MBA人力資源管理案例集

2010最新版MBA《人力資源治理》案例集MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)大公司針對“人”的人力資源開發(fā)利用措施人力資源薪酬制度設(shè)計(jì)1999年9月27-29日，由美國時(shí)代華納集團(tuán)所屬《財(cái)寶》雜志主辦的’99《財(cái)寶》全球論壇年會(huì)在上海浦東新區(qū)新落成的國際會(huì)議中心盛大開幕。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執(zhí)行官、500多位中外財(cái)界人士出席了這場以“中國：以后50年”為主題的全球論壇。然而，這場以有關(guān)全球商業(yè)和經(jīng)濟(jì)為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會(huì)，卻出人意料地將“人才的查找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會(huì)二十幾個(gè)議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會(huì)者的極大興趣。

事實(shí)上，這絕非偶然。沿著世界500強(qiáng)這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業(yè)霸主走過的進(jìn)展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機(jī)電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計(jì)算機(jī)、生物、材料等高科技產(chǎn)業(yè)雄踞一方的特大企業(yè)，在竭盡全力不斷開拓全球市場的同時(shí)，始終殫思竭慮地進(jìn)行著人力資源的開發(fā)與治理。

一、人才選拔與培養(yǎng)重于一切

美國通用電氣公司是全球?qū)嵙κ亲钚酆竦目鐕髽I(yè)之一。這家在世界500強(qiáng)中名列第9位，年銷售收入1000億美元，年純利潤突破100億美元，資本利潤率達(dá)到25%，財(cái)務(wù)狀況被評為“三A”的跨國企業(yè)，其成功的秘訣之一確實(shí)是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。在這方面，通用電氣董事長韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。

通用電氣公司有一個(gè)經(jīng)營開發(fā)研究所，完全能夠稱得上是一所培訓(xùn)干部的大學(xué)校。據(jù)講，公司每年向該研究所撥款許多于10億美元，每年在此同意培訓(xùn)的人員多達(dá)1萬人，占公司人數(shù)的3.3%。從高級(jí)干部到新任經(jīng)理，人人都要同意培訓(xùn)。董事長韋爾奇直接聽取研究所的培訓(xùn)匯報(bào)，并同研究所一起制定研修打算。不僅如此，他每月還要親自擔(dān)任一次講師，對參訓(xùn)干部進(jìn)行授課。為了訓(xùn)練干部的領(lǐng)導(dǎo)才能，公司安排高級(jí)治理人員都要通過在陸軍軍校進(jìn)行的軍訓(xùn)體驗(yàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。

在意識(shí)形態(tài)方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營理念與價(jià)值觀。公司人事部的最大作用在于保持公司全體職員的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬名職員，每人平常必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價(jià)值觀”卡對領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、勇敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化”。而這些價(jià)值差不多上公司對職員進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

二、以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均

冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界正越來越呈現(xiàn)出無國界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個(gè)性化也日益凸顯出來。因此，在21世紀(jì)那個(gè)將更具個(gè)性化的時(shí)代，不管從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個(gè)性和才能的職員的企業(yè)，才能在激烈的國際競爭中生存與進(jìn)展。

針對這一國際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點(diǎn)，在世界500強(qiáng)中排名第26位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對人事治理制度進(jìn)行了全然性的改革，其要緊做法是：

提早發(fā)放退職金。松下公司決策者認(rèn)為，象過去那樣把公司當(dāng)作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人差不多不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個(gè)公司的人，同時(shí)也接納雖不能將畢生獻(xiàn)給公司自身卻擁有專業(yè)技術(shù)的專門人才。為此，松下實(shí)行“全額工資支付型職員制度”，將退職金(退休時(shí)一次性發(fā)放的資金)加到工資中，提早發(fā)放。只要職員申請?zhí)嵩绨l(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數(shù)額的退職金。松下自1998年4月開始對新職員實(shí)行這一制度，申請?zhí)嵩珙I(lǐng)取退職金的人高達(dá)40%左右。

延長職員退休時(shí)刻。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言：“專門多人到了60歲看上去依舊專門年輕。”針對許多人在本公司退休后又到其它公司就職的實(shí)際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長期積存的豐富的專業(yè)職能，盡可能長期地讓他們工作下去，松下公司預(yù)備從2001年開始實(shí)行雇傭延長制度，同意職員能夠工作到65歲。而對那些認(rèn)為自己差不多干夠了的人則安排他們高快樂興地退休，這完全取決于個(gè)人的選擇。

讓職員上“自我重塑大學(xué)”。對公司富余人員，為更有效地促進(jìn)共適應(yīng)崗位的轉(zhuǎn)變，松下公司于1996年創(chuàng)辦了“自我重塑大學(xué)”，已有500余名職員在此同意了為期半年至一年的培訓(xùn)。職員通過拓展自己的專業(yè)技能，能夠在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進(jìn)人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長久實(shí)現(xiàn)。

三、工齡和年齡不再具有實(shí)際意義

工齡和年齡，歷來是企業(yè)考評職工、決定其工薪收入、福利待遇的差不多依據(jù)。而今天在世界500強(qiáng)中，這一傳統(tǒng)的分配原則已被完全摒棄。

在世界500強(qiáng)中排名第5l位的日本富士通公司，因適應(yīng)與新世紀(jì)同時(shí)到來的“網(wǎng)絡(luò)革命”，提出了“因特網(wǎng)的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個(gè)人電腦和因特網(wǎng)為前提進(jìn)行治理。公司為加速“因特網(wǎng)的富士通”這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至苛刻規(guī)定，所有事務(wù)聯(lián)絡(luò)都必須通過電子郵件進(jìn)行。假若有哪個(gè)職員可不能使用電子郵件，對不起，那么他連出差的旅費(fèi)都不能報(bào)銷，而且不能調(diào)整住房，以不能領(lǐng)取津貼。一句活，不管是否情愿，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡(luò)中的人攆出去。

同時(shí)，這些聞名企業(yè)都普遍地將一種被稱為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。這種思想全然不同于原來的以生活費(fèi)為基準(zhǔn)。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動(dòng)合同的本質(zhì)，把工資始終與對公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會(huì)在收入上得到回報(bào)，不能取得成果的人就沒有回報(bào)。僅僅舍命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。

四、目標(biāo)治理考評與工資掛鉤

不管是通用電氣，依舊松下公司以及富士通，都在公司內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)治理與考評制度，以此激勵(lì)職員不斷進(jìn)取，勝任愉快地完成公司給予的任務(wù)。

聞名的“360度評價(jià)”可謂通用電氣的一大特色。在那個(gè)地點(diǎn)，每個(gè)職員都要同意上司、同事、部下以及客戶的全方位評價(jià)，這種評價(jià)由大約15個(gè)人分五個(gè)不同時(shí)期做出；富士通公司則實(shí)行每個(gè)職員與上司面談、審查季度初申報(bào)目標(biāo)的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個(gè)等級(jí)的絕對評估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個(gè)人劃分為與職務(wù)和職責(zé)的重要性相對應(yīng)的等級(jí)，以等級(jí)為基準(zhǔn)進(jìn)行評估；關(guān)于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動(dòng)制為主的制度，不實(shí)施上下班時(shí)刻治理等機(jī)制，以他們對公司的貢獻(xiàn)大小支付工資，這一制度要緊適用于白領(lǐng)階層。

松下公司為體現(xiàn)注重工作成果和個(gè)人能力的原則，從1998年起對約1.1萬名課長以上的治理職位實(shí)行完全全年薪制。年薪標(biāo)準(zhǔn)是按年度通過與上司面談來確定的。一年后則對其工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并結(jié)合公司的效益情況，確定一個(gè)雙方都能夠同意的下一年度的薪金標(biāo)準(zhǔn)，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴(kuò)大到治理層以外的一般職員，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司職員，尤其是年輕人更傾向于公司對自己的工作進(jìn)行客觀的評價(jià)，以求按照評價(jià)的結(jié)果來決定工資標(biāo)準(zhǔn)，公司如此做的目的是讓那些努力在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并取得實(shí)際業(yè)績的人獲得豐厚的酬勞，從而最大限度地調(diào)動(dòng)工作積極性、制造性。公司總經(jīng)理森下一洋講得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對職員要求的單一模式，使每個(gè)人的特點(diǎn)和才能都充分地展示出來”。

五、讓職員都持有公司股份

在世界500強(qiáng)中排名第14位的美國國際商用機(jī)器公司董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納認(rèn)為，“持有股票是激活職員積極性的最好杠桿。我希望國際商用機(jī)器公司的大量職員都持有股票。如此就能夠促使他們對企業(yè)有一個(gè)總體的考慮。他們將會(huì)考慮整個(gè)公司應(yīng)該如何樣做。而不是只考慮自己工作的那個(gè)部門該如何做?！边@與松下公司總經(jīng)理森下一洋要讓所有職員都持有松下電器的股份，讓他們對公司整體的經(jīng)營業(yè)績具備更多的敏感意識(shí)”的方法是相同的，而這其中的核心指導(dǎo)思想便是世界500強(qiáng)普遍奉行的“全員經(jīng)營”的理念，即公司的所有職員差不多上經(jīng)營者。

分析：這是當(dāng)今世界若干家最負(fù)盛名的大公司基于職員的能力、個(gè)性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對人力資源開發(fā)利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對“人”的重視和人力資源治理的針對性。（1）美國通用電氣（GE）高度注重培養(yǎng)人才，其董事長聞名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓(xùn)干部。（2）松下電器針對職員的人事改革措施，給予了職員極大的個(gè)人選擇權(quán)，這對我國的借鑒意義專門大。（3）重視業(yè)績、重視工作成果、實(shí)行目標(biāo)治理，是各公司的共同思路，這是對人的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決好人的行為鏈條問題。（4）充分立足于職員，是許多大公司的經(jīng)營治理宗旨，IBM和松下對職員持股的認(rèn)識(shí)確實(shí)是典型代表。這種“全員經(jīng)營”思想是對人的能力的充分發(fā)揮和對人的動(dòng)機(jī)的極大調(diào)動(dòng)。抓住高科技企業(yè)的靈魂——紫光公司的留才與用才張本正在1991年領(lǐng)先提出了“人才工程”，當(dāng)時(shí)能夠講是“杜撰”吧。張本正是學(xué)理工出身，覺得人才也能夠當(dāng)成一項(xiàng)工程來做。當(dāng)時(shí)公司創(chuàng)建不久，資金缺乏，我們這些從大學(xué)出來的“教書匠”既不明白經(jīng)營之道，又沒有治理經(jīng)驗(yàn)，我們只有揚(yáng)長避短，依托清華大學(xué)在人才資源方面的獨(dú)特優(yōu)勢，以人才為先。實(shí)踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的全然保證。

做企業(yè)確實(shí)是做一種文化，具有感召力的文化足以號(hào)召有識(shí)之士為之奮斗。企業(yè)文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業(yè)都不行，因?yàn)槟遣皇亲约旱母??！按笞瞎狻币庾R(shí)是集團(tuán)企業(yè)文化的核心。大事業(yè)的追求，大舞臺(tái)的胸懷，大艦隊(duì)的體制，大伙兒庭的感受，紫光人以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感老實(shí)做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。

辦公司確實(shí)是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺鈔票，更多的是一種使命感。作為國內(nèi)一流學(xué)府創(chuàng)辦的高科技產(chǎn)業(yè)，我們肩負(fù)著進(jìn)展高科技產(chǎn)業(yè)的歷史責(zé)任?！按笫聵I(yè)的追求”我們放在首位，“事業(yè)心”也是我們選拔人才的差不多要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的差不多戰(zhàn)略，不從宏觀角度（即差不多素養(yǎng)和差不多功能）選擇，永久發(fā)覺不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發(fā)覺的人才也難成熟。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識(shí)不斷更新，我們定期請專家講授最新技術(shù)進(jìn)展情況，并送一部分職員到清華參加MBA短訓(xùn)。新職員進(jìn)公司后都要參加拓展訓(xùn)練，通過三天訓(xùn)練，使職員不斷戰(zhàn)勝自我，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體凝聚力。

張本正把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺(tái)和差不多條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應(yīng)該是企業(yè)的挑頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供差不多條件能完成任務(wù)者為“將才”；在指導(dǎo)下能完成具體工作者為“兵才”；什么都干不行者為“閑才”。這幾種人才結(jié)構(gòu)搭配要合理，“精英”太多企業(yè)不穩(wěn)定，無“精英”的企業(yè)沒有作為，閑才太多則會(huì)斷送企業(yè)，合理配置“三才”才會(huì)使企業(yè)成功?，F(xiàn)在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術(shù)人才，也從北大等院校招收一些文職人才，如此才能優(yōu)勢互補(bǔ)?，F(xiàn)在紫光職員中博士占3%，碩士占30%，本科生占46%，專科生占13%，人才結(jié)構(gòu)依舊比較合理的。

有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應(yīng)靠實(shí)踐，實(shí)踐是人才工程成功的全然保證。人才不是全才。張本正主張“用人不疑，疑人不用”。人都會(huì)有失手的時(shí)候，一時(shí)打敗仗不是好將軍，但今后可能是專門好的將軍；一時(shí)失手賠了鈔票，交了學(xué)費(fèi)，能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，但假如對其采取處罰措施，讓他去了公司的對立面，那企業(yè)就等于賠了兩次了。擢升人才不能求全責(zé)備，要聽取各方意見，然而要能排除雜音。人無完人，什么都不干才可不能犯錯(cuò)誤。下屬把鈔票騙跑了，那是你領(lǐng)導(dǎo)無能，可能是選人選錯(cuò)了，或者沒有完善的規(guī)章制度來制約與防范，因此合理的規(guī)章制度是建立在信任的基礎(chǔ)之上。職員在實(shí)踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長。任何人在企業(yè)的位置不是一成不變的。優(yōu)勝劣汰，合理分流，群眾評議才能做到“適時(shí)適才適所”。集團(tuán)每周一晚都要開例會(huì)，同時(shí)都作詳細(xì)記錄。我們主張“公開”，開會(huì)不是唱“贊歌”，不是統(tǒng)一意見。不管贊成依舊反對都要提出意見，附上理由。如此才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其制造進(jìn)展的舞臺(tái)；制造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務(wù)。紫光給每個(gè)加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應(yīng)的服務(wù)技術(shù)支持和較理想的人際環(huán)境，使人盡其才。紫光集團(tuán)完善的后勤保障也讓職員無后顧之憂，大部分職員能安居樂業(yè)。

張本正去美國硅谷考察，覺得硅谷成功的緣故有三個(gè)方面：一是人才市場化，通過人才合理流淌使其充分發(fā)揮潛質(zhì)。二是美國的風(fēng)險(xiǎn)投資和上市機(jī)制比較靈活。三是企業(yè)資本運(yùn)作與人才緊密結(jié)合，我們目前考慮在第三個(gè)方面努力，使職員持股，與公司長遠(yuǎn)利益掛鉤，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)的魅力在以后！

分析：這是對高質(zhì)量人力資源進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性開發(fā)利用和治理的案例。（1）企業(yè)的職員有質(zhì)量差不，分為四種。（2）人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰(zhàn)略，以提高自身職員素養(yǎng)，實(shí)際上起到了增加人力資源供給的作用。（3）人力資源需求也專門重要，講求供求關(guān)系均衡才能達(dá)到好的效果。紫光除認(rèn)為“閑才無用”，還指出過多的精英也不行，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定，因此講究“合理搭配”。1、美國工人如何參與企業(yè)治理美國的工人參與企業(yè)治理的形式要緊有以下五種：

1、建立質(zhì)量操縱小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有專門多，每個(gè)小組一般由本部門的4-10名雇員組成，要緊解決白費(fèi)、設(shè)備損壞和維護(hù)、工作設(shè)施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經(jīng)發(fā)明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使那個(gè)小組的生產(chǎn)率提高了30%。

2、勞資雙方合作。組成勞資委員會(huì)，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級(jí)。在美國，勞資合作是提高職職員作生活質(zhì)量的制度基礎(chǔ)。

3、參與工作設(shè)計(jì)和新工廠設(shè)計(jì)。參與式工作設(shè)計(jì)對那些工作任務(wù)具有高度的獨(dú)立性，同時(shí)雇員具有強(qiáng)烈的個(gè)人成長進(jìn)展要求的小組特不有效，這些小組對工作的打算、操作和質(zhì)量操縱負(fù)責(zé)。

4、實(shí)現(xiàn)收益分享和利潤分享以及斯坎隆打算，這種參與方式在工人的行為對決定經(jīng)濟(jì)效益的因素（工時(shí)、材料損耗等）具有專門大阻礙的情況下特不有效。增益分享打算的含義是指建立以時(shí)刻一動(dòng)作研究為基礎(chǔ)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于生產(chǎn)率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。

5、實(shí)行企業(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機(jī)的情況下產(chǎn)生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實(shí)踐結(jié)果表明，通過工作獎(jiǎng)勵(lì)制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責(zé)任心和自覺性是最有效的參與形式。

分析：重視職員社會(huì)性的案例。（1）“職員參與治理”是一種合作式的、和諧的勞動(dòng)關(guān)系；（2）“職員參與治理”使職員與組織同心同德，有利于組織目標(biāo)與職員目標(biāo)的整合；（3）“職員參與治理”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來；（4）“職員參與治理”是治理者對職員人性的承認(rèn)，是其持有“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”觀點(diǎn)的反映。2、企業(yè)的人力資源與治理文化1、決定企業(yè)人力資源治理的公司宗旨

中國正在完成著企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù)，華紡公司正是如此的一家與時(shí)俱進(jìn)的大型國有企業(yè)。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號(hào)是“團(tuán)結(jié)、開拓、堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)”。這一口號(hào)差不多提出專門多年了，但現(xiàn)在感受這一口號(hào)差不多體現(xiàn)不出本公司的特色，因此在最近設(shè)計(jì)組織進(jìn)展戰(zhàn)略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從全然上決定了企業(yè)的人力資源治理。

2、企業(yè)的用人文化與吸引人才

眾所周知，價(jià)值規(guī)律是“看不見的手”，企業(yè)的活動(dòng)受價(jià)值規(guī)律導(dǎo)向。實(shí)際上，還有另外一只“看不見的手”，這確實(shí)是企業(yè)文化。這種導(dǎo)向和阻礙作用更直接，也更持久、更深遠(yuǎn)、更根深蒂固。從企業(yè)經(jīng)營的角度，文化至少對以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的阻礙：（1）阻礙企業(yè)的市場觀念和經(jīng)營行為；（2）阻礙到顧客的購買心理、行為和適應(yīng)；（3）阻礙到企業(yè)中的所有人對事業(yè)的態(tài)度；（4）阻礙到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（5）阻礙到企業(yè)的資本、經(jīng)營和職員對相互關(guān)系的推斷；（6）企業(yè)文化的外觀等等。

王總認(rèn)為，人才加入企業(yè)一般有三個(gè)緣故：第一是企業(yè)形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的是它要緊是比較穩(wěn)定的工作氛圍，比較重要的還有一點(diǎn)，即華紡在變革轉(zhuǎn)型，能夠發(fā)揮個(gè)人才能的空間專門大，能找到適合自己的舞臺(tái)，充分展現(xiàn)個(gè)人才華。這是專門有吸引力的。

華紡公司也有其弱點(diǎn)。作為國企公司，它對職員的團(tuán)結(jié)、忠誠度和職員的自我實(shí)現(xiàn)方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現(xiàn)在普遍存在的問題。其要緊緣故是它從國營體制走過來，原來行政干預(yù)的手段比較多，自由發(fā)揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。

3、人力資源治理部門的角色與工作

王總指出，人力資源部門在那個(gè)企業(yè)里所扮演的是一個(gè)“企業(yè)改革和進(jìn)展的推動(dòng)者”如此一種角色。通過制度建設(shè)重塑以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展，因此公司把人力資源體系的重新設(shè)計(jì)定為企業(yè)新戰(zhàn)略實(shí)施的切入點(diǎn)?，F(xiàn)在有一種比較流行的講法是人力資源部是“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國現(xiàn)時(shí)期，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點(diǎn)為時(shí)過早，或者講在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。

王總認(rèn)為，人力資源治理工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)專門多，而這些環(huán)節(jié)又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反映個(gè)人利益的確信是薪酬；但進(jìn)一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績效考核體系，而績效考核體系又源自對每個(gè)人工作的崗位的準(zhǔn)確分析。這要用工作分析、職位等級(jí)評估，來描述出職位對“人”的要求和導(dǎo)致薪酬差異的崗位差異。這些差不多上一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須做好。華紡公司往常也做過薪酬方面的改革，然而因?yàn)闆]有工作分析、職位評估作為基礎(chǔ)，薪酬改革就缺乏科學(xué)依據(jù)，有失內(nèi)部公平性，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。王曉梅認(rèn)為在人力資源治理中比較難做的是公平合理的績效考核目標(biāo)設(shè)定，人力資源部提供一套工具和平臺(tái)，公司里所有的治理者、一線經(jīng)理以至每一個(gè)職員都要參與到里面去。在治理中，治理者是最重要的因素。一個(gè)人力資源治理者不但應(yīng)具有人力治理專業(yè)知識(shí)、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識(shí)，做一個(gè)合格的人力資源治理者是專門難的。

分析：這是組織環(huán)境與人力資源治理關(guān)系方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會(huì)氛圍。（1）公司宗旨或企業(yè)口號(hào)從全然上決定了人力資源定時(shí)思想；（2）企業(yè)的用人文化是人力資源治理行為的靈魂；（3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源治理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。美的機(jī)構(gòu)與用人——按照經(jīng)營需要配置資源在1998年家電市場近乎酷烈的競爭中，廣東美的集團(tuán)戰(zhàn)果碩碩：1至8月，銷售收入超過40億元，大大超出去年全年的銷售收入。以銷售年度計(jì)，1997年10月至1998年7月，空調(diào)銷售超過百萬臺(tái)，同比增100%；風(fēng)扇銷售過千萬臺(tái)，增50%多；微電機(jī)銷售310萬臺(tái)，比上年增長52%。

有專家稱，20世紀(jì)80年代從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)展成家電巨頭的美的集團(tuán)，正進(jìn)入第二個(gè)高速增長期。在外部環(huán)境并不利的時(shí)候，美的為何做到了逆勢而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場競爭方略，也不談比較熱門的品牌意識(shí)，而是拿出了一本“分權(quán)手冊”，談起了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部制改革。

“分權(quán)手冊”詳細(xì)得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標(biāo)治理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財(cái)務(wù)治理、投資治理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷共170項(xiàng)企業(yè)業(yè)務(wù)，詳細(xì)規(guī)定了總裁、審計(jì)委員會(huì)、主管副總裁、業(yè)務(wù)主管部門、集團(tuán)部門、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。

這套規(guī)章制度確實(shí)是美的正在進(jìn)行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的進(jìn)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點(diǎn)，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要緣故。

1968年，廣東順德市北窖鎮(zhèn)的何享健和23位同伴，為求生計(jì)，七拼八湊了5000元，辦起了一個(gè)生產(chǎn)藥瓶蓋的作坊，后來轉(zhuǎn)型為廣州的一家風(fēng)扇廠生產(chǎn)風(fēng)扇配件。1980年他們另立山頭，生產(chǎn)自己的美的風(fēng)扇，開始在家電領(lǐng)域里崛起。

創(chuàng)業(yè)時(shí)的美的，需要的是雷厲風(fēng)行、當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。直線式治理簡單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時(shí)的美的船小好調(diào)頭?，F(xiàn)在小船變成了戰(zhàn)艦?zāi)酥梁娇漳概?，直線式治理已弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推銷。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的是打算經(jīng)濟(jì)模式。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必定反映到市場運(yùn)作上，原有的市場優(yōu)勢慢慢失去。

指揮巨艦的船長靠的不是事必躬親，而是每個(gè)船員都各就各位，各司其職。要發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)各單位、個(gè)人的積極性，明確責(zé)權(quán)利，就必須放權(quán)，建立起良好的激勵(lì)機(jī)制和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。但如何幸免“一放就亂，一收就死”的情況發(fā)生呢？在順德企業(yè)界素以“機(jī)制創(chuàng)新”著稱的何享健總裁，又先人一步推出了獨(dú)特的內(nèi)部組織治理模式，他將其歸納為十六個(gè)字：集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。

1996年，美的集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，到1997年7月，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體進(jìn)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)進(jìn)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，以集團(tuán)授權(quán)托付的身份真正成了美的的利潤源泉。事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)為企業(yè)帶來了活力。

美的集團(tuán)副總裁陳大江描述，實(shí)行事業(yè)部制往常，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁……總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)刻，用來抬頭看路了。從日常工作中解脫出來，他們有時(shí)刻考慮企業(yè)文化、生存與進(jìn)展空間、經(jīng)營方針、增長方式、組織進(jìn)展、治理機(jī)制、產(chǎn)品方向、市場定位等戰(zhàn)略問題?，F(xiàn)在，何享健總裁每年有1/3的時(shí)刻在國外考察，他的職責(zé)是“推開窗口看世界”。

各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張河川講，往常的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)。實(shí)行事業(yè)部后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。最直接的變化，確實(shí)是由過去的“要我做”，變成現(xiàn)在的“我要做”。

當(dāng)記者問到去年和今年上半年表現(xiàn)出色的空調(diào)事業(yè)部是不是壓力專門大——“出頭鳥”怕不行當(dāng)時(shí)，張河川笑答：過去為完成集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，現(xiàn)在是自己給自己加壓。集團(tuán)給空調(diào)事業(yè)部制定了“九五”期間達(dá)到100萬臺(tái)的目標(biāo)，事業(yè)部認(rèn)為并不能滿足進(jìn)展的需要，主動(dòng)提出改為120萬臺(tái)。事業(yè)部也把壓力傳遞到各道工序，結(jié)果到7月底時(shí)不僅完成生產(chǎn)指標(biāo)，成本還多降了6000萬元。

往常銷售公司的任務(wù)，是對集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷，產(chǎn)品銷不出去，與己無關(guān)。隨著公司“一切為市場服務(wù)”、“整體營銷”治理觀念的確立，銷售以及售后服務(wù)站到了第一線。

集團(tuán)在全國設(shè)立了22個(gè)商務(wù)代表處。目前，駐外營銷人員達(dá)到200多人，建立了遍布全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和與之相適應(yīng)的龐大的營銷資源體系。

和空調(diào)事業(yè)部一樣，明確了各當(dāng)事人的責(zé)權(quán)利，其他事業(yè)部由于分權(quán)的落實(shí)也都面貌一新。

新機(jī)制帶來了生機(jī)和成績，但美的仍看到了目前機(jī)制有著種種不足，更好的用人機(jī)制、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制又在建立與調(diào)整中。比如在新的一屆董事局任內(nèi)，將全面實(shí)行實(shí)持股份制，使集團(tuán)各級(jí)經(jīng)營者、治理者，從利益共同體向命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)化。

美的快車仍將飛馳。

分析：這是微觀單位配置人力資源的案例。（1）配置人力資源取決于組織的總體生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)；（2）組織機(jī)構(gòu)狀況、治理模式對人力資源阻礙專門大；（3）人力資源配置要發(fā)揮各單位和職員們的積極性，明確責(zé)權(quán)利，建立利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制；（4）事業(yè)部制是一種專門好的模式。綠色化工公司的人力資源規(guī)劃編制白士笛3天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，盡管他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)差不多有3年了。

白士笛面對桌上那一大堆文件、報(bào)表，有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向：我哪明白要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源打算。

事實(shí)上白士笛差不多把這任務(wù)認(rèn)真看過好幾遍了。他覺得要編制好這打算，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層治理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來職工的平均離職率為4%，沒理由可能會(huì)有什么改變。只是，不同類的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和治理干部則只有3%。再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)打算，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

有一點(diǎn)專門情況要考慮：最近本地政府頒行一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無卑視，但也未予專門照顧?，F(xiàn)在的事實(shí)卻是：公司只有一位女銷售員，共余的銷售員差不多上男的；中、基層治理干部除兩人是婦女外；其余也差不多上男的；工程師中只有3個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。

白士笛還有7天就得交出打算，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的打算。

此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，因此可能公司銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番，白土笛還得提出一項(xiàng)應(yīng)變打算以備應(yīng)付這種快速增長。

分析：這是一個(gè)人力資源規(guī)劃流程方面的案例。（1）人力資源規(guī)劃是企業(yè)使用人力資源、解決以后人力資源能夠及時(shí)到位的大事，因此副總經(jīng)理抓這件事；（2）人力資源涉及因素眾多，從全然上滿足組織以后生產(chǎn)經(jīng)營的需要。（該公司可能5年后翻一番，因此要“應(yīng)變”）；（3）人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測、內(nèi)部供給預(yù)測、外部招聘打算安排；（4）人力資源規(guī)劃要考慮解決一些專門問題，如優(yōu)先招收婦女和下崗職工。一個(gè)忙碌的治理者約翰·戴威森今年52歲，他曾在埃德諾公司的一個(gè)小型國外分公司擔(dān)任總經(jīng)理10年之久，這是一家從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的分公司。在那個(gè)小公司中，戴威森是一個(gè)極有效率的治理者并事實(shí)上治理整個(gè)公司，他能夠自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題，并從中獲得了相當(dāng)高的滿足感。

然而，由于埃德諾公司受經(jīng)濟(jì)衰退的阻礙，決定賣掉其在海外的營運(yùn)資產(chǎn)。戴威森因此被調(diào)回英國，擔(dān)任埃德諾下屬的一個(gè)大分公司的總經(jīng)理助理。

由于總經(jīng)理經(jīng)常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)。戴威森的桌子上經(jīng)常堆滿大量的各式文件等他處理。由于他是一個(gè)特不嚴(yán)密和慎重的人，回到家里也經(jīng)常要接著工作。

他認(rèn)為自己原本是一個(gè)技術(shù)型專家，因此當(dāng)銷售部門的某一人員就公司客戶的技術(shù)問題向他咨詢時(shí)，他總是有求必應(yīng)，而那個(gè)人員也確實(shí)從戴威森的咨詢中受益匪淺；由于缺乏專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他經(jīng)常要向戴威森請教問題。不久，戴威森干脆直接和客戶接觸處理某些技術(shù)問題，他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域。其結(jié)果，公司客戶不再與銷售部門接觸，而是直接和他保持聯(lián)系。

在海外分公司工作時(shí)，由于工作的高技術(shù)性質(zhì)，戴威森適應(yīng)于親筆起草各種報(bào)告和信件，現(xiàn)在他仍保持著如此的適應(yīng)，專門少把這些工作交給秘書去做。他的工作十分細(xì)致，認(rèn)真檢查每一個(gè)細(xì)節(jié)，并加以認(rèn)真修正，因此需要大量的紙張。在一個(gè)星期五的下午，當(dāng)他打算利用周末接著工作時(shí)，被告之差不多沒有紙張了。戴威森找到負(fù)責(zé)文具供應(yīng)的治理人員并斥責(zé)了他一頓，要求那個(gè)治理人員今后要大批量地進(jìn)貨以確保再不出現(xiàn)類似的情況。盡管這位治理人員對此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會(huì)由復(fù)雜轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵?，也就心平氣和了?/p>

時(shí)刻沒過多久，戴威森就感到自己過于勞累而難以支持，他向上級(jí)提出為其安排一名助手。但他的要求遭到了拒絕，緣故是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要如此一名助手。戴威森只好同意這一事實(shí)，并考慮今后如何充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作。

分析：這是一則描述評價(jià)型案例，這則案例描述了解決某一治理問題的全過程，包括事實(shí)上際后果。案例分析的任務(wù)則是對案例中的做法進(jìn)行事后評價(jià)，并提出建議。下面，就對“一個(gè)忙碌的治理者”進(jìn)行分析。

讀了這則案例，頗有幾分感慨。戴威森是個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)，“干工作不分分內(nèi)格外”的治理者，最后卻落得個(gè)上級(jí)不支持，陷入只好“充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作”的無可奈何的窘境。他的問題在哪里？我們能夠從中受到什么啟發(fā)呢？

從現(xiàn)代治理觀念看，戴威森在治理中的要緊問題在于：

第一，他在新的治理工作中忽視了操縱功能的層次性，擴(kuò)大了自己治理崗位的權(quán)責(zé)范圍。他曾在國外一個(gè)小公司任總經(jīng)理，由于公司規(guī)模小，經(jīng)營治理相對簡單，組織結(jié)構(gòu)形式呈“扁平型”，即縱向?qū)哟紊?，橫向幅度大，因此公司能夠在他的集權(quán)操縱下運(yùn)作，他一抓到底，“能夠自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題”，治理效率也高。而現(xiàn)在，他調(diào)回國內(nèi)的一個(gè)大分公司任職，該公司規(guī)模大，經(jīng)營治理相對復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)形式呈“瘦長型”，即縱向?qū)哟卧龆嗔?，橫向幅度相對減小，公司向各層次組織適當(dāng)分權(quán)，使它們擁有相應(yīng)的治理決策權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。戴威森身為總經(jīng)理助理，其“新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)”，而代理總經(jīng)理處理公司日常業(yè)務(wù)，本應(yīng)注意到操縱功能的層次性：高層、中層和基層的治理者各有不同的操縱范圍，他們在各自的范圍內(nèi)負(fù)有各自的責(zé)任。按正常職責(zé)范圍，自己作為公司最高層次治理者的代理人，應(yīng)圍繞公司的整體目標(biāo)進(jìn)行操縱。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)問題則是實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。然而，戴威森卻仍用自己過去的治理方式一抓到底，替代低層次銷售部門經(jīng)理進(jìn)行治理，形成越權(quán)操縱，破壞了治理層次。不僅如此，他甚至替代銷售人員“直接和客戶接觸”，替代秘書起草各種報(bào)告和信件。這一切就使自己所從事的治理崗位的權(quán)責(zé)范圍擴(kuò)大，治理幅度擴(kuò)大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必定會(huì)顧此失彼，疲于奔命。

第二，他違反了崗位設(shè)置原則，導(dǎo)致了崗位治理的混亂。戴威森要求增設(shè)“助手”崗位而“遭到了拒絕，緣故是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要如此一名助手”，講明該公司是嚴(yán)格按照崗位設(shè)置原則進(jìn)行設(shè)崗的。這些原則要緊包括：因事設(shè)崗原則，即依照組織目標(biāo)任務(wù)的需要設(shè)置崗位；最低崗位數(shù)量原則，即崗位數(shù)量應(yīng)限制在能有效完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)，要使每個(gè)崗位的工作量滿負(fù)荷；責(zé)權(quán)一致原則，由于組織層次的劃分是權(quán)力的層層下達(dá)，也是總目標(biāo)和子目標(biāo)的層層分降落實(shí)，因此，每個(gè)組織機(jī)構(gòu)和作為組織細(xì)胞的崗位，都應(yīng)該是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體，即有責(zé)有權(quán)，權(quán)責(zé)相當(dāng)；系統(tǒng)原則，即所設(shè)崗位要在組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上看都有獨(dú)立存在的必要，崗位間要責(zé)權(quán)明晰，互相依存、目標(biāo)同一，協(xié)調(diào)有序。嚴(yán)格崗位治理，就能使任職人員嚴(yán)守權(quán)限、各司其職、各盡其責(zé)，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。上述公司中，戴威森及其秘書、銷售部門經(jīng)理及其職員本來都各就各位，各自的崗位都有相應(yīng)的職權(quán)與責(zé)任，但由于戴威森不能嚴(yán)守崗位權(quán)限而進(jìn)行了一系列替代，因此一方面造成被替代者的工作量不能滿負(fù)荷，甚至使個(gè)不職員閑置起來，出現(xiàn)人浮于事；另一方面，卻因工作超負(fù)荷，“過于勞累而難以支持”，又向上級(jí)要求增設(shè)“助手”崗位。這會(huì)導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位治理的混亂。

由上述這則案例，聯(lián)想到我國的一些崗位治理問題：

第一，在我國，嚴(yán)格崗位治理十分必要。目前，我國相當(dāng)多的組織在崗位治理上存在不同程度的問題。譬如，有的組織不能因事設(shè)置機(jī)構(gòu)及其崗位，然后再因事?lián)袢?，而是因人設(shè)崗，為了安排人隨便設(shè)崗、設(shè)機(jī)構(gòu)，因而造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和效率低下。有的組織的崗位權(quán)責(zé)不一致，造成有權(quán)無責(zé)者濫用權(quán)力、獨(dú)斷專行和瞎指揮，對后果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請示匯報(bào)，工作難以開展。有的組織的崗位之間職責(zé)不清、交叉重復(fù)，造成遇事扯皮和后果無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。在崗位治理混亂的情況下，盡管治理者像戴威森一樣辛苦忙碌，但工作專門難出現(xiàn)起色。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強(qiáng)崗位治理是十分必要的。只有如此，才能使每個(gè)崗位任職者（包括治理者）嚴(yán)守權(quán)限，盡職盡責(zé)，人人做好“分內(nèi)”工作即本職工作，組織才能精干高效。

第二，嚴(yán)格崗位治理需要配合主人翁精神教育。從西方崗位治理的經(jīng)驗(yàn)看，過分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)守崗位的權(quán)責(zé)范圍，往往會(huì)限制職員的工作主動(dòng)性的發(fā)揮，造成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的局面。因此，在加強(qiáng)崗位治理的同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)主人翁精神的教育，使每個(gè)人擁有較高的思想境地，平常能做好本職工作，專門情況需要時(shí)能挺身而出。也確實(shí)是我們平常所講的“干工作不分分內(nèi)格外”的主人翁精神。

第三，嚴(yán)格崗位治理要注意用人所長，開發(fā)潛能。上述崗位治理明顯體現(xiàn)了以事為中心的特點(diǎn)，即以崗位工作為中心，讓人適應(yīng)工作。比如按崗位的資格要求來選擇人、評價(jià)人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)開展工作，這會(huì)在一定程度上限制了人的主動(dòng)性和制造性的發(fā)揮。而現(xiàn)代人事治理為了開發(fā)人的潛能，則強(qiáng)調(diào)以人為中心，注重人與事相互適應(yīng)，在必要的時(shí)候，能夠讓工作適應(yīng)人，給人調(diào)換工作，為人提供施展才華的舞臺(tái)。這一點(diǎn)是值得我們注意的。譬如上述案例中，戴威森是個(gè)熱心工作、追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的技術(shù)型專家，處理技術(shù)問題“他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域”，能“從中獲得相當(dāng)高的滿足感”。鑒于這種情況，假如為他安排新工作，讓他專門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的治理，可能更有利于發(fā)揮他的作用，更符合人才資源開發(fā)的精神。

考慮題：

1、什么是崗位？崗位有何特點(diǎn)？

2、設(shè)置崗位應(yīng)遵循哪些原則？

3、什么是崗位分析？崗位分析的功能何在？

4、崗位分析的步驟和方法是如何樣的？1、神通公司的職員招聘和選拔打算一、背景

神通公司是一個(gè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素養(yǎng)核心職員的努力,年業(yè)務(wù)量以200%的速度增長，現(xiàn)今，該投資公司業(yè)已一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因?yàn)槟贻p有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。然而，杜克先生作為一名工商治理碩士畢業(yè)生，仍然沒有不記得早先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源治理時(shí)，老師所提醒過的，在公司高速進(jìn)展時(shí)期，加快人力資源開發(fā)的必要。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生——一名人力資源治理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事治理。

比爾先生是一個(gè)精明，學(xué)識(shí)淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經(jīng)理時(shí)，比爾先生就立即投入到人力資源部的籌建活動(dòng)中去了。杜克先生承諾每年將公司營業(yè)額的1%作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為人力資源部的職員，選擇—般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)，不必花費(fèi)太多的時(shí)刻選擇。而比爾則認(rèn)為人力資源部相關(guān)于一個(gè)投資咨詢公司而言，是一個(gè)極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會(huì)毀掉公司的前程。假如現(xiàn)在公司招聘了一批低素養(yǎng)的人，過一段時(shí)刻他們會(huì)滲透到公司的各個(gè)部門，再過一段時(shí)刻他們又要為公司招進(jìn)素養(yǎng)更低的人。因此，人力資源部門必須要著力加強(qiáng)。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從1%提高到5%；同時(shí)，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源治理的相關(guān)知識(shí)，還專門請教了往常的幾位恩師，最后設(shè)計(jì)出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新職員的方案。財(cái)務(wù)主管凱爾文極力反對這套方案，認(rèn)為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅(jiān)持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，因此決定在下周召開高層治理會(huì)議，討淪比爾先生的方案以及今后人力資源部門在公司中的地位等諸多問題。

二、方案

首先，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展專門快，提升內(nèi)部職員應(yīng)該是填補(bǔ)空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引人之處在于：（1）為事業(yè)進(jìn)展制造了機(jī)遇；（2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節(jié)約新雇員適應(yīng)的時(shí)刻；（4）節(jié)約外招的費(fèi)用；因此，提升內(nèi)部職員也有不足之處，那些幾乎完全依靠內(nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規(guī)蹈矩，沒有犯過錯(cuò)的職員受到重用，而那些有識(shí)之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。

因此，比爾認(rèn)為60%的晉升機(jī)會(huì)從內(nèi)部提升，而40%的職位從外部招聘，則可能達(dá)到令人中意的效果。比爾決定從以下途徑查找潛在人力資源：

（1）大學(xué)招聘委員會(huì)；

（2）學(xué)校；

（3）專業(yè)團(tuán)體；

（4）政府機(jī)構(gòu)：

（5）人力資源，中介機(jī)構(gòu)。

其次，關(guān)于公布招聘信息。比爾認(rèn)為神通公司信譽(yù)專門高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期公布招聘廣告，同時(shí)精心設(shè)計(jì)了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。

1、選拔面試。比爾決定采納四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，分有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進(jìn)行能力傾向和心理測試；第三輪是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和專業(yè)知識(shí)技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與，選出個(gè)人需求與公司需求最配合的人選。

2、初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方而獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績，相關(guān)培訓(xùn)，相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣愛好，對有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息；同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對公司目前情況及公司對應(yīng)聘者的以后希望有個(gè)大致的了解。比爾設(shè)計(jì)出以下幾種常見的問題：

（1）你離開大學(xué)后要緊從事過什么工作；

（2）你認(rèn)為你在工作中的要緊成確實(shí)是什么；

（3）哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是指向你進(jìn)一步進(jìn)展的機(jī)會(huì)；

（4）你在你自己的工作中學(xué)到什么；

（5）你認(rèn)為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人中意；

（6）你在工作中期待的是哪些東西；

（7）你對今后是如何想的，從現(xiàn)在起5-10年里你想干什么崗位。

測試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評價(jià)，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾排列的具體操作是：

（1）就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗(yàn)／背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育／培訓(xùn)，是否立即能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從低（1分）列高（10分）打分；

（2）就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如往常職務(wù)的態(tài)度，對前任上級(jí)的態(tài)度，對有關(guān)職責(zé)的期望，對生涯或職業(yè)期望等作具體評議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價(jià)參考。

3、專業(yè)技能測試。比爾認(rèn)為在專業(yè)技能測試過程中，進(jìn)行“模擬測驗(yàn)”是行之有效的一個(gè)方法。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，依照工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試其處理實(shí)際問題的能力。整個(gè)過程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家團(tuán)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)2天左右，最后對每一個(gè)應(yīng)試者做出綜合評價(jià)，提出錄用意見。“模擬測試”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)幸免在選擇治理人員時(shí)“感情用事”?！澳M測驗(yàn)”差不多上由三個(gè)環(huán)節(jié)組成。

一是文件處理練習(xí)。秘書給每一個(gè)應(yīng)聘人員一個(gè)在每個(gè)經(jīng)理人員或高級(jí)治理人員那兒都能見到的文件筐，文件筐里有典型的難題，一般例行問題和經(jīng)理們從休假回來工作時(shí)常見的指示，應(yīng)聘人員必須在規(guī)定的時(shí)刻里處理這些問題以表現(xiàn)他們在實(shí)際工作中處理類似問題的能力；

二是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。應(yīng)聘人員被分成一個(gè)小組一起討論幾個(gè)業(yè)務(wù)上的具體問題，在會(huì)議進(jìn)行過程中，評價(jià)人員認(rèn)真觀看每一個(gè)參加者和其他人員是如何作用的，以考評被測試者的能力和態(tài)度，包括講服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時(shí)刻應(yīng)用能力、制造力和容忍力及敏感度、老實(shí)、自信等品性；

三是緊張演習(xí)，要緊是測試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素養(yǎng)和能力。它由一系列苛刻的問題組成，以火燒眉毛的進(jìn)程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應(yīng)聘職務(wù)可能涉及的場景。

4、能力傾向和心理測試。比爾從公司外聘3名心理專家從事這項(xiàng)工作，通過該項(xiàng)測試，能夠進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的差不多能力素養(yǎng)和個(gè)性特征，包括人的差不多智力、認(rèn)識(shí)思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括治理意識(shí)、治理技能技巧，針對性專門強(qiáng)。比爾認(rèn)為能力傾向和心理測試，能夠較全面，客觀地反映被測評者是否具有勝任治理崗位的差不多素養(yǎng)傾向。

3名心理學(xué)家提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的測試方法，如《16種人格因素問卷》（16PF），《明蘇達(dá)多項(xiàng)人格測驗(yàn)》（MMPI），《治理者行為風(fēng)險(xiǎn)測驗(yàn)》，《寇德職業(yè)與興趣表》，《適應(yīng)能力測驗(yàn)》，《溫得立人事測驗(yàn)》，《魏斯曼人事分類測驗(yàn)》，《羅夏克測驗(yàn)》等等，比爾認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行至少兩項(xiàng)的治理能力和心理測試，然后按其加權(quán)平均計(jì)值。

5、最高層參與決定人選。最后一輪面試實(shí)際上是以上三輪面試結(jié)果的最后確定。比爾認(rèn)為最高主管的參與至關(guān)重要。最高主管將就各個(gè)崗位和職業(yè)進(jìn)展方向做出進(jìn)一步的講明，與求職者進(jìn)一步進(jìn)行雙向溝通，以確保職員能夠在指定的時(shí)刻投入工作。

上述四輪面試打算，將耗費(fèi)一個(gè)半月左右的時(shí)刻，再加上前期的預(yù)備工作，整個(gè)一輪選拔人才的時(shí)刻有可能是3個(gè)月，按照比爾的可能，一年將進(jìn)行2—3次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用人半年的時(shí)刻，再加上日常的工作分析，績效評估等等工作，若要進(jìn)行全面的人力資源治理，比爾迫切地需要人手和經(jīng)費(fèi)的支持。杜克先生也開始有些困惑，公司對人力資源開發(fā)如此巨大的投入，是否會(huì)帶來想象中的巨大回報(bào)？建立以人力資源治理為中心的治理體系，是否會(huì)使公司迷失方向？

考慮題：

1、你認(rèn)為神通公司在業(yè)務(wù)蒸蒸日上之際，在人力資源開發(fā)方面投入巨資是否有必要？談?wù)劸壒省?/p>

2、請你評價(jià)比爾先生的選拔面試方案。

3、針對神通公司如此一家投資咨詢公司，請您談?wù)劯鞣N選拔工具的有效性及應(yīng)用策略。

分析：這是招聘流程方面的一個(gè)比較細(xì)致、詳盡的案例。（1）本案例的“背景”是一般的治理學(xué)案例通行表述方法，那個(gè)地點(diǎn)反映了該公司對招聘的重視；（2）內(nèi)部招聘專門重要，占晉升的60%；（3）外部招聘的渠道與公布信息的方法；（4）該公司重視面視，實(shí)行了“四輪面試法”；（5）模擬測試、心理測驗(yàn)等方法，在案例中較詳細(xì)地給予了介紹。2、聯(lián)合利華的招聘——商業(yè)夏令營1、前期宣傳。從1998年4月下旬開始，聯(lián)合利華公司便開始在復(fù)旦、交大的各教學(xué)樓、寢室樓張貼商業(yè)夏令營活動(dòng)的宣傳海報(bào)，海報(bào)制作精美，由大幅“U”型聯(lián)合利華標(biāo)志作為畫面主題，形成視覺沖擊，再用簡明而富有鼓舞性的幾句話介紹了商業(yè)夏令營活動(dòng)的立即開展、時(shí)刻安排、以及獵取更多信息的方式。同時(shí)在兩所學(xué)校設(shè)立專門的咨詢點(diǎn)，并在聯(lián)合利華的網(wǎng)頁上辟出專版介紹具體情況。

2、演講會(huì)。1998年5月中旬，兩次預(yù)備充分的演講會(huì)分不在復(fù)旦和交大的大型會(huì)議廳進(jìn)行。以復(fù)旦為例，演講會(huì)于5月20日（星期五）晚上在李達(dá)三樓二樓會(huì)議廳開展。在入口處，每個(gè)前來的學(xué)生可拿到一份聯(lián)合利華公司的介紹材料和一面商業(yè)夏令營活動(dòng)的宣傳小旗，廳內(nèi)四周掛滿這種小旗，出席的聯(lián)合利華人員都穿著有公司標(biāo)志的茄克衫，令人無處不感到聯(lián)合利華的存在。會(huì)議主持首先介紹了聯(lián)合利華公司在世界以及中國的進(jìn)展情況，接著介紹了商業(yè)夏令營活動(dòng)的宗旨、內(nèi)容和安排，強(qiáng)調(diào)這是—次為提高學(xué)生商業(yè)素養(yǎng)而舉辦的活動(dòng)。會(huì)上公司人力資源總監(jiān)用英語發(fā)表了幽默、熱情、極富感染力的演講，并同意了學(xué)生們的提問。

值得注意的是，在前期宣傳材料和演講會(huì)發(fā)表中都沒有提到與招聘職員有關(guān)的任何信息。出門時(shí)，參加學(xué)生領(lǐng)取了申請表格。

3、篩選營員。

（1）申請表格。聯(lián)合利華設(shè)計(jì)的申請表格（Applicationform）為全英文格式，涵蓋的內(nèi)容專門多，包括學(xué)習(xí)經(jīng)歷、英文水平、在校榮譽(yù)、社會(huì)活動(dòng)以及兼職或?qū)嵙?xí)經(jīng)驗(yàn)，還有開放式問答，涉及大學(xué)生活成功與失敗的總結(jié)，以后前景的展望，以及對其他各種問題的看法，等等。5月底表格回收，6月初開始進(jìn)入了營員篩選過程。參照聯(lián)合利華公司對高素養(yǎng)人才的要求，每份表格被打了分?jǐn)?shù)，公司設(shè)計(jì)的評分標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)學(xué)生的英語水平、學(xué)習(xí)能力、社會(huì)活動(dòng)能力以及對問題的獨(dú)到見解。達(dá)到一定分?jǐn)?shù)的申請者可進(jìn)入下一輪篩選。

（2）智商測試。筆試的內(nèi)容是智商測試（IQTest），以選擇題的形式，共分三部分，兩部分為圖形題，一部分為數(shù)字題，各需在20分鐘內(nèi)完成。按正確與否的計(jì)分結(jié)果，選出前100名申請者。

（3）小組討論。筆試之后緊接著便是小組討論（GroupDiscussion），每組10人左右，組成一個(gè)董事會(huì)，每人面前放有姓名牌，在自我介紹之后，組員被發(fā)給一個(gè)案例，描述了模擬所在公司的情況、問題，要求組員在40分鐘內(nèi)，以自發(fā)選擇的身份提出解決方案，包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人力資源等等方面，公司派出7-8人的評委團(tuán)，在小組外圍旁聽、記錄，給每個(gè)組員寫出評語，選出那些更具有領(lǐng)導(dǎo)才能、制造性思維、組織能力的申請者。

（4）個(gè)人面試。通過前面幾關(guān)進(jìn)入最后一輪——個(gè)人面試（FacetoFaceInterview）的還有50人左右，對每個(gè)申請者，公司安排兩名經(jīng)理人員與其進(jìn)行直接面對面交流，依照其申請表上對自己的描述，一個(gè)經(jīng)理有針對性地問其對某些事物的看法，另一個(gè)經(jīng)理則全面進(jìn)行記錄與評價(jià)。在那個(gè)過程中能夠看出申請者的英文口語水平、反應(yīng)速度、邏輯思維、表達(dá)能力、以及他的某些性格特征、思想觀點(diǎn)。從而擇優(yōu)錄用出更符合公司要求的25人，作為商業(yè)夏令營的正式營員。6月底，篩選過程結(jié)束。

由于6月份大三/研二學(xué)生仍在校學(xué)習(xí)或進(jìn)入實(shí)習(xí)時(shí)期，所有面試筆試都放在周末進(jìn)行，公司負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的職員不免多加幾次班。同時(shí)，每一輪篩選之后，聯(lián)合利華公司都會(huì)用公司特制的信封、信箋寄發(fā)正式的回復(fù)信給申請者，或婉言拒絕或誠意邀請，可不能令其久等結(jié)果而不至。

4、夏令營前期預(yù)備。為了使首次商業(yè)夏令營更有特色，項(xiàng)目組一行人從7月初開始就緊鑼密鼓的籌備起來。設(shè)計(jì)流程、排演節(jié)目、邀請高層經(jīng)理、主管參加，等等。在多次頭腦風(fēng)暴與專家咨詢之后，一系列獨(dú)有創(chuàng)意的活動(dòng)進(jìn)入預(yù)備時(shí)期，公司將給營員們帶來一次又一次的驚喜。

5、商業(yè)夏令營。8月24日，為期一周的聯(lián)合利華商業(yè)夏令營在龍柏飯店開幕了。營員們首先被發(fā)給聯(lián)合利華的營服、包、以及各種產(chǎn)品，開始了在夏令營的生活。公司為營員安排的活動(dòng)包括：

（1）生產(chǎn)線參觀。20多名營員在公司職員的陪同下，參觀了洗發(fā)水、洗衣粉的生產(chǎn)過程，觀看了全面介紹公司的錄像，還學(xué)習(xí)了洗發(fā)水的制作過程。

（2）學(xué)習(xí)商業(yè)知識(shí)。由公司資深治理人員講解商業(yè)中實(shí)際會(huì)遇到的問題與解決方法。

（3）實(shí)戰(zhàn)：模擬公司經(jīng)營。營員被分成幾個(gè)小組，由各個(gè)經(jīng)理人員作指導(dǎo)，成立了不同的虛擬公司，組織者為各公司制造了專門多難題，各公司要解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)、廣告、財(cái)務(wù)、談判等問題，以及應(yīng)付各種突發(fā)情況。那個(gè)過程中每個(gè)組員都必須精力高度集中，充分發(fā)揮各自能力，才能使自己公司的業(yè)績領(lǐng)先于其他公司。

（4）體育競賽。在緊張的實(shí)戰(zhàn)過程中，為了緩解營員緊張的神經(jīng)，籌備小組中有各種體育特長的成員組織了一連串競賽，讓營員與他們比試乒乓球，籃球，游泳等趣味項(xiàng)目，惋惜營員代表屢戰(zhàn)屢敗，不禁驚奇于聯(lián)合利華職員的多才多藝。

（5）廣告之夜。各小組為了讓自己的產(chǎn)品銷路更好，都精心預(yù)備了廣告，聯(lián)合利華派出的指導(dǎo)為他們提供所需的各種材料，設(shè)備，讓他們充分發(fā)揮想象力。表演過程趣味橫生，一個(gè)個(gè)廣告既具制造性，又有或幽默或震撼的效果。結(jié)束時(shí)，評委評出了廣告大獎(jiǎng)和最佳廣告創(chuàng)意獎(jiǎng)。

（6）頒獎(jiǎng)晚會(huì)。最后的頒獎(jiǎng)會(huì)除了頒發(fā)前面競賽中角逐出的各種獎(jiǎng)項(xiàng)外，還當(dāng)場投票評選出一系列“之最”，包括“笑起來最像花朵的人”、“最有領(lǐng)導(dǎo)才能的人”、“最可愛的人”，等等，甚至還有“腿最美的人”。過程中還穿插了聯(lián)合利華職員的節(jié)目表演，將整個(gè)晚會(huì)推向幽默與活力的高潮。

短短的幾天中，營員們還進(jìn)行了自制洗發(fā)水競賽、尋寶活動(dòng)，各種活動(dòng)舉不勝舉。據(jù)參加的同學(xué)講，整個(gè)過程中，每個(gè)營員都學(xué)到專門多，充分表現(xiàn)了自己，而聯(lián)合利華的公司氛圍、職員素養(yǎng)給他們留下了深刻的印象；營員間、營員與公司職員間的各種交流使彼此建立了深厚的感情。聯(lián)合利華還將活動(dòng)過程錄制成光盤發(fā)給每個(gè)營員保存。

6、正式招聘。當(dāng)商業(yè)夏令營結(jié)束的時(shí)候，當(dāng)營員對公司有了深刻了解而公司也對營員有了充分認(rèn)識(shí)之后，組織者宣布，在9月或10月份，聯(lián)合利華將邀請大伙兒參加公司的招聘面試，并對面試合格者發(fā)就職邀請函，請情愿加入聯(lián)合利華的同學(xué)到時(shí)參與。

10月，面試如期進(jìn)行，所有營員都前來參加。接著，公司向選出的人發(fā)出邀請函。后來的結(jié)果是，這些收到邀請函的同學(xué)大多成為了聯(lián)合利華的正式職員。即使是落選的那些，也成了聯(lián)合利華的義務(wù)形象宣傳員。

分析：這是一家聞名公司進(jìn)行的“商業(yè)夏令營”的校園招聘案例。（1）該方法不開生面，構(gòu)思創(chuàng)意專門新；（2）該招聘能達(dá)到專門好的選拔人才的作用；（3）該招聘關(guān)于宣傳企業(yè)形象起到了積極作用；（4）以招聘工作于樂，活動(dòng)內(nèi)容豐富，起了專門好的“新職員引導(dǎo)”作用。企業(yè)確實(shí)是人事人事確實(shí)是萬事——三星集團(tuán)總部位于漢城的三星集團(tuán)是韓國最大的壟斷財(cái)團(tuán)之一，90年代初，該集團(tuán)的銷售額為480億美元，資產(chǎn)額450億美元，雇傭職工102300人。按銷售額排列，在世界大工業(yè)公司中居第15位。由于三星集團(tuán)出色的經(jīng)營業(yè)績和對國家的卓越貢獻(xiàn)，韓國政府曾追授該集團(tuán)前董事長李秉哲一級(jí)國民勛章——“無窮花勛章”。

三星集團(tuán)之因此能成長為一流企業(yè)，緣故是多方面的，但關(guān)鍵之一在于它實(shí)行了為韓國企業(yè)界所稱道的“人才第一”戰(zhàn)略。三星集團(tuán)曾一度宣稱“事業(yè)報(bào)國，合理經(jīng)營”原則。李秉哲常講：“企業(yè)的經(jīng)營確實(shí)是人的經(jīng)營?！奔偃鐩]有眾多的優(yōu)秀人才作為后盾，就無法實(shí)現(xiàn)事業(yè)報(bào)國，也談不上進(jìn)行合理經(jīng)營。用李秉哲自己的話講，三星集團(tuán)成功的秘訣確實(shí)是“貫徹了‘人才第一’的原則。”培養(yǎng)人才的要素三星集團(tuán)之因此能不斷擴(kuò)大，并能在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)諸如電子、半導(dǎo)體以及汽車等方面與美國、日本等發(fā)達(dá)國家競爭，關(guān)鍵就在于它一貫重視人才，重視提高職員素養(yǎng)，重視培養(yǎng)他們的能力，因此有人曾恰如其分地評價(jià)，三星最大的資產(chǎn)既不是金鈔票，也不是設(shè)備，而是優(yōu)秀的人才。

三星集團(tuán)的人才觀特不具體。他們認(rèn)為：本公司所需要的人才應(yīng)具有“三星精神”，包括創(chuàng)業(yè)精神、道德精神、第一主義、完美主義和共存共榮精神。三星人正是具備這種精神并竭盡最大努力完成自己任務(wù)的人。

然而，要求一個(gè)人同時(shí)具備這五項(xiàng)條件并不是一件易事。而且，假如過分強(qiáng)調(diào)其中的某一個(gè)因素，甚至可能出現(xiàn)負(fù)作用。因此，三星認(rèn)為，能夠把這幾種大概相互聯(lián)系又相互對立的精神因素協(xié)調(diào)統(tǒng)一在一起，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而獻(xiàn)身的人才能成為真正的三星人才。

三星集團(tuán)培養(yǎng)人才是通過選拔、教育和培養(yǎng)、委以重任等方式來實(shí)現(xiàn)的。這確實(shí)是三星集團(tuán)培養(yǎng)人才的差不多框架。用人、培養(yǎng)和放權(quán)這三者是相輔相成的，猶如齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)，環(huán)環(huán)相扣。這也是三星集團(tuán)培養(yǎng)人才的三大要素。公開招聘制度廣開門戶才能選擇出德才兼?zhèn)涞某錾瞬?。韓國企業(yè)界早期亦盛行家族式經(jīng)營，而三星集團(tuán)領(lǐng)先實(shí)行公開招聘制，搶先一步匯合天下人才于一家。這些人現(xiàn)已成為三星集團(tuán)的棟梁，推動(dòng)著三星集團(tuán)事業(yè)的蓬勃進(jìn)展。

三星集團(tuán)的這種公開招聘制度一直維持到今天。目前，三星集團(tuán)已公開招聘30多屆，共招聘3萬多名職員，企業(yè)集團(tuán)核心機(jī)構(gòu)成員的70%差不多上招聘而來的。這些人是三星集團(tuán)不可多得的寶貴財(cái)寶，離開了他們，三星的蓬勃進(jìn)展是不可想象的。

三星集團(tuán)的公開招聘的方式分為筆試和面試，這與目前其他大公司的做法沒什么不同。但三星的特點(diǎn)是，在這二者之間更偏重面試，通過面試來考察一個(gè)人的品德和能力。筆試的成績或大學(xué)的成績達(dá)到三星要求的標(biāo)準(zhǔn)，即有資格進(jìn)入面試時(shí)期。筆試成績與面試的比重為3:7，而且三星集團(tuán)每次進(jìn)行面試時(shí)，前任董事長李秉哲都要親臨現(xiàn)場。

三星集團(tuán)如此重視面試，目的是保證能錄用到真正的優(yōu)秀人才。面試的內(nèi)容包括智能、人際關(guān)系，健康等多方面，注重一個(gè)人的全面性。三星集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)也并非一成不變，而是隨時(shí)代的變化而變化。如在80年代，三星集團(tuán)最重視的用人標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)調(diào)一個(gè)人正直及具備優(yōu)秀的道德品質(zhì)，其次才考察一個(gè)人是否具有挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)新精神、責(zé)任心以及是否具有合作精神等等。但到了90年代，三星集團(tuán)把用人的重點(diǎn)放在一個(gè)人是否具有改革精神上，其次才看他是否具有挑戰(zhàn)精神，個(gè)性強(qiáng)不強(qiáng)，能不能適應(yīng)三星集團(tuán)的組織風(fēng)氣等等。

除以公開考試方式選擇人才外，三星集團(tuán)還十分重視汲取社會(huì)各方面的有用之才。目前在三星集團(tuán)就職的，除了諸多經(jīng)濟(jì)界、學(xué)術(shù)界精英外，還包括退休的韓國法務(wù)部長官、國防部長官等。另外三星集團(tuán)還注重吸引國外人才，給他們以施展才華的機(jī)會(huì)。有一位工程師于1974年離開韓國后加入了美國國籍，并在硅谷工作了10年，是計(jì)算機(jī)芯片專家，他在美國的工作，生活條件都相當(dāng)優(yōu)越。然而，當(dāng)三星電子公司（三星集團(tuán)一下屬企業(yè)）懇請他回國時(shí)，他毅然離開美國回到了漢城。他講，在三星電子公司，他能夠治理60名工作人員，而在美國，他只治理4名工作人員，三星給予的職位是他在美國夢寐以求的。由于采取各種方法選擇和招募人才，三星集團(tuán)在社會(huì)上被譽(yù)為“人才匯合中心”。人才治理制度三星集團(tuán)在人事治理方面有如下幾個(gè)特點(diǎn)：一是嚴(yán)格遵守“惟才是舉”的用人制度，二是堅(jiān)持公平的用人原則，三是不以“大學(xué)出身”取人；四是用人方面排除人緣關(guān)系的干擾。

為了嚴(yán)格遵守“惟才是舉”的用人制度，以求企業(yè)的生存和進(jìn)展，三星借鑒西方的先進(jìn)治理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)了“公開招聘”制，盡可能錄用優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，然后再進(jìn)行嚴(yán)格的教育和培訓(xùn)，提高他們的工作能力，使之盡早在工作崗位上發(fā)揮作用。為此，三星集團(tuán)建立了全面而系統(tǒng)的“研修制”，其訓(xùn)練程度嚴(yán)格到類似于，軍隊(duì)對新兵的訓(xùn)練。

同時(shí)，實(shí)行“賞罰分明”的用人原則。這是為消除內(nèi)部不利因素而采取的有效措施，以杜絕在實(shí)際擢升人才時(shí)出現(xiàn)的重關(guān)系、輕能力的現(xiàn)象。三星集團(tuán)不折不扣地執(zhí)行這一原則，有功者必賞，有過者必罰。三星集團(tuán)曾有個(gè)既沒有背景也沒有資歷的來自鄉(xiāng)下的一般社員，然而，此人能力專門強(qiáng)，把工作搞得有聲有色，因此被三星集團(tuán)委以重任，入廠兩年多就成為一個(gè)毛織廠的廠長，不久又接連被擢升為總務(wù)部長、新世界百貨店經(jīng)理、社長等職。在三星集團(tuán)像這位社長因?yàn)楣ぷ鞒錾B續(xù)被擢升的現(xiàn)象還有專門多。

然而，任何表現(xiàn)太差，成績不佳的不稱職的主管或其他人員，不管其資歷多老，都要追究其責(zé)任，或者罷免其職位，或者下調(diào)其工資。三星集團(tuán)把工作業(yè)績作為人事任免標(biāo)準(zhǔn)，不讓當(dāng)事人以任何理由申訴。每年12月，三星集團(tuán)都要召開集團(tuán)系列公司負(fù)責(zé)人大會(huì)，對經(jīng)營不佳的經(jīng)理，毫不留情地給予訓(xùn)斥，有的則被當(dāng)場免職，而關(guān)于經(jīng)營出色的部下，除給予表彰外，還發(fā)給獎(jiǎng)金。這種獎(jiǎng)懲分明、不留情面的鐵腕人事政策，深刻體現(xiàn)了三星集團(tuán)的“人才第一”思想。

另外，三星集團(tuán)不以“大學(xué)出身”取人。在韓國，“大學(xué)出身”觀念根深蒂固。大企業(yè)集團(tuán)不管在用人方面，依舊在擢升干部方面，都特不重視由漢城大學(xué)，高麗大學(xué)等一流名牌大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，因此，韓國流行一句話：“要想出世，就必須考一流大學(xué)?！蹦莻€(gè)地點(diǎn)的“出世”，確實(shí)是“出人頭地，升官發(fā)財(cái)”之意。而一般大學(xué)的畢業(yè)生，只能在中小企業(yè)謀個(gè)出路，甚至連職業(yè)也找不到。以“大學(xué)出身”取人，在韓國是普遍現(xiàn)象。

然而，三星集團(tuán)在用人方面破除了“大學(xué)出身”取人的傳統(tǒng)觀念，使職工感到在三星工作有前途，有希望。例如，1993年選擇高級(jí)主管經(jīng)理職位的人選時(shí)，樂喜金星和大宇集團(tuán)所擢升的漢城大學(xué)、高麗大學(xué)、延世大學(xué)出身的人占全體晉升者的一半以上。相比之下，在三星和現(xiàn)代所擢升的人當(dāng)中，這三所名牌大學(xué)出身的人所占比重較低，只占42%，尤其引人注目的是，在三星所擢升的人當(dāng)中，地點(diǎn)大學(xué)出身的人竟有13名，占1/6左右，這就打破了社會(huì)上“非一流大學(xué)出身的人就不能出世”的講法。

在排除人緣關(guān)系，堅(jiān)持以能力為惟一的錄用標(biāo)準(zhǔn)方面，三星集團(tuán)也堪稱韓國企業(yè)的典范。在三星集團(tuán)的最高決策層，與董事長有親緣關(guān)系的只占極少數(shù)，理事級(jí)以上高級(jí)職員在三星有8-9人，但除了李健熙先生接替其父當(dāng)上董事長之外；其家族成員只是一兩個(gè)人，其他位置則由那些熱心工作，實(shí)績顯著的一般三星職工擔(dān)任。三星認(rèn)為：人事即萬事，因此長期堅(jiān)持公正的人事原則，把三星職員都培養(yǎng)成為“完美的商人”，使之成為韓國企業(yè)職員學(xué)習(xí)的榜樣。人才培養(yǎng)制度三星集團(tuán)投入巨額資金建立起來的完善的再教育體系，幾乎把集團(tuán)的每一個(gè)人都培養(yǎng)成了遵守道德規(guī)范、勇于開拓、身懷絕技的精英。世人稱三星集團(tuán)是：“人才的寶庫”，并非夸大其詞。

三星集團(tuán)每年用于培養(yǎng)和教育人才的費(fèi)用高達(dá)5600萬美元，相當(dāng)于日本同類企業(yè)的二倍，美國和歐洲同類企業(yè)的三倍。三星集團(tuán)不僅辦起了一系列職工教育培訓(xùn)中心，還擁有培養(yǎng)高級(jí)人才的大學(xué)和研究院，規(guī)定從董事長到一般職工，每年都要同意至少一次以上的培訓(xùn)。

在三星培訓(xùn)中心，職工首先同意的是愛三星的教育，以培養(yǎng)職工熱愛三星，為三星忠誠服務(wù)的思想，樹立“我確實(shí)是三星，三星確實(shí)是我”的信念。這是三星人的入門必修課。其次是進(jìn)行“三星經(jīng)營理念”教育，也確實(shí)是進(jìn)行“事業(yè)報(bào)國、人才第一、合理追求”教育，使新職工具備三星要求的國家觀和事業(yè)觀。入門教育中還有一項(xiàng)叫“客觀的真實(shí)性”教育，其目的是教育職員客觀、全面地觀看和分析事物，以便做出正確的推斷，為本公司制造利潤。

第二項(xiàng)教育是職業(yè)崗位互換教育。進(jìn)入培訓(xùn)中心的職員，凡是在同一個(gè)教室里學(xué)習(xí)，又同在一個(gè)宿舍里起居的，就來個(gè)角色互換，顛倒領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，下級(jí)能夠領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)，科員能夠支配科長。通過這一培訓(xùn)，下級(jí)能夠體會(huì)到當(dāng)上司的尊貴和榮耀，從而培養(yǎng)了自信和勇氣；上司也能夠體驗(yàn)到下級(jí)被支配的味道和苦衷，從而產(chǎn)生了能夠體諒下級(jí)的民主作風(fēng)。培訓(xùn)結(jié)束后，大伙兒仍能以“角色互換”的心情看待對方，使彼此的關(guān)系變得平等和諧。

依照經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的需要，三星集團(tuán)還開辦了“總裁學(xué)校”。建立這所學(xué)校的目的確實(shí)是要使集團(tuán)的850名高級(jí)治理人員同意6個(gè)月的培訓(xùn)：前3個(gè)月在本國同意訓(xùn)練，后3個(gè)月在海外學(xué)習(xí)外語并了解當(dāng)?shù)厍闆r。通過這一培訓(xùn)，努力使職員具有國際眼光，適應(yīng)國際競爭的需要，以在國際競爭中獲勝。

通過教育之后，許多職員都感到，最大的收獲確實(shí)是對自己產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信，一位受過培訓(xùn)的保安人員講：“作為一名一般保安人員，難道能受到這么好的教育，能夠聽那么多優(yōu)秀的導(dǎo)師講課，這真是終生用鈔票也買不來的機(jī)會(huì)?！?/p>

除此之外，三星集團(tuán)還有其他一些教育，課程繁多，內(nèi)容豐富。例如大學(xué)畢業(yè)生的入門指導(dǎo)，海外機(jī)構(gòu)職員家屬教育，海外雇工教育等課程。單是這些教育課程的名稱，就足以令其他企業(yè)自嘆不如。這也是三星比不的公司擁有更多人才的緣故。進(jìn)展的人才觀隨著時(shí)代的進(jìn)步和三星集團(tuán)的日趨龐大，上述的三星的人才觀和用人制度、方法亦在原來的基礎(chǔ)上有了一些變革與進(jìn)展。新的人才觀更多地強(qiáng)調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個(gè)方面。

首先積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。因此，人才錄用方式領(lǐng)先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實(shí)行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團(tuán)人才委員會(huì)統(tǒng)一招聘以外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試內(nèi)容和形式，過去一般由考官提出問題，應(yīng)聘者回答。但現(xiàn)在則采取由考官提出一個(gè)主題，7-8個(gè)應(yīng)聘者互相討論，在討論過程中，觀看每一位應(yīng)聘者的表達(dá)能力，講服能力及隨機(jī)應(yīng)變能力。

為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團(tuán)還鼓舞成立各種興趣小組和研究會(huì)，題目和主題由個(gè)人決定，研究時(shí)刻和人數(shù)不限，幾個(gè)人組成一個(gè)小組，經(jīng)費(fèi)全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個(gè)月舉辦一次獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)，對優(yōu)秀研究成果進(jìn)行獎(jiǎng)賞。這種制度激發(fā)了每個(gè)職工的研究欲望，使專門多建議、發(fā)明、研究成果與公司的利益直接聯(lián)系起來。例如，1989年10月由“三星物產(chǎn)”的S課長牽頭成立了研究新型材料的10人研究小組，通過許多次努力，終于研制出一種能延緩食物保質(zhì)期3-4天，保鮮期比一般冰箱長的專門冰箱。并在1991年3月，把研究成果轉(zhuǎn)變成商品，生產(chǎn)出了第一批新型的冰箱。

其次，重視技術(shù)人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)進(jìn)展，對技術(shù)人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由以治理人才為主向現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢轉(zhuǎn)變。1988年1月，35名最高經(jīng)營人才當(dāng)中，25名是治理人才，但到1993年1月，治理人才只有19名，技術(shù)人才則由當(dāng)初的6人增加到9人，增長速度為5%。

不僅是最高經(jīng)營層，在理事級(jí)以上的全體干部中，理工人才比重也大為提高。1993年11月，在780名干部當(dāng)中，理工人才為398人，超過一半，而且越是基層，理工人才比重越高。

重視技術(shù)人才，也體現(xiàn)在留學(xué)人才的錄用上。截止1992年底，招收錄用的留學(xué)博士為80人，而1988年僅為33個(gè)。同時(shí)這些博士、碩士大部分是理工專業(yè)出身。

最后，培養(yǎng)國際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國內(nèi)市場的開放，加上發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易愛護(hù)主義和韓國國內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團(tuán)各系列企業(yè)紛紛走向國際市場。為了盡可能培養(yǎng)國際型經(jīng)營人才，三星集團(tuán)采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬牛瑢?shí)行地區(qū)專家制度和培養(yǎng)21世紀(jì)高級(jí)治理人才三項(xiàng)制度措施。

以培養(yǎng)21世紀(jì)高級(jí)治理人才為例。三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn)，也特不重視對中年業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，從1992年下半年開始，專門為這些人設(shè)置了MBA碩士課程。每期50人，集中培訓(xùn)6個(gè)月。先在國內(nèi)學(xué)習(xí)3個(gè)月，學(xué)習(xí)電腦、外語、經(jīng)營治理的要緊課程，此后兩個(gè)月分日本、美國兩個(gè)組，托付當(dāng)?shù)亟逃龣C(jī)關(guān)進(jìn)教育，最后一個(gè)月回國寫論文。這些同意培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職稱等原封不動(dòng)地保留，從形式上看同出差沒有什么差不，其目的在于使他們能夠用心學(xué)習(xí)。

能夠看出，三星集團(tuán)的用人之道既有原則性，也有靈活性，既強(qiáng)調(diào)公平，也不忽視效率。三星在關(guān)于人才的發(fā)掘、培養(yǎng)，運(yùn)用方面所下的功夫的確是不遺余力的。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以進(jìn)展成為現(xiàn)在的大型跨國企業(yè)。這也驗(yàn)證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于職員的素養(yǎng)?！?/p>

分析：這是人力資源培育的案例。（1）人才是企業(yè)的生命線?！叭瞬诺谝弧?，“企業(yè)的成敗在于職員的素養(yǎng)”的思想，使三星集團(tuán)高度重視人力資源培育。（2）三星集團(tuán)的“人才培養(yǎng)”觀是廣義的，滲透在“選拔、教育、培養(yǎng)、用人（委以重任、放權(quán)）”中。（3）三星的人才觀是“進(jìn)展的人才觀”，培養(yǎng)富于創(chuàng)新、技術(shù)性和國際性人才。高工為何丟了“飯碗”邢勉禮在新華電纜廠干了20多年，前些年獲得高級(jí)電氣工程師職稱，擔(dān)任廠技術(shù)部主任。1998年廠里實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，鑒于電纜市場競爭激烈，當(dāng)時(shí)職代會(huì)提出，對有技術(shù)職稱的人，應(yīng)在勞動(dòng)合同中附加技術(shù)保密條款，防止企業(yè)技術(shù)外傳。邢勉禮作為老職工，與企業(yè)簽訂了無固定期限勞動(dòng)合同，并附加了保密的條款。

1999年底，郊區(qū)辦起一家中外合資的華能電纜廠，所產(chǎn)裸絞線和塑力纜與新華廠系同類產(chǎn)品。華能廠技術(shù)力量缺乏，便打起老邢的主意，華能老總幾次登門訪問，要老邢“業(yè)余時(shí)刻”到華能給予“技術(shù)指導(dǎo)”。起初老邢不肯，新華廠的技術(shù)部主任到華能廠“指導(dǎo)”，傳出去成什么話？況且還有個(gè)保密條款呢。后來經(jīng)不住對方軟纏硬磨，當(dāng)對方開出每月1500元的高薪時(shí)，老邢禁不住怦然心動(dòng)，私下里與華能廠簽了一份為期5年的“勞動(dòng)協(xié)議書”，受聘任華能廠電氣技術(shù)顧問，承擔(dān)審核電氣設(shè)計(jì)圖紙、電氣設(shè)備安裝質(zhì)檢及技術(shù)指導(dǎo)。頭兩個(gè)月，老邢依舊班前班后或雙休時(shí)去華能干活，后來見新華廠沒什么動(dòng)靜，而華能廠的活又催得急，索性在上班時(shí)也夾著包去華能廠干活。

不久，職工便有反映。廠長為此找過老邢，要他注意，千萬不為多拿兩個(gè)鈔票出問題。老邢剛嘗到甜頭，豈肯罷休？一天，新華廠質(zhì)檢科向廠部反映，正在生產(chǎn)的塑力纜有質(zhì)量問題，廠長立即通知車間停產(chǎn)，并召集生產(chǎn)部、技術(shù)部負(fù)責(zé)人緊急開會(huì)?？蓮膹S里找到家里，硬是不見老邢的影子。廠長無奈，親自出馬到華能廠，把在工地干活的老邢給拉了回來。

職工對此反映強(qiáng)烈，廠里的高工出去給人家干活掙私鈔票，這算什么工廠？廠政工、勞動(dòng)人事部門經(jīng)周密調(diào)查，查到邢勉禮與華能廠簽訂的那份“勞動(dòng)協(xié)議書”。新華廠認(rèn)為，邢勉禮的行為，嚴(yán)峻違反了勞動(dòng)紀(jì)律，違反了勞動(dòng)合同規(guī)定的技術(shù)保密條款，在與新華廠保持勞動(dòng)關(guān)系的情況下，又與華能廠建立勞動(dòng)關(guān)系，嚴(yán)峻干擾了新華廠的正常生產(chǎn)，阻礙惡劣。通過慎重研究，新華廠依據(jù)（勞動(dòng)法）有關(guān)規(guī)定，決定解除邢魁禮勞動(dòng)合同，追回邢在華能廠5個(gè)月的非法所得，并保留要求華能廠承擔(dān)連帶賠償責(zé)任的權(quán)利。邢魁禮丟了飯碗自然不服，遂向市勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)提出申訴，后被駁回。

分析：高工為何丟了飯碗？要害在于，首先，邢勉禮在與新華廠保持勞動(dòng)關(guān)系的前提下，又與華能廠建立勞動(dòng)關(guān)系，領(lǐng)取酬勞，尤其在工作時(shí)刻內(nèi)，擅離崗位，嚴(yán)峻違反了新華廠的勞動(dòng)紀(jì)律，干擾了正常生產(chǎn)；其次，老邢作為新華廠技術(shù)部主任、高級(jí)電氣工程師，掌握新華廠許多技術(shù)秘密，但他置勞動(dòng)合同（附加有技術(shù)保密條款）于不顧，私自為生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家當(dāng)技術(shù)顧問，出謀