成對他本身的威肋。但是，世界上從來沒有發(fā)生過部屬的才干反而害了主管的事。美國的鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓碑上碑文說得最為透辟：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息于此?！碑?dāng)然，卡內(nèi)基先生所用的人之所以能力都比他本人強，乃是因為卡內(nèi)基能夠看到他們的長處，運用他們的長處于工作。他們只是在某一方面有才干，而適于某項特定的工作。當(dāng)然，卡內(nèi)基是他們之中的有效的管理者。有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問的是：“他貢獻了些什么?"他們從來不問“他不能做什么?”而問的是：“他能做些什么?”所以在用人時，他們用的都是在某“一”方面有所長的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。知人之所長以及用人之所長，是合乎人性的。所謂的“全人”或所謂的“成熟的個性"的含義，事實上是忽視了人的最特殊的天賦——竭盡所能于一件活動、一個專門領(lǐng)域或一項成就的能力。換言之，是忽視了人的卓越性。因為人僅能在一個領(lǐng)域上達到卓越，最多也僅能在兩三個領(lǐng)域上達到卓越。當(dāng)然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“萬能天才”。但真正能在“多”方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。達?芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就還只是在繪畫方面。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天也許很難認(rèn)識歌德，雖然我們知道他對光學(xué)和哲學(xué)有研究，但恐怕不見得能在百科全書上找到他的赫赫大名。這幾位世人皆知的偉人尚且如此，何況我們這些凡人。因此，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，從而設(shè)法使其長處發(fā)揮作用，那么他就只有受到人之弱點、人之短處、人之過失之影響。從人之所無來用人，從人之弱點來用人，則縱然不是虐待人，也是誤用人。長和短都是相對的，關(guān)鍵是將短用到正需要短的地方，此即所謂“短中見長之術(shù)"。《貞觀政要》記載有唐太宗李世民的短中見長之術(shù)。李世民說：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。"有位廠長既善于用人之長，又善于用人之短。比如：遇事愛鉆牛角尖者，安排他去當(dāng)質(zhì)量檢查員。處理問題頭腦太呆板者，安排他去考勤。脾氣太犟、爭勝好強者，安排他去當(dāng)攻堅突擊隊長。辦事婆婆媽媽愛注重細(xì)節(jié)者，安排他去抓勞保。能言善辯喜聊天者，安排他去搞公關(guān)接待。美國有一家相片沖洗公司叫藍羚公司，有幾年，由于底片處理員不適應(yīng)在漆黑的暗室工作，工作效率很低且經(jīng)常出錯。后來，公司請了幾位盲人到暗室工作，工作效率立即提高了25％。盲人沒有視力，但他們的觸覺敏銳，進入暗室工作并不吃力，也不要花時間去適應(yīng)黑暗，所以他們一進入暗室就可以自如地工作。一般人看來，短就是短；在有見識的人看來，短也有長。即所謂“尺有所短，寸有所長"也。(5)用人不疑“疑而用之，猶束手之猱，難攀高枝。主士背心，力不協(xié)出，此事即敗也。”用人，必須給予充分信任，否則，絕難用好人。用人不疑，就是既任之則信之。放手讓他在職權(quán)范圍內(nèi)自主自決地辦事，充分相信他的聰明才智，才能發(fā)揮其主觀能動性。若既已授權(quán)，卻放心不下，事事指點，橫加干預(yù)，會使下屬有職無權(quán)，無法放手工作，挫傷其積極性，就會影響事業(yè)順利發(fā)展。亞柯卡曾經(jīng)在福特公司工作整整32年，后來他擔(dān)任公司的總裁，為公司立下了漢馬功勞。亞柯卡的功勞愈來愈大，名聲也愈加顯赫，亞柯卡受到下級的敬重和同行的贊揚。福特公司的“夏帝”亨利．福特由于害怕亞柯卡“功高震主”，奪了他的王朝，因此對亞柯卡的疑心加重。福特開始懷疑亞柯卡制定的計劃，趁亞柯卡在數(shù)千里以外時召開高層會議，在會上竭力對亞柯卡的見解進行攻擊。1978年福特競解雇了亞柯卡。福特的疑心和專權(quán)并沒有給自己帶來任何好處，反而使自己的形象急劇下跌，給公司出帶來了巨大的傷害。美國的幾十家報刊的電臺，一致指責(zé)福特的品行。一位評論家問道：“像亞柯卡這樣具有如此高尚的人品和顯赫業(yè)績的人，他的飯碗都不牢靠，其他人的飯碗牢靠嗎?”亞柯卡被解雇后，福特公司失去帥才，其他管理人員也憂心仲仲，縮手縮腳，福特公司迅速走向了下坡路。福特的失敗說明了：用人就要充分信任人，用人不疑。既用人又疑人的方法，常常會導(dǎo)致企業(yè)的員工對領(lǐng)導(dǎo)者失去信心，不愿盡心竭力，為其效力，最后導(dǎo)致企業(yè)的衰退。用人不疑就是相信下屬，而不應(yīng)當(dāng)對下屬處處戒備。松下幸之助經(jīng)常把自己的發(fā)明技術(shù)交給有前途的部屬。有人問他：“把這么重要的秘密技術(shù)都捅出去，難道不怕砸了自己的鍋?"松下回答：“用人的關(guān)鍵在于信賴，這件事無關(guān)緊要，如果對同僚處處設(shè)防、半心半意，反而會損害事業(yè)的發(fā)展。"．松下說：尉他，就要信任他；不信任他，一就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力的高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。上司在交代部屬做事時，心中總會存在許多疑問，譬如說：“這么重要的事情，交給他一個人去處理，能負(fù)擔(dān)得來嗎?”或者想：“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢?”領(lǐng)導(dǎo)者常會有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可行的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的努力回饋?，F(xiàn)代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識上的對立，甚至行為上的爭論，造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。(6)不計前嫌從統(tǒng)御術(shù)角度講，身為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做到不計前嫌。這既是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)有的修養(yǎng)和品質(zhì)，是虛懷若谷的反映，文是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)和使用人才的方法。只有做到不計前嫌，才能發(fā)現(xiàn)、挖掘出更多的人才，才能保住人才，免于流失。不計前嫌還具有心靈感化的作用，是以禮對待非禮，以仁對待非仁，達到人與人之間心與心的感動、激勵，能使人才和領(lǐng)導(dǎo)者之間建立起相互信任、極度親密的私人關(guān)系。無論在以仁、義、忠、信為表征的道德至上的社會氛圍中，還是在以法律規(guī)范、行政命令為表征的法治至上的社會氛圍中，不計前嫌做為統(tǒng)御術(shù)都有其存在價值。齊桓公不計前嫌任用管仲是一個典型的例子：管仲出身低賤，年輕時三次求官被逐，后經(jīng)自己努力成為齊襄公之弟公子糾的輔臣，在公子糾與其弟公子小白爭奪王位過程中，管仲率軍到莒國邊界阻攔公子小白歸國登基。管仲趕到邊境正遇到公子小白一行向齊國趕去，管仲心中發(fā)急，便暗暗拿出弓箭，對準(zhǔn)公子小白射了一箭，幸好箭只射中小白衣服上的帶鉤，沒有傷著身體。小白假裝中箭，大叫一聲，倒在車上，日夜兼程回到國內(nèi)成為國君，這就是齊桓公。齊桓公上任后本來恨透管仲，要報一箭之仇，非要殺他不可，但了解到管仲是曠世之才，齊國要成就一番大業(yè)，非他輔助不行，便叫魯國把他捆在囚車中送回齊國。歸國后，齊桓公泯去私仇，不計前嫌，拜管仲為相國，地位在自己的忠心輔臣鮑叔牙之上。果然管仲輔佐齊桓公，稱霸諸侯統(tǒng)一了天下.齊桓公若處死管仲易如反掌，但他沒從個人恩怨出發(fā)，沒將管仲置之死地，而是刀下留人，留下了一位名垂史冊的大政治家，一個封建統(tǒng)治者敢于重用與自己有“過節(jié)”的人，而且用人不疑，確實難能可貴。在現(xiàn)代社會中，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者在對待人才的問題上，也應(yīng)做到，而且應(yīng)做得更好些。(7)容人之過“容人之過”是統(tǒng)御術(shù)中正確用人的一個原則?！叭朔鞘ベt，孰能無過。”要想充分發(fā)揮下屬的長處，就要善于容忍他的過錯，只要在可容忍的范圍內(nèi)，不至造成多大影響。有的甚至應(yīng)該提倡“適當(dāng)護短”，也就是當(dāng)有貢獻的下屬偶犯過失，即當(dāng)前進過程中偶有“跌跤”，工作中出些小錯，生活上稍不嚴(yán)謹(jǐn)，而處于困難境地時，不要“落井下石”，不要“小題大作”，不要“從嚴(yán)處置"。而應(yīng)在不出大格的前提下，為其“護短"。要懂得保全部下顏面的重要性，要得饒人處且饒人，不要揪住尾巴不放。當(dāng)下屬一旦擺脫困境以后，他必定會加倍努力工作，以此報答上司的愛護。春秋五霸之一的楚莊王，有一次邀群臣會飲，天氣已黑，酒過三巡，大家喝得半醉半醒。楚莊王令他的一個愛姬給群臣敬酒．這時殿上的燭火忽然被一陣風(fēng)吹滅，全場一片黑暗，一個武將趁隙調(diào)戲莊王的愛姬，用手拉扯她的衣裙。楚莊王的愛姬在黑暗中也把這位武將的盔纓給摘了下來，暗中向楚莊王說：“有人調(diào)戲我，我已將他的盔纓摘下了，請大王趕緊把蠟燭點燃了看看這個盔上沒有盔纓的武將是誰?"楚莊王聽后，下了一道旨意：命所有武將除掉盔上之纓，然后重點燭火繼續(xù)飲宴，對調(diào)戲愛姬之事沒有追究。后來楚國與泰國交戰(zhàn)，莊王被圍困，多虧武將蔣雄殺了個七進七出身受多處重傷，拼死將楚莊王從重圍中救出：楚莊王很是感激，問蔣雄“卿欲求何封賞?”蔣武立即跪下叩頭，說：“大王向日于絕纓會上不治臣之罪，臣已深感大恩，豈敢再討封賞?”原來蔣雄就是那個調(diào)戲楚莊王愛姬的武將。楚莊王當(dāng)時知他飲酒亂性，調(diào)戲愛姬，也不是什么大錯，不予追究，今日卻得他拼力相救，否則恐怕難以脫困。戰(zhàn)國時期，藺相如攜“和氏壁”出使秦國，經(jīng)過與秦王唇槍舌劍，得以完壁歸趙。此后又于澠池會上，以其超人的膽識和機智，維護了趙王的尊嚴(yán)。為此，深得趙惠王的賞識，封他為相。但是老將廉頗自恃資深功高，而對位列其上的藺相如嫉妒、侮辱、制造麻煩。而藺相如則處處避讓，甚至其部下對這種行動也不甚理解，認(rèn)為不應(yīng)如此怯懦。廉頗甚為得意。藺相如以趙國安危這一大局為重，置個人的利害榮辱于次要地位，表現(xiàn)出的雍容雅量和豁達心胸，久而久之，深深感動了廉頗。于是有了廉頗上門“負(fù)荊請罪”的佳話。文相武將的團結(jié)，致使秦國始終不敢輕視趙國。東漢末年，曹操擊敗袁紹以后，發(fā)現(xiàn)有些部下曾給袁紹寫過“效忠信”。曹操的手下有的主張把這些人處死，曹操卻說，當(dāng)時的袁紹勢力那么強大，連我都怕他，何況部將乎!據(jù)此，人們非常敬佩曹操寬宏大量，都愿在他的麾下效勞。2杰出男人的5項基本領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者不一定要每個方面都出類拔萃，但每個方面都平庸也肯定是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。一般來說，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下五個方面有著突出的表現(xiàn)，否則難以勝任領(lǐng)導(dǎo)工作，即便是已經(jīng)成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，也注定一個碌碌庸才。(1)充沛的精力能夠擔(dān)當(dāng)重任的人，不但必須做到他要求和號召別人所做的一切事情，而且還應(yīng)比別人做得更多。他必須能在更艱苦的條件下工作更長時間，面對更大的危險，肩負(fù)更重的責(zé)任。這就要求有充沛的精力。充沛的精力來自自身內(nèi)部，特別需要有驚人的毅力。這方面最好的典范就是我們的周總理。(2)決斷力時機判斷的正確與否，往往直接關(guān)系到事業(yè)的成敗。正確選擇時機需要有警覺、想象和預(yù)見。美國第28任總統(tǒng)威爾遜曾說：“認(rèn)為只有在時機到來時，才能做出正確選擇的人，在領(lǐng)導(dǎo)同代人的事業(yè)中是不會取得成就的。在歷史上，由于時機判斷正確而取勝和由于時機判斷錯誤而招致失敗的事例是不勝枚舉的。劉邦和項羽是兩位在中國歷史上聲名顯赫的人物。迄今，中國象棋的棋盤上那條“楚河、漢界”仍分割著紅黑雙方，“車轔轔，馬蕭蕭，行人弓劍各在腰”，號炮齊鳴，刀光劍影，依然鐵馬金戈地在爭著勝負(fù)，可見其影響之深遠(yuǎn)與悠久。他們二人雖然出身不同，一為地痞，一為楚國貴族；他們二人雖然均為不好讀書之人，歷史上稱他們?yōu)椤皠㈨椩瓉聿蛔x書”，但他們卻各自領(lǐng)悟著人生的真諦，形成了截然不同的性格：項弭雖然“力能扛鼎”，被稱為“西楚霸王”，能當(dāng)“萬人敵”，卻優(yōu)柔寡斷，難以自決，連任命手下將領(lǐng)、封侯授爵都遲疑難定，?楞把將印的棱角都給磨得渾圓起來了。凡當(dāng)決斷之時，他都搖擺不定。他的高級顧問，被他尊為“亞父”，也拿他無計可施，直嘆“孺子不可教也”，認(rèn)為項羽是個長不大的男人。劉邦卻絕不是一盞省油的燈，韓信向他提出要討個“假王”的封號時，他頓時就要發(fā)作起來，經(jīng)蕭何在一旁一捅，立時明白過來，馬上作勢地大叫“大丈夫在世，要作就作真王，何為假王耳”，瞬間的決斷，既顯示了此人的流氓本色，更顯示了此人的非凡決斷能力。(3)表達的能力擔(dān)當(dāng)重任的人不但應(yīng)該能正確進行邏輯推理，決定取舍，做出決定，而且還必須能清楚地表達出來，這樣才能宣傳他的主張，并被他人接受。古希臘的政治家和軍事家培里克里斯曾說：“會思考但不知如何正確表達他的思想的人，無異于那些不會思考的人。”(4)堅韌的精神有人說堅韌的精神往往表現(xiàn)為在困難面前比別人能多堅持5分鐘的能力。能擔(dān)當(dāng)重任的人不僅自己必須具備這種能力，而且還能鼓勵別人也有這種能力。這樣，他從不害怕向人們講明真實情況，即使在極其困難的情況下，也能使人們充滿信心和勇氣。邱吉爾在西方被譽為當(dāng)代最偉大的政治家。據(jù)說，無論事實是多么駭人聽聞，多么危險不利，他都不向公眾隱瞞真情，并能給人們帶來希望和信心。(5)巨大的魄力魄力表現(xiàn)為險中取勝的決心，躍躍欲試的準(zhǔn)備，高昂的樂觀主義精神和運籌帷幄的雄才大略，它能藐視困難和排除失敗的情緒。美國前總統(tǒng)羅斯福曾這樣講述他對魄力的看法：一是有魄力獻身偉業(yè)贏取光輝勝利的人，即使受到失敗的挫折，也比那種既不向往成功也不擔(dān)心失敗，因而既無歡樂也無痛苦的人要好。對于一個長期擔(dān)當(dāng)重任的人來說，魄力還表現(xiàn)在善于做“伯樂”，從后起之秀中發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)使用他們。3做好上司的11個要領(lǐng)樹立領(lǐng)導(dǎo)人的某種標(biāo)準(zhǔn)，實際上是不可能的。每個人都有自己無與倫比的獨特作風(fēng)。可是仍然存在著某些準(zhǔn)則’，在工作中遵守這些準(zhǔn)則，對任何行政人員都有幫助。毫無疑問，淵博的學(xué)識和不斷的創(chuàng)新是事業(yè)成功的基礎(chǔ)。然而，把一個概念變?yōu)槌晒?。寡開他人的合作，任何人，無論是偉人還是凡夫，都無法實現(xiàn)。鉭導(dǎo)者與下屬合作得是否愉快且卓有成效，完全取決于你與他們鞫處的能力。以下的1l條準(zhǔn)則將會對你有所啟發(fā)。(1)理解與人為善的藝術(shù)，給下級提供發(fā)展的機會我們在某方面培訓(xùn)人們時，實際上，就是在更大的范圍內(nèi)為他們打開了機遇大門，以開發(fā)他們還未利用的能力、技巧、資質(zhì)和智慧。你使人們超越自我成為可能。你給人一項任務(wù)，他在完成時，運用了新發(fā)現(xiàn)的能力，這樣你就幫助了他發(fā)展自我。你和他共享其樂趣。反過來，也使其增強了自信心，以便今后在前人沒走過的路上迎接更大的挑戰(zhàn)。如果他跌倒了，你就去指導(dǎo)他。使他能重新爬起來，鼓勵他，去克服他對第二次失敗的恐懼。(2)不要傷害工作人員的自尊心在每個人的脖子上都有個無形的胸卡，上面寫著“讓我感到我的重要”。這句話揭示了與人相處的關(guān)鍵所在。其意思是說，我們每個人都要求得到承認(rèn)。我們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬。做為一個人，有我們特有的抱負(fù)、渴望、理想和敏感。你的下級會說：“我沒有你那么高的權(quán)威，沒掙你那么多錢，沒有你那么大的房子和受過那么高的教育；但和你一樣，我們也是人。”所以，你不得不考慮時刻照顧下級的自尊。實現(xiàn)真正的寬容，要按某種方式和同事工作。你可以要求所?有的人都制定自己的工作目標(biāo)，即每個人都積極參加自己目標(biāo)的制定過程。一旦開始實施，人們就要知道做什么，怎樣做。如果執(zhí)行的不好，如拖沓、怠慢，你就應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞剑皶r向有關(guān)責(zé)任者指出。切不可拖著不處理，也盡量不要傷了對方的面子。向他們請教，他們會很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝。既可以讓他們感到被重視的欣慰，覺得你平易近人，你也能學(xué)到許多新鮮的東西。(3)千萬別吝惜你的贊揚許多人害怕贊揚人。他們擔(dān)心贊揚不當(dāng)會顯得牽強附會，夸大其詞或者表面化，但是我們同時要知道：人不僅以面包為生。每人都需要表揚和承認(rèn)業(yè)績。研究工作緊張程度的專家漢斯瑟爾耶發(fā)現(xiàn)，承認(rèn)一個人的業(yè)績比給他權(quán)力和財富更重要。這個認(rèn)識似乎很簡單，但是要張口承認(rèn)別人卻不容易。批評別人的人，同時為自己樹立了敵人，承認(rèn)別人的人，同時改善了自己的處境。世上最簡單的事是指責(zé)別人?？上覀兊哪贻p人接受了這方面系統(tǒng)化的教育。能指責(zé)被看成是優(yōu)點。但是什么難做到呢?改進!讓我們回到實踐和分析中：您承認(rèn)您的雇員的成績、優(yōu)點和積極的一面了嗎?您公開表達了您的態(tài)度了嗎?您是否經(jīng)常這樣開始自己的講話：“我很喜歡您這樣做……"“真棒……”“這是一件精心完成的工作……"“您的想法真是好極了……"“專家畢竟是專家嘛……"“和往常一樣無可指責(zé)……"“你干得好……”“這件事成功了……"“您干得越來越好了……”這些贊揚溝通您和他的情感，幫助您打開他人的心扉。最美和最簡單的贊揚是“謝謝”。您注意一下，善于待人處事的人經(jīng)常表示感謝。有些國家感謝的話比我們說得更經(jīng)常。謝謝和微笑是魅力的支柱!(4)別做“勢利”小人個別領(lǐng)導(dǎo)善搞兩面派行為：對下級一副面孔，對長官又是另一副面孔，須知，群眾的眼睛最亮，你要得到別人的認(rèn)可，只能靠真誠和能力，否則，即使偶爾得勢，別人也瞧不起你。(5)不斷提高自己的能力別懼怕新事物。如果起草一份報告或計劃，用手寫，而不能使用電腦，那么你就顯得跟不上時代的發(fā)展了。如果經(jīng)常有涉外業(yè)務(wù)，你就不得不學(xué)習(xí)外語；而取得駕照，一旦外出，會顯得更加方便。(6)注意彼此溝通請記住，不善于聽取意見是受挫領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)缺點。因此，你要學(xué)會聽取意見，甚至不要用諸如“簡短些!"這樣刺激性的話語打斷話多的工作人員。請信任那些值得信任的人。如果一個人認(rèn)真地完成受托的事情，不要用過多的提醒和指示使他難為情。請讓他有機會安安靜靜地不受“干擾"地工作。要及時地向下級通報自己的設(shè)想和計劃。這會在集體中建立共同努力、信任的氣氛，有助于集體高高興興地去實現(xiàn)你的設(shè)想。實踐證明，把某些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力授予下級人員的做法會改善集體的精神面貌，使人產(chǎn)生不辜負(fù)所受到的信任的欲望，有助于更充分地挖掘工作人員的潛力。好的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)多多地承擔(dān)所犯錯誤的責(zé)任，盡可能少地接受表揚。(7)用建議的口吻下達命令人們大多數(shù)是不喜歡被人呼來喚去的。與其用命令的口吻來指揮別人做事，倒不如采取一種商量的方式，“你可以考慮這么做嗎?你認(rèn)為這么做行嗎?”這樣的建議性指令方式，將使你的雇員有一種身居某個主要位置的感覺并對問題有足夠的重視。(8)巧用“高帽子"這兒所指的扣“高帽子”，并不是人們常理解的那種不切實際的夸大。它是一種讓員工重新重視自己，提高自信的有效激勵方式。（9）將名字常掛在嘴邊千萬別小看這個方法，所造成的效應(yīng)，特別是在一些大的部門中，主管記住了下屬的名字，對員工們來說就是他們心理上的滿足，精神上的激勵。(10)奉行“重?fù)?dān)子"主義人的工作情況必須在能力之上。這是東芝公司總裁土光敏夫的一句箴言，挑戰(zhàn)性的工作會讓參與其中的人在體力與心智上都得到一次鍛煉，進一步培養(yǎng)超人的自信。(11)提供成功的機會人們常說，一個失敗者的出路有兩條：一是成為更輝煌的成功者；二是成為一個出色的批評家。不可否認(rèn)失敗是教訓(xùn)的擁有者，你若給他們一個成功的機會，他們就會將這些教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為終生的財富。4善于委派工作的領(lǐng)導(dǎo)最輕松又最有效身居管理者位置并不一定會自然產(chǎn)生正確委派工作給別人的能力。事實上，許多管理者常常是非常拙劣的委派者。他們雖然也分配工作，但對工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。他們常常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然不會好。等到浪費了很多時間以后，他們便又卷起袖子親自去做。這樣一來，不僅浪費了時間和金錢，而且打擊了下屬的積極性。現(xiàn)代管理者的一個非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效的委派呢?美國作者J.W.李、M.皮爾斯提出了有效委派系統(tǒng)的7個步驟。如果你能認(rèn)真地遵守這些步驟，就能夠提高自己的管理能力，改進部門的工作，提高企業(yè)的效率，把自己從具體事務(wù)活動中解放出來。第一步，選定需要委派他人去做的工作。原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給別人去做。為了做到這一點，首先要對下屬的能力有個了解。對工作和下屬的評價是獲得這種了解的途徑。認(rèn)真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什么、有些什么特殊問題或復(fù)雜程度如何，在你沒有完全了解這些情況和工作的預(yù)期結(jié)果之前，不要輕易委派工作。當(dāng)你對工作有了清楚的了解以后，還要使你的下屬也了解。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質(zhì)和目標(biāo)，要保證下屬通過完成工作獲得新的知識或經(jīng)驗。最后，把工作委派出去以后．還要確定自己對工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控制和了解工作的進展情況，那就要親自處理這件工作。而不要再把它委派出去了。切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作，就是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是“熱土豆”式工作。這種工作要你親自去做。另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做。如果某項工作涉及到只有你才應(yīng)該了解的特殊信息，就不要委派出去。第二步，選定能夠勝任工作的人。建議你對下屬進行完整的評價。你可以花幾天時間讓每個下屬用書面形式寫出他們對自己職責(zé)的評論。要求每位工作人員誠實、坦率地告訴你，他們喜歡做什么工作，還能做些什么新工作，然后，你可以召開一個會議，讓每個職員介紹自己的看法，并請其他人給予評論。要特別注意兩個職員互相交叉的一些工作。如果某職員對另一職員有意見，表示強烈的反對或提出尖銳的批評，你就要花些時間與他們私下談?wù)?，在這種評價過程中，你還需要掌握兩點：了解工作和職員完成工作的速度。你要通過這種形式掌握職員對他自己的工作究竟了解多深。如果你發(fā)現(xiàn)有的職員對自己的工作了解很深，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原來的預(yù)料，這些人就可能有擔(dān)負(fù)重要工作任務(wù)的才能和智慧。了解職員完成工作的速度是另一個重要任務(wù)。例如，你可能知道一位秘書的打字速度是另一位秘書的兩倍，或者一個助手完成同樣困難的任務(wù)所用時間只是另一助手所用時間的一半。一旦你掌握了每個工作人員對其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后，就可以估計出每個人能夠處理什么樣的工作，也就可以回到委派工作的分析上來，決定把工作委派給能達到目標(biāo)要求的人。如果你對職員的分析正確無誤，那么選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好?；氐綄ぷ鞯牧私夂吐殕T完成工作速度這兩個主要標(biāo)準(zhǔn)上來。然后，你再決定是想把工作做得好還是快。這種決策目標(biāo)將會向你說明能夠勝任工作的人是什么樣．的人。這樣，你就有可能讓最有才能的職員發(fā)揮最大的作用。但有一點也要記住，那就是你要盡量避免把所有的工作都交給一個人去做的傾向。除了上述兩個主要標(biāo)準(zhǔn)以外，其他因素也在委派工作中選擇合適的人上起作用。時間價值就是一個很重要的因素。你要注意不要把次優(yōu)先的工作分配給公司中具有很高時間價值觀念的職員去做。不量才用人，既浪費錢財，又影響職員的積極性?？傊灰J(rèn)真根據(jù)職員對工作的了解、完成工作的速度、時間價值觀念和對他的培養(yǎng)價值這幾條原則辦事，就可以選擇出能夠勝任你要委派工作的人。第三步，確定委派工作的時間、條件和方法。大多數(shù)管理者往往在最不好的時間里委派工作，他們上午上班后的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便管理者，但卻有損于職員的積極性。職員有什么感覺呢?下屬帶著一天做些什么的想法來到辦公室，一上班卻又接到新工作，他們被迫改變原定的日程安排，工作的優(yōu)選順序也要調(diào)整。這樣做韻結(jié)果便是時間的浪費。委派工作的最好時間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作作準(zhǔn)備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個好處，就是職員可以帶著新任務(wù)回家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。面對面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問題。獲得及時的信息反饋、充分利用面部感情和動作等形式強調(diào)工作的重要性。只有對那些不重要的工作才可使用留言條的形式進行委派。如果要使下肩被新的工作所促進和激勵，就要相信在委派工作上花點時間是值得的：寫留言條委派工作，可能快并且容易做到，但它不會給人以深刻和重要的印象。委派工作是一種人情事兒。它是重要的工作付給某個下屬去做。如果可能，最好是面對面地委派工作。第四步，制定一個確切的委派計劃。有了確定的目標(biāo)才能開始委派工作。誰負(fù)責(zé)這項工作?為什么選某人做這項工作?完成這項工作要花多長時間?預(yù)期結(jié)果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下屬怎樣向你報告工作進展?委派工作之前，必須對這些問題有個明確的答案。你還要把計劃達到的目標(biāo)寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點，不留下錯誤理解工作要求的余地。應(yīng)該讓這種委派計劃指導(dǎo)有效委派工作的全過程。第五步，委派工作。在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項工作的原因講清楚。關(guān)鍵是要強調(diào)積極的一項。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項工作的；還必須強調(diào)你對他的信任。同時，還要讓下屬知道他對完成工作任務(wù)所負(fù)的重要責(zé)任；讓他知道完成工作任務(wù)對他目前和今后在組織中的地位會有直接影響。在解釋工作的性質(zhì)和目標(biāo)時，要向下屬講出你所知道的一切。不要因為沒有講完所掌握的信息，而給下屬設(shè)下工作的陷阱。你要把所有的目標(biāo)全部擺出來：誰要求做這件工作的，要向誰報告工作，客戶是誰等等。還要把自己在這個工作領(lǐng)域的體驗也告訴下屬。讓他們了解過去的一些事情是怎樣處理的，得到了一些什么結(jié)果等。要讓下屬完全理解你所希望得到的結(jié)果。如果可能，盡量列出事實、數(shù)量和具體目標(biāo)。那種“這件事需要快辦”的說法不是對工作的充分解釋。給下屬規(guī)定一個完成工作的期限。讓他知道，除非在最壞的環(huán)境條件下才能推遲完成工作的期限。向他講清楚，完成工作的期限是怎樣定出來的，為什么說這個期限是合理的。另外，還要制定一個報告工作的程序，告訴他什么時間帶著工作方面的信息向你報告工作；同時，你也要向他指出，要檢查的工作的期望結(jié)果是什么，使他明確要求。最后，你要肯定地表示自己對下屬的信任和對工作的興趣。像“這是一件重要工作，我確信你能做好它”這樣的話，可以對下屬發(fā)揮很大的激勵作用?？傊涀。珊霉ぷ?，不僅能節(jié)約時間，還可以在職員中創(chuàng)造出一種暢快的工作氣氛。第六步，檢查下屬的工作進展情況。確定一個評價委派出去的工作進展情況的計劃是很有技巧的事。檢查太勤會浪費時間；對委派出去的工作不聞不問，也會導(dǎo)致災(zāi)禍。對不同工作，檢查計劃也有所不同。這主要取決于工作的難易程度、職員的能力及完成工作需要時間的長短。如果某項工作難度很大并且是最優(yōu)先的，就要時常檢查進展情況，每一兩天檢查一次，保證工作成功而又不花費太多時間，這類工作都有一個內(nèi)在的工作進展階段，一個階段的結(jié)束又是另一個階段的開始。這種階段的停起時間也是檢查和評價工作進展情況的最好時間。當(dāng)你把一件有困難的工作委派給一個經(jīng)驗較少的下屬去做時，不論從必要性還是從完成工作的愿望上來講，多檢查幾次進展情況都是有益的。對這種情況，你可以把檢查工作進展的次數(shù)定為其他下屬的兩倍。除了定期檢查工作以外，還要豎起耳朵傾聽下屬的意見和報告工作進展的情況。要讓下屬知道你對他的工作很關(guān)心并愿意隨時和他一道討論工作中遇到的各種問題。一般來講，你既然把某項工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵下屬在有問題時隨時來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵不必要的打擾。評價工作進展的方法必須明確。要求下屬向你報告工作是怎樣做的，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你工作中遇到的問題和他是怎樣解決這些問題的。最后，．你要用堅定的口氣向下屬指明，必須完成工作的期限和達到要求的行動方案，促使下屬繼續(xù)努力工作。第七步，檢查和評價工作系統(tǒng)。當(dāng)委派出去的工作完成以后，你要在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)ψ约旱奈晒ぷ飨到y(tǒng)進行評價，以求改進?？梢越M織一個小組，小組中的每個成員都可以評價和批評他們在完成委派工作中的表現(xiàn)。最好是要求大家用書面形式把意見寫出來，然后召開一個短會對這些書面意見進行討論。為了做好委派工作系統(tǒng)的評價工作，需要解決這樣一些問題：工作是否按期完成?工作的目標(biāo)是否達到?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法?他們是否從工作中學(xué)到了一些新東西或得到了某種益處?把這些問題作為評價委派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請下屬進行評論。實踐證明，最準(zhǔn)確的評價和最要害的批評往往來自下屬。因為他們是任務(wù)的執(zhí)行者，對評價委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權(quán)。評價過程中的一個重要方面是要實行獎勵。怎樣獎勵一個工作做得好的助手?許多情況下，管理者“獎勵”給下屬的往往是更多更重要的工作，因為事實證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢?這種想法和做法從道理上講無可非議，但實際上卻有點濫用職權(quán)，如果一個有才能有責(zé)任心的下屬覺得他工作成功的獎賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)，特別是當(dāng)他所做的工作是其他人的兩倍而報酬卻沒有相應(yīng)增加時，他便很難受到促進。尊敬和賦予新的工作責(zé)任是對下屬的獎勵，但一味地加重工作負(fù)擔(dān)則不在此列。即使你從內(nèi)心里認(rèn)為對下屬的信賴是一種極大的獎賞和促進，也不行。比較好的辦法是，向他們透露點個人的事情，如你與上司的問題、你對其他有關(guān)工作的反對意見、批評和評論等。這類內(nèi)部信息表明你對他的真正信任和尊敬，會鼓勵他更有效地工作。5學(xué)會做教練你或許是個好經(jīng)理，但并不等于是個好教練。多數(shù)職員都碰到過糟得透頂?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者。他們視人如草芥，總認(rèn)為員工一輩子都無創(chuàng)見。他們對員工總是漠不關(guān)心、居高臨下，甚至濫用員工。這些人的聆聽技巧反饋方式很糟糕。他們不拿分派任務(wù)，不會培養(yǎng)人，不會進行業(yè)績評估，辦事也沒有輕重緩急。他們脾氣暴躁，對人缺乏耐心。這種領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一個充滿恐懼和偏執(zhí)狂的工作環(huán)境。凡有這種經(jīng)理的企業(yè)都面臨過管理不善的問題。作為經(jīng)理或有朝一日成為經(jīng)理，你究竟犯了多少這類管理不善的毛病?答案只有你和你的員工知道。簡單說來，管理不善就等于留用不合格的、培訓(xùn)不足的、誤人歧途的或準(zhǔn)備不足的經(jīng)理人。這些人缺乏人際關(guān)系技巧來提高員工的責(zé)任心、改善企業(yè)業(yè)績。經(jīng)理人終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來激勵員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個體簡單相加之和。如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業(yè)績。與此同時，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己員工的個人發(fā)展提供機會。經(jīng)理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。總之，經(jīng)理人必須停止做經(jīng)理，開始做員工的教練以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。這一轉(zhuǎn)變叫做業(yè)績輔導(dǎo)。業(yè)績輔導(dǎo)是“以人為本"的管理方式。它要求你通過建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。業(yè)績輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧，而不在分派任務(wù)、控制結(jié)果。業(yè)績輔導(dǎo)流程首先應(yīng)在你與員工間創(chuàng)造出一種健康的工作關(guān)系，以增強人們的責(zé)任感，從而改善業(yè)績、提高生產(chǎn)力。這種關(guān)系在員工間建立起一種“協(xié)同”關(guān)系。讓我們把這個定義拆開來分析一下。積極的工作關(guān)系對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結(jié)果。但要記住，這是一種職業(yè)關(guān)系，而不是私人關(guān)系?！霸鰪娯?zé)任感"是指員工為了自己團隊或整個企業(yè)組織的目標(biāo)做出個人犧牲。要實現(xiàn)這一點，務(wù)必要把團隊、部門或企業(yè)組織的目標(biāo)講清楚，提供必要的培訓(xùn)，并允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力。員工如果能對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。你有責(zé)任培養(yǎng)這種主人翁態(tài)度。運用業(yè)績輔導(dǎo)的4個階段。在同員工交流的過程中，你將扮演以下4種角色之一：培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問題、做導(dǎo)師。每種角色結(jié)果不同。培訓(xùn)。這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責(zé)任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。所有業(yè)績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。不要把公司的培訓(xùn)交給外來人，因為他們不對員工的業(yè)績負(fù)責(zé)。職業(yè)輔導(dǎo)。作為職業(yè)教練，你需要幫助和引導(dǎo)員工相當(dāng)深入地就其現(xiàn)在和將來．的職業(yè)發(fā)展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問題。你還需要讓所在企業(yè)組織了解員工的職業(yè)發(fā)展觀，以便使企業(yè)做出相應(yīng)的計劃安排。直面問題。要提高業(yè)績，必須得直面問題。首先，你得要求員工改進業(yè)績。換句話說，你需要讓員工在成功的基礎(chǔ)上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業(yè)績升到滿意的業(yè)績。直接指出員