教你怎樣提升安全觀念

34/34杜邦培訓(xùn)錄音報(bào)告今天我專門榮幸能和大伙兒坐在一起就整個(gè)安全治理問(wèn)題做一個(gè)分享與交流，對(duì)貴司成立企業(yè)(安全治理模式)當(dāng)中有哪些不一樣的地點(diǎn)我們來(lái)做一下簡(jiǎn)單的探討，今天我們不是來(lái)做培訓(xùn)的，也不是來(lái)上課只是來(lái)做一個(gè)交流，可能講的不見得差不多上對(duì)的，我只是闡述一下我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。我現(xiàn)在就我今天早上花了大概一個(gè)半鐘頭所看到的情況同大伙兒分享一下，可能大伙兒沒(méi)有感受，因?yàn)槟銈兠刻於荚谀莻€(gè)地點(diǎn)工作。給我留下的第一個(gè)深刻印象是貴司工廠的綠化和整個(gè)工廠的建設(shè)規(guī)模都特不的宏偉，我三四年前在南京待了一段時(shí)刻，我不明白原來(lái)鎮(zhèn)江有一個(gè)這么大的企業(yè)。我簡(jiǎn)單的自我介紹一下，我姓*，來(lái)自臺(tái)灣，我也看到我們這邊有專門多治理干部也來(lái)自與臺(tái)灣。目前我的工作大概有90%都在中國(guó)內(nèi)地，我現(xiàn)在擔(dān)任杜邦DSR的全職顧問(wèn)。DSR是杜邦安全治理部門。杜邦現(xiàn)在將安全部門獨(dú)立出來(lái)，變成一個(gè)事業(yè)部門在經(jīng)營(yíng)，那個(gè)部門對(duì)中國(guó)亞洲乃至全世界杜邦企業(yè)界進(jìn)行安全治理，以上是我個(gè)人的資歷，我目前依舊杜邦的職員，在杜邦差不多有23年之久，待了蠻多的部門。我最早是學(xué)機(jī)械的，包括做機(jī)械模具，做公關(guān)，也在安全部門待過(guò)，還做過(guò)SHE(主管工作)在業(yè)務(wù)部門跑了一段時(shí)刻，從2003年至今我是在安全治理部門擔(dān)任咨詢顧問(wèn)的工作，我專門幸運(yùn)在杜邦做了專門多的工作，包括出國(guó)培訓(xùn)輔導(dǎo)。目前在中國(guó)這四年多來(lái)，我輔導(dǎo)的行業(yè)有專門多，包括石化、電子、冶金以及***行業(yè)等。那么***工藝大伙兒都比我內(nèi)行，那個(gè)地點(diǎn)不多講，我在這邊就***行業(yè)的安全治理方面來(lái)和大伙兒做一個(gè)探討。我這次應(yīng)邀而來(lái)，大概先了解了一下貴司的企業(yè)背景，我這次來(lái)有兩個(gè)目的。第一：我想明白貴公司對(duì)整個(gè)安全治理的期望，事實(shí)上我今天一進(jìn)廠有幾件事給我留下了深刻的印象。發(fā)覺(jué)我們公司的整個(gè)安全治理、設(shè)施、環(huán)境，推進(jìn)6個(gè)西格碼，六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，這些差不多上世界級(jí)的治理系統(tǒng)，能夠講你們差不多走在了企業(yè)安全治理世界級(jí)的水平上了；第二：我想明白貴公司安全治理的優(yōu)勢(shì)以及能夠提升的地點(diǎn)在哪里。因?yàn)闀r(shí)刻短暫，優(yōu)勢(shì)之處不再多講，重點(diǎn)今天就哪些是能夠改善的地點(diǎn)談?wù)勎业挠^點(diǎn)。專門惋惜我今天沒(méi)有看到貴公司的治理模式，即主管和職員之間的互動(dòng)模式，你們的治理是用責(zé)備、漫罵、高壓、處罰，依舊用人性、激勵(lì)、相互鼓舞的方式來(lái)處理那個(gè)是特不的重要的，這部分我沒(méi)有看到因此專門惋惜，然而沒(méi)有關(guān)系，我現(xiàn)在就我看到的部分像大伙兒做一個(gè)簡(jiǎn)單的報(bào)告。下面那個(gè)是我門從早上8點(diǎn)半開始進(jìn)工廠，之后待在整理車間花了一段時(shí)刻拍了照片，我能夠花一個(gè)鐘頭來(lái)講明整理車間的優(yōu)點(diǎn)，潔凈、整潔，有定位治理、5S標(biāo)示，現(xiàn)場(chǎng)治理的都特不的好。然而我針對(duì)我發(fā)覺(jué)的問(wèn)題來(lái)談?wù)勎业目捶ā?wèn)題一：就***行業(yè)來(lái)講，整理車間是一個(gè)相對(duì)危險(xiǎn)性比較低的地點(diǎn)，機(jī)械不多，轉(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備也不多，大部分差不多上紙的搬運(yùn)工作，不像一些紙漿操作，熱電廠等部門那種高危險(xiǎn)性的部門，然而我認(rèn)為依舊存在安全隱患的。例如我們有專門多機(jī)器有臨時(shí)牌子做警示標(biāo)志，然而沒(méi)有警戒線，而且牌子只有正面才能看得到，側(cè)面或背面是看不到的，因此應(yīng)該圍繩警示；問(wèn)題二：再例如我們有的管線特不的好，有做保溫、顏色以及流向的標(biāo)示，然而沒(méi)有做工藝品的名稱標(biāo)示。比方講它是蒸汽、水依舊氮?dú)庖琅f一些其他的化學(xué)品，只有流向沒(méi)有標(biāo)示。也就只有具體操作的人才會(huì)明白，而其他的人都不見得會(huì)明白。因此我們杜邦有個(gè)治理概念叫做"防呆"，意思是即使你是個(gè)呆子或傻瓜到我的車間來(lái)上班都可不能受傷，這確實(shí)是所謂的防呆原則;在整理車間有一個(gè)最大的設(shè)備噪音專門大差不多超過(guò)噪音區(qū)，機(jī)器上有標(biāo)示要帶耳塞，然而現(xiàn)場(chǎng)只有一個(gè)工人帶了耳塞，僅有規(guī)定然而沒(méi)有方法將其落實(shí)到位。掛了牌子反而告訴不人能夠違章。問(wèn)題四：還有，我們?cè)诓僮髂莻€(gè)行車的時(shí)候沒(méi)有一點(diǎn)警示，假如地面有職員專門認(rèn)真專注的蹲在地上作業(yè)時(shí)，危險(xiǎn)往往會(huì)來(lái)自于高空，然而他什么都不明白，因?yàn)樯厦嫱耆珱](méi)有警示的聲音。因此，我認(rèn)為行車內(nèi)應(yīng)該增加一些蜂鳴器或者是發(fā)光的警示。待會(huì)大伙兒能夠從相片上看到一些問(wèn)題。問(wèn)題五：如提示牌擺放的位置有問(wèn)題;問(wèn)題六：行車倒掛鋼絲繩存在明顯的安裝錯(cuò)誤，往往會(huì)致使鋼絲繩在承重范圍內(nèi)就斷裂，這也是一個(gè)專門大的隱患。問(wèn)題七：托盤棧板好的壞的都混在了一起，釘子突出來(lái)的也擺在一起，當(dāng)職員去使用去搬運(yùn)的時(shí)候，就有可能會(huì)被棧板上面突起的釘子扎傷;問(wèn)題八：電瓶車只有倒車時(shí)才有聲音，行進(jìn)時(shí)是沒(méi)有任何警示的，因此電瓶車行進(jìn)時(shí)也是要有警示的。問(wèn)題九：專門多的緊急出入口的燈是不亮的，有人講停電的時(shí)候就會(huì)亮，假如是發(fā)生事故了沒(méi)有停電，煙霧布滿，這時(shí)是專門難辨認(rèn)出口方向的，因此緊急出口的燈要保持常亮。問(wèn)題十：我們現(xiàn)場(chǎng)看到有專門多工人在搬運(yùn)紙，他們差不多上在用腰在搬，連一張紙的力量都會(huì)讓人閃到腰，他們沒(méi)有使用人體工學(xué)原理。因此這是一門專門大的學(xué)問(wèn)，這點(diǎn)以后有時(shí)刻再做探討。問(wèn)題十一：我們現(xiàn)場(chǎng)有一些護(hù)欄被撞歪了，沒(méi)有修理好，那么它是被什么東西撞的，人有沒(méi)有受傷，設(shè)備有沒(méi)有壞掉，你們有沒(méi)有做事故調(diào)查?什么緣故這么粗的護(hù)欄會(huì)被撞歪了?有沒(méi)有人明白發(fā)生了什么事?假如調(diào)查了人沒(méi)有受傷就罷了，如此下次職員只要沒(méi)有受傷就可不能報(bào)告事故了，如此就會(huì)導(dǎo)致職員的適應(yīng)性違章，這是治理者特不頭痛的問(wèn)題，那么職員的適應(yīng)性違章有是誰(shuí)的責(zé)任呢?是主管，柱子被撞歪了，主管忽視它容忍它，這在治理上是專門要不得的。問(wèn)題十二：下面我們來(lái)看一個(gè)專門壞的梯子，那個(gè)是承包商的，那么我要問(wèn)了承包商今天的設(shè)備有沒(méi)有做檢查啊?承包商進(jìn)來(lái)工作有沒(méi)有受許可啊?我們有沒(méi)有制訂一些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)讓他們遵守啊?這些差不多上我們要去考慮的。問(wèn)題十三：我們現(xiàn)場(chǎng)有圍專門多警示繩，但都圍在設(shè)備上面，沒(méi)有做一個(gè)區(qū)隔，棧板堆起有三四米高，叉車在動(dòng)的時(shí)候我專門擔(dān)心上面的棧板會(huì)把叉車和開車的師傅砸到。問(wèn)題十四：少數(shù)叉車速度過(guò)快，規(guī)定的時(shí)速是十公里，只是比人走路的速度快一點(diǎn)，然而有些叉車的速度的確專門快，因此要對(duì)叉車師傅加強(qiáng)教育，甚至從工程技術(shù)上強(qiáng)制它，要讓它減速。特不是在入口處要減速。問(wèn)題十五:有專門多的易燃物品都堆疊在火源旁邊，現(xiàn)場(chǎng)有堆放一些化學(xué)品如燃料油、溶劑等，把易燃品和火源堆放在一起依舊特不危險(xiǎn)的，建議隔開，而且在燃油的底下只有標(biāo)牌講這是新油，然而是什么新油，多少號(hào)的沒(méi)有標(biāo)示，而且我并沒(méi)有看到所謂的MSDS，也沒(méi)有看到二次防漏的標(biāo)示，認(rèn)為漏就漏了，清理地面就能夠，如此不行，依舊要注意一下二次防漏的。問(wèn)題十六:工具裝備沒(méi)有見到統(tǒng)一的檢查和標(biāo)準(zhǔn)，尤其是承包商他所用的插座電源有沒(méi)有做檢查?我們杜邦規(guī)定每年都要對(duì)電源做一次全面的檢查，看電源有沒(méi)有裸露、破損、接地，看看插座是不是差不多上好的，承包商的設(shè)備也應(yīng)該包括在檢查范圍之內(nèi)的。我們還看到有些正在做維修工作的人員，他的電源沒(méi)有上鎖關(guān)掉，人就差不多鉆到機(jī)器里面去維修了，圖省事也沒(méi)有戴安全帽，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。萬(wàn)一有人誤碰了機(jī)器那他逃都逃不掉。問(wèn)題十六昨天和劉經(jīng)理和工安部門探討了一下，你們公司已成立安全組織，然而沒(méi)有成立安全分委會(huì)來(lái)推展一些相關(guān)的治理，那個(gè)是專門惋惜的。從昨天的談天中也談到，你們公司的人員編制是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，沒(méi)有所謂的待班的人員，那萬(wàn)一有人請(qǐng)假了沒(méi)有人待班如何辦?你們是從休假的人當(dāng)中臨時(shí)抽人過(guò)來(lái)替班，那個(gè)成本能夠講是比較高昂的。那在杜邦就專門設(shè)立了待班人員，這群人也不是平常沒(méi)有情況在空等，他們平常也能夠幫忙我們的操作，萬(wàn)一有人要開會(huì)、培訓(xùn)、出差就不必找人來(lái)加班了，在班內(nèi)就能夠找到人來(lái)頂那個(gè)缺。問(wèn)題十七：整理車間能夠稱為一個(gè)典范，整齊清潔，完全能夠開放給人參觀，然而我們比較少看到一些在治理方面的一些承諾，也看不到所謂的績(jī)效。什么叫承諾?即職員對(duì)治理層的承諾，我們能夠?qū)ｉT清晰的看到你們治理層治理的效果，然而現(xiàn)場(chǎng)看不到職員自動(dòng)自發(fā)的氛圍。那么在杜邦現(xiàn)場(chǎng)就有專門多看的見的承諾或氛圍，職員對(duì)安全的承諾書或者是現(xiàn)場(chǎng)掛一個(gè)專門大的牌子，本車間差不多連續(xù)工作多少天，標(biāo)上一個(gè)數(shù)字，那個(gè)事實(shí)上專門有激勵(lì)效果的，有一種榮譽(yù)感，因此我們能夠在安全治理上去制造一種氛圍，去提高職員對(duì)安全治理的興趣。問(wèn)題十八：接下來(lái)我要講到的是我們工安部門的人的"紅帽子"，我個(gè)人對(duì)這種紅帽子是比較敏感的。在那個(gè)地點(diǎn)我想請(qǐng)問(wèn)一下你們戴紅帽子人的感受是什么，你們扮演著什么樣的角色?事實(shí)上你們對(duì)其他職員來(lái)講確實(shí)是警察，你們扮演的是讓其他職員討厭的角色，因?yàn)槟銈円プゲ蝗说拿?，你們?duì)他們的工資嘉獎(jiǎng)沒(méi)有任何的關(guān)心。紅帽子對(duì)你們來(lái)講可能是你們的榮譽(yù)，是一種責(zé)任，一定要把安全治理好，然而什么緣故不把這種榮譽(yù)戴在每個(gè)人的身上呢?安全不是光靠"紅帽子"來(lái)管的，是靠整體職員一起努力去做的，因此強(qiáng)烈建議搞安全治理的人和其他職員統(tǒng)一著裝，不要搞專門化。昨天我還了解到大多數(shù)的負(fù)責(zé)維護(hù)安全的職員大多數(shù)差不多上在現(xiàn)場(chǎng)做，真正的一些行政治理方面的規(guī)劃、統(tǒng)計(jì)、圖形方面的東西我感受依舊做的有些欠缺的，尤其是你們的作業(yè)治理還大部分的停留在書面作業(yè)的治理上，沒(méi)有邁入量化、圖形還有區(qū)效指標(biāo)的治理。你們差不多上治理安全的主管，你們有沒(méi)有人能告訴我你們公司在下個(gè)月的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有多安全?假如你們沒(méi)有做量化、圖形還有區(qū)效指標(biāo)的治理，那么你們就回答不出來(lái)我剛提出的問(wèn)題。那么在杜邦我就能夠告訴你，假如在治理模式不變的情況下安全分能夠達(dá)到13分，通過(guò)培訓(xùn)的人應(yīng)該明白13分是什么概念，不再多講，我的意思確實(shí)是金東也應(yīng)該將公司的安全指標(biāo)量化，走一條更為科學(xué)的安全治理道路。問(wèn)題十九;車道、人行道你們公司都有綠色線的劃分，然而現(xiàn)在的線都有些臟亂了，我的建議是既然要做顏色治理，不如把顏色換的更加的鮮亮，讓開車的人可不能開上人走道，走路的人也可不能走上車道。問(wèn)題二十：現(xiàn)場(chǎng)有臨時(shí)堆置區(qū)，那個(gè)臨時(shí)堆置區(qū)都在車道和走道的邊上，盡管現(xiàn)場(chǎng)差不多有警示牌做警示，然而沒(méi)有做護(hù)欄圍繩之類的。假如在夜晚可見度不行的情況下，就有可能會(huì)撞上堆置物。因此依舊應(yīng)該在臨時(shí)堆置物旁邊設(shè)有護(hù)欄或圍繩。問(wèn)題二十：我們能夠從照片上看到在車間的旁邊有一個(gè)砂輪滴，那個(gè)砂輪滴存在專門多缺點(diǎn)，職員的工作適應(yīng)專門不行，從砂輪的側(cè)面去研磨是特不危險(xiǎn)的一個(gè)動(dòng)作，只要砂輪有瑕疵就會(huì)破掉，我看了一下它的速度是每秒40米，那個(gè)是會(huì)打死人的。還有護(hù)桿沒(méi)有調(diào)到適當(dāng)?shù)木嚯x，砂輪的正面凹凸不平，護(hù)蓋也沒(méi)有了，現(xiàn)場(chǎng)也沒(méi)有看到面罩，用砂輪打磨的人必須是要佩帶面罩和耳塞的。問(wèn)題二十一：你們的棧板和托盤有沒(méi)有堆放高度的限制?究竟能夠?qū)Χ喔?從畫面上能夠看到有一個(gè)叉車在推，上面的棧板有傾斜向叉車師傅，萬(wàn)一推大力一點(diǎn)那個(gè)棧板斜著墜落，兩邊也沒(méi)有鋼帶包扎，如此就會(huì)砸傷叉車師傅，因此應(yīng)該制定一個(gè)棧板堆放的高度讓叉車師傅去遵守。問(wèn)題二十二：竹子做的梯子，上面還綁有鐵絲木棍，這些差不多上不合格的，在打掃如此潔凈的現(xiàn)場(chǎng)看起來(lái)依舊特不的諷刺的。問(wèn)題二十二：我們拍下來(lái)的叉車大多傷痕累累，我相信每一個(gè)擦痕都有它的一段故事，它是因?yàn)樽驳绞裁幢徊羵?，因此我建議應(yīng)該把所有的叉車都重新漆上黃漆，就像新的一樣，假如一旦發(fā)覺(jué)新的擦痕就應(yīng)該調(diào)查出究竟是撞了什么弄出的擦痕，我認(rèn)為這是一個(gè)治理者應(yīng)該做到的。你看看你們的車子身經(jīng)百戰(zhàn)，歷盡滄桑，弄出那么多的刮痕，都沒(méi)有人去管，只要沒(méi)有人傷亡就能夠了，這種放任勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致工人的適應(yīng)性違章。有的叉車差不多漏油了，然而現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有看到有掛要求檢修的牌子。(后面省了鋼絲繩和航車)我今天來(lái)所提的這些具體的問(wèn)題，并不是講因?yàn)槲沂嵌虐顏?lái)的就一定要雞蛋里面挑骨頭，我只是想告訴大伙兒，我剛所講的每一件情況都會(huì)造成事故的發(fā)生，而事故的發(fā)生有的是不可操縱的，人力無(wú)法操縱事故的嚴(yán)峻程度，我們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)里，所有受傷職員的數(shù)量通過(guò)數(shù)據(jù)分析之后，造成損害的緣故，只有百分之四是環(huán)境設(shè)備造成，而百分之九十六是來(lái)自于人。我們杜邦職員的素養(yǎng)也不見得專門高，然而我們對(duì)安全環(huán)境的理解可能和你們是不一樣的。什么是不安全的環(huán)境?例如我們今天的開會(huì)現(xiàn)場(chǎng)是特不的潔凈的，然而假如門口有一灘油一灘水那么人們就有可能回被滑倒，這確實(shí)是一個(gè)不安全的環(huán)境。那么什么緣故會(huì)出現(xiàn)一灘油一灘水?確信是有人不小心把它倒出來(lái)，有人做了不安全的行為，才會(huì)有那個(gè)不安全的環(huán)境。因此杜邦人看問(wèn)題不只是看表面，還會(huì)看到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。不安全的行為事實(shí)上隨處可見，喝完茶隨手一潑，或是提水為了省一趟路程，就把水桶裝的專門滿，在走道上把水都晃出來(lái)。那么既然有不安全的環(huán)境那么我們就要小心，出門的時(shí)候看到那灘水我們會(huì)跨過(guò)去、閃過(guò)去、或踩過(guò)去，然而不管是跨過(guò)去、閃過(guò)去、或踩過(guò)去這些也差不多上不安全的行為，那么各位主管各位安全員，看到那灘水又裝做沒(méi)有看到就走過(guò)去，就如看到一個(gè)身材高大滿臉落腮胡的承包商沒(méi)有戴安全帽，沒(méi)有敢講話，然而不講又難受，就叫部屬去講，部屬去講人家可不能理，心想你又不是主管。因此這位主管就做了一個(gè)不安全的動(dòng)作。講到那個(gè)地點(diǎn)我想給不安全行為重新下個(gè)定義，事實(shí)上專門簡(jiǎn)單確實(shí)是做了不該做的情況，但是在杜邦，我們把這種不安全的行為叫做沒(méi)有做應(yīng)該做的事。你假如沒(méi)有做你應(yīng)該做的事那么你確實(shí)是做了不安全的行為。做安全治理專門容易，只要把人管好就能夠降低百分之九十六的事故發(fā)生率，但是你做環(huán)保，做水處理那些要花鈔票買設(shè)備什么的要花專門多鈔票，花完鈔票你只要以人為導(dǎo)向，把人治理好就好，就能夠把事故率一直降低。那個(gè)安全文化有沒(méi)有看過(guò)那個(gè)圖？杜邦把安全文化分為四個(gè)時(shí)期：第一個(gè)叫做反應(yīng)期，靠自然本能，比如金東現(xiàn)在有專門多安全規(guī)范，然而假如平常沒(méi)有人在乎沒(méi)有人去管，有一天發(fā)生安全事故了，結(jié)果去一查，原來(lái)我們公司有規(guī)定，出了意外才明白安全重要，才明白整改，那個(gè)確實(shí)是反應(yīng)期，然而專門多企業(yè)連反應(yīng)期都沒(méi)有，出了情況，第二天接著發(fā)生事故，比如我們國(guó)家的煤礦企業(yè)。好一點(diǎn)叫做依靠期，依靠我們這些帶紅帽子的人去監(jiān)督，依靠主管去監(jiān)督，依靠罰則，處罰來(lái)治理，因此職員需要公司，主管，規(guī)定的嚴(yán)格督導(dǎo)才能做到安全，那么那個(gè)確實(shí)是依靠期，一般公司能達(dá)到這一期，就專門好了，比如承包商，講話他會(huì)聽，罰款他會(huì)怕，就專門不錯(cuò)了。比如開車子，開車要綁安全帶我們都明白，然而請(qǐng)問(wèn)有多少人會(huì)綁？等我們發(fā)生事故，頭上起了個(gè)包，我們才明白要綁安全帶，假如當(dāng)初綁了就可不能發(fā)生了，那么那個(gè)確實(shí)是反應(yīng)期，還有一種人，開車平常不綁安全帶，然而我們上了高速我們就會(huì)綁，因?yàn)楦咚俟仿房谟袠?biāo)語(yǔ)，不綁安全帶罰款3000，然而一下高速就解除了安全帶，那個(gè)確實(shí)是依靠期，依靠法律規(guī)定，企業(yè)也是一樣。那么再好一點(diǎn)的企業(yè)確實(shí)是獨(dú)立期，假如你的安全文化能夠邁入那個(gè)時(shí)期，講明你們的安全工作差不多做的專門好，職員都明白應(yīng)該如何做，明白安全是為自己做，不要公司主管整天來(lái)管我們，自己就會(huì)做好，這時(shí)候你們公司職員就能夠自主治理，你們工安工作者就會(huì)輕松專門多。這確實(shí)是安全文化的獨(dú)立期，然而做安全獨(dú)立期還不夠，因?yàn)楣ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)是個(gè)360度的空間，你正在工作你可不能明白后面有個(gè)專門大的行車拖著兩個(gè)鐵勾從后面來(lái)，這需要你的工作伙伴來(lái)提醒你，假如你們工作場(chǎng)所職員會(huì)相互照顧，相互治理，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)治理的企業(yè)，這是安全文化的最高境地，不是靠安全員，因?yàn)榘踩珕T一天走到你的崗位只能一趟兩趟，那我周圍整體跟伙伴8個(gè)小時(shí)工作，我們之間會(huì)相互提醒，就像你開車，我一上車就綁好安全帶，然后看看后面，看看他們有沒(méi)有綁好，然后我講你們要綁好，不綁好我就不開車，這才是互賴期。你們公司處在哪一期？依靠期～還不錯(cuò)。我們既然明白安全文化在什么區(qū)域，我們治理者一定要明白自己的狀況，不管哪一期都要對(duì)癥下藥，不同的安全文化水平，要用不同的治理模式，比如你們?cè)谝揽科?，那么如何樣才能把你的依靠期推進(jìn)到獨(dú)立期去？假如在依靠期，在杜邦，我們使用教育訓(xùn)練代替處罰的，比如現(xiàn)在我們是假如你們沒(méi)有帶安全帽就開除，然而假如在依靠期，你哪里有那么多職員給你開除，我們只有用督導(dǎo)，用教育，那個(gè)假如訓(xùn)練了1年了，甚至2到3年了，那個(gè)職員還發(fā)生這種情況，那么問(wèn)題就不在訓(xùn)練上了，而是發(fā)生在那個(gè)職員身上的惰性，這時(shí)候我們就需要依照廠規(guī)，公事公辦，到時(shí)候我們不是處罰一個(gè)人，而是一起處罰，比如我們剛才看到的噪音區(qū)，只有一個(gè)人帶了，其他的都沒(méi)有帶，而處罰不僅僅是沒(méi)有帶的，那個(gè)帶耳塞的我也一起處罰，因?yàn)槟銢](méi)有提醒，團(tuán)隊(duì)處罰，用這種方法，督促他們不斷往前走。不光是處罰，獎(jiǎng)勵(lì)也是一樣，你們手上有兩個(gè)權(quán)力，一個(gè)確實(shí)是胡蘿卜一個(gè)確實(shí)是棍子，能夠用獎(jiǎng)勵(lì)吸引他往前走，也能夠用處罰來(lái)鞭策他，不同的安全文化，要用不同的激勵(lì)模式，在那個(gè)區(qū)域，杜邦是用獎(jiǎng)品來(lái)吸引職員的，我們有各式各樣的安全獎(jiǎng)，你們有哪些？我們公司有每3個(gè)月工作場(chǎng)所不受傷有一次廠內(nèi)安全獎(jiǎng)，一年4次；同樣每3個(gè)月在廠外不受傷我們有一次廠外安全獎(jiǎng)，一年4次；全年度不受傷又是一次，董事會(huì)安全獎(jiǎng)一次，0工藝意外獎(jiǎng)一年一次，安全歷程獎(jiǎng)，我們安全獎(jiǎng)好多，不是專門貢獻(xiàn)才有獎(jiǎng)，我們是不受傷就有獎(jiǎng)，你看多好，然而我們的獎(jiǎng)每個(gè)人都有，然而不是一個(gè)人發(fā)給，而是以六個(gè)人為一組，假如三個(gè)月你們六個(gè)人都沒(méi)有受傷，那么統(tǒng)統(tǒng)都有獎(jiǎng)，假如六個(gè)人中有一個(gè)受傷，那么對(duì)不起，你們六個(gè)都沒(méi)有獎(jiǎng)了，因?yàn)槟銢](méi)有協(xié)助他。我們那個(gè)時(shí)候是用專門多獎(jiǎng)品吸引，然而千萬(wàn)不能給鈔票。我們什么緣故不能給鈔票？因?yàn)殛P(guān)于鈔票永久可不能滿足，第一次可能專門快樂(lè)，額外收獲，然而再三個(gè)月受到時(shí)候的快樂(lè)程度不如第一次了，年底的時(shí)候可能就會(huì)沒(méi)有吸引力了！在臺(tái)灣，每個(gè)安全獎(jiǎng)可不能超過(guò)250新臺(tái)幣。原來(lái)在杜邦有次安全獎(jiǎng)，是一塊手表，上面能夠刻上杜邦，還有你職員的名字，每個(gè)人都有自己的名字。職員會(huì)喜愛(ài)那個(gè)。獎(jiǎng)品不要老是給一樣的東西，能夠給提貨卷，電影票，麥當(dāng)勞餐卷，能夠給你的家人，那個(gè)要靠安全委員會(huì)。安全獎(jiǎng)的邁進(jìn)也要依照你安全文化的不同時(shí)期，就如你公司的治理一樣，比如下午傅小姐要講的STOP，STOP也有專門多版本哦，有給主管用的，有給職員用的，相互之間的，他確實(shí)是依照安全文化而設(shè)計(jì)的，有forsupervisor，foremployee，foreachother，foradvanced，進(jìn)階性的，當(dāng)你安全文化建立以后，我金東紙業(yè)的安全體質(zhì)如何樣應(yīng)該明白，應(yīng)該如何樣對(duì)癥下藥，對(duì)的營(yíng)養(yǎng)品，我要讓你們都明白，安全治理不是講，安全不行就去派500個(gè)人去杜邦學(xué)習(xí)，我跟你講5000個(gè)人都沒(méi)有用，因?yàn)闆](méi)有對(duì)癥下藥，上的課對(duì)你沒(méi)有作用，你不明白你需要什么，因此你要明白你在什么位階，然后才能找到對(duì)的整改方案，對(duì)的培訓(xùn)，才會(huì)有用，我們對(duì)改善安全文化的歷程，一定要先診斷，看看你的企業(yè)在書面上的東西完不完善，是不是差不多上口號(hào)，可執(zhí)行可操作度強(qiáng)不強(qiáng)，專門多的企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)程序區(qū)域規(guī)則寫的漂亮的專門，然而空口號(hào)，不如不寫，我今天來(lái)看你們的工作場(chǎng)所的設(shè)備，這一塊我對(duì)你們專門放心，事實(shí)上在做安全整改最關(guān)鍵是人，人的態(tài)度，人的觀念，人的行為，那個(gè)才是受傷緣故96％，評(píng)估診斷之后會(huì)有一個(gè)建議，依照那個(gè)建議，我們安排什么樣的培訓(xùn)，什么樣的整改，才作執(zhí)行，在執(zhí)行的過(guò)程中，還要不停的回頭看看，我執(zhí)行的腳步會(huì)可不能過(guò)快，執(zhí)行的方向有沒(méi)有偏差，假如講你沒(méi)有做診斷，就講上個(gè)月我們金東紙業(yè)那個(gè)月又出了事故，我們?nèi)绾无k？來(lái)找杜邦來(lái)做改善，那究竟要如何改，我也不明白，就仿佛你今天生病，你跟大夫講，我不舒服然而我專門有鈔票，你開藥給我吃，大夫敢開藥給你吃嘛？他沒(méi)有給你做任何檢查，他如何敢給你開藥？沒(méi)有道德的大夫才敢，開的藥你敢吃嗎？吃了藥你會(huì)有效嗎？你去看病一定要告訴大夫，哪里痛哪里癢，哪里熱哪里冷，那個(gè)確實(shí)是自我做診斷，你自己是最好的大夫，然后提出整改建議，有問(wèn)題隨時(shí)提。做治理一定要系統(tǒng)化的，比如講你們推行6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有，那個(gè)差不多上系統(tǒng)化治理，要用人去管，然而你看看你們公司有沒(méi)有？那個(gè)公司治理系統(tǒng)就像一部機(jī)器一樣，花鈔票，花時(shí)刻，花精力投到里面去當(dāng)作你那個(gè)工廠的動(dòng)能來(lái)源，公司又專門多規(guī)則，安全治理的原則當(dāng)作你的基礎(chǔ)，來(lái)轉(zhuǎn)動(dòng)那個(gè)機(jī)器能夠生產(chǎn)，公司有不同的部門，公司安全有方針，有目標(biāo)，有目的，有你的審核，有相關(guān)措施，包括事故獎(jiǎng)懲，事故調(diào)查，然而什么緣故依舊會(huì)出事故，因?yàn)槟爿斣谥醒脒@一塊，機(jī)器在空轉(zhuǎn)，你有投入然而沒(méi)有產(chǎn)出，這一塊確實(shí)是治理要讓職員參與，要讓職員承諾，承諾不是“我宣誓”，宣誓沒(méi)有用，承諾確實(shí)是口頭講要去做，在組織目前不僅要有口頭的承諾，更要有行為的承諾，不要讓我們的職員覺(jué)得，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)嘴上講的和實(shí)際上做的是兩套。那個(gè)就叫有感領(lǐng)導(dǎo)，專門教我們?nèi)绾螛幼璧K職員，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有三件事，第一確實(shí)是治理好你的部署，你如何樣管你的部署，你的部署才會(huì)聽？比如“老張，搞什么鬼，又是你，再不綁那個(gè)安全帶摔死你！小心我改日把你開除，我跟你講”，他會(huì)可不能綁？會(huì)綁，因?yàn)槲沂撬I(lǐng)導(dǎo)，他明白我會(huì)不快樂(lè)。但是領(lǐng)導(dǎo)走了以后，他會(huì)把安全帶拆下來(lái)，內(nèi)心就開始問(wèn)候我家里人了。因此你的領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是一個(gè)錯(cuò)誤的有感領(lǐng)導(dǎo)，有負(fù)面作用的有感領(lǐng)導(dǎo)，真正的有感領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是讓職員專門快樂(lè)的同意，因此我們的治理，有一句話“請(qǐng)教式的教導(dǎo)”，安全沒(méi)有專門高深的理論，確實(shí)是戴安全帽，戴耳塞，系安全帶，遵守規(guī)則，三歲小孩都明白，然而不要從你領(lǐng)導(dǎo)者嘴里講出來(lái)，要從職員的嘴里講出來(lái)。有感領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)第二個(gè)要管你的總裁，不要不的單位都沒(méi)有做，你在做，你要阻礙不的單位跟你一樣也在做，什么緣故我那個(gè)車間做，你那個(gè)車間不作，那我做的那個(gè)車間不是傻瓜嗎？因此管好你的職員之外還要管好你的總裁，去阻礙他。更重要的是，你還要治理你的領(lǐng)導(dǎo)，今天劉總到你的車間，劉總沒(méi)有帶安全帽，你敢講他嗎？不敢講你就完蛋了，職員如何想？你那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是不是在職員目前沒(méi)有威嚴(yán)??？因?yàn)槟愀抑v，然而你講你跟著完蛋，劉總會(huì)講“拿個(gè)安全帽給我，什么名字啊？年底扣你2000塊”這如何辦？你要拿出你的治理方法，做領(lǐng)導(dǎo)專門辛苦，要治理專門多，因此有感領(lǐng)導(dǎo)是門專門高深的課程，我們有時(shí)刻再來(lái)切磋。在工藝上也是一樣，PSRM，工藝治理系統(tǒng)，如何樣讓我們的治理量化，我從昨天談天和今天看到，你們的治理還停留在書面作業(yè)的文字治理時(shí)期，沒(méi)有量化，沒(méi)有圖析，沒(méi)有績(jī)效化，那那個(gè)部分比較多，所有的治理一定要把他數(shù)據(jù)化，把它量化，績(jī)效化，那數(shù)據(jù)化最好利潤(rùn)化，然后做成指標(biāo)，好的安全治理能夠協(xié)作提升你的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。什么叫好的安全治理能夠協(xié)作提升你的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，那個(gè)地點(diǎn)有兩張圖，你的事故率越低，你的利潤(rùn)就越大，大伙兒都看過(guò)安全治理的冰山理論，鐵達(dá)尼號(hào)是被水底下的冰撞到的，安全治理跟冰山一樣，確實(shí)是我們治理上的一些造成死亡、事故、損害、設(shè)備損壞，那個(gè)叫治理上的直接成本，假如花專門多時(shí)刻在那個(gè)上面，那個(gè)不是治理，這是善后工作。真正的治理是要治理那些沉在水底的冰山，同樣一件事故發(fā)生，有專門多直接成本，同樣冰山理論多大一塊，那個(gè)還沒(méi)有浮出來(lái)那個(gè)確實(shí)是不安全的，這一塊確實(shí)是我們常講的不安全行為和不安全環(huán)境，同樣我們講的一件事故，從冰山理論來(lái)講，直接成本是花在水面以上這一塊，花在水面底下的間接成本確實(shí)是我們的治理成本，在我們的經(jīng)驗(yàn)里面包括社會(huì)住民的反映。比如你排放污水進(jìn)入長(zhǎng)江，有沒(méi)有附近漁民來(lái)抗議？就看起來(lái)吉化事件，泄漏之后，損失只有幾百萬(wàn)，然而這是一個(gè)國(guó)際污染時(shí)刻，吉化的損失不要緊，連中國(guó)的招牌都給搞壞了，這種損失是無(wú)法衡量。底下的這部分成本，往往5倍以上于上面的成本。有沒(méi)有人明白上個(gè)月一共花了多少直接成本？沒(méi)有人明白，然而你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)除了管產(chǎn)能，管質(zhì)量，管進(jìn)度，還要管成本，然而我們一般的治理都管在了買原料，買設(shè)備，人員。然而安全的成本你們都疏忽了！你們要有去年我們一共發(fā)生多少泄漏事件，多少人受傷，花了多少醫(yī)療費(fèi)，我們要有這些數(shù)據(jù)才能做治理，把去年的8個(gè)月和今年的8個(gè)月做比對(duì)，才明白我們有沒(méi)有改善啊，安全的好與壞，與你的人員受傷和支出醫(yī)藥費(fèi)專門大關(guān)系，沒(méi)有那個(gè)對(duì)比數(shù)據(jù)表示我們沒(méi)有做安全治理，一定要有那個(gè)數(shù)據(jù)。明白那個(gè)原則你就明白，安全利潤(rùn)最大來(lái)自于節(jié)約，假如我能夠做好安全，能夠節(jié)約專門大一筆直接支出（醫(yī)藥費(fèi)），沒(méi)有人受傷我一毛鈔票都沒(méi)有花，這確實(shí)是績(jī)效。去年因?yàn)槿藛T受傷造成機(jī)器85％的開車率，因?yàn)槿藛T受傷停車嘛，然而今年沒(méi)有人受傷我們的開車率達(dá)到90％，那么5％的開車率提高，能不能算出我們的利潤(rùn)呢?能夠??！那個(gè)差不多上你的安全績(jī)效。為公司賺更多鈔票。有沒(méi)有人明白金東一年花的保險(xiǎn)，火險(xiǎn)，財(cái)務(wù)險(xiǎn)……保險(xiǎn)費(fèi)依照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)計(jì)算。比如在臺(tái)灣汽車險(xiǎn)，男人比女的高專門多，因此我買車都以我太太名義，因?yàn)閿?shù)據(jù)表明，女士開車的事故率比男士開車要低。例如臺(tái)灣中國(guó)石油，一年要花50億保險(xiǎn)費(fèi)，那個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)花出去是拿不回來(lái)的，那個(gè)50億是依照過(guò)去幾年你的安全績(jī)效，事故率損害率，算出來(lái)的保險(xiǎn)費(fèi)用，那個(gè)確實(shí)是你的治理成本。然而這幾年他們改善專門多，當(dāng)他拿著他們新的安全績(jī)效跟保險(xiǎn)公司談的時(shí)候，他的保險(xiǎn)費(fèi)用50億降低到29億，光是保險(xiǎn)費(fèi)一年省下21億。賺鈔票的是師傅，然而能為公司省鈔票的才是老師傅。公司到底能省多少鈔票才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有沒(méi)有人算過(guò)投資酬勞率？當(dāng)初投資那么多有沒(méi)有算過(guò)投資酬勞率。有沒(méi)有20％。然而我們杜邦內(nèi)部算的是300％。大伙兒看看一家澳洲的袋鼠航空公司，還有澳洲鋼鐵公司，他們的財(cái)務(wù)都對(duì)股東公開，他們那的投資酬勞率，都超過(guò)500％，因此那個(gè)時(shí)候我們做安全預(yù)算就要算給主管聽。那個(gè)是我們工廠里的一個(gè)圖表，我們的安全績(jī)效指標(biāo)，比如問(wèn)你們“上個(gè)月你們工廠安全嘛？”你回答，我們上個(gè)月專門安全，我們上個(gè)月沒(méi)有人受傷。那么沒(méi)有人受傷確實(shí)是專門安全嘛？你們上個(gè)月專門多的不安全行為，沒(méi)有人受傷只是代表你運(yùn)氣好，不代表你安全，因此你的治理要量化，例如你報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，上個(gè)月沒(méi)有發(fā)生受傷事故，然而我上個(gè)月有多少件可能發(fā)生事故的不安全行為，多少件隱患，因此我上個(gè)月的安全分?jǐn)?shù)是11分。要把你的治理量化，變成數(shù)據(jù)，假如通過(guò)培訓(xùn)我就明白，什么是11分，處在安全區(qū)域，當(dāng)你兩個(gè)點(diǎn)確實(shí)是一條線，三個(gè)點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)趨勢(shì)，因此就能夠預(yù)測(cè)，依照趨勢(shì)明白下個(gè)月的數(shù)據(jù)。我到最后有張圖要跟大伙兒講，安全不是做魔術(shù)，不是今天拿1000萬(wàn)，改日就能夠看到效果，安全沒(méi)有捷徑，必須要用系統(tǒng)化，持續(xù)性的改善，永久沒(méi)有終點(diǎn)站，不是講設(shè)一個(gè)安全里程碑，達(dá)到就松懈一下，在杜邦我保持過(guò)27年的不受傷記錄，然而不能保證下一秒不受傷，27年需要我們一分一秒的累計(jì)，然而破壞他只要一秒，因此安全跟戀愛(ài)不一樣，安全沒(méi)有終點(diǎn)站，一定要持續(xù)性，只要有好的方法，細(xì)化。受訓(xùn)人員提問(wèn)：我們現(xiàn)在最大的疑慮確實(shí)是在下班后在不處的交通行為，如何用這種治理達(dá)到那個(gè)目的。***：第一，下班后你管不到他，第二，他不聽你的，因此你不能用組織去管，要靠職員自己的組織，他的家人去管。要讓他明白，安全是為誰(shuí)做，安全是為你家人，為你自己著想，在我們公司我們成立廠外安全交通委員會(huì)，讓每個(gè)單位抽出幾個(gè)人，有人講我們安排幾個(gè)人下班去重要路口指揮，有人講我們做那個(gè)壁報(bào)競(jìng)賽，發(fā)小冊(cè)子，還有人講我們舉辦那個(gè)安全交通競(jìng)賽，但是到最后我們發(fā)覺(jué)我們把上班時(shí)刻和上班高峰區(qū)錯(cuò)開。不堵車，我們安全事故明顯下降，然而這些不能靠經(jīng)理一個(gè)人去想，而是要靠我們交通安全委員會(huì)的人去想，靠職員集思廣益，讓職員參與，到現(xiàn)在我們還有交通糾察隊(duì)，下班后去查有沒(méi)有人違章，有的話就記下來(lái)，然后下個(gè)月這一組人安全獎(jiǎng)為0，我們有專門多方法，不要用組織去管，要讓職員自己去管。受訓(xùn)人員提問(wèn)：我們劉總，有一次確實(shí)就在那個(gè)整理車間，有個(gè)職員不認(rèn)識(shí)劉總，就講，不要上來(lái)，這是我的操作區(qū)域。后來(lái)得到嘉獎(jiǎng)。劉：那個(gè)確實(shí)是對(duì)的嘛，只是運(yùn)氣好，他不明白是劉總，然而下次明白了，下次可能就不敢了。治理職員我們要以身作則，然而我們治理領(lǐng)導(dǎo)不能靠言語(yǔ)，要靠行為，比如劉總沒(méi)有帶安全帽，我們就要有意拿那個(gè)帽子在劉總面前帶兩下，劉總沒(méi)有帶耳塞，不能講唉，劉總你沒(méi)有帶耳塞，你不能上來(lái)，劉總會(huì)想是我老總，依舊你老總??？那個(gè)時(shí)候，你假如專門貼心的在劉總旁邊，“劉總，那個(gè)給你”那個(gè)確實(shí)是治理手法。我大老總來(lái)我工廠時(shí)候，文武百官跟著，第一件情況確實(shí)是進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)跟職員打招呼，地上有一個(gè)垃圾，他自己不講話，自己就去撿起來(lái)，然而后面文武百官臉色專門難看，等到第二次再看到垃圾的時(shí)候，大伙兒會(huì)一擁而上，分為兩類人，一種是馬屁精，然而通常撿不到，通常是被屬地主管撿到，因?yàn)閯偛拍莻€(gè)差不多讓他膽戰(zhàn)心驚了，大老總確實(shí)是以身作則，因此對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的治理要用行為，管職員是要用職員能夠同意的方式。受訓(xùn)人員提問(wèn)：那是不是杜邦公司都在互賴期？***：我們大部分工廠都在互賴期，然而我們一定要把那個(gè)螺絲繃緊，因?yàn)橐欢螘r(shí)刻不緊，就會(huì)發(fā)覺(jué)又會(huì)倒退到獨(dú)立期。在那個(gè)時(shí)期，要用不斷的動(dòng)能，讓他固定在那兒，可不能后退，同時(shí)我們要用東西吸引他，讓他不斷往前走，讓他們看到一個(gè)遠(yuǎn)景。最后獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，這兩個(gè)永久不能停，這是你治理的權(quán)力，培訓(xùn)是專門好的工具，目的在于汲取新的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，然而關(guān)于老職員這些差不多上他所明白的，因此培訓(xùn)的目的確實(shí)是整合每個(gè)人的水平，不要讓領(lǐng)導(dǎo)間職員間認(rèn)知有落差，當(dāng)出現(xiàn)落差時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的最低目標(biāo)確實(shí)是職員的最高目標(biāo)，職員每天都在給自己找最低標(biāo)準(zhǔn)，那個(gè)確實(shí)是向下沉淪，惡心循環(huán)。我兒子往常考試?yán)?。通過(guò)培訓(xùn)得到新的知識(shí)，這是附加價(jià)值，因此培訓(xùn)不能停止。受訓(xùn)人員提問(wèn)：是否能夠預(yù)防事故，我們公司做了預(yù)防預(yù)知，***：杜邦十大原則之一，所有意外差不多上能夠預(yù)防的，杜邦那么多工廠依舊有事故，然而這是一個(gè)理念，就像我們安全的目標(biāo)時(shí)0事故。我們有5000職員，一個(gè)人不受傷如何可能？翻開績(jī)效來(lái)看，去年事故一個(gè)，那只有1/5000，那個(gè)專門好，然而大伙兒想想，假如那個(gè)1發(fā)生到你身上，那么代表5000/1，還有人講吃燒餅?zāi)挠胁坏糁ヂ椤Ｄ阌腥绱说睦砟畈拍苡腥绱说膽B(tài)度，如此的好的行為，好的結(jié)果。我們?cè)谧鍪鹿暑A(yù)測(cè)的事故時(shí)候，那么我們有沒(méi)有做工藝危害評(píng)估PHA？確實(shí)是公司在工藝正常操作時(shí)候，要把關(guān)鍵性工藝和危害性工藝，把它列出來(lái)，然后去做分析，不能靠經(jīng)驗(yàn)，要靠系統(tǒng)，要靠方法，有沒(méi)有聽過(guò)不處的魚骨圖，你擔(dān)心的一些情況，平常就要計(jì)算，按照目前的操作，目前的設(shè)備，我們多久會(huì)發(fā)生一次，那個(gè)曲線確實(shí)是審核后，反算出可能發(fā)生什么事故。那個(gè)危害三角形有沒(méi)有看過(guò)？那個(gè)叫做海因里西法則，從平常的30000件里面去推算多少死亡，損害殘廢，輕傷事故，虛驚未遂事件，那個(gè)法則確實(shí)是推測(cè)，會(huì)可不能發(fā)生不見得，憑運(yùn)氣而已。本來(lái)想算給大伙兒看貴公司有多危險(xiǎn)，然而我們的數(shù)據(jù)不夠多。下午受訓(xùn)人員提問(wèn)：STOP是杜邦認(rèn)真研發(fā)出來(lái)的一套專門針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查跟安全觀看的一個(gè)訓(xùn)練調(diào)查，那個(gè)教材在全世界差不多有30幾年了，被全世界的工業(yè)界認(rèn)定為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的公司里治理方法。***：杜邦是一個(gè)有203年歷史的一個(gè)企業(yè)，因此講現(xiàn)在在全球應(yīng)該確實(shí)是世界范圍的工業(yè)安全標(biāo)桿企業(yè)。我們現(xiàn)在在全球70多個(gè)國(guó)家有180多間工廠，在中國(guó)地區(qū)有30多間工廠，因此我們能夠看到杜邦現(xiàn)在那個(gè)產(chǎn)業(yè)它差不多上覆蓋了這么多的行業(yè)，除了我和***顧問(wèn)所在的那個(gè)部門確實(shí)是沒(méi)有一個(gè)實(shí)質(zhì)看得見的產(chǎn)品之外，我們是做咨詢服務(wù)的，在我們那個(gè)地點(diǎn)每一個(gè)行業(yè)都有專門實(shí)在的工廠在生產(chǎn)產(chǎn)品，因此看到我們的安全經(jīng)驗(yàn)事實(shí)上差不多上自己的歷史累積過(guò)來(lái)的。再分成五大業(yè)務(wù)平臺(tái)，我們現(xiàn)在所在的部門確實(shí)是安全與防護(hù)平臺(tái)，可能有些做工安的朋友會(huì)看到杜邦整個(gè)安全文化1811年開始第一個(gè)建立的，我們1802年成立。杜邦有一個(gè)十大安全原則：所有事故差不多上能夠預(yù)防的，職員必須同意嚴(yán)格的安全培訓(xùn)，不安全行為狀況要及時(shí)糾正。從杜邦一個(gè)專門多年的安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，還有一個(gè)10年的跟蹤研究，我們就發(fā)覺(jué)了一個(gè)規(guī)律，96℅的損害來(lái)自于以下不安全行為，這些不安全行為我們通過(guò)重新的分類整理之后就歸納為這些：跟個(gè)人防護(hù)裝備有關(guān)的，人員的姿勢(shì)有關(guān)的，跟人員的反應(yīng)、人員的位置有關(guān)，以及工具、設(shè)備、程序，大概有7個(gè)方面的類不，具體分化下來(lái)，跟人的行為系統(tǒng)的方方面面都包含在里面了。通常我們做安全也好，做生產(chǎn)治理也好，比較容易看到的是什么？比較靜態(tài)的東西，還有人的防護(hù)裝備，然而你有沒(méi)有發(fā)覺(jué)，比如講這邊有個(gè)管線露在不處，有個(gè)職員他正在登高作業(yè)，那他看到了以后他可能就會(huì)下來(lái)，他盡管沒(méi)有戴防護(hù)的裝備，然而我們眼睛看到，我們就摸不到了，所有這些差不多上跟人的行為有關(guān)的。因此，杜邦要治理人的行為的話，那我們第一個(gè)就要去觀看，能夠去觀看、看到、捕捉到所有的跟這些行為有關(guān)的地點(diǎn)。然后我們通過(guò)一個(gè)有效的溝通，假如職員的行為是專門安全的，我們鼓舞他接著做，把那個(gè)安全行為放大，假如職員有不安全行為的，我們要當(dāng)時(shí)就糾正制止，不要引起職員心理的抵抗，我們要達(dá)到一個(gè)效果，當(dāng)時(shí)制止，職員心理認(rèn)同，然后職員以后不再犯，我們把那個(gè)隱患一個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)化、消除，那個(gè)方法確實(shí)是我們講的STOP。STOP確實(shí)是一套安全觀看課程，它不是理論研究，是從杜邦的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的，發(fā)覺(jué)用這種方法去治理最直接有效，通過(guò)那個(gè)途徑，你會(huì)發(fā)覺(jué)那些違章的行為不再出現(xiàn)。它關(guān)注一個(gè)溝通技巧，達(dá)到最高境地確實(shí)是安全文化！我們的職員最后能夠?qū)ｉT坦然的在任何時(shí)候任何場(chǎng)合任何情況下跟我們談安全，職員可不能覺(jué)得是來(lái)找苦惱來(lái)的，職員可不能如此去想，他會(huì)專門快樂(lè)的跟你去談安全，如此會(huì)形成一種專門好的安全文化。假如我們金東要做STOP的話，第一個(gè)參與的會(huì)是劉總，然后他可不能去做一個(gè)懲處性的項(xiàng)目，我們要用一個(gè)引導(dǎo)式的請(qǐng)教式的溝通方式告訴職員，讓職員主動(dòng)去講如何樣做更安全，讓職員可不能成為我們的對(duì)立面，我們是共同的，我們的目標(biāo)是要讓人更安全的工作。減少損害、強(qiáng)化安全適應(yīng)、消除不安全行為，這是它最顯而易見的好處。因此跟事故有關(guān)的成本能夠降低，我們治理能力會(huì)提高，職員專門樂(lè)意同意你，專門樂(lè)意跟你談我們現(xiàn)在的安全狀況，我們專門容易解決問(wèn)題，我們整體安全意識(shí)會(huì)增強(qiáng)。那么STOP在企業(yè)里面如何用會(huì)比較有效呢？STOP不是講在教室里面講多少時(shí)刻就能改變的，需要一個(gè)實(shí)踐，運(yùn)用的過(guò)程，治理里面一個(gè)技巧確實(shí)是把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化之后你才能夠把它大面積的鋪開，我們會(huì)有專門多輔助的材料，比方講，我們會(huì)有工作手冊(cè)，里面會(huì)給我們分門不類的分成單元逐步去學(xué)習(xí)，整個(gè)知識(shí)點(diǎn)專門清晰，然后我們小組討論，結(jié)合我們的工作環(huán)境到底有哪些改進(jìn)地點(diǎn)，然后我們還要看PPT，它有直接的場(chǎng)景，它會(huì)給我們演示，如何處理各種情況，整個(gè)那個(gè)方法的關(guān)鍵確實(shí)是在于我們要去反復(fù)的練習(xí)，假如我們金東有個(gè)治理平臺(tái)，那么我們講的練習(xí)方法確實(shí)是從上面開始，劉總開始，然后部門經(jīng)理，主管的Stop我們會(huì)把它分成5個(gè)部分進(jìn)行學(xué)習(xí)，比如第一個(gè)單元，確實(shí)是有工安部的同事做治理員，來(lái)輔導(dǎo)劉總，請(qǐng)劉總看書，看完后找時(shí)刻小組討論，只要花1個(gè)小時(shí)，然后再找半個(gè)小時(shí)去現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)。接下來(lái)，劉總再去教他的部署，也讓他們?nèi)タ磿?，看DVD，那個(gè)確實(shí)是我們的練習(xí)，5個(gè)單元，每個(gè)單元差不多上學(xué)一次，教一次，練習(xí)了2次，那么劉總就練習(xí)了10次，沒(méi)有負(fù)擔(dān)的情況下，把這種觀看變成本能，到了現(xiàn)場(chǎng)不用去想。整個(gè)Stop的學(xué)習(xí)過(guò)程它會(huì)把它拉長(zhǎng)到一個(gè)時(shí)刻段，可能16周的時(shí)刻，把主管的STOP學(xué)完。在整個(gè)安全文化第一時(shí)期我們講是一個(gè)本能期，我們現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)嚴(yán)格監(jiān)管的時(shí)期到自主治理最后到團(tuán)隊(duì)治理，假如要營(yíng)造一個(gè)專門好的企業(yè)文化，Stop是一個(gè)專門好的工具，我們先從主管開始，我們的主管他有那個(gè)能力能夠去阻礙我們的職員的行為，從行為阻礙之后的結(jié)果。我們進(jìn)入職員的STOP。讓職員能夠自己治理，最后能夠進(jìn)圖團(tuán)隊(duì)的STOP。Stop從出來(lái)到現(xiàn)在它差不多有幾十年的時(shí)刻了，杜邦所有工廠在用，杜邦以外的企業(yè)現(xiàn)在大概有1500多家企業(yè)在使用，平均來(lái)看，差不多上我們能夠講，一個(gè)企業(yè)它假如連續(xù)使用Stop一年，它的事故率能夠降低30℅以上。我們?cè)?jīng)有家企業(yè)，他的德國(guó)工廠用了之后，一年降低了60％，這是成功的經(jīng)驗(yàn)。BHP降低了90％，GM降低了50％，聯(lián)合利華降低了85％，這些差不多上看到的數(shù)據(jù)。這些職員在工作時(shí)刻培養(yǎng)專門高的安全意識(shí)，如此有專門好的愛(ài)護(hù)意識(shí)，你會(huì)發(fā)覺(jué)這些企業(yè)的職員在工作外的事故損害也是專門低的。在中國(guó)STOP進(jìn)入了2年多，不到3年，差不多專門多行業(yè)在試用了，沒(méi)有文化差不。在STOP里面它會(huì)觀看人員的7大類不。主管第一步要停止人員的不安全狀態(tài)，然后用好的方法跟職員溝通，不能引起職員的抵觸心理，不然職員會(huì)有方法，等你走開，他依舊會(huì)不帶護(hù)目眼睛的。因此我們要用一個(gè)誘導(dǎo)式的，請(qǐng)教式的問(wèn)他，你什么緣故沒(méi)有帶眼鏡？我們?nèi)フ宜痪壒?，找了全然緣故之后，我們?cè)偃ハ胫v能不能請(qǐng)他一直帶上眼鏡，甚至于我不去看我的承包商，他依舊明白該如何做。***：STOP他是一套專門有系統(tǒng)化的，在短時(shí)刻內(nèi)能夠成為一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)觀看的專家，他會(huì)一步一步教你如何看，比如第一個(gè)禮拜，它只教你看人員的反應(yīng)的部分，然后讓你討論，然后去現(xiàn)場(chǎng)演練，看人員的反應(yīng)，第二禮拜，然后我們看工廠職員的位置，第三個(gè)我們看環(huán)境的整潔，我們確實(shí)是如此一個(gè)一個(gè)禮拜，循序漸進(jìn)落實(shí)到位的訓(xùn)練，前后1個(gè)半到2個(gè)月就能夠把你們訓(xùn)練成專家。確實(shí)是教你系統(tǒng)化的去發(fā)覺(jué)一些隱患。當(dāng)你發(fā)覺(jué)隱患后，它還同時(shí)教你如何樣用職員能夠同意的方式糾正職員的錯(cuò)誤，因此STOP教材也叫你如何樣和職員互動(dòng)，讓職員承諾，讓他們發(fā)自內(nèi)心的覺(jué)得他要做好安全，現(xiàn)場(chǎng)糾正完了后，回來(lái)還有一套軟件，把你發(fā)覺(jué)的東西都丟到軟件里，然后軟件會(huì)幫你畫圖，畫出統(tǒng)計(jì)圖，分類圖，規(guī)類出來(lái)，是人員裝備，依舊工藝環(huán)境，作出趨勢(shì)，然而可不能告訴你，這邊有個(gè)坑，讓你去填掉。治理的解決答案你們比STOP還要清晰，STOP只是一套治理的工具。比方講，你今天看到一個(gè)承包商在腳手架上沒(méi)有帶安全帶，以往的工作可能會(huì)講：“師傅，請(qǐng)你把安全帶綁上，在我們公司超過(guò)2米以上要求綁安全帶”你能這么講差不多專門不錯(cuò)了，然后師傅會(huì)綁，然而你走后，他就可不能綁了，因此你要用人性化的請(qǐng)教式的，比如你看到師父沒(méi)有綁安全帶，你就講“我剛才看到你在登高作業(yè)沒(méi)有綁安全帶，我擔(dān)心你會(huì)摔下來(lái)”，同樣一句話，講出來(lái)不難，然而給他的感受確實(shí)是你在關(guān)懷他，正常的話他會(huì)講“沒(méi)事沒(méi)事，我小心點(diǎn)就好”，那你千萬(wàn)不能講“好??！那你小心一點(diǎn)哦”就走掉了，一走他就摔下來(lái)，沒(méi)有得到他的承諾，用請(qǐng)教式的方法跟他互動(dòng)，你就該講“師傅，你搭那個(gè)腳手架多久經(jīng)驗(yàn)了”他會(huì)講好多年了，然后你就講“那么依您看，那個(gè)工作如何做才會(huì)比較安全？”請(qǐng)教他，師傅會(huì)講專門多理由，比如安全網(wǎng)，或者海面墊，然而可能安全網(wǎng)不行拉，你會(huì)發(fā)覺(jué)一個(gè)人講謊或者不正確時(shí)候，他會(huì)講10個(gè)理由圓前面的那個(gè)謊，最后他會(huì)講，事實(shí)上依舊綁安全帶比較安全，然而確實(shí)是那個(gè)綁安全帶比較不方便，答案不就出來(lái)了。那我們當(dāng)主管的確實(shí)是要解決職員的不方便，那么我們就應(yīng)該問(wèn)，假如我們?cè)谶@邊到那邊給你拉一個(gè)生命索，是不是會(huì)比較方便呢？師傅就會(huì)講，那因此好咯。整個(gè)過(guò)程確實(shí)是一個(gè)專門好的互動(dòng)，你有沒(méi)有給他責(zé)罵，有沒(méi)有給他沒(méi)有面子，都沒(méi)有，你是在請(qǐng)教他，尊重他的經(jīng)驗(yàn)，然后從他嘴巴里面得出如此做會(huì)對(duì)的。然后我們就講，對(duì)哦，師傅，我們以后就照你講的做，如此他就會(huì)有榮譽(yù)感，那個(gè)確實(shí)是要教給你們主管的互動(dòng)方法，因此整個(gè)過(guò)程主管要有耐心。***：剛才**先生講的確實(shí)是我們發(fā)覺(jué)不安全行為時(shí)候所作的互動(dòng)，我們還有一種方法，是我們專門安全，職員有改進(jìn)，剛剛有了新規(guī)定，職員就執(zhí)行，那我們主管能不能看到這種好的改善，然后有反饋，我告訴大伙兒，假如你認(rèn)為帶耳塞專門正常，你就走過(guò)去，那么那個(gè)職員可能就可能下次不帶了，職員會(huì)認(rèn)為你全然不在意，因?yàn)槲也畈欢鄬ｉT努力的在改了，但是你都不在意，那么我干嗎還要改？***：STOP是一個(gè)治理工具，更是一個(gè)能夠今后改變你組織文化的工具，剛才*小姐講的一個(gè)是職員做錯(cuò)的情況，你如何去糾正他，另一個(gè)是職員做正確的情況，你如何樣去鼓舞他，贊許他。因此講一個(gè)主管受不受職員歡迎，我們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)看職員的反應(yīng)。假如你一去，職員就走開了，講明你平常做人失敗，職員不喜愛(ài)，假如你去了，職員熱情打招呼，那么講明做人不錯(cuò)。那么對(duì)職員不錯(cuò)，不是看外表，不是看英俊瀟灑，是看你跟職員的互動(dòng)，跟職員的感受，你平常有沒(méi)有贊許職員？平常贊許過(guò)的舉手。大伙兒可能覺(jué)得這有什么好贊許的，專門正常啊，公司花鈔票請(qǐng)你們不確實(shí)是要你們表現(xiàn)正常嗎？不可能每個(gè)職員都有豐功偉業(yè)，廠里職員，你都要贊許他，中國(guó)人專門吝嗇贊許不人，奢侈的批判不人，等到真剛要夸獎(jiǎng)不人的時(shí)候，不明白如何贊揚(yáng)，我的老總是個(gè)美國(guó)人，我一天到晚被我老總夸的莫名其妙，我站在那兒什么沒(méi)有干，確實(shí)是一句“goodjob”我沒(méi)有受傷，確實(shí)是goodjob，那么劉總有沒(méi)有贊許過(guò)你？假如有一天突然贊美你，那么你確信內(nèi)心想，完蛋了，確信有什么情況做錯(cuò)了。事實(shí)上贊美人是有訣竅的，有公式的，大伙兒有沒(méi)有聽過(guò)Ssituation時(shí)機(jī)Ttask工作Aaction工作Rresults結(jié)果可不能贊許，那你就象黃鼠狼給雞拜年，往常我培訓(xùn)時(shí)有個(gè)同事可不能贊美不人，突然讓他贊美周圍的女同事，認(rèn)識(shí)8，9年從來(lái)沒(méi)有贊美過(guò)，憋了半天終于講出一句話，你會(huì)氣死，黃小姐，我覺(jué)得你今天長(zhǎng)的專門漂亮。當(dāng)主管都專門主官，我覺(jué)得，我認(rèn)為，越高的主管越有這種適應(yīng)，因此當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)千萬(wàn)不要有這種適應(yīng)，按照那個(gè)STAR，黃小姐，今天早上參加培訓(xùn)的時(shí)候用心聽講的時(shí)候真是漂亮，李師傅，昨天你在搭腳手架的時(shí)候綁著安全帶真是好表率。因此當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要用具體的方法。假如你今天突然贊美職員，職員會(huì)可怕，這講明你往常沒(méi)有如此的互動(dòng)，但是他今天覺(jué)得怪怪的，然而你改日贊美他，第十天再贊美他，他就會(huì)慢慢適應(yīng)了。好的文化就起來(lái)了，因此STOP不僅是一個(gè)工具，教你如何看情況，教你如何樣系統(tǒng)化去發(fā)掘事故隱患，他還通過(guò)與職員的互動(dòng)關(guān)系，提升人與人之間的互動(dòng)模式，提升職員和主管之間的互動(dòng)模式，到最后，職員會(huì)死心塌地的為你賣命。他不是為你，是為他自己，因?yàn)樗l(fā)自內(nèi)心，不是因?yàn)槟愕呢?zé)備，不是因?yàn)槟愕某C情，不是因?yàn)槟愕奶幜P，他是發(fā)自內(nèi)心，因此STOP在全世界專門受歡迎。***：因此我們每一樣?xùn)|西都專門具體，我們假如要求改進(jìn)的話，就需要具體的溝通，那個(gè)確實(shí)是STOP對(duì)溝通那個(gè)環(huán)節(jié)以總結(jié)起來(lái)，STOP確實(shí)是一個(gè)是觀看，一個(gè)是溝通，通過(guò)適當(dāng)?shù)木毩?xí)讓我們的觀看和溝通成為我們的本能，那個(gè)地點(diǎn)面還有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，確實(shí)是我們?cè)趯W(xué)的時(shí)候，分解出來(lái)第一步是你開會(huì)，然后有個(gè)人主持，然后他要依靠PPT來(lái)做，假如我們的主管主持如此一個(gè)會(huì)，要讓大伙兒盡可能的參與，你不希望大伙兒跟木頭一樣，一講完會(huì)，大伙兒就都走了，要?jiǎng)幽X筋，去進(jìn)入那個(gè)場(chǎng)景，這是我們想要的，因此我們STOP有如此的PPT提供給大伙兒，要如何主持那個(gè)會(huì)議，只要一步步走，按照PPT的指示，第一個(gè)問(wèn)題拋出來(lái)，大伙兒就有反應(yīng)，第二個(gè)問(wèn)題拋出來(lái)大伙兒就有討論，第三個(gè)就有不同的成效。那么我們一個(gè)單元，一個(gè)單元的練習(xí)，盡管第一次可能有點(diǎn)木訥，然而第二次，第三次會(huì)越來(lái)越好，直到你不用任何工具就能夠主持任何安全會(huì)議。***：STOP是