集團財務管理體制戰(zhàn)略與組織教案課件

集團財務管理體制戰(zhàn)略與組織集團財務管理體制戰(zhàn)略與組織1

講題一、集團財務體制與模式分析

二、集團戰(zhàn)略的財務分析與控制三、集團組織的財務安排第1頁/共41頁講題二、集團戰(zhàn)略的財務分析與控2一、集團財務體制與模式分析

（一）集團公司的定義與類型集團公司；控股公司，總公司，母公司

第2頁/共41頁一、集團財務體制與模式分析第2頁/共41頁3母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司第3頁/共41頁母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參4京泰實業(yè)（集團）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機構Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機場高速公路建國飯店北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達嶺長城新科技計劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當勞基建投資消費者旅游及零售服務科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%第4頁/共41頁京泰實業(yè)（集團）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機構Be5上海牛奶集團公司上實食品控股公司機構和社會公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、法律公關部、審計部、信息部、技術中心、人力資源部、工程部、市場部、采購部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請電子商務公司上?？傻谋憷c限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運輸公司上海永安、達能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%第5頁/共41頁上海牛奶集團公司上實食品控股公司機構和社會公眾投資者上海光明6（二）集團公司的財務特征

產權關系復雜化；財務主體多元化；財務決策多層次化；投資領域多元化；母公司職能兩分化；關聯(lián)交易經?；?；財務數據杠桿化第6頁/共41頁（二）集團公司的財務特征第6頁/共41頁7

母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）合營公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

權益法核算成本法核算合并報表范圍

股東第7頁/共41頁母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）82003年2002年2001年2000年主營業(yè)務收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數股東權益66868898512684518707

凈利潤57057424642919723812×××集團合并利潤表（簡表）單位：萬元第8頁/共41頁2003年2002年2001年209

中國集團子公司的層級結構表現為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務和主要資產集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結構，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產歸屬模糊、管理失控、經營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀經濟報道》第9頁/共41頁中國集團子公司的層級結構表現為“二級為主、三級10跨國公司中國重組的奧秘：

集權、平衡術、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務的控制。

《21世紀經濟報道》2003年7月14日第10頁/共41頁跨國公司中國重組的奧秘：第10頁/共41頁11跨國公司在華的獨資趨勢：１、美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權的獨資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調設備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現改為日本松下獨資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣機公司的股份。４、西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。第11頁/共41頁跨國公司在華的獨資趨勢：第11頁/共41頁12

自有資本5000萬母公司負債5000萬

自有資本2000萬

子公司A

負債2000萬

自有資本2000萬

子公司B

負債2000萬100%100%集團的實際負債率＝5000+2000+2000）/14000=64%第12頁/共41頁自有資本5013設立子公司的四大動機：（理性行為）

1、鎖定風險

2、稅收籌劃

3、融資便利

4、產權運作

設立子公司的三大弊端：

1、多層納稅

2、代理成本與尋租現象

3、組織沖突（集權與分權）第13頁/共41頁設立子公司的四大動機：（理性行為）設立子公司的三大弊端：14(三）集權與分權體制的界定集權還是分權：管理學中的“哥德巴赫猜想”

絕對集權分權與相對集權分權

縱向集權分權與橫向集權分權第14頁/共41頁(三）集權與分權體制的界定集權還是分權：管理學中的“哥德15財務集權分權的認識1、組織類型：子公司分公司

2、權力安排：①投資決策權②對外融資、利潤分配權③財務公司與結算中心④人員委派⑤財務制度、指標的嚴格⑥財務報告的頻率第15頁/共41頁財務集權分權的認識1、組織類型：子公司分公16（四）集團體制效應：集權與分權的模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權①1+1＞2①諸侯現象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減第16頁/共41頁（四）集團體制效應：集權與分權的模式的決策難點17案例介紹（1）高度集權型第17頁/共41頁案例介紹第17頁/共41頁181、萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程。第18頁/共41頁1、萬科“強勢總部”模式第18頁/共41頁19鄂爾多斯集團財務體制“四統(tǒng)一分”1.集團公司四大職能：

投資中心、管理中心、財務中心、技術中心2.集團財務體制：集團設立財務公司，職能是“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點、兩項工作”

四統(tǒng)：①機構統(tǒng)一：下屬企業(yè)財務部門的設立全部由集團財務公司統(tǒng)一決定。②人員統(tǒng)一：集團所有財務人員由財務公司派駐、管理，垂直領導；③制度統(tǒng)一。財務方面的制度由財務公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。④資金統(tǒng)一。全集團所有的資金由財務公司一個賬戶統(tǒng)一管理第19頁/共41頁鄂爾多斯集團財務體制“四統(tǒng)一分”1.集團公司四大職能：2.集20一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。二級管理：集團一級核算，各企業(yè)一級管理。兩個重點：集團財務管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本、以倒擠成本，模擬市場進行成本指標的分解。六項工作：①比價采購；②工程招標；③預算控制；④成本否決；⑤費用包干；⑥盈虧考核。第20頁/共41頁一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。二級管理21

（2）小分權型第21頁/共41頁第21頁/共41頁22

春蘭集團全資子公司（10）

控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調器廠維修服務公司春蘭壓縮機廠進出口公司春蘭特種空調器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設備有限公司春蘭空調器有限公司春蘭除濕設備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司第22頁/共41頁春蘭集團全資子公23

春蘭集團公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經營、資產運作、利潤分配、重大投資項目、主要產品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經貿合作、對外投資。子公司（管理職責與實施職責）高度集中的決策權與相對分散的執(zhí)行權第23頁/共41頁春蘭集團公司（母公司）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經營、資產運作、24①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產的開發(fā)；計劃內產品由春蘭集團的銷售公司按內部轉移價格統(tǒng)一收購，計劃外產品可由各子公司自銷；②集團公司下?lián)苡媱潈鹊纳a、科研資金，而計劃外的生產、科研費用由子公司自籌；③子公司的正經理由集團公司任命，副經理由經理提名報集團公司審定；④招工權歸集團公司，選拔和解除權歸子公司；⑤工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；⑥稅后利潤中屬于集團公司按股比應得的部分，上繳集團；⑦各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內部轉移價格第24頁/共41頁①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產計劃，各子公司在完25（3）大分權型×××集團

“搞活主線，放開輔線，分級決策，集團管理”

集團對子公司：重大投資決策和重要人事任命第25頁/共41頁（3）大分權型第25頁/共41頁26三九集團：

集團”九管”：管依法經營、經營方向、國有資產、投資、企業(yè)設立、經濟效益、企業(yè)形象、黨團建設、管經理。“對子公司六放”：生產經營權、人事權、財務權、機構設置權、干部任命權、分配權

第26頁/共41頁三九集團：“對子公司六放”：第26頁/共41頁27（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據了解，目前四川長虹的產業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產品到服務，涉及諸多領域，包括電視、數字平顯、空調、器件、包裝、塑膠、零件、技術裝備、視聽、網絡、電池、模具、電子工程等多個產業(yè)。根據新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務分為核心業(yè)務（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務（空調、電子部品、電池）和新興業(yè)務（視聽、網絡產品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務在不同時期的側重點不同，目標各異，在管理模式上，核心業(yè)務相對集權，戰(zhàn)略業(yè)務相對分權，新興業(yè)務則高度分權。公司將在資源配置、產品或服務的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。(

（中國證券報2004-10-13)第27頁/共41頁（4）一國兩（多）制第27頁/共41頁28

（五）集權與分權體制的困惑與制約因素

1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略

2、集團公司的產品（產業(yè)）選擇

3、集團公司總部的控制素質

4、分支企業(yè)對母公司的財務戰(zhàn)略影響重要程度

5、企業(yè)集團的不同發(fā)展階段

6、體制本身的各因素分析第28頁/共41頁（五）集權與分權體制的困惑與制約因素第28頁/共41頁29（六）、集權體制是公司財務控制的首選模式緣由：

第29頁/共41頁（六）、集權體制是公司財務控制的首選模式第29頁/共41頁30GE公司：

——遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。

——每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元。

——這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。

——總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。

———財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。第30頁/共41頁GE公司：第30頁/共41頁31集權效應：①誠信危機的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經營（業(yè)務規(guī)模和財務規(guī)模），規(guī)模經營的體制安排是財務集權③社會關系變化、網絡技術的普及減低了集權成本第31頁/共41頁集權效應：②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，③32

“湯集權”觀：①安全第一還是效率第一？②集“資本性權力”、而不是“收益性權力”③集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)”④分權＋多層（元）監(jiān)管第32頁/共41頁“湯集權”觀：①安全第一還是效率第一？②33從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內部管理的流行病癥企業(yè)內部各業(yè)務單位千方百計向公司總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強，決策遲緩業(yè)務單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病第33頁/共41頁從“核心競爭能力”到“核心控制能力”企業(yè)內部各業(yè)務單位千方百34××××股份有限公司資產負債簡表(單位：千元）

2003年12月31日2002年12月31日

合并報表

母公司報表

合并報表

母公司報表資產總額7529735520719862763214402689貨幣資金14254196017311023966612566流動資產5176918299265143038562479636短期借款1350100835000696450350000流動負債3731639220233025870461517343

第34頁/共41頁××××股份有限公司資產負債簡表(單位：千元）

35集團管理體制的定位：財務集權型1、集團≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集團的生命力＝核心競爭能力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制能力（組織與制度）3、集團管理的現實要求

“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。（韋爾奇語）“管理分權通常的結局是培植了集團內的眾多小利益集團”（德魯克語）第35頁/共41頁集團管理體制的定位：財務集權型1、集團≠36（七）集團財務控制的系統(tǒng)構想第36頁/共41頁（七）集團財務控制的系統(tǒng)構想第36頁/共41頁37集團總部控制型財務管理體制的構造股權安排

控股比例不設股東會與小規(guī)模董事會子公司治理結構設計總部而非子公司管理者控制子公司董事會子公司董事長與總經理分設CFO,CIO總部委派制度財務控制機制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項授權制度預算審批與監(jiān)控集團統(tǒng)一MIS或ERP內部審計與外部審計

業(yè)務與文化①重要外部關系；②品牌；③供銷網絡；④關聯(lián)交易；⑤公司文化結算中心與財務公司第37頁/共41頁股權安排控股比例不設股東會與小規(guī)模董38（八）構造極具財務控制力的集團總部和集團法人治理結構第38頁/共41頁（八）構造極具財務控制力的集團總部第38頁/共41頁39法人治理結構與財務分層管理機制

股東大會董事會總經理監(jiān)事會

（權力機構、決策機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構）第39頁/共41頁法人治理結構與財務分層管理機制股東大會董事會總經理監(jiān)事會40以上個人觀點，僅供參考！（下一講內容待續(xù)）第40頁/共41頁以上個人觀點，僅供參考！第40頁/共41頁41感謝您的觀看！第41頁/共41頁感謝您的觀看！第41頁/共41頁42集團財務管理體制戰(zhàn)略與組織集團財務管理體制戰(zhàn)略與組織43

講題一、集團財務體制與模式分析

二、集團戰(zhàn)略的財務分析與控制三、集團組織的財務安排第1頁/共41頁講題二、集團戰(zhàn)略的財務分析與控44一、集團財務體制與模式分析

（一）集團公司的定義與類型集團公司；控股公司，總公司，母公司

第2頁/共41頁一、集團財務體制與模式分析第2頁/共41頁45母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司第3頁/共41頁母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參46京泰實業(yè)（集團）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機構Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機場高速公路建國飯店北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達嶺長城新科技計劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當勞基建投資消費者旅游及零售服務科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%第4頁/共41頁京泰實業(yè)（集團）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機構Be47上海牛奶集團公司上實食品控股公司機構和社會公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、法律公關部、審計部、信息部、技術中心、人力資源部、工程部、市場部、采購部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請電子商務公司上?？傻谋憷c限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運輸公司上海永安、達能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%第5頁/共41頁上海牛奶集團公司上實食品控股公司機構和社會公眾投資者上海光明48（二）集團公司的財務特征

產權關系復雜化；財務主體多元化；財務決策多層次化；投資領域多元化；母公司職能兩分化；關聯(lián)交易經?；?；財務數據杠桿化第6頁/共41頁（二）集團公司的財務特征第6頁/共41頁49

母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）合營公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

權益法核算成本法核算合并報表范圍

股東第7頁/共41頁母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）502003年2002年2001年2000年主營業(yè)務收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數股東權益66868898512684518707

凈利潤57057424642919723812×××集團合并利潤表（簡表）單位：萬元第8頁/共41頁2003年2002年2001年2051

中國集團子公司的層級結構表現為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務和主要資產集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結構，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產歸屬模糊、管理失控、經營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀經濟報道》第9頁/共41頁中國集團子公司的層級結構表現為“二級為主、三級52跨國公司中國重組的奧秘：

集權、平衡術、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務的控制。

《21世紀經濟報道》2003年7月14日第10頁/共41頁跨國公司中國重組的奧秘：第10頁/共41頁53跨國公司在華的獨資趨勢：１、美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權的獨資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調設備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現改為日本松下獨資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C公司的股份。４、西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。第11頁/共41頁跨國公司在華的獨資趨勢：第11頁/共41頁54

自有資本5000萬母公司負債5000萬

自有資本2000萬

子公司A

負債2000萬

自有資本2000萬

子公司B

負債2000萬100%100%集團的實際負債率＝5000+2000+2000）/14000=64%第12頁/共41頁自有資本5055設立子公司的四大動機：（理性行為）

1、鎖定風險

2、稅收籌劃

3、融資便利

4、產權運作

設立子公司的三大弊端：

1、多層納稅

2、代理成本與尋租現象

3、組織沖突（集權與分權）第13頁/共41頁設立子公司的四大動機：（理性行為）設立子公司的三大弊端：56(三）集權與分權體制的界定集權還是分權：管理學中的“哥德巴赫猜想”

絕對集權分權與相對集權分權

縱向集權分權與橫向集權分權第14頁/共41頁(三）集權與分權體制的界定集權還是分權：管理學中的“哥德57財務集權分權的認識1、組織類型：子公司分公司

2、權力安排：①投資決策權②對外融資、利潤分配權③財務公司與結算中心④人員委派⑤財務制度、指標的嚴格⑥財務報告的頻率第15頁/共41頁財務集權分權的認識1、組織類型：子公司分公58（四）集團體制效應：集權與分權的模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權①1+1＞2①諸侯現象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減第16頁/共41頁（四）集團體制效應：集權與分權的模式的決策難點59案例介紹（1）高度集權型第17頁/共41頁案例介紹第17頁/共41頁601、萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程。第18頁/共41頁1、萬科“強勢總部”模式第18頁/共41頁61鄂爾多斯集團財務體制“四統(tǒng)一分”1.集團公司四大職能：

投資中心、管理中心、財務中心、技術中心2.集團財務體制：集團設立財務公司，職能是“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點、兩項工作”

四統(tǒng)：①機構統(tǒng)一：下屬企業(yè)財務部門的設立全部由集團財務公司統(tǒng)一決定。②人員統(tǒng)一：集團所有財務人員由財務公司派駐、管理，垂直領導；③制度統(tǒng)一。財務方面的制度由財務公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。④資金統(tǒng)一。全集團所有的資金由財務公司一個賬戶統(tǒng)一管理第19頁/共41頁鄂爾多斯集團財務體制“四統(tǒng)一分”1.集團公司四大職能：2.集62一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。二級管理：集團一級核算，各企業(yè)一級管理。兩個重點：集團財務管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本、以倒擠成本，模擬市場進行成本指標的分解。六項工作：①比價采購；②工程招標；③預算控制；④成本否決；⑤費用包干；⑥盈虧考核。第20頁/共41頁一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。二級管理63

（2）小分權型第21頁/共41頁第21頁/共41頁64

春蘭集團全資子公司（10）

控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調器廠維修服務公司春蘭壓縮機廠進出口公司春蘭特種空調器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設備有限公司春蘭空調器有限公司春蘭除濕設備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司第22頁/共41頁春蘭集團全資子公65

春蘭集團公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經營、資產運作、利潤分配、重大投資項目、主要產品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經貿合作、對外投資。子公司（管理職責與實施職責）高度集中的決策權與相對分散的執(zhí)行權第23頁/共41頁春蘭集團公司（母公司）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經營、資產運作、66①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產的開發(fā)；計劃內產品由春蘭集團的銷售公司按內部轉移價格統(tǒng)一收購，計劃外產品可由各子公司自銷；②集團公司下?lián)苡媱潈鹊纳a、科研資金，而計劃外的生產、科研費用由子公司自籌；③子公司的正經理由集團公司任命，副經理由經理提名報集團公司審定；④招工權歸集團公司，選拔和解除權歸子公司；⑤工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；⑥稅后利潤中屬于集團公司按股比應得的部分，上繳集團；⑦各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內部轉移價格第24頁/共41頁①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產計劃，各子公司在完67（3）大分權型×××集團

“搞活主線，放開輔線，分級決策，集團管理”

集團對子公司：重大投資決策和重要人事任命第25頁/共41頁（3）大分權型第25頁/共41頁68三九集團：

集團”九管”：管依法經營、經營方向、國有資產、投資、企業(yè)設立、經濟效益、企業(yè)形象、黨團建設、管經理?！皩ψ庸玖拧保荷a經營權、人事權、財務權、機構設置權、干部任命權、分配權

第26頁/共41頁三九集團：“對子公司六放”：第26頁/共41頁69（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據了解，目前四川長虹的產業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產品到服務，涉及諸多領域，包括電視、數字平顯、空調、器件、包裝、塑膠、零件、技術裝備、視聽、網絡、電池、模具、電子工程等多個產業(yè)。根據新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務分為核心業(yè)務（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務（空調、電子部品、電池）和新興業(yè)務（視聽、網絡產品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務在不同時期的側重點不同，目標各異，在管理模式上，核心業(yè)務相對集權，戰(zhàn)略業(yè)務相對分權，新興業(yè)務則高度分權。公司將在資源配置、產品或服務的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。(

（中國證券報2004-10-13)第27頁/共41頁（4）一國兩（多）制第27頁/共41頁70

（五）集權與分權體制的困惑與制約因素

1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略

2、集團公司的產品（產業(yè)）選擇

3、集團公司總部的控制素質

4、分支企業(yè)對母公司的財務戰(zhàn)略影響重要程度

5、企業(yè)集團的不同發(fā)展階段

6、體制本身的各因素分析第28頁/共41頁（五）集權與分權體制的困惑與制約因素第28頁/共41頁71（六）、集權體制是公司財務控制的首選模式緣由：

第29頁/共41頁（六）、集權體制是公司財務控制的首選模式第29頁/共41頁72GE公司：

——遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。

——每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元。

——這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。

——總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。

———財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。第30頁/共41頁GE公司：第30頁/共41頁73集權效應：①誠信危機的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經營（業(yè)務規(guī)模和財務規(guī)模），規(guī)模經營的體制安排是財務集權③社會關系變化、網絡技術的普及減低了集權成本第31頁/共41頁集權效應：②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，③