全球營銷史上的營銷案例精華策略

167/167銷售案例一“村”中紀(jì)實(shí)某一家小型咨詢公司，因業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要，希望內(nèi)部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化辦公及信息化治理，在為每一位職員配備電腦同時在公司內(nèi)建立局域網(wǎng)。為此該公司的采購人員咨詢了中關(guān)村多家聞名經(jīng)銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這份訂單。認(rèn)真分析他的成功，我們發(fā)覺其緣故在于，當(dāng)這位sales進(jìn)行客戶訪問時，他發(fā)覺這家公司差不多購買了不同配置、不同品的品牌的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。他了解到，這差不多上該公司在不同時期購進(jìn)的產(chǎn)品，目前在使用上沒有問題。因此，這位sales想到，這家公司對解決方案始終不中意的緣故不能就在于這批機(jī)器。通過詢問他發(fā)覺自己的推測是正確的，該公司為了節(jié)約成本，希望能夠?qū)F(xiàn)有的機(jī)器加以充分利用。了解到客戶真正的需求，這位sales自然能夠?qū)ｉT順利地拿到訂單。2、“美佳”講明了什么日本東京的“美佳”西服店，準(zhǔn)確地抓住顧客購買心理，有效地運(yùn)用折扣售貨方法銷售，獲得成功。具體方法是：先發(fā)一公告，介紹某商品品質(zhì)性能等一般情況，再宣傳打折扣的銷售天數(shù)及具體日期，最后講明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此類推，到第十五天、第十六天打一折。這種銷售方法的實(shí)踐結(jié)果是，前兩天顧客不多，來者多半是打探虛實(shí)和看喧鬧的。第三、四天人慢慢多了起來，在打六折時，顧客象洪水般地?fù)硐蚬衽_爭相搶購。以后連日爆滿，還沒到一折售貨日期，商品早已售缺。3、萬寶路的故事以現(xiàn)在聞名的香煙品牌—萬寶路的進(jìn)展歷程為便，萬寶路在早期市場中，一直將產(chǎn)品定位于女士香煙，在專門長一段時刻內(nèi)都沒能打開銷路，公司面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。一天，當(dāng)時的萬寶路產(chǎn)品推廣負(fù)責(zé)人因看到西部牛仔充滿陽剛氣的身姿而觸發(fā)靈感，大膽的改變了萬寶路香煙以女士為訴求對象的傳統(tǒng)，而結(jié)合當(dāng)時的美國文化，以充分體現(xiàn)男人挽救力的牛仔作為廣告形象，將產(chǎn)品重新定位于男士香煙。此舉趕忙為萬寶路打開了市場，不但男人氣的象征，女士同樣因?yàn)槿f寶路所代表的男士挽救力而對其愛不釋手。曾經(jīng)有人做過一個試驗(yàn)，將萬寶路香煙的商標(biāo)拿下，與其它品牌的香煙混在一起，請萬寶路香煙的忠實(shí)消費(fèi)者分辨哪一種是萬寶的香煙，幾乎專門少有人能夠?qū)⑵淝逦姆直娉鰜?，由此可見，真正使人們迷上萬寶路的并不是它在與其他品牌香煙之間微乎其微的味道上的差異，而萬寶路廣告給香煙帶來的感受上的優(yōu)越感。換句話講，萬寶路的硬漢子牛仔廣告使香煙罩上了一種男子氣概、個人英雄氣概，而消費(fèi)者購買這些香煙也正是為購買這些氣概，獲得這種感受上的滿足。萬寶路廣告的創(chuàng)作，充分抓往了美國人渴望通過某種方式表現(xiàn)自已男子漢氣概的內(nèi)心訴求。從那個廣告業(yè)的案例中我們能夠得到一個啟發(fā)，在銷售中sales一定要分析出，實(shí)際上啟發(fā)消費(fèi)者購買某種商品或?qū)δ囊活惽闆r產(chǎn)生興趣的動機(jī)和底蘊(yùn)是什么。4、對大客戶的關(guān)懷和供奉山姆·卡波恩是芝加哥地區(qū)新英格蘭器械公司一名精明的推銷員，他感到再也不能回避一個重要的問題了，那個問題同他的最大客戶萬能電子公司相連。20年來，他一直同這一公司的采購、生產(chǎn)和治理人員保持著極好的關(guān)系。由于每年賣給這家公司器械的多少決定于這家公司的資金周轉(zhuǎn)，因此，山姆每年從萬能公司收到從27.5到100萬美元的定單不等。1985年，他銷售給那個公司的器械價值已達(dá)65.3萬美元。他一直與那個客戶的關(guān)系專門緊密。因此，不管什么時候，只要那個公司需要，都給予它較優(yōu)厚的服務(wù)。許多年來，他一直都通過各種有效的途徑來招待萬能公司人員，以此來保持他們對他本人來講的重要性。他的圣誕禮物就專門得體也專門合適。在1986年初，萬能公司采購部的一位副經(jīng)理丹活妮·漢默史密斯女士上任了。不久，她就公布了一道公司聲明：公司雇員不能同意賣方給予的禮物，除因商業(yè)緣故而進(jìn)行的宴會外，任何招待都應(yīng)被取消。那個聲明得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)，然而公司內(nèi)部的一般職員都不樂意同意。聲明公布的第二天，山姆就遇到了苦惱：在萬能公司成員中，尤其是在那些過去同意過重禮或沉溺于花不人鈔票享樂的人中展開了一場大的關(guān)于利益的爭論。那個聲明已由信件的形式寄給了萬能公司的供應(yīng)商們。正式的指示也寄到了在總購買部以外的所有辦公室。起先，山姆想他的利潤會因此大大降低，他覺得沒有理由不去遵守這項(xiàng)規(guī)定。他以往供奉過的人們開始以各種方式讓他明白，他們關(guān)于以往的安排專門中意，認(rèn)為沒有必要僅因?yàn)樾碌母苯?jīng)理而停止。他們感到現(xiàn)在應(yīng)考慮的是：這種事應(yīng)秘密地做，生產(chǎn)部的副經(jīng)理甚至讓山姆明白，他的確專門喜愛他的那箱酒，且希望在1986年圣誕在家中能收到另外一箱。一些不滿的買方公開地暗示他：其他銷售者對公司的新政策全然不予理睬，態(tài)度專門明確：“那個政策僅是一種保持各部門融洽的把戲，一切照舊?！边w就他的顧客，山姆專門快樂，因?yàn)檎埧退投Y是他的拿手把戲，他對客戶這種關(guān)懷和供奉的微妙藝術(shù)了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他明白，一旦他對萬能公司政策的違背暴露了，他可能就遇到了真正的苦惱，他向他的老總請示，可老總告訴他：他確實(shí)是他!老總并不想了解山姆是否違背了規(guī)定，但他被告知最重要的是：“得使客戶中意!”山姆加倍地警覺到這種窘境可不能如他原希望的隨著時刻的推移而消逝。相反，由于他沒能對萬能公司幾個要緊人物的實(shí)際要求作出反應(yīng)，使他同他們的關(guān)系變僵了。后來，有一天，他吃驚地獲知了一種專門器械的大批量訂單已被采購部的那位副經(jīng)理給了一個競爭者，而這種器械一直差不多上由他來賣給萬能公司的，山姆不想事態(tài)再有新的進(jìn)展，他明白他必須對他們做點(diǎn)什么。假如你是山姆，你預(yù)備如何辦?西南航空公司的競爭策略西南航空公司開發(fā)新航線的戰(zhàn)略是查找機(jī)票十分昂貴，而提供的服務(wù)水平又不高的航空市場。利用這一空檔，西南航空公司則以較低的價格，較高的服務(wù)水準(zhǔn)打入并占據(jù)那個市場，拓寬自己的市場范圍。每當(dāng)西南航空公司進(jìn)入一個新的航空客運(yùn)市場與其他航空公司競爭時，他的機(jī)票僅相當(dāng)于原來航空公司機(jī)票價格的1/3或1/5，比汽車的費(fèi)用價格還低。西南航空公司在圣地亞哥和薩拉門托又增開一條新航線時，這條航線上其他公司的單程機(jī)票價格為279美元，而西南公司則為59美元，而且沒有任何附加條件，假如是訂購的話，價格比59美元還低。如此一來，使得許多商務(wù)人員大大增加了出差次數(shù)，再也不用考慮旅費(fèi)問題了。西南公司的每天航班也由10次增加到15次。公司營銷部經(jīng)理戴維德萊德利解釋講：“如此，因公出差的商務(wù)人員能夠早晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來接著工作，假如因種種緣故錯過了航班，你不必再等4個小時才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時就能夠乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空公司的機(jī)票價格只是其他航空公司機(jī)票價格的1/3或1/5，什么緣故仍獲得可觀的利潤呢？其關(guān)鍵在于成本的節(jié)約。第一，只使用一種型號的飛機(jī)。他們使用的飛機(jī)全部是波音747，這就大大減少了培訓(xùn)飛行員、機(jī)械師和服務(wù)人員的費(fèi)用。第二，更有效率地使用登機(jī)通道。他們沒有采納中心對講系統(tǒng)，而是采納點(diǎn)到點(diǎn)系統(tǒng)，登機(jī)系統(tǒng)專門少被閑置不用。第三，提高飛機(jī)的使用效率。西南航空公司的飛機(jī)在機(jī)場加油、檢修及再載客的停留時刻大約是15到20分鐘，而其他公司在機(jī)場的平均逗留時刻為40分鐘。第四，減少治理費(fèi)用，降低營運(yùn)開支。因?yàn)樵摴镜暮匠檀蟛糠质?小時到1.5小時的短途航程，因此一般不在航程中提供餐飲。他們依照“誰先來誰先坐”的原則安排座位，如此可能機(jī)票和安排座位這部分費(fèi)用就節(jié)約下來了。第五，盡量使用一些要緊都市的費(fèi)用低廉的二流機(jī)場。6、“本田”的獨(dú)特銷售網(wǎng)在當(dāng)今世界摩托車銷售中，4輛中就有1輛是“本田”的產(chǎn)品，如此龐大的銷售網(wǎng)卻是從日本的自行車零售商店開始起步的。1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車內(nèi)出售，專門受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式會社”。一批批能夠裝在自行車內(nèi)的“光伯”牌引擎生產(chǎn)出來了。為了拓寬市場，建立全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，臨時放棄全日本的200家摩托車經(jīng)銷商店，把重點(diǎn)放在55000家自行車零售商店。因?yàn)閷@些自行車零售商店來講，經(jīng)銷“光伯”，既擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，增加了獲利渠道，又有利刺激自行車的銷售，加上適當(dāng)讓利，就一定能取得成功。本田聽后，覺得是條妙計(jì)，就請?zhí)贊闪⒓慈マk。因此一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。信中除了詳細(xì)地介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價是25英鎊，回扣7英鎊給他們。兩個星期之后，13000家商店作出了積極的反應(yīng)，藤澤就如此巧妙地為“本田技研”建起了獨(dú)特的銷售網(wǎng)，本田產(chǎn)品從此開始進(jìn)軍全日本。尊重顧客、銀行改名美國紐約州的全國商業(yè)銀行與信托公司是一家深受顧客信賴和喜愛的銀行。因?yàn)檫@家銀行最重視的確實(shí)是“顧客服務(wù)”，它無微不至的服務(wù)，使光臨的顧客都有賓至如歸的感受，因此成為紐約州首屈一指的銀行。這家銀行十分注意顧客的需求和意見反映，經(jīng)常從顧客意見調(diào)查中改進(jìn)它的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。在一次大規(guī)模的意見調(diào)查中，該銀行發(fā)覺大多數(shù)顧客都對他們種種服務(wù)，熱情周到表示感謝。唯獨(dú)美中不足的是，有70%左右的顧客嫌銀行的名稱太長，不容易念，也不行記，有人干脆就叫它“這銀行”。銀行得知這一信息之后，即召開會議商討這一問題，最后決定，既然顧客都慣稱他們?yōu)椤斑@銀行”，不如將自己重新命名，銀行的名稱就叫“這銀行”。對此，他們通過廣告作出了令人印象深刻的講明。其中一則廣告的文案寫道：“大多數(shù)人都稱我們?yōu)椤@銀行’，因此，從現(xiàn)在起，“這”將是我們?nèi)σ愿暗哪繕?biāo)”。另一則廣告的文案為：“……但是當(dāng)碰到我們名字的時候，他們便稱我們是“那個”有著專門長名字的銀行，我們寧愿將“那個”改一改”。“這銀行”的廣告刊出之后，因此引起了一陣議論，同行批判它“旁若無人”、“自尊自大”，新聞界則認(rèn)為這是“大膽的創(chuàng)舉”，但是它的顧客看到后，不免發(fā)出了會心的一笑。7、松下的顧客抱怨中心日本的松下幸之助，在未建立起他的電器王國之前，就有了重視消費(fèi)者權(quán)益及售后服務(wù)的經(jīng)營理念。他在公司成立了“顧客抱怨中心”，負(fù)責(zé)處理一切有關(guān)顧客的不滿。松下幸之助的“顧客抱怨中心”，并不像一般企業(yè)只用來打發(fā)不滿的顧客，而是由他自己主持。每個星期六下午和星期日上午，他在公司內(nèi)等候由秘書安排好的顧客，和他們做面對面溝通，聽取他們的不滿和建議。對此，公司內(nèi)部有許多人不理解，認(rèn)為是在小題大作。然而，松下卻另有見解，他認(rèn)為，如此做至少有以下幾點(diǎn)意義：第一，公司的負(fù)責(zé)人親自面對不滿的顧客，至少讓顧客感到被尊重，同時也證明企業(yè)認(rèn)錯道歉的誠意。第二，從面對面的溝通中，獲知顧客的需要點(diǎn)和認(rèn)知度，這種消費(fèi)情報(bào)，不但可作改善產(chǎn)品的依據(jù)，更提供了進(jìn)展新產(chǎn)品的構(gòu)想。第三，顧客的意見，經(jīng)由董事長下達(dá)至公司的各部門，各部門不敢掉以輕心。如此一來，等于將市場情況和消費(fèi)者意見直接傳達(dá)給所有的部門，關(guān)于提高經(jīng)營的效率化及合理化，是最直接有效的關(guān)心。松下幸之助講：“好話誰可不能聽?但是好話關(guān)于企業(yè)有什么好處呢?我如此做的目的，確實(shí)是要聽難聽話，只有多聽難聽話，才明白我們商品的缺點(diǎn)何在，方能真正明白消費(fèi)者心目中理想的商品是什么，才有助于我們的進(jìn)步和進(jìn)展?！彼上履軌蛲黄埔话愦笃髽I(yè)中“報(bào)喜不報(bào)憂”、“報(bào)假不報(bào)真”的盲點(diǎn)，實(shí)在是他能開創(chuàng)電器王國的要緊緣故。8、把顧客當(dāng)作主人貝奧麥特公司制造關(guān)節(jié)的移植物，例如肩關(guān)節(jié)等。成立10多年來，每年銷售額和利潤以30%的速度增長。該公司十分注意和矯形外科大夫建立緊密的聯(lián)系。其中一個要緊途徑確實(shí)是開展旅游活動。公司每年邀請400多名外科大夫到華盛頓總部。對此，公司銷售與營銷副總經(jīng)理喬爾·P·曾拉特解釋講：“這項(xiàng)活動，給我們的銷售人員和大夫提供了幾天沒有公務(wù)纏身的時刻。同時，公司用旅游的方法也可強(qiáng)調(diào)自己計(jì)算機(jī)化的設(shè)計(jì)和制造能力?！甭眯虚_始的前一天，外科大夫們飛抵規(guī)定的地點(diǎn)，被熱情招待。第二天，一小隊(duì)外科大夫去參觀車間，有人為他們?nèi)娴亟榻B貝奧麥特公司的產(chǎn)品生產(chǎn)線。這項(xiàng)活動使外科大夫們明白了貝奧麥特設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。此外，公司還邀請外科大夫們到全美國的先進(jìn)醫(yī)院，參觀使用了貝奧麥特公司產(chǎn)品的修復(fù)手術(shù)。外科大夫們還被邀請參加貝奧麥特公司發(fā)起的討論會，在討論會上外科大夫們闡述他們?nèi)绾螛邮褂迷摴镜漠a(chǎn)品。貝奧麥特公司和美國矯形外科大夫的重要聯(lián)系，是公司托付的240個獨(dú)立的銷售代理人和銷售協(xié)會網(wǎng)絡(luò)。該公司的銷售網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展到了海外，其產(chǎn)品銷往100多個國家。9、貝爾的一次商展打算貝爾公司要預(yù)備一項(xiàng)盛大的年度商展，會間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷售、獲得訂單，因此必須擬定最好的打算。此，貝爾公司特不邀請了一位市場專家來主控大局。他花了幾個星期的時刻預(yù)備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進(jìn)行的步驟，而當(dāng)貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報(bào)告他的打算時，竟發(fā)覺他的報(bào)告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的打算，并堅(jiān)持他必須加以調(diào)整。然而一切都已太遲，因距商展開幕時刻太短而無法做任何調(diào)整。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好牽強(qiáng)同意他接著執(zhí)行該打算。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了41％的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結(jié)束次日，這位專家就掛冠離去，他講他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。作公司的主人七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營。公司整體財(cái)務(wù)狀況看起來頗為健全，然而依舊有些地點(diǎn)不對勁。一些職員懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯誤，但卻不愿對自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)槁殕T們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾關(guān)于競爭感到憂心忡忡。現(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的那個小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價，并把他們逐出那個行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得能夠?qū)λ麄兊谋镜厥袌鎏峁╊~外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時占不到廉價。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的危機(jī)。威爾決定通過改組公司來解決問題。因此波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的職員，同時告訴并討論他們的問題所在。同時，職員們成立了許多小組，聚攏討論如何決策。兩周之后，職員們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。結(jié)果如何？?，敼镜臉I(yè)績在第一年就超過了原先設(shè)定的打算！新職員學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線。“品行”公司（一家聞名的香腸生產(chǎn)商）從那時起，開始與“波瑪”公司接洽，同時想與“波瑪”有更多的生意往來。10、進(jìn)展失控的惡果亞當(dāng)·奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)專門多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營成本低。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品專門快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進(jìn)入便攜機(jī)市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBMPC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時一段時刻進(jìn)展最迅速的公司，其進(jìn)展速度甚至超過了蘋果公司。但好運(yùn)不長，由于亞當(dāng)·奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的治理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，治理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，那個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)愛護(hù)，自此便殞落了。問題4：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，依照您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問題出在哪里？缺乏治理，擴(kuò)張成患1967年，通用食品公司以1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張打算。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達(dá)900家。1970年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分不超過了1200家和36家。這表明在3年內(nèi)，其增長速度超過了70%。廣告費(fèi)用平均每年為250萬美元。然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關(guān)鍵的治理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了治理隊(duì)伍的完全崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少8300萬美元（稅前），相當(dāng)于稅后每股減少1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮時期，1200家分店中已宣布關(guān)閉的有100家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但不管如何，都趕不上它的要緊競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年將其出售。問題5：通用食品公司收購后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為癥結(jié)何在？11變革的成功1910年，彭尼將公司重新命名為J·C·彭尼公司。這時，他的連鎖商店已進(jìn)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個州。其后的30年中，公司的商店便從2家進(jìn)展到近1500家。盡管彭尼公司取得了巨大進(jìn)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，然而到50年代時，公司所奉行的“一手交鈔票、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。因此，1958年9月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。到1964年，經(jīng)營成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司28％的銷售額是用信用卡支付的。1964年，從500多萬個經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達(dá)6億美元。到1966年，使用信用卡的銷售額已達(dá)全部銷售額的35％。到1973年，則超過了全部銷售額的38％。到1967年，彭尼公司已擁有1200萬記帳戶頭。問題3：彭尼公司治理變革的思路，表明治理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在治理變革的時期，如何樣才能適應(yīng)當(dāng)前的形勢？12家族治理的危害1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)全然名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在專門大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安實(shí)驗(yàn)室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的進(jìn)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這盡管是個好方法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的進(jìn)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。問題4：國內(nèi)民營企業(yè)的治理往往存在家族式治理的問題，您如何樣看待公司進(jìn)展到一定規(guī)模時的治理問題？12康普西斯的職員治理康普西斯是美國一家小型計(jì)算機(jī)公司，要緊從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司治理人員的專業(yè)水平專門高，在治理方面也有一套獨(dú)特的方法。該公司早晨9點(diǎn)鐘上班，下午5點(diǎn)鐘下班。但上下班幾乎沒有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，沒有人記錄職員到達(dá)公司以及離開公司的時刻，假如職員遲到了，也可不能受到批判。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)如此做。但職員特不自覺，他們會自動補(bǔ)上由于其他緣故而損失的工作時刻，即使沒有人檢查，也會是如此。實(shí)際上，公司的職員上班時刻實(shí)際比公司規(guī)定的時刻早的多，職員從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，治理人員一般會早于8點(diǎn)鐘到達(dá)。下班時，專門多職員都會工作到7點(diǎn)鐘，甚至更晚，如此一來，工作時刻就自然延長了專門多。假如某位職員的工作在下班時刻還沒有完成，他會自動留下來完成工作，甚至?xí)谥苣﹣砉就瓿赡臣ぷ??？灯瘴魉构镜恼w氣氛充滿了信任和友善，治理人員信任職員，職員們也同樣信任治理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的進(jìn)展。問題3：康普西斯公司的寬松治理機(jī)制為職員了提供良好的工作氛圍，公司職員都情愿努力為公司工作，您認(rèn)什么緣故樣的機(jī)制能使職員如此工作？新形象”的新策略“新形象”是一家飲食業(yè)的公司，這家公司完全依靠一位特不聰慧的經(jīng)理的能力。當(dāng)時，這家公司的辦公環(huán)境比較狹窄，由于職員差不多上年輕人，同時對經(jīng)理十分敬畏，因此形成了每件事都要經(jīng)理決定的適應(yīng)。由于經(jīng)理能夠迅速處理這些問題，他也情愿決定這些問題。然而日積月累，工作的壓力對他來講不堪重負(fù)，結(jié)果這位經(jīng)理及其職員的工作質(zhì)量也每況愈下。在這種情況下，“新形象”聘請的治理咨詢公司建議改善辦公環(huán)境，首先將經(jīng)理與職員的辦公距離人為地增大；其次，講服經(jīng)理，使他相信，并培訓(xùn)一些職員對公司業(yè)務(wù)的不同部門負(fù)起責(zé)任，并把這些領(lǐng)域的一些決策權(quán)轉(zhuǎn)交給這些負(fù)責(zé)的職員。這項(xiàng)工作是一步一步進(jìn)行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經(jīng)理發(fā)覺自己原來能夠移交出更多的責(zé)任。權(quán)利移交這一措施產(chǎn)生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。人們在日常事務(wù)中發(fā)揮自己的主動性，同時接著將重大問題交給經(jīng)理決策。職員的跳槽率極大地降低了，整個工作質(zhì)量得到了提高。此外，職員對自己的行動能力更加自信。對經(jīng)理而言，最直接的效果是，他能夠騰出更多的時刻開展其他項(xiàng)目，經(jīng)理感到自己有一支能夠依靠的、在專門大程度上自我治理的團(tuán)隊(duì)。問題4：您是如何樣培養(yǎng)自己的職員隊(duì)伍的？13、AVON的變化美國聞名的化妝品廠商AVON成立于1886年，至今仍要緊靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品。可能在公司110年的歷史中有4000萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。這家年銷售額達(dá)35億美元的大公司1990年所花的廣告費(fèi)僅460萬美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。如1992年P(guān)&G的廣告費(fèi)高達(dá)21.49億美元。AVON公司的這種個人銷售法的關(guān)鍵在于制造商與消費(fèi)者雙方的直接見面。而在70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。因此AVON公司的年銷售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤也以每年3.6%的速度下降。90年代以后，AVON意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。因此決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動也逐步增加了。AVON營銷策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利形勢奠定了良好的基礎(chǔ)。問題：AVON公司采納大量的非正式推銷員來進(jìn)行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時宜了，您公司的營銷策略如何樣適應(yīng)形勢的變化？14、Levi公司如何樣保持市場的領(lǐng)先地位牛仔褲制造商LeviStrauss公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，LeviStrauss幾乎無需制定市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)打算，牛仔褲年銷售量仍以10~15%的速度增長。然而，從80年代起市場變化了：新出生的兒童專門少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的要緊消費(fèi)者也減少了購買牛仔褲。LeviStrauss公司不得不與一個日漸萎縮的市場作斗爭。首先，面對大量衰減的市場，LeviStrauss公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，選擇美國聞名的零售商Sears和J.C.Penney公司來推銷牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個工作崗位。針對如此嚴(yán)峻的局面，LeviStrauss公司新上任的老總們開始制定前所未有的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)打算。該打算的核心是以下三點(diǎn)：（1）投資380萬美元重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)傳統(tǒng)的藍(lán)色緊身牛仔褲——501系列產(chǎn)品；（2）投資120萬美元開發(fā)“為女士專用”的女式牛仔褲；（3）積極開發(fā)國外市場。該打算由于產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。從1985年開始，公司銷售額明顯上升。到1993年，銷量增加了31%，利潤增加了5倍。問題：營銷策略的威力在那個案例中體現(xiàn)的特不充分，您公司的營銷策略應(yīng)當(dāng)如何樣調(diào)整以獲得更多的進(jìn)展?jié)摿Γ?6、丸榮的目標(biāo)市場丸榮工業(yè)股份公司位于日本名古屋附近的豐田市郊區(qū)。1951年成立，當(dāng)時的注冊資本為50萬日圓，連老總在內(nèi)共4個人。創(chuàng)業(yè)之初，公司要緊加工各種機(jī)械零件，并因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量過硬而小有名氣。但由于公司的客戶小而多，公司始終處于緩步進(jìn)展的時期，銷售成績也不顯著，60年代后，一個偶然的機(jī)會，該公司生產(chǎn)的一種螺絲產(chǎn)品被豐田汽車公司選中，并大量訂購，公司由此獵取了第一個大定單，并獲得了較為豐厚的利潤。這件事給該公司的領(lǐng)導(dǎo)者以專門大的啟發(fā)，因此公司決定將公司的產(chǎn)品生產(chǎn)方式由多種機(jī)械零件的加工改為單一以螺絲的開發(fā)生產(chǎn)為主的經(jīng)營方式，專為豐田汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)螺絲和螺栓產(chǎn)品，隨后該公司生產(chǎn)的螺絲、螺栓的產(chǎn)品逐漸成為豐田汽車的要緊零配件。隨著豐田汽車公司迅速崛起，該公司的生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強(qiáng)。到1991年，丸榮工業(yè)股份公司的注冊資本達(dá)到了3000萬日圓，年銷售總額為61億多日圓，職員總數(shù)也進(jìn)展到172人。問題：您公司的目標(biāo)市場是否合適？是否還有進(jìn)一步細(xì)化的可行性？17、百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略美國可樂行業(yè)有兩大巨頭：可口可樂和百事可樂?？煽诳蓸肥窃?893年獲得美國專利局注冊商標(biāo)的。在本世紀(jì)50年代往常，可口可樂與百事可樂的銷售比為5：1，可口可樂遙遙領(lǐng)先于百事可樂。50年代，在百事可樂的努力下，雙方的銷售比達(dá)到5：2。進(jìn)入60年代后，百事可樂制訂了新的進(jìn)攻性市場營銷打算，向可口可樂發(fā)起了猛烈進(jìn)攻，百事可樂的打算目標(biāo)特不明確，立即年輕人爭奪過來，當(dāng)時的口號是“百事”是“給想年輕的人”的飲料。可口可樂在“百事可樂新一代”猛烈進(jìn)攻下，銷售量直線下降，到70年代，雙方的銷售比達(dá)到了2：1，盡管可口可樂依舊領(lǐng)先，但雙方的銷售差距差不多專門小了。從1985年開始，百事可樂公司先后在香港、美國、加拿大、英國、日本、南朝鮮開展“免費(fèi)為過路的消費(fèi)者品嘗百事可樂和可口可樂”的活動，在24萬個品嘗者中，選擇百事可樂的占有63%。盡管可口可樂和百事可樂的爭霸戰(zhàn)依舊在進(jìn)行，但從市場銷售量來看，百事可樂的積極進(jìn)攻的營銷策略無疑大獲成功。問題：您公司制訂的營銷策略在實(shí)踐過程中，獲得的效果如何樣？18、米勒·布魯寧的啤酒定位美國米勒·布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。該公司生產(chǎn)的啤酒原以體力勞動者為對象。突出飲用布魯寧公司的啤酒后，"精力充沛"的功效。進(jìn)入70年代以后，該公司的啤酒銷量不斷下降，公司決定聘請市場調(diào)查公司來關(guān)心公司查找銷售下降的緣故，調(diào)查結(jié)果表明，越來越多的美國人擔(dān)心大量喝啤酒會造成肥胖，而肥胖是導(dǎo)致美國人心血管病發(fā)病率居高不下的緣故。了解緣故后，米勒·布魯寧公司決定開發(fā)新產(chǎn)品來迎合消費(fèi)者的需要。不久，該公司就向市場推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。同時改用7盎司的罐裝啤酒瓶替代12盎司的啤酒包裝。米勒·布魯寧的新產(chǎn)品受到了市場的歡迎，這一產(chǎn)品的推出不但改變了該公司的市場地位，還帶來了公司消費(fèi)群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜愛喝布魯寧的啤酒。在此后的5年里，市場占有率上升了21%，銷售量增加了5倍?，F(xiàn)在，米勒·布魯寧公司差不多成為美國第二大啤酒公司。問題：米勒·布魯寧的策略及時的適應(yīng)了市場的變化，因而獲得了迅速的增長。您的公司對客戶市場的迎合程度如何？杜邦"可發(fā)姆"的失敗1963年春天，杜邦公司開發(fā)了新型化工材料"可發(fā)姆"。這種皮革代用品具有透氣性強(qiáng)、極富彈性，且輕便、不易磨損，價格廉價又易于制造。照理它應(yīng)能一帆風(fēng)順地在市場上得到進(jìn)展，并給杜邦帶來巨額經(jīng)濟(jì)效益，就象幾年前的"尼龍"一樣。然而，事實(shí)上"可發(fā)姆"并沒有給杜邦帶來大量的利潤，相反，卻給杜邦帶來了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了"可發(fā)姆"的銷售。緣故在于，杜邦在"可發(fā)姆"的推廣打算中，缺少市場應(yīng)變的部分和預(yù)備，而是樂觀的認(rèn)為只要產(chǎn)品上市了，利潤就會滾滾而來，但忽視了競爭對手的反擊。"可發(fā)姆"的上市，對皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，"可發(fā)姆"的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時研制和向美國市場大量銷售更加優(yōu)質(zhì)價廉的化工材料，將"可發(fā)姆"的價格優(yōu)勢也打消了。而面對如此的情況，杜邦顯然沒有相對的市場戰(zhàn)略來推廣"可發(fā)姆"。問題：嚴(yán)密的市場推廣打算，關(guān)于即使財(cái)大氣粗、性能領(lǐng)先的產(chǎn)品來講仍然是特不重要的成功保障，您公司的市場推廣打算考慮周全嗎？福特的失誤現(xiàn)在的汽車工業(yè)巨頭美國通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀(jì)初他只是一個小公司，那時汽車業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產(chǎn)的T型車大行其道，其經(jīng)營者更是宣稱：我們的車永久是黑色的T型車。我們只生產(chǎn)黑色轎車?，F(xiàn)在的通用公司認(rèn)真分析市場，并對市場進(jìn)行了科學(xué)分類，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的不克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷售不衰。福特公司雖勵精圖治，開發(fā)新型轎車，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)了競爭劣勢，但至今也未能將汽車業(yè)龍頭老大的位置從美國通用公司手中奪回。眾所周知，目標(biāo)市場的劃分直接作用于產(chǎn)品政策的制定，對目標(biāo)市場正確而科學(xué)的劃分，是建立在客觀公正的市場評估的前提下。對市場正確的認(rèn)識，才能為以后營銷政策的制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通用公司因?yàn)檎_分析了市場，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占據(jù)了汽車市場。而福特公司由于故守過時的營銷策略，制定了錯誤的產(chǎn)品策略，而將大好江山拱手讓人。問題：您公司產(chǎn)品的消費(fèi)群體是哪些人？燕京啤酒的崛起北京的燕京啤酒差不多是百姓餐桌上一個處于絕對壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義縣的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。如何站穩(wěn)腳跟，開拓市場，燕京啤酒走了一條不的企業(yè)從未走過的道路。建廠的時候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過國家的主渠道來經(jīng)銷的，在市場上供不應(yīng)求。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷渠道。從個體戶開始做分銷，這在當(dāng)時是一件專門被啤酒行業(yè)所不齒并有風(fēng)險的舉措，然而正是這些個體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占據(jù)了北京市場，也正是那個牢固的基礎(chǔ)，通過進(jìn)展，燕京啤酒一躍成為中國啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。分銷渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷過程的一個大的問題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡潔的方式推到市場上一直是企業(yè)關(guān)注的問題，燕京啤酒勇于實(shí)踐和創(chuàng)新，開拓新的通路，積極查找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個行業(yè)樹立了一個典型，進(jìn)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。問題：您如何讓您公司的產(chǎn)品走進(jìn)千家萬戶？博伊斯公司痛嘗失控苦果1956年，36歲的漢斯伯格就任博伊斯·卡斯凱德公司總經(jīng)理。在60年代多元化經(jīng)營常常被視為一個公司旺盛成長的必由之路。漢斯伯格通過收購，博伊斯公司先后擁有了娛樂、地產(chǎn)、拖車房、租船旅游等行業(yè)的企業(yè)，再加上原有的木制品業(yè)務(wù)，博伊斯公司就象一個大雜燴，而漢斯伯格卻如此辨解到：對外界來講，我們可能看上去象一家聯(lián)合的大公司。然而，事實(shí)上并非如此。我們是一家敢想敢干的公司，只要我們從事的工作與公司富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域具有一定的關(guān)系。然而漢斯伯格為自己的擴(kuò)張付出了高貴的代價，導(dǎo)致公司的負(fù)債率增加。不久，博伊斯公司又收購了印第安納波利斯的美國地產(chǎn)公司，開發(fā)湖濱旅游勝地，從而進(jìn)入娛樂地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，從成長潛力來看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)大概可不能有問題。然而形勢的進(jìn)展出人意料。博伊斯公司奉行的放松操縱和最大限度的分權(quán)化治理策略，讓地產(chǎn)公司自己治理自己。而地產(chǎn)公司為了迅速的完成銷售任務(wù)而不關(guān)懷消費(fèi)者是否中意，給該公司及其子公司帶來了許多的訴訟。博伊斯公司最后不得不以6000萬美元的代價解決了這些問題，另外，由于生態(tài)學(xué)家反對博伊斯公司在海邊開發(fā)社區(qū)，報(bào)紙頭版新聞中也出現(xiàn)了專門多對公司不利的宣傳，盡管博伊斯公司花了專門多心力以求大眾能同意其銷售方式及其對生態(tài)環(huán)境的關(guān)懷，然而因地產(chǎn)開發(fā)商詐取消費(fèi)者鈔票財(cái)和洗劫環(huán)境造成的惡劣形象專門難改變。到了1971年，公司利潤一落千丈，1972年10月，漢斯伯格這位1957年把三家小型木材廠建成一個巨大集團(tuán)公司的天才被迫退出了公司的治理層。問題：博伊斯公司的操縱不利造成龐大集團(tuán)的迅速衰落，您從中能夠得到哪些啟發(fā)？雀巢公司如夢初醒雀巢公司創(chuàng)建于十九世紀(jì)中葉。在本世紀(jì)三十年代，該公司發(fā)明了雀巢速溶咖啡風(fēng)靡世界。但到了八十年代初，由于該公司生產(chǎn)的嬰兒奶粉不符合世界衛(wèi)生組織的行銷準(zhǔn)則，以至在世界上引起公憤，釀成抵制雀巢食品的運(yùn)動。雀巢食品已難于在歐洲的巧克力和糖果點(diǎn)心市場立足。在這種形式下，漢穆茂赫出任雀巢公司總經(jīng)理，他大膽地提出了一連串激發(fā)式的治理決策，這些措施就象一針強(qiáng)心劑，使雀巢公司恢復(fù)了生機(jī)。他將進(jìn)展中國家作為最佳市場，每年用巨額資金購買原料，用于進(jìn)展中國家。同時每年撥出大量經(jīng)費(fèi)，關(guān)心這些國家提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并聘請專家，在這些國家中舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。從而，在第三世界那個寬敞的市場中樹立了良好的形象，一舉成為世界食品工業(yè)之首。問題：在公司進(jìn)展過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)不利的因素，你所在的公司如何樣擺脫困境？格蘭特的悲劇一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經(jīng)理，到達(dá)他職業(yè)生涯的頂峰。公司的年銷售收入數(shù)以億計(jì)地提高。但正是現(xiàn)在，格蘭特公司開始了一項(xiàng)零售史上最雄心勃勃的擴(kuò)張打算。從數(shù)據(jù)上看，格蘭特公司的確是一家成功的企業(yè)，不斷進(jìn)展吸引著投資者和貸款人。但實(shí)際上,公司的收益在一九六九年以后隨著銷售額的上升卻在降低。一九七三年，公司的銷售額達(dá)到了十八億美元，但利潤下降了百分之七十八，出現(xiàn)了嚴(yán)峻的赤字，債務(wù)達(dá)到六億美元以上。許多供貨商由于擔(dān)心公司無力支付貨款而拒絕發(fā)貨，如此對一個搖搖欲墜的企業(yè)來講，難以從供應(yīng)商那兒得到日常營業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產(chǎn)。一個企業(yè)的目標(biāo)絕不能是安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)展，然而假如那個目標(biāo)象一匹脫韁的野馬，結(jié)局會是特不危險的。格蘭特公司由于進(jìn)展過速，忽略了企業(yè)自身的消化汲取而導(dǎo)致挫敗，因?yàn)橐?guī)模的膨脹而失去應(yīng)有的操縱與約束。問題：您認(rèn)為該公司在進(jìn)展進(jìn)程中應(yīng)該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？科爾麥克基公司的失誤一家企業(yè)的精力是有限的，假如硬要超越限度去追求“大而全”，必會陷入泥潭。二次大戰(zhàn)以后，美國對能源的需求驚人?？茽桘溈嘶卷槕?yīng)了這種趨勢，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了專門多個“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。盡管石油產(chǎn)品利潤專門高，但公司仍然向如：礦山機(jī)械制造、林業(yè)、化工業(yè)其他領(lǐng)域進(jìn)展，從而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域確實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略了環(huán)境愛護(hù)和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。政府開始調(diào)查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關(guān)閉了核能工廠。而現(xiàn)在公司特不關(guān)鍵的部門即石油勘探，開采企業(yè)也出現(xiàn)了不景氣?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌龇蓊~一點(diǎn)點(diǎn)失去，從而陷入更嚴(yán)峻的困境。表面上看，公司的進(jìn)展大概所涉及的范圍越廣越有前途，但任何情況都不能操之過急，否則其結(jié)果將背道而弛。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對環(huán)境愛護(hù)便有所忽略，暴露了公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時的疏忽草率，導(dǎo)致公司信譽(yù)受到嚴(yán)峻損壞。這不能不講是留給我們的又一個教訓(xùn)。問題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營？斯沃琪手表獨(dú)具匠心的策略斯沃琪手表自問世至今，銷售極為成功。然而，更讓人津津樂道的是它的市場定位和獨(dú)特推銷手段。斯沃琪手表將客戶定位于年輕、有活力并追求時尚潮流的人，在價值上突出高檔次，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上追求款式獨(dú)特、色彩靚麗、質(zhì)量上乘。為了烘托這一定位宗旨，斯沃琪公司每年都要推出有數(shù)量限制的款式手表，然而斯沃琪公司得到的訂單數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)數(shù)量，因此只能用抽獎方式來決定誰能夠幸運(yùn)地成為購買者。假如有人想要得到往常生產(chǎn)的款式，那么只能到聞名的克里斯蒂拍賣行里去競買了。而在米蘭的時尚街，能夠進(jìn)入斯沃琪商店的參觀者是要抽簽決定的。更有甚者，曾經(jīng)有許多公司與斯沃琪公司接觸希望在斯沃琪手表上附上自己的標(biāo)志，迄今為止，只有可口可樂公司達(dá)到了這一愿望。隨著競爭的強(qiáng)化，不管是產(chǎn)品定位依舊推銷手段，都在烘托品牌和強(qiáng)化價值上加大力度，追求最佳效果。斯沃琪手表高檔次并追求風(fēng)格差異的市場定位，在推銷手段上又佐以不同凡響的方式，起到了畫龍點(diǎn)睛的作用。將一個品位佳且具時尚風(fēng)格的斯沃琪手表奉獻(xiàn)于全世界的消費(fèi)者面前。問題：貴公司在進(jìn)行產(chǎn)品的市場推廣時，是如何介紹或表現(xiàn)其產(chǎn)品價值的？新可樂的問世一九八五年，可口可樂公司在激烈的市場競爭下決定以“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，并停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。當(dāng)年四月新可樂正式上市，市場反應(yīng)特不行。而在新可樂上市四小時后，可口可樂公司接到了六百五十個抗議電話，到了五月中旬，可口可樂公司每天接到的抗議電話達(dá)到五千余個。在市場上，新可樂的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，許多瓶裝商強(qiáng)烈要求銷售傳統(tǒng)的可口可樂。市場調(diào)查部門也注意到，百百分之七十的可口可樂飲用者已不再購買可口可樂?？煽诳蓸饭镜臎Q策者們不得不認(rèn)真考慮問題的嚴(yán)峻性，決定恢復(fù)傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)。通過這一番動蕩后，可口可樂公司無比的珍視他們的這一品牌。一個擁有九十九年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已不再是一種簡單的商品，它差不多形成了一種文化、一種象征，其價值已深深地植根于消費(fèi)者內(nèi)心深處。問題：當(dāng)貴公司在推廣一個新產(chǎn)品時，是否還在下力量維護(hù)舊有品牌的市場成績？雅馬哈誤入競爭建立于十九世紀(jì)末的日本雅馬哈公司，通過七十多年的奮斗，差不多在樂器行業(yè)處于絕對領(lǐng)先的地位。隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，開始謀求向多元化方向進(jìn)展。因此雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車的生產(chǎn)。由于在音樂產(chǎn)品的營銷方面取得了特不的成功，雅馬哈公司就將其成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到摩托車產(chǎn)品的營銷上。并在參加一系列商業(yè)競賽中取得了優(yōu)秀成績，雅馬哈摩托車在世界范圍內(nèi)贏得了專門好的聲譽(yù)。當(dāng)其在市場上取得不俗成績的時候，開始向本田公司——摩托車行業(yè)的王者發(fā)起挑戰(zhàn)。本田公司依仗其雄厚的實(shí)力在傳媒和銷售領(lǐng)域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。本田公司將其汽車產(chǎn)品與摩托車產(chǎn)品的利潤綜合考慮，通過汽車的盈利彌補(bǔ)摩托車價格下調(diào)后的損失，只有摩托車產(chǎn)品的雅馬哈公司自嘆弗如。另一方面本田公司加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，吸引了大批的年輕消費(fèi)者，這在雅馬哈公司更是不可想象的。相比之下相形見絀，雅馬哈摩托車市場占有率急劇下降，企業(yè)虧損嚴(yán)峻，至此歷時十八個月的摩托車大戰(zhàn)宣告結(jié)束。雅馬哈公司在實(shí)力增強(qiáng)的情況下，謀求向多元化方向進(jìn)展，同時取得了專門大的成績，雅馬哈摩托車正是以其快速、便捷、優(yōu)質(zhì)的信譽(yù)贏得了寬敞市場。然而，在沒有真正了解競爭對手的情況下，便貿(mào)然發(fā)起挑戰(zhàn)，最終結(jié)果雅馬哈承受不住本田強(qiáng)有力的反擊而招致失敗。問題：在進(jìn)行產(chǎn)品市場推廣的時候，您是否全面分析過競爭對手？阿迪達(dá)斯的痛處本世紀(jì)的大部分時刻里，阿迪達(dá)斯公司一直是世界體育用品王國的至尊。到了七十年代后期，決定運(yùn)動鞋市場的外部因素越發(fā)顯得重要，人們變得越來越關(guān)懷自己的健康與體質(zhì)，成千上萬的人開始查找鍛煉軀體的途徑。因此，跑步的人開始增加了，同時有關(guān)跑步的雜志銷量猛增，如此就為運(yùn)動鞋的廣告市場提供了一個新的機(jī)會。在迅速到來的市場競爭熱潮中，阿迪達(dá)斯公司卻滿足于吃老本。而新進(jìn)展起來的耐克公司迅速抓住阿迪達(dá)斯公司競爭上保守的弱點(diǎn)，在傳媒與銷售等領(lǐng)域頻頻發(fā)動攻勢，占據(jù)了大部分的市場份額。一直到九十年代，阿迪達(dá)斯公司才開始呈繁榮景象，但讓位于耐克的地位卻難以找回。阿迪達(dá)斯公司痛失王位，遭受巨大損失。專門明顯，阿迪達(dá)斯公司低估了市場需求的同時，也低估了耐克公司的競爭實(shí)力。問題：在激烈的市場競爭中，您應(yīng)該如何去發(fā)揮自身的優(yōu)勢？杜邦的“慎重”打算自本世紀(jì)五十年代，杜邦公司開始研究新一代復(fù)合材料，通過近二十年的努力，他們?yōu)檫@種新材料制訂了詳盡的生產(chǎn)和銷售打算，杜邦的決策者們相信這種新材料值得全力支持。使他們保持樂觀的依據(jù)不僅是幾十年的科研開發(fā)，更有長期的經(jīng)濟(jì)研究。憑借著這些優(yōu)勢以及時髦的形象和大量的促銷手段，新材料上市后一路順風(fēng)。然而好景不長，在一九六八年產(chǎn)量和銷售達(dá)到了歷史最高水平后，需求開始搖擺不定，并開始出現(xiàn)了一些不利因素，如替代產(chǎn)品的出現(xiàn)、價格較高等。因此杜邦對新材料做進(jìn)一步的改進(jìn)，并努力降低生產(chǎn)成本，然而沒有出現(xiàn)好的轉(zhuǎn)機(jī)。同時在銷量專門好的美國市場，產(chǎn)量又難以達(dá)到需求，造成專門大的矛盾。到了一九七一年杜邦公司停止了這種新材料的生產(chǎn)與訂貨，將技術(shù)賣給了其他公司。然而幾年以后，隨著市場的變化，這種外表酷似鱷魚皮而價格又較低的材料又開始走俏，但現(xiàn)在獲利的已不再是杜邦公司。問題：當(dāng)您對一種產(chǎn)品的推銷遇到專門大的阻礙時，您該如何辦？波頓的損失波頓公司是一家具有相當(dāng)規(guī)模的奶制品制造商。八十年代奶制品經(jīng)營是最盈利的業(yè)務(wù)之一，因此競爭也就特不的激烈。波頓公司為了擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，開始增加食品的種類，但卻忽視了波頓這一聞名而成功品牌的新品開發(fā)，沒有抓住黃金時機(jī)去進(jìn)展當(dāng)時極為流行的一種冰激凌產(chǎn)品。一九九一年末，波頓公司銷售額明顯下降，治理層試圖加強(qiáng)集中治理，其結(jié)果反而使情況變的更糟。緊接著牛奶原料價格下降，而波頓公司產(chǎn)品價格沒有任何變化，導(dǎo)致銷量持續(xù)下降，公司遭受到難以彌補(bǔ)的損失。作為一家有阻礙的大公司，忽視品牌價值，從而導(dǎo)致重大損失，其中蘊(yùn)藏著復(fù)雜而深刻的緣故。任何公司在迅速開發(fā)新品的同時，也不能忽視那些差不多打響并占據(jù)市場的舊有品牌。因?yàn)樗鼈兪枪镜耐跖?，是公司的根基。只要這些產(chǎn)品還在銷售，公司就不能削減其促銷力度，反而應(yīng)加強(qiáng)。問題：在貴公司所經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，是否對新舊產(chǎn)品在營銷措施上有所區(qū)分？低價競爭的誤區(qū)一九八五年初，正值壯年的布里克林籌集到一千萬美元成立了雨戈美利堅(jiān)公司，在美國經(jīng)銷低價雨戈汽車。由于雨戈汽車是東歐國家生產(chǎn)的產(chǎn)品，在美國的消費(fèi)者的意識中認(rèn)為在質(zhì)量上會得不到有效的保證。但布里克林沒有退卻。他聘請了經(jīng)驗(yàn)豐富的廣告商，以獨(dú)特的創(chuàng)意從宣傳雨戈汽車質(zhì)量入手，著力塑造雨戈汽車整體形象，并依據(jù)美國的安全標(biāo)準(zhǔn)和條例對產(chǎn)品進(jìn)行修改，保證產(chǎn)品質(zhì)量。通過不懈的努力，到了當(dāng)年底雨戈汽車市場反映良好，產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求，而生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)能力又無法專門快提高，形成了專門大的缺口。布里克林通過一年來的成績，認(rèn)為只有品種齊全，才能保持持續(xù)的競爭力，因此他決定增加產(chǎn)品系列，進(jìn)一步贏得市場。第二年隨著雨戈汽車啟動了低價市場，競爭加劇了。媒體的參與和公開報(bào)道開始對雨戈汽車不利，在安全部門的檢驗(yàn)結(jié)果中雨戈汽車得分最低，這在專門大程度上阻礙了雨戈汽車的銷量。為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，公司加大了廣告投入。盡管做了大量努力，銷量仍然不能令人中意，到了一九八九年，雨戈公司宣布破產(chǎn)。從公司注冊到破產(chǎn)歷時四年，雨戈公司的低價競爭策略最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡。由此可見，在高速進(jìn)展的市場經(jīng)濟(jì)中，低價競爭極不穩(wěn)定，專門容易遭到競爭對手的反擊。問題：在貴公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，贏利產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢是如何表現(xiàn)的？迪斯尼法國受挫一九九二年，人們寄予厚望的歐洲迪斯尼終于在法國巴黎開業(yè)了，對此公司的治理者不無自豪地講：我最大的擔(dān)心是我們的成功太耀人了。公司的治理者最初可能第一年將有一百萬人參觀這一“圣地”，其理由來自美國迪斯尼樂園每年吸引四千一百萬游人，假如按照這一比例，歐洲迪斯尼每年的游客將是六千萬人，同時歐洲人比美國人擁有更多的假期，因此他們認(rèn)為每年一百萬只是一個保守的可能。然而事態(tài)的進(jìn)展出乎他們的預(yù)料，公園開放不久社會上就對迪斯尼所表現(xiàn)的濃重的美國文化予以批判和指責(zé)，樂園開放正值歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，他們過高地可能了歐洲人的消費(fèi)能力，迪斯尼的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)使專門多游客望而卻步，同時巨額債務(wù)也在困擾著他們。在第一個財(cái)政年度，歐洲迪斯尼就虧損九億多美元，因此公司在經(jīng)營上做了許多調(diào)整，下調(diào)了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及商品價格、將不動產(chǎn)出售、裁減職員等等。但扭轉(zhuǎn)局勢的工作怎么講是困難的，在歐洲迪斯尼開業(yè)后的二十個月內(nèi)，不能不講他們失敗了。問題：貴公司在擴(kuò)展經(jīng)營規(guī)模的工作中，是否對市場可能出現(xiàn)的變化有足夠的預(yù)備（包括心理和資源上的）？世界橄欖球聯(lián)盟功虧一簣當(dāng)全美橄欖球聯(lián)盟由于缺乏對手，而變得驕傲自大、目空一切時，加里戴維森開始行動了。1973年世界橄欖球聯(lián)盟宣布成立，現(xiàn)在全美聯(lián)盟的26支職業(yè)球隊(duì)分布在全國各地。因此世界聯(lián)盟的創(chuàng)立者認(rèn)為他們的機(jī)會和市場潛力與全美聯(lián)盟成立時沒什么兩樣，因?yàn)樵诋?dāng)時只要有另外一個橄欖球聯(lián)盟能比保守的全美聯(lián)盟更具吸引力，更富于進(jìn)取心，更關(guān)懷球迷和運(yùn)動員，那么取得成功只需要在組織和宣傳上能夠獲得財(cái)政上的資助，以后就會特不美妙了。加里戴維森確實(shí)是如此做的，他沒費(fèi)多大勁就建立起了一批橄欖球隊(duì)，同時為了進(jìn)一步吸引觀眾，他制定了招徠觀眾的打算。他的觀點(diǎn)確實(shí)是：只要有鈔票，就能夠掃清一切障礙。然而事態(tài)的進(jìn)展卻走到了反面，世界橄欖球聯(lián)盟的美好前景猶如曇花一現(xiàn)。第一個賽季后，世界橄欖球聯(lián)盟就陷入了嚴(yán)峻的財(cái)政危機(jī)，到了第二年，情況更是遭到了極點(diǎn)。由于缺少觀眾的支持，每場的觀眾人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于收支平衡點(diǎn)；電視報(bào)道的覆蓋率更是少得悲傷；更為關(guān)鍵的是世界橄欖球聯(lián)盟缺少真正聲名顯赫的球星，致使競賽水平遠(yuǎn)不及全美聯(lián)盟競賽；而到了后來各支球隊(duì)的老總不愿再為維持球隊(duì)接著投入資金。至此，世界橄欖球聯(lián)盟由于決策者的盲目樂觀、草率和沖動，生搬硬套不人的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)于打算的可行性研究不足，只經(jīng)歷了兩個賽季，就壽終正寢了。問題：當(dāng)貴公司在向一個新的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展時，是如何對目標(biāo)市場進(jìn)行可行性研究的？哈雷－戴維森痛失市場在摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域里哈雷－戴維森是需要重重書寫一筆的。自創(chuàng)業(yè)以來哈雷－戴維森就占據(jù)了全美摩托車市場的主導(dǎo)地位。在本世紀(jì)的兩次世界大戰(zhàn)中，哈雷－戴維森始終是軍方摩托車的首選品牌。然而到了本世紀(jì)六十年代，由于摩托車市場需求大增，哈雷－戴維森穩(wěn)定的市場份額受到來自日本本田的挑戰(zhàn)，哈雷－戴維森卻沒有采取任何措施！他認(rèn)為自己在大型摩托車市場上正處于主導(dǎo)地位，同時全美的警察部門都在使用他們的產(chǎn)品，其決策者并未意識到本田進(jìn)展輕型摩托車市場對自己的威脅。直到哈雷－戴維森終于認(rèn)識到本田現(xiàn)象并非只是曇花一現(xiàn)時，他們才采取措施。公司于六十年代中期開始推出意大利制造的輕型摩托，但為時已晚，因?yàn)楸咎镆褖艛嗔苏麄€市場，消費(fèi)者普遍認(rèn)為意大利摩托質(zhì)量比不上日本車。就如此，本田以及一些日本廠商在六十年代中后期占據(jù)了比人們預(yù)想要大得多的市場。問題：在激烈的市場競爭中，您的公司如何樣應(yīng)對競爭者的挑戰(zhàn)？霍爾公司盛極而衰一九五九年的十二月，一家前蘇聯(lián)的代表團(tuán)來到美國，考察美國的經(jīng)營方法。作為一家服裝企業(yè)的霍爾公司成為美國高生產(chǎn)率的最佳典范，蘇聯(lián)人被其先進(jìn)的經(jīng)營方法所吸引。的確如霍爾公司所提倡的：價值一步步的上升，價格一步步的下降，把治理費(fèi)用降低，再降低。這一觀點(diǎn)是有其獨(dú)到之處的。在霍爾公司慶祝成立二十五周年時，它已擁有三百七十六家商店。在六十年代，購物中心業(yè)已成為要緊趨勢。消費(fèi)者更喜愛在購物街中購貨，因其環(huán)境舒適方便，商品更是一應(yīng)俱全，而不僅僅只有服裝，而霍爾公司依舊強(qiáng)調(diào)其左右無鄰的獨(dú)立的地理位置。同時六十年代隨著個人收入的提高，人們關(guān)于服裝的要求明顯提高，尤其是女性消費(fèi)者，而霍爾公司的主導(dǎo)產(chǎn)品仍然是價格低廉的男式服裝和輕便大衣。最早預(yù)示著一切開始運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的是在一九七四年，銷售額明顯下降造成庫存商品積壓，經(jīng)營出現(xiàn)虧損。現(xiàn)在公司的治理層才開始注意到作為價格低、沒有任何裝飾的服裝連鎖店已不再受到消費(fèi)者的歡迎。但一切已于事無補(bǔ)，最終霍爾公司申請破產(chǎn)。個中令人驚奇的是作為一家大型零售企業(yè)的霍爾公司難道沒有注意到那些不斷進(jìn)取并取得成功的零售商所采納的有效經(jīng)銷技巧。問題：貴公司在進(jìn)展的過程中是否有一些值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，是什么經(jīng)驗(yàn)？吉列公司的一段往事吉列公司是聞名世界的剃刀王國，一九六四年曾名列世界五百強(qiáng)的第四位。多年來吉列公司是美國工業(yè)界利潤最佳的公司之一，在其要緊業(yè)務(wù)的市場上占有絕對優(yōu)勢。由于使用高度自動化的機(jī)器，生產(chǎn)成本更是不斷下降，制造了較高的生產(chǎn)率。正值吉列公司鼎盛時期，一家生產(chǎn)不銹鋼刀片的小公司開始抬頭了，但其產(chǎn)量專門難對吉列公司構(gòu)成威脅。同時吉列公司的市場分析報(bào)告也未曾正確估價不銹鋼刀片的市場前景，而要緊從生產(chǎn)和技術(shù)方面進(jìn)行了論證，在實(shí)際工作中并未采取任何應(yīng)急措施。正是由于這種緣故使得吉列公司最晚進(jìn)入不銹鋼刀片的生產(chǎn)，而現(xiàn)在那家小公司已在大刀闊斧地占據(jù)市場了。因此吉列公司在以后兩年的利潤急劇下降，但更為嚴(yán)峻的是市場占有率的減少，從原有的百分之七十下降到百分之五十五。吉列公司吸取教訓(xùn)，及時調(diào)整策略將自己的損失降低到最小程度，但其它公司差不多牢固建立起在不銹鋼刀片市場的主力地位。問題：貴公司在把握市場中是否有疏漏之處，是如何補(bǔ)救的？于美國速溶咖啡市場的調(diào)查本世紀(jì)四十年代，當(dāng)速溶咖啡那個新產(chǎn)品剛剛投放市場時，廠家相信它會專門快取代傳統(tǒng)的豆制咖啡而暢銷市場。因?yàn)槠錉I養(yǎng)成分及味道與傳統(tǒng)咖啡不無二致而且飲用方便，無須花費(fèi)長時刻煮制。廠家為了推銷速溶咖啡，更是在廣告上力陳其優(yōu)點(diǎn)，然而購買者寥寥無幾。通過對市場上消費(fèi)者的調(diào)查，得出結(jié)論竟是消費(fèi)者不喜愛速溶咖啡的味道，這顯然不是真正的緣故。為了深入了解消費(fèi)者拒絕飲用速溶咖啡的潛在動機(jī)，心理學(xué)家編制了兩張購物單。其內(nèi)容除在咖啡一項(xiàng)不同之外，其余部分均相同。再將這兩張購物單分不發(fā)給兩組婦女。調(diào)查結(jié)果表明購買速溶咖啡的主婦被看作是懶惰、生活沒有打算的人；而購買傳統(tǒng)咖啡的主婦則被描繪成勤儉、講究生活，有經(jīng)驗(yàn)會烹調(diào)的主婦?？梢?，在當(dāng)時的美國家庭主婦中，勤儉善理家務(wù)是為眾人所稱道的。而速溶咖啡不被同意，并不是其本身的緣故。謎底揭開之后，廣告與產(chǎn)品包裝作了相應(yīng)的修改，刪去了使人產(chǎn)生消極心理的因素。廣告不再宣傳快而方便的特點(diǎn)，而是宣傳它具有傳統(tǒng)咖啡的美味、芳香和質(zhì)地醇厚；在包裝上，將產(chǎn)品密封牢固，開啟十分費(fèi)勁。因此速溶咖啡銷量大大增，專門快成為西方世界最受歡迎的咖啡。問題1：關(guān)于一種確有市場前景的產(chǎn)品，貴公司將如何向消費(fèi)者介紹其優(yōu)秀之處？折價商業(yè)的先鋒弗考夫開創(chuàng)的廉價百貨連鎖店的進(jìn)展之路，曾經(jīng)被作為美國人成功的典范，在本世紀(jì)五六十年代弗考夫的百貨連鎖店領(lǐng)導(dǎo)了席卷美國的廉價銷售革命。其經(jīng)營思想特不簡單：只要有足夠的銷售量，即使售價高出成本不多，也能夠盈利。為此他必須最大限度的降低經(jīng)營成本，其方法之一確實(shí)是簡化經(jīng)營環(huán)境。弗考夫開設(shè)分店中經(jīng)常在一個大都市開設(shè)一大批分店，使這一地區(qū)達(dá)到飽和，而不是將分店開遍全國。如此當(dāng)同一市區(qū)有三四家分店時，公司在廣告、倉儲、服務(wù)等方面的費(fèi)用會因規(guī)模效應(yīng)而大大減少，同時顧客也會被較多的分店所吸引。隨著新開張商店數(shù)量的增加，經(jīng)營治理上的問題給弗考夫添了專門多苦惱。公司由于規(guī)模和速度進(jìn)展過快而無法操縱，在經(jīng)營項(xiàng)目上擴(kuò)充也使得降價和存貨滯銷的風(fēng)險加大。因此公司放棄了擴(kuò)張政策，把經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)移到治理好現(xiàn)有商店與吸引顧客上。為了增加盈利公司試圖提高價格，卻為此失去了許多老主顧。同時公司撤消了不能盈利的部門，但收效甚微。更為嚴(yán)峻的是公司始終遭受到虧損及資金方面的困擾，終于倒閉了。至此作為折價商業(yè)的先鋒，已蕩然無存了。問題2：貴公司的在進(jìn)展進(jìn)程中，如何結(jié)合自身特色制定進(jìn)展策略？飛利浦治理不力飛利浦公司的知名度可謂家喻戶曉，不僅涉及民用電子市場，而且是歐洲的最大軍火企業(yè)之一。飛利浦公司以生產(chǎn)碳絲燈泡起家，走向外拓展市場的路子，終于在商界站穩(wěn)了腳跟。但飛利浦公司并未隨欲而安，接著謀求技術(shù)和體制上的進(jìn)一步突破。有技術(shù)和實(shí)力做后盾，加上出色的經(jīng)營，進(jìn)入七十年代飛利浦公司的年銷售額曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多個國家，然而到了九十年代飛利浦陷入前所未有的困境。在客觀上，家用電器行業(yè)處于市場飽和狀態(tài)，生產(chǎn)能力過剩，競爭趨于白熱化；另一方面，飛利浦在六十多個國家中開設(shè)的近百家分廠，使其產(chǎn)品有效地突破各國的關(guān)稅壁壘融入當(dāng)?shù)厥袌?，但同樣由于攤子鋪的過大，使其嘗盡分權(quán)割據(jù)的苦頭。各地分廠擁有生產(chǎn)經(jīng)營大權(quán)導(dǎo)致總部治理難度加大，分廠各自為政傾向增強(qiáng)，總部的營銷政策無法順暢執(zhí)行下去?？偛颗c分廠之間缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和治理。這才是飛利浦公司經(jīng)營成果出現(xiàn)虧損的要緊緣故。問題：貴公司在內(nèi)部治理上是如何適應(yīng)業(yè)務(wù)要求的？庫爾斯啤酒的衰落本世紀(jì)七十年代，庫爾斯公司在釀酒行業(yè)所取得的成就的確令人嘆為觀止。其產(chǎn)品庫爾斯啤酒是名流們的喜愛之物。庫爾斯公司采納了與該行業(yè)適應(yīng)截然不同的方法，確實(shí)是他們只生產(chǎn)一種啤酒，而且只在一家廠生產(chǎn)，因此每年會有三十萬庫爾斯啤酒的崇拜者參觀這家世界上最大的釀酒廠。在流通路徑上庫爾斯啤酒產(chǎn)地遠(yuǎn)離它的最大市場，但庫爾斯公司始終拒絕建立分廠，并已有二十二年沒有擴(kuò)大其銷售區(qū)域。然而這家小型的地點(diǎn)釀酒廠怎么講已進(jìn)入了一個大的進(jìn)展時代，其治理者也開始了新的舉措。到了一九七五年公司的營業(yè)毛利率達(dá)到該行業(yè)最高水平。巨大的成就使公司的治理者滿足了，因此在庫爾斯啤酒的最大市場——加州的銷售量下降了百分之十，其繁榮勢頭開始減慢。隨著競爭的加劇，庫爾斯啤酒面臨著競爭對手的層層擠壓，加上昂貴的運(yùn)輸費(fèi)用和啤酒黑市的阻礙，庫爾斯啤酒在消費(fèi)者心中的形象降低了，其股票價值與繁榮時相比下降了百分之五十五，庫爾斯啤酒曾經(jīng)令人尊敬的黃金時代一去不返。問題：貴公司在激烈的市場競爭中，如何看待競爭對手的營銷措施？美國西南航空公司的特色美國西南航空公司成立之初就面臨著巨大的市場競爭：美國航空公司（AmericanAirlines）和其它的航空公司幾乎壟斷了整個行業(yè)。在這種情況下，西南航空公司將注意力放在了顧客身上，他們培訓(xùn)一流的職員來提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而不是把鈔票花在購買最好的飛機(jī)和技術(shù)設(shè)備上，僅僅經(jīng)營短途業(yè)務(wù)。她沒有昂貴的計(jì)算機(jī)訂票系統(tǒng)，沒有頭等艙，乘客更不分座位，也不供應(yīng)餐點(diǎn)。乘客只需要打電話預(yù)定機(jī)票，告訴西南航空公司自己將從哪里到哪里，到機(jī)場后拿到票，就可上飛機(jī)，不需要額外的機(jī)場等待，就像乘坐出租車。公司只是想方設(shè)法向用戶提供良好的服務(wù)。她以高效率贏得了美國運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠獎”—最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。問題：您的公司如何樣善待顧客？通用汽車遇到的挑戰(zhàn)多年來，通用汽車公司一直為自己營銷導(dǎo)向的指導(dǎo)思想、巨大的銷售額和市場份額而自豪。通用汽車為自己產(chǎn)品的強(qiáng)大馬力、乘坐舒適性、豪華的外觀而沾沾自喜。實(shí)際上，這種設(shè)計(jì)風(fēng)格專門適合美國人的個性需求，因此，通用汽車在美國市場中的霸主地位沒有動搖過。然而，70年代的石油危機(jī)，使通用汽車感受到了前所未有的沖擊。當(dāng)以日本為代表的汽車公司將大量高質(zhì)量、低油耗的轎車大量進(jìn)口到美國市場后，通用汽車的市場份額迅速下降。而這時，通用公司顯然并未做好相應(yīng)的預(yù)備工作。在新形勢下，通用公司被迫轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營思路，在設(shè)計(jì)原有的大排量、大馬力的汽車之外，開始研制耗油量低，經(jīng)濟(jì)性更好的轎車。然而，即使如此，失去的市場差不多無法重新收回。問題：您公司的經(jīng)營是否能夠洞察市場的變化？樂樂康紅火鄭州城1993年夏天在鄭州成立的樂樂康玩具公司，是一家以租賃銷售玩具為主的公司。該公司一開業(yè)便推出了“1：60”（即顧客買一次玩具可租賃60次玩具）的促銷手段。為了保證那個打算的成功，樂樂康在確定促銷目標(biāo)和指定促銷打算的同時，還指定了一個嚴(yán)密的實(shí)施方案。第一，為了在市場上造成轟動效應(yīng)，樂樂康一方面在鄭州受眾最多的媒體上刊登廣告，另一方面依照服務(wù)對象的特點(diǎn)派職員到各幼兒圓、小學(xué)和公園等兒童出入最多的地點(diǎn)宣傳，做流淌廣告；第二，配合促銷方案的實(shí)施，適時地推出當(dāng)時獨(dú)一無二的累計(jì)價格優(yōu)惠；第三，對租賃的玩具，保證其產(chǎn)品質(zhì)量和良好的衛(wèi)生條件。樂樂康促銷方案新穎的內(nèi)容，解決了小孩在好奇心理支配下不斷要求玩具，而年輕父母的腰包不能滿足的問題。再加上樂樂康有保證這一打算實(shí)施的良好得力的措施，樂樂康一開門，便贏得了大量顧客的光顧，當(dāng)月就創(chuàng)利6000余元。在以后的幾個月里，業(yè)務(wù)量迅速擴(kuò)大，銷售竟呈40%-60%的速度增長，一時刻在鄭州市場上制造了一個“神話”。問題：假如您手中有一份特不優(yōu)秀的促銷方案，您能保證它得以順利實(shí)施嗎？草率天確實(shí)打算梅塔格公司是一家有著100多年歷史的洗衣機(jī)公司。多年來，梅塔格的洗衣機(jī)一直處于市場的主導(dǎo)地位。1980年，梅塔格的凈銷售額是4.09億美元。為了促銷產(chǎn)品，1992年8月，梅塔格在英國的胡佛公司推出了一項(xiàng)極具誘人的促銷打算：凡在1993年1月底往常購買梅塔格公司的產(chǎn)品價值超過100英鎊者，能夠享受兩次免費(fèi)歐洲旅行；購買超過200英鎊者，可享受兩次免費(fèi)去紐約或奧蘭多的旅行機(jī)會。受這一巨大誘惑的驅(qū)使，當(dāng)?shù)厝肆⒓磁d起了一陣購物熱潮。從現(xiàn)象來講，他們的促銷打算應(yīng)該是成功了，但公司的經(jīng)理依舊憂心忡忡。因?yàn)樗麄儚奈聪氲綍羞@么多人參加，他們原以為有資格參加旅游的人數(shù)至多不超出5萬人，但事實(shí)上竟有20多萬人響應(yīng)，而且均有資格參加免費(fèi)旅游。但最終梅塔格只對6000人兌了現(xiàn)?？上攵匪癞?dāng)時受到了如何樣的壓力，公司甚至專門開通了熱線電話以解決大伙兒的投訴。每天投訴的人數(shù)都超過2000人，他們都要求賠償。為了幸免這一促銷方案進(jìn)一步給公司造成危害，梅塔格公司付出了慘重的代價，第一季度就損失3000萬元，最后的支出可能超過了5000萬美元。問題：當(dāng)制定促銷打算之時，您將如何樣保證打算的客觀和圓滿？百威啤酒恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)百威啤酒是美國最暢銷、銷量最大的啤酒，被成為“啤酒之王”。1981年，百威啤酒開始進(jìn)入日本市場。在進(jìn)入之前，百威首先為自己的產(chǎn)品確立了正確的廣告目標(biāo)。百威在對日本啤酒市場進(jìn)行了調(diào)查之后，認(rèn)為作為社會上最具個人消費(fèi)能力的年輕人，應(yīng)該是百威啤酒的要緊進(jìn)攻對象。因?yàn)槟贻p人最易對新奇事物、運(yùn)動與時裝感興趣，喜愛多姿多彩的休閑生活，而且他們平常就最愛喝啤酒以外的烈性酒。那個對象的設(shè)定與百威啤酒原本就具有的“年輕人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。設(shè)定了目標(biāo)之后，百威即把重點(diǎn)放在雜志廣告上，專攻年輕人市場，并推出特不精印的激情海報(bào)加以配合。廣告的訴求重心則是極力強(qiáng)化品牌知名度，以突出美國最佳啤酒的高品質(zhì)形象。在行銷的第一、二個時期里，傳播概念都建立在“全世界最有名的高品質(zhì)啤酒”上，視覺重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在標(biāo)簽和包裝上。為了保證廣告效果，百威授權(quán)給有責(zé)任感的的日籍職員來推斷廣告的阻礙力，并同意用日本的方式，選擇最具有強(qiáng)烈訴求的語言進(jìn)行表現(xiàn)。在恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)指導(dǎo)下，百威啤酒廣告獲得了空前的成功。1982年，百威啤酒比1981年提高了50%銷售額。后來，百威啤酒推出了多種不同的廣告，而且廣告媒體也從雜志上逐漸擴(kuò)展到海報(bào)、報(bào)紙、促銷活動上。1984年難道取得了銷售200萬瓶的業(yè)績。問題：當(dāng)您制定一個廣告打算時，您會首先找準(zhǔn)恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)嗎？福特公司奇妙而消極的廣告1957年，福特汽車公司推出了1958年新型車—埃澤爾車。為了投產(chǎn)埃澤爾車，福特用了十年的時刻去調(diào)查、打算、預(yù)備和研究。在研究之后，認(rèn)為這種新車應(yīng)具備漂亮?xí)r髦的特性，以供不斷晉升的年輕經(jīng)理或?qū)I(yè)人員的家庭使用，因而，廣告和推銷活動應(yīng)強(qiáng)調(diào)那個主題。然而，在1957年7月《生活》雜志上出現(xiàn)的埃澤爾車的廣告卻是：一輛飛馳而模糊不清的汽車，旁邊寫著：“近來有一些奇妙的汽車出現(xiàn)在公路上”。甚至在8月底往常所有廣告中的埃澤爾車差不多上半遮半露的。當(dāng)9月埃澤爾車確實(shí)投放市場之后，銷售量只達(dá)到打算的五分之一。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為，廣告中的埃澤爾車是一種代表著汽車的新革命，但事實(shí)上并非如此。到1960年，這種車大約為福特公司造成了一億美元的損失。這次廣告打算的失敗在于，打算內(nèi)容缺乏廣告目標(biāo)的有效監(jiān)督。問題：您如何樣保證您的廣告打算和廣告目標(biāo)保持一致？“百愛神”成功的廣告策略1988年，上海家化推出了美加凈百愛神（POISON）香水。為了把百愛神香水成功地推入市場，上海家化擬定了正確的產(chǎn)品策略和廣告策略。在廣告策略方面，他們首先采納了欲擒故縱的懸念手法，旨在激發(fā)大眾的注意和興趣，為百愛神香水制造有利的輿論環(huán)境。企業(yè)在香水推出時只強(qiáng)調(diào)香型的獨(dú)特和造型的新穎，而對POISON避而不談。為了配合廣告的推出造成一定的聲勢，企業(yè)又舉辦了“美加凈百愛神香水禮品贈送”活動。同時在一些社會上知名的大眾媒體刊發(fā)“毒藥香水”的看法。一時刻，“百愛神”成了上海街頭巷尾的熱門話題。隨后，企業(yè)抓住大好時機(jī)實(shí)施廣告策略的第二時期，在上?！督夥湃請?bào)》、《文匯報(bào)》等大報(bào)刊登“美加凈百愛神香水鳴謝啟發(fā)”，電視上記者采訪調(diào)香師，將“POISON”的來由，百愛神香水的特點(diǎn)做了全面的介紹。百愛神香水廣告的成功，一是因?yàn)檫\(yùn)用了成功的廣告策略；二是選擇了最佳的時刻；三是選擇了合適的媒體。問題：當(dāng)您在實(shí)施一項(xiàng)廣告戰(zhàn)略決策的時候，您會考慮到哪些制約決策成功的因素？樂樂康由盛到衰的廣告策略往常，我們曾講述了一個樂樂康玩具公司因成功的廣告活動紅遍鄭州城的案例。然而，好景不長，沒有過幾個月，樂樂康的營業(yè)額卻連續(xù)下滑，生意冷清。最終在開業(yè)的14個月之后，被迫關(guān)閉了。那是什么緣故呢？樂樂康開業(yè)之后，首先市場定位從產(chǎn)品宣傳轉(zhuǎn)向滿足兒童興趣為主，從單純的銷售模式轉(zhuǎn)向租賃為主。其次，運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)膹V告戰(zhàn)略決策。經(jīng)營者不僅在媒體上作廣告，而且派大量的職員到各幼兒園、小學(xué)及公園等兒童活動場所流淌作廣告；實(shí)行獨(dú)一無二的累計(jì)價格優(yōu)惠等一系列措施，使得樂樂康玩具公司在專門短的時刻內(nèi)，紅遍鄭州。然而，在成功之后，樂樂康卻沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略決策。他們首先沒有對銷售市場和租賃市場進(jìn)行細(xì)分。隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展，樂樂康的目標(biāo)越來越不明確，宣傳依舊按照原來的模式進(jìn)行，致使廣告缺乏針對性。當(dāng)大伙兒對其業(yè)務(wù)熟悉，而導(dǎo)致業(yè)績下滑之后，樂樂康仍沒有拿出讓人感興趣的內(nèi)容來吸引人。最終他們沒有制止住這種局面。問題：在什么情況下，您會考慮到對您所進(jìn)攻的市場進(jìn)行細(xì)分，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)膹V告戰(zhàn)略決策？佩珀公司廣告叫好不叫座佩珀大夫飲料公司（佩珀公司），一直在美國飲料市場占有率排前五位。60年代，依舊一家地區(qū)性公司的佩珀公司預(yù)備攻占全國市場，他們把廣告業(yè)務(wù)交給了一家聞名的廣告公司。廣告公司對市場進(jìn)行調(diào)查后，設(shè)計(jì)了一套長期的廣告打算。第一時期，他們聘請?jiān)S多影視界大明星幫忙捧場，進(jìn)行樹立新的形象宣傳。這一時期用了兩年時刻。第二時期他們花費(fèi)了五年時刻宣傳佩珀飲料的“與眾不同”。在這一時刻，佩珀公司獲得了許多的廣告大獎。第三時期廣告宣傳的重點(diǎn)對象瞄準(zhǔn)在13-30歲之間的青年一代。這段時刻宣傳的內(nèi)容比較簡單，制作也不復(fù)雜，采納歌曲和故事線索為主。之后調(diào)查表明，盡管佩珀的銷售額大有增長，但市場份額并沒有提高，因?yàn)槠渌钠放骑嬃弦苍谠鲩L。據(jù)廣告公司的反思分析，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的緣故是，佩珀只注重了一般大眾。這事實(shí)上應(yīng)該是可口可樂和百事可樂的路子。由于美國消費(fèi)者不愛湊喧鬧，盡管佩珀公司的廣告也強(qiáng)調(diào)了與眾不同，可宣傳方式與對手沒有區(qū)不，而且聲勢不如人家，因此，佩珀的廣告在大眾中并不能引起強(qiáng)烈的反響，達(dá)不到應(yīng)有的效果。問題：在為自己的產(chǎn)品進(jìn)行宣傳時，您如何樣把握自己在市場中的位置?雙鹿牌冰箱詳細(xì)的廣告策略雙鹿牌冰箱原是上海電冰箱廠的優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品。為了在市場上占據(jù)主動地位，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，1988年該廠策劃的廣告活動，取得了良好的效果。在通過市場調(diào)查預(yù)測的基礎(chǔ)上，上海電冰箱把目標(biāo)市場定在月收入水平較低的工薪家庭；目標(biāo)策劃定位于保牌和競爭；主題訴求點(diǎn)則為“省電節(jié)能”、“低噪方便”等當(dāng)時消費(fèi)者最關(guān)懷的問題；市場區(qū)位定位是在大的目標(biāo)市場（全國、某些較大地區(qū)）采納相同主題，即無差異性廣告策略，而對細(xì)分市場則實(shí)行差異性廣告策略，其中再針對一、二個細(xì)分市