領(lǐng)導(dǎo)行為與團(tuán)隊(duì)管理課件

01十一月20221領(lǐng)導(dǎo)行為與團(tuán)隊(duì)管理23十月20221領(lǐng)導(dǎo)行為與團(tuán)隊(duì)管理內(nèi)容一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)二、領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的理論三、團(tuán)隊(duì)管理2內(nèi)容2高速度帶來高難度，高難度需要高領(lǐng)導(dǎo)；卓越的領(lǐng)導(dǎo)者：別無選擇，地位使然，職責(zé)所在；資源就是生產(chǎn)力？領(lǐng)導(dǎo)者是將人力資源轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力的人；有了高效能的領(lǐng)導(dǎo)，才有高績效的組織。

一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)3高速度帶來高難度，高難度需要高領(lǐng)導(dǎo)；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)3（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)1、對領(lǐng)導(dǎo)行為不同的觀點(diǎn)：行為、能力、藝術(shù)、過程、權(quán)力、影響力等；2、領(lǐng)導(dǎo)是通過整合資源，指引和影響個(gè)人及組織，在一定條件下達(dá)到組織目標(biāo)的行動過程。其實(shí)質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互作用，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動態(tài)行為過程。3、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者；4、領(lǐng)導(dǎo)過程的三大內(nèi)容：內(nèi)部激勵(lì)；外部適應(yīng)；內(nèi)部控制。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)4（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)4（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)5、領(lǐng)導(dǎo)過程的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)一定要有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)本身是一種動態(tài)過程；領(lǐng)導(dǎo)行為是通過影響力來實(shí)現(xiàn)的，這是領(lǐng)導(dǎo)行為最重要的特點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)的最佳效用具有情境特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是權(quán)力、責(zé)任和服務(wù)三位一體的綜合。6、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、責(zé)任和服務(wù)：法定權(quán)；強(qiáng)制權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)；專長權(quán)和歸屬權(quán)；7、領(lǐng)導(dǎo)集體的結(jié)構(gòu)：年齡結(jié)構(gòu)；能力結(jié)構(gòu)；專業(yè)結(jié)構(gòu)；性格結(jié)構(gòu)；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)5（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)5（二）領(lǐng)導(dǎo)的能力領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力；領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)作能力：計(jì)劃——彈性；制度——?jiǎng)傂裕唤M織——柔性；領(lǐng)導(dǎo)者的糾錯(cuò)能力；領(lǐng)導(dǎo)者的融智能力；領(lǐng)導(dǎo)者的表率能力。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)6（二）領(lǐng)導(dǎo)的能力一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)6領(lǐng)導(dǎo)的糾錯(cuò)能力輸入處理輸出反饋領(lǐng)導(dǎo)對策設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)狀分析領(lǐng)導(dǎo)效果評估領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)施7領(lǐng)導(dǎo)的糾錯(cuò)能力輸入處理輸出反饋領(lǐng)導(dǎo)對策設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)狀分析領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的融智能力頻繁出問題而難以確定原因出現(xiàn)自己難以解決的問題準(zhǔn)備進(jìn)入新的領(lǐng)域需要客觀驗(yàn)證重大決策

需要?jiǎng)?chuàng)新與變革升級頭腦+借用頭腦8領(lǐng)導(dǎo)的融智能力升級頭腦+借用頭腦8領(lǐng)導(dǎo)的表率能力膽識堅(jiān)毅自律容人敬業(yè)達(dá)觀謙遜誠信人格魅力9領(lǐng)導(dǎo)的表率能力膽識堅(jiān)毅自律容人敬業(yè)達(dá)觀謙遜誠信人格魅力9（三）領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是方法整合，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是資源配置，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是區(qū)別對待；沒有完全一樣的人，也沒有完全一樣的事；一視同仁可能是最好的態(tài)度，卻一定是最蠢的方法；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是在不同的情境下，對不同的人，采取不同的對策；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是因勢利導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是平衡協(xié)調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是量力而行；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)10（三）領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)10領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是達(dá)成績效；

員工就如同一個(gè)個(gè)柜員機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)行為就象信用卡。你的卡有效，就一定會現(xiàn)金流出來。如果柜員機(jī)經(jīng)常沒有反應(yīng)，或吃掉你的卡，多半是你有問題。好的業(yè)績是卓越領(lǐng)導(dǎo)的說明書

穆爾蒂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是凝聚人心；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)≠政治權(quán)術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是LVE的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是凝聚人的藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)11領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是達(dá)成績效；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)11領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是大道無形。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)抗拒——接受——內(nèi)化粗放——精細(xì)——自然學(xué)習(xí)——消化——?jiǎng)?chuàng)新=成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)+經(jīng)營策略12領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是大道無形。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)抗拒——接受——內(nèi)化=領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：傳統(tǒng)的特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論；領(lǐng)導(dǎo)行為理論；領(lǐng)導(dǎo)情境理論。二、領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的理論13二、領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的理論13傳統(tǒng)的特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的特性是天生的，如果不具有這種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，就不能成為領(lǐng)導(dǎo)，這種理論具有“遺傳決定論”的特色；現(xiàn)代特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是在實(shí)踐中形成的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就；評價(jià)（1）只注重領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)探討，忽略其它因素；（2）具有天賦論和唯心主義傾向；（3）只有量的分析，沒有質(zhì)的探討，僅僅是羅列，沒有相對重要性評價(jià)；（4）并不是所有的具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，成為領(lǐng)導(dǎo)者的也并非具有所有公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)；（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論14傳統(tǒng)的特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的特性是天生的，如果不具有這種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)1、勒溫：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論：－20世紀(jì)30年代領(lǐng)導(dǎo)行為可以分為：專制式，民主式，放任式；它們的區(qū)別在于：觀念方面：X理論與Y理論；（1）X理論－經(jīng)濟(jì)人－專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；（2）Y理論－自我實(shí)現(xiàn)的人－民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；（3）超理想的人－放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。特征方面：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)特征存在著截然差異；主要表現(xiàn)在：權(quán)力定位、是以員工為中心還是以工作為中心，監(jiān)督程度，員工參與決策的情況，與員工的距離，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的依據(jù)；對下屬行為的影響：（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論151、勒溫：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論：－20世紀(jì)30年代（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理2、利克特：領(lǐng)導(dǎo)行為四系統(tǒng)理論四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為（系統(tǒng)1-系統(tǒng)4）；四種領(lǐng)導(dǎo)方式的最大差異是領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任程度不同；采用系統(tǒng)4（參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)）效果最好，而采取系統(tǒng)1（剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）效果最差；（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)4剝削式的仁慈式的協(xié)商式的參與式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)162、利克特：領(lǐng)導(dǎo)行為四系統(tǒng)理論（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論系統(tǒng)13、領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學(xué)的Stogdill和Fleshman兩大維度：關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)；兩個(gè)獨(dú)立維度劃分為高低兩個(gè)水平，四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為；最好、最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是高關(guān)心人高關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者；該理論并未獲得研究的支持。（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論173、領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學(xué)的Stogdill領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式高低IIIIIIIV關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高18領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式高低IIIIIIIV關(guān)心4、領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論-布萊克、默頓兩大維度：關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)；兩個(gè)獨(dú)立維度劃分為九個(gè)等級，五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為；最好、最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是9.9型；兩個(gè)維度之間交相作用的效果要好于二者的相加；領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論在組織變革中得到廣泛應(yīng)用。（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論194、領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論-布萊克、默頓（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論19高關(guān)心人低低關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn)高987654321

1234567891.9鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.9“團(tuán)隊(duì)式管理5.5“中間型管理1.1“貧乏式管理9.1“任務(wù)式管理

20高低5、PM領(lǐng)導(dǎo)行為模式三隅二不二將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分兩大維度：P（關(guān)心生產(chǎn)），M（維持組織），根據(jù)高低程度，劃分為P、M、PM、pm四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為；P因素：工作激勵(lì)，集體工作精神，會議成效，功效規(guī)劃；M因素：對福利待遇的滿意感，企業(yè)保健條件，精神衛(wèi)生和溝通；平均數(shù)根據(jù)具體情況而定，并不居中或固定；中科院心理研究所凌文輇等人PM理論進(jìn)行了中國化研究，提出了具有中國特色的CPM領(lǐng)導(dǎo)行為模式。（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論215、PM領(lǐng)導(dǎo)行為模式（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論21M維持m

M

PM

pm

P績效—維持矩陣p績效P22

績效—維持矩陣

領(lǐng)導(dǎo)的情境理論又稱權(quán)變理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)作為一種動態(tài)過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該隨著領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)有效性＝f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、情境）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論；領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變理論；路徑－目標(biāo)理論；不成熟－成熟理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（三）領(lǐng)導(dǎo)的情境理論23領(lǐng)導(dǎo)的情境理論又稱權(quán)變理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)作為一種動影響領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)（1）個(gè)性特征；（2）需要與動機(jī)；（3）過去的經(jīng)驗(yàn)；（4）強(qiáng)化的因素；被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)：（1）個(gè)性特征；（2）需要與動機(jī)；（3）過去的經(jīng)驗(yàn)；（4）強(qiáng)化的因素；領(lǐng)導(dǎo)者的行為群體特征（1）群體結(jié)構(gòu)（2）群體任務(wù)（3）群體規(guī)范組織結(jié)構(gòu)（1）職權(quán)層次（2）規(guī)章制度（3）勝任程度影響下級行為（1）生產(chǎn)率；（2）滿意度；（3）流動性；（4）牢騷不滿；（5）遲到缺勤；（6）曠工率；環(huán)境24影響領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的行坦南鮑姆和施密特于1958年提出。以領(lǐng)導(dǎo)者為中心專制型領(lǐng)導(dǎo)行為與以下屬為中心的民主型領(lǐng)導(dǎo)行為之間，存在著多種領(lǐng)導(dǎo)模式，這樣就組成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體；從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者行使職權(quán)的程度下降，下屬享有自由度的程度在不斷提高；領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的合適程度，將取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境條件或情境，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同情況采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，才能達(dá)到較好的效果。權(quán)變因素：管理者個(gè)性因素、下屬、情境、組織環(huán)境等。1、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論25坦南鮑姆和施密特于1958年提出。1、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論25管理者運(yùn)用職權(quán)

下屬享有自由度的范圍以領(lǐng)導(dǎo)中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式管理者作決策，向下屬宣布管理者向下下屬充分授權(quán)坦南鮑姆與施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論圖示26管理者運(yùn)用職權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方領(lǐng)導(dǎo)方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)考慮企業(yè)的環(huán)境、任務(wù)、個(gè)體與群體的特點(diǎn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系等許多因素而采取相應(yīng)的變化，才能取得較好的效果；影響領(lǐng)導(dǎo)行為方式的情境因素主要有：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系；三大因素優(yōu)劣進(jìn)行組合，可以分為8種情境，三種狀態(tài)（最好、中等、最不好）；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)情境、狀態(tài)相應(yīng)地采取以人為中心或以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論27領(lǐng)導(dǎo)方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領(lǐng)導(dǎo)方式。情境12345678領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱工作工作工作人員人員人員不明工作LPC相關(guān)系數(shù)＋0_工作導(dǎo)向員工導(dǎo)向28情境1

菲德勒的LPC問卷快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無益不熱情—12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠(yuǎn)——12345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防備29菲“LPC”量表“最難相處的同事”量表—測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。用LPC來評測兩種傾向的人：工作導(dǎo)向和人際關(guān)系導(dǎo)向；低LPC-工作導(dǎo)向；高LPC-人際關(guān)系導(dǎo)向。2、領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論30“LPC”量表2、領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論30由加拿大多倫多大學(xué)豪斯于1971年提出；由期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論結(jié)合而成；領(lǐng)導(dǎo)者的效率的評價(jià)指標(biāo)：激勵(lì)下屬達(dá)成組織目標(biāo)和使下屬感到滿足的能力；領(lǐng)導(dǎo)行為只有為員工設(shè)置目標(biāo)，使個(gè)體產(chǎn)生期望，并知道如何達(dá)到目標(biāo)時(shí)才會產(chǎn)生激勵(lì)作用；高工作和高關(guān)系不是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)考慮權(quán)變因素；四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指令式、支持型、參與型、成就型。影響因素：員工的特點(diǎn)－教育程度、素質(zhì)等；環(huán)境因素－工作性質(zhì)、權(quán)力組織等。3、路徑-目標(biāo)理論31由加拿大多倫多大學(xué)豪斯于1971年提出；3、路徑-目標(biāo)理論3管理者選擇適于環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)方式改善下級的心理狀態(tài)（激勵(lì)）完成任務(wù)滿足達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)方式（1）（2）（3）（4）員工特點(diǎn)環(huán)境下屬認(rèn)知激勵(lì)結(jié)果1、滿足感（工作報(bào)酬）

2、接受領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)酬）3、績效（努力工作成果報(bào)酬）32管理者選擇適于改善下級完成任務(wù)達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)方式員工特點(diǎn)環(huán)境下工作性質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系圖高工作滿意度低高領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)性低工作結(jié)構(gòu)明確工作結(jié)構(gòu)不明確33工作性質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系圖高高

情景特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式指令式支持式獲得式參與式工作結(jié)構(gòu)明確結(jié)構(gòu)不明確目標(biāo)明確模糊目標(biāo)NYNYYNYNYYNYYNYN下屬：良好技能不具備技能高成就需要高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權(quán)力形式：廣泛的限制的NYYYYYYY工作群體：高聚力的社會結(jié)構(gòu)有合作經(jīng)驗(yàn)NNNNNNYY組織文化：支持參與的成就導(dǎo)向的NNNYNNYN工作情景與有效工作方式的選擇34

情景特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式支持式獲得式參與式工作結(jié)構(gòu)明確NYYY下屬個(gè)性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個(gè)從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程；人從嬰兒（不成熟）到成年（成熟）經(jīng)歷了七種變化：（1）由被動－主動；（2）依賴－依賴性逐漸減?。?dú)立；（3）少有的幾種行為方式－多種行為方式；（4）偶然、短期的興趣－長期、深刻的興趣；（5）短暫的知覺－長期的知覺；（6）附屬于別人－平等－甚至可以比別人優(yōu)越；（7）從關(guān)心自我－了解自我－控制自我。個(gè)人行為受到兩方面因素的影響：自我成熟程度與領(lǐng)導(dǎo)方式的成熟度；成熟程度：知識、經(jīng)驗(yàn)、技能水平、獨(dú)立工作能力、工作主動性、責(zé)任感、忠誠感、成就感等；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度，采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，才能達(dá)到比較好的效果。4、不成熟-成熟理論-阿吉里斯35個(gè)性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個(gè)從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結(jié)合；在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工成熟度的不同，選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的逐漸成熟，而不斷調(diào)整工作型和人際型這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的比例。準(zhǔn)確判斷下屬的成熟程度，進(jìn)而選擇最適合下屬的的領(lǐng)導(dǎo)模式。成熟程度是一個(gè)變量，不同的員工即便同一員工，在不同的時(shí)間的成熟狀態(tài)都不同，這種狀態(tài)每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化；成熟程度：知識、經(jīng)驗(yàn)、技能水平、獨(dú)立工作能力、工作主動性、責(zé)任感、忠誠感、成就感等；5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論-赫西和布蘭查德；36領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結(jié)合；5、領(lǐng)導(dǎo)生命高關(guān)系低任務(wù)導(dǎo)向（S2）高任務(wù)高關(guān)系導(dǎo)向（S1）低任務(wù)低關(guān)系導(dǎo)向（S3）高任務(wù)低關(guān)系導(dǎo)向（S4）

M4M3M2M1低任務(wù)導(dǎo)向行為高高下屬的成熟度（M）低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論圖示高關(guān)系導(dǎo)向行為低命令式說服式參與式授權(quán)式37低對各種不同階段的說明在S4階段，員工不成熟，管理者應(yīng)采取“高工作與低任務(wù)”的指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式；在S1階段，員工逐漸走向成熟，管理者對下屬的支持、尊重和信任變得重要，采取“高任務(wù)與高關(guān)系”的說服式的領(lǐng)導(dǎo)方式；在S2階段，員工進(jìn)一步走向成熟，管理者應(yīng)采取“高關(guān)系與低任務(wù)”的參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式；在S3階段，員工完全達(dá)到成熟狀態(tài)，對工作熟練，愿意承擔(dān)責(zé)任，能獨(dú)立、有效的完成工作，應(yīng)采取“低任務(wù)與低關(guān)系”的授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式；5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論-赫西和布蘭查德；38對各種不同階段的說明5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論-赫西和布蘭查德；3三種領(lǐng)導(dǎo)理論都從各自角度探討了如何提高領(lǐng)導(dǎo)效率問題。這些理論對于認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)行為，提高領(lǐng)導(dǎo)者管理效能都起到了重要作用；情境理論被普遍接受，管理者應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，根據(jù)具體情況采用最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為；領(lǐng)導(dǎo)者不能用一種固定的模式去管理升差萬別的組織，而應(yīng)根據(jù)具體情況采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能達(dá)到理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。評價(jià)39三種領(lǐng)導(dǎo)理論都從各自角度探討了如何提高領(lǐng)導(dǎo)效率問題。這些理論（一）理解團(tuán)隊(duì)（二）組建團(tuán)隊(duì)（三）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（四）團(tuán)隊(duì)的評估三、團(tuán)隊(duì)管理40（一）理解團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)管理40一個(gè)清晰的團(tuán)隊(duì)定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組（group）區(qū)分開來“一個(gè)團(tuán)隊(duì)由少量的人組織，這些人具有互補(bǔ)的技能，對一個(gè)共同目的、績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)?！保ㄒ唬├斫鈭F(tuán)隊(duì)1、什么是團(tuán)隊(duì)41一個(gè)清晰的團(tuán)隊(duì)定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組“工作組組織決策做什么怎么做是通過個(gè)人工作成果個(gè)人對個(gè)人的工作負(fù)責(zé)人事職能在個(gè)體的組織內(nèi)有指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自我表現(xiàn)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自我管理的工作團(tuán)隊(duì)都可以成為高效的實(shí)體DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管決定做什么并且給出怎么做的結(jié)構(gòu)主觀對團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)人事職能由主管處理主管決策做什么團(tuán)隊(duì)決定怎么做主管和團(tuán)隊(duì)負(fù)有責(zé)任人事職能由主管和團(tuán)隊(duì)共同處理團(tuán)隊(duì)決策做什么和怎么做團(tuán)隊(duì)成員彼此負(fù)責(zé)所有人事職能由團(tuán)隊(duì)處理42工作組組織決策做什么有指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自我表現(xiàn)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自團(tuán)隊(duì)的特性少量成員2-25人8-12個(gè)為最佳互補(bǔ)技能技術(shù)和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個(gè)共同的和績效目標(biāo)做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內(nèi)定義權(quán)限的界限和范圍來指明方向。一個(gè)共同的目的使團(tuán)隊(duì)揉成一個(gè)整體，總體力量大于單個(gè)個(gè)體力量之和團(tuán)隊(duì)將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)換為具體而可衡量的績效目標(biāo)具體的績效目標(biāo)有助于團(tuán)隊(duì)跟蹤進(jìn)步共同的方法（APPROACH）成員間的社會契約與他們的目的相關(guān)聯(lián)并指導(dǎo)他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鲄⒄漳康呐c目標(biāo)不斷調(diào)整彼此負(fù)責(zé)在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目的、績效目標(biāo)和方法的過程中，團(tuán)隊(duì)成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任43團(tuán)隊(duì)的特性少量成員2-25人互補(bǔ)技能技術(shù)和功能方面的特長對一

團(tuán)隊(duì)成功基于個(gè)體績效；團(tuán)隊(duì)是部分的總和，而不是一個(gè)表演者；自身的成功取決于其它人的成功；團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成取決于團(tuán)隊(duì)成員。2、基于團(tuán)隊(duì)工作的行為特點(diǎn)44團(tuán)隊(duì)成功基于個(gè)體績效；2、基于團(tuán)隊(duì)工作的行為特點(diǎn)44管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團(tuán)

隊(duì)被授權(quán)和具

有能動性與員工共享責(zé)任義務(wù)關(guān)注于培養(yǎng)成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達(dá)到一種新的

針對團(tuán)隊(duì)績效考評

而定義的成功，而

不是針對個(gè)人成就

的成功在決策時(shí)愿意

承擔(dān)明確的風(fēng)

險(xiǎn)責(zé)任共享管理的

責(zé)任義務(wù)假定可為個(gè)人的

職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)

責(zé)員工行為3、團(tuán)隊(duì)管理方式的變革45管理行為打破舊的層次放棄控制使團(tuán)

隊(duì)被授權(quán)和具

有能動性與員監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者檢查促進(jìn)指揮、管理教練、協(xié)調(diào)告訴建議、指導(dǎo)提供資源參與團(tuán)隊(duì)一起確認(rèn)和保護(hù)所需的資源解決問題顧問、建議關(guān)注于群體工作結(jié)果在團(tuán)隊(duì)以外工作以獲得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持發(fā)布正式和非正式的贊譽(yù)/承認(rèn)加入并與團(tuán)隊(duì)成員共獲成功4、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變46監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者檢查促進(jìn)指揮、管理教練、協(xié)調(diào)告訴建5、團(tuán)隊(duì)特征清晰的

目標(biāo)恰當(dāng)?shù)?/p>

領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部

支持應(yīng)變

技能相互

的信任相關(guān)

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團(tuán)隊(duì)475、團(tuán)隊(duì)特征清晰的

目標(biāo)恰當(dāng)?shù)?/p>

領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部

支持應(yīng)變

技能相互6、團(tuán)隊(duì)工作形式的意義創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神（集體精神）使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化提高績效486、團(tuán)隊(duì)工作形式的意義創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神（集體精神）使管理層有時(shí)間（二）組建團(tuán)隊(duì)前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成1、團(tuán)隊(duì)形成的過程49（二）組建團(tuán)隊(duì)前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜性時(shí)間/努力1、團(tuán)隊(duì)形成的過程50形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜2、團(tuán)隊(duì)形成的階段

階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；階段II：風(fēng)暴期、正常期和實(shí)行期：成功的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期；它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化階段II的后期和階段III的早期：轉(zhuǎn)換期：典型的條件發(fā)生改變；確立的方法作用越來越?。婚g斷的發(fā)生效果的時(shí)期階段III：服從期：團(tuán)隊(duì)必須被拯救；跳到一個(gè)新的有實(shí)質(zhì)的增長曲線。512、團(tuán)隊(duì)形成的階段階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；

這個(gè)步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團(tuán)隊(duì)成員間的信任水平較低團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被視為計(jì)劃和決策制定者團(tuán)隊(duì)缺乏共同工作所需的正式模式團(tuán)隊(duì)成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團(tuán)隊(duì)缺乏靈活性和適應(yīng)性為什么我們在此？（1）形成期52

這個(gè)步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)缺乏共同的愿

這個(gè)步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時(shí)

并有如下特點(diǎn)：關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、類型和工作關(guān)系的觀念沖突溝通，較公開地，經(jīng)常導(dǎo)致意見相左聚焦在個(gè)人和小組的需求（2）風(fēng)暴期53

這個(gè)步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時(shí)

這個(gè)階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點(diǎn)：共同的愿景、目的和目標(biāo)開始產(chǎn)生溝通較開放，團(tuán)隊(duì)成員敢于面對問題信任在建立團(tuán)隊(duì)成員在確保領(lǐng)導(dǎo)作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團(tuán)隊(duì)成員所認(rèn)同靈活性和適應(yīng)性仍處在較低水平總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的能力較低（3）正常期54

這個(gè)階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點(diǎn)：明確了一個(gè)共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認(rèn)可每個(gè)人的才干、技能和工作風(fēng)格在共同認(rèn)可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性在公認(rèn)和可接受的運(yùn)作模式內(nèi)持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（4）實(shí)行期55

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲線的第二階段，具有如這一步驟是一個(gè)新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點(diǎn)：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達(dá)到高的層次團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效團(tuán)隊(duì)具有靈活性和適應(yīng)性并且對改進(jìn)是開放的思想超越現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍而增加新的精力與激情（5）轉(zhuǎn)換期56這一步驟是一個(gè)新的發(fā)展曲線的開端，具有如下這是一個(gè)衰落的步驟，在這里團(tuán)隊(duì)沒有認(rèn)識到需要激活和創(chuàng)新，具有如下特點(diǎn)：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)（6）服從期57這是一個(gè)衰落的步驟，在這里團(tuán)隊(duì)沒有認(rèn)識到需要激1、團(tuán)隊(duì)成員清楚各個(gè)階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠(yuǎn)景和對目標(biāo)的認(rèn)同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達(dá)成解決的共識，然后繼續(xù)前進(jìn)5、團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時(shí)期，均要信任團(tuán)隊(duì)成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通3、如何順利渡過各個(gè)階段581、團(tuán)隊(duì)成員清楚各個(gè)階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑人際關(guān)系途徑價(jià)值觀途徑社會統(tǒng)一性途徑4、團(tuán)隊(duì)形成的途徑59任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑人際關(guān)系途徑價(jià)值觀途徑社會統(tǒng)一性每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員既承擔(dān)一種功能，又擔(dān)任一種團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)需要在功能及團(tuán)隊(duì)角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)團(tuán)隊(duì)的效能取決于團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)內(nèi)的各種相關(guān)力量，以及按照各種相關(guān)力量進(jìn)行調(diào)整的程度有一些團(tuán)隊(duì)成員比另一些更適合某些團(tuán)隊(duì)角色，這取決于他們的個(gè)性和智力一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊(duì)角色時(shí)，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源的優(yōu)勢。5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則60每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員既承擔(dān)一種功能，又擔(dān)任一種團(tuán)隊(duì)角色5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的（三）團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)確立團(tuán)隊(duì)要求核心組招集關(guān)鍵的人團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)定義目標(biāo)和范圍識別技能團(tuán)隊(duì)發(fā)布團(tuán)隊(duì)形成團(tuán)隊(duì)終止慶賀成功重新指派團(tuán)隊(duì)

成員回顧和學(xué)習(xí)對照目標(biāo)衡量成就角色分類改進(jìn)流程及時(shí)培訓(xùn)評估團(tuán)隊(duì)行動計(jì)劃業(yè)績評價(jià)演練沖突管理確定團(tuán)隊(duì)

運(yùn)作指南確定方向決定責(zé)任制還

是自制的團(tuán)隊(duì)定義角色和職責(zé)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練監(jiān)控進(jìn)度與目標(biāo)

的對比情況1、團(tuán)隊(duì)管理的過程61（三）團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)確立團(tuán)隊(duì)要求核心組招集關(guān)鍵的人團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)定義目個(gè)人

素質(zhì)組織

氣氛職位

要求管理

風(fēng)格組織績效組織績效模型職位要求

個(gè)人素質(zhì)管理風(fēng)格組織氣氛最終績效2、人員選拔是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)重要的工作62個(gè)人

素質(zhì)組織

氣氛職位

要求管理

風(fēng)格組織績效組織績效模型團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)+行為準(zhǔn)則執(zhí)行目標(biāo)成功尺度團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)成員3、建立團(tuán)隊(duì)愿景63團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)+行為準(zhǔn)則團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)成員3、建立團(tuán)隊(duì)愿景63共同目標(biāo)共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴目標(biāo)肯定環(huán)互不相容低調(diào)&微弱

成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑目標(biāo)否定環(huán)建設(shè)性爭議是決定成功的有利因素：

1、公開的標(biāo)準(zhǔn)

2、分散的反對意見

3、交換相關(guān)來源的意見

4、表明個(gè)人觀點(diǎn)

5、合并想法相互協(xié)作相互競爭4、確立目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)管理64共同目標(biāo)共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴目標(biāo)肯定環(huán)互不相容低調(diào)&團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同

的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的

贊助人團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)者執(zhí)行教練執(zhí)行委員會（ExecutiveSteeringCommittee）團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)

教師運(yùn)作性基礎(chǔ)支持性基礎(chǔ)5、明確團(tuán)隊(duì)角色及相互關(guān)系65團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)為一個(gè)共同的目標(biāo)相互負(fù)有責(zé)任定義團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和責(zé)任建立和開發(fā)業(yè)務(wù)衡量團(tuán)隊(duì)支持、開發(fā)和引導(dǎo)參與團(tuán)隊(duì)活動和承擔(dān)

關(guān)鍵角色支持團(tuán)隊(duì)價(jià)值和行為提出和/或表達(dá)威脅團(tuán)

隊(duì)成功的問題引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績效走向

預(yù)期的結(jié)果引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定業(yè)務(wù)

策略/方向共擔(dān)面向結(jié)果的團(tuán)

隊(duì)相互責(zé)任團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)定義業(yè)務(wù)成果定義衡量標(biāo)準(zhǔn)指定預(yù)算任命團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)問題提供團(tuán)隊(duì)動態(tài)指導(dǎo)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)流程確認(rèn)必要的工具/技巧觀察團(tuán)隊(duì)會議并提供反饋員工績效和開發(fā)幫助員工職業(yè)成長招聘、培訓(xùn)和培養(yǎng)能力

很強(qiáng)的員工團(tuán)隊(duì)贊助人績效引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)顧問5、明確團(tuán)隊(duì)角色及相互關(guān)系66團(tuán)隊(duì)為一個(gè)共同的目標(biāo)相互負(fù)有責(zé)任參與團(tuán)隊(duì)活動和承擔(dān)

關(guān)鍵角色業(yè)務(wù)有效性

—交付可獲利的服務(wù)和解決方案

—明確、評估和利用資源和技能

—平衡工作負(fù)荷

—做出后備、交叉培訓(xùn)（Cross-training）及覆

蓋范圍（Coverage）

—確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和業(yè)務(wù)總體方向保持一致團(tuán)隊(duì)工作

—定義團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和責(zé)任（Accountability）

—明確角色、職責(zé)和期望

—在團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間確保有效的溝通和協(xié)商

—明確、評估和建議認(rèn)同的事物（Recognition）業(yè)務(wù)控制/處理（Processes）

—制定和維護(hù)業(yè)務(wù)評估

—確保狀態(tài)（Posture）審計(jì)和資產(chǎn)控制

—制定和維持有效的工作程序

—確保合適的項(xiàng)目計(jì)劃和變革管理

—確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和業(yè)務(wù)總體方向保持一致團(tuán)隊(duì)支持

—輔導(dǎo)（Coach）其他人

—實(shí)踐并提升人際技能

—發(fā)展和遵循團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則

—有效地融入團(tuán)隊(duì)新成員

—構(gòu)造個(gè)人和團(tuán)隊(duì)技術(shù)活力

（TechnicalVitality）6、明確團(tuán)隊(duì)的職責(zé)67業(yè)務(wù)有效性

—交付可獲利的服務(wù)和解決方案

—明確、評估和利用（1）員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛（2）組織氣氛有六個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)靈活性：官僚最小化及鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的程度；責(zé)任性：員工工作自主及敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度；進(jìn)取性：管理層鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度；獎(jiǎng)勵(lì)性：管理層評價(jià)員工時(shí)對績效導(dǎo)向及認(rèn)可和表揚(yáng)的程度；明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度；凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度。7、創(chuàng)設(shè)良好的組織氣氛68（1）員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛7、創(chuàng)設(shè)良好的組織（1）組織氣氛70%取決于管理者的風(fēng)格（2）美國管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種：強(qiáng)制型：強(qiáng)調(diào)立即服從權(quán)威型：提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn)教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn)強(qiáng)制型權(quán)威型親和型民主型定步速型教練型8、良好的管理風(fēng)格69（1）組織氣氛70%取決于管理者的風(fēng)格強(qiáng)制型平衡成績單成本效益目的衡量標(biāo)準(zhǔn)成本

成功

程度預(yù)算變化

以團(tuán)隊(duì)里程碑為依據(jù)的成績

成本與外部行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對比業(yè)務(wù)流程管理目的衡量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)

系統(tǒng)準(zhǔn)備

顧客交付

標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量

從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的時(shí)間

交付滿足率

標(biāo)準(zhǔn)符合率團(tuán)隊(duì)/個(gè)人滿意目的衡量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)能力

操作質(zhì)量

團(tuán)隊(duì)開發(fā)

團(tuán)隊(duì)效率技術(shù)復(fù)合與需要的證據(jù)

團(tuán)隊(duì)會議出席情況

團(tuán)隊(duì)評估調(diào)查

團(tuán)隊(duì)研發(fā)清單顧客滿意目的衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)選供應(yīng)商

響應(yīng)性供應(yīng)

伙伴關(guān)系內(nèi)部和外部顧客滿意率

準(zhǔn)時(shí)技術(shù)交付

準(zhǔn)時(shí)資源交付

設(shè)備準(zhǔn)確率9、績效評估70平衡成績單成本效益目的衡量標(biāo)準(zhǔn)成本

成功

程度預(yù)算變化

以團(tuán)清楚的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)什么是我們的使命？目標(biāo)？一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃在需要時(shí)我們怎么獲得幫助？清楚定義的角色我們怎樣定義和共享角色？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團(tuán)隊(duì)行動我們彼此希望怎樣行動？定義的很好的決策程序我們怎樣做決策？什么標(biāo)準(zhǔn)？均衡參與我們怎樣確認(rèn)每個(gè)人都有貢獻(xiàn)？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？知道團(tuán)隊(duì)演變的過程我們關(guān)注什么段隊(duì)變動？使用科學(xué)的方法我們怎樣做正式的決定？10、團(tuán)隊(duì)成功的因素71清楚的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)什么是我們的使命？目標(biāo)？一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃在需要時(shí)我磨合規(guī)范確認(rèn)變更執(zhí)行階段一階段二階段三我們在哪里我們需要做什么何時(shí)我們需要達(dá)到目的地什么正在阻礙或?qū)⒁璧K我們達(dá)到目的地什么將對于達(dá)到目的地有幫助?（四）團(tuán)隊(duì)的評估72磨合規(guī)范確認(rèn)變更執(zhí)行階段一階段二階段三我們在哪里什么正在阻礙01十一月202273領(lǐng)導(dǎo)行為與團(tuán)隊(duì)管理23十月20221領(lǐng)導(dǎo)行為與團(tuán)隊(duì)管理內(nèi)容一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)二、領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的理論三、團(tuán)隊(duì)管理74內(nèi)容2高速度帶來高難度，高難度需要高領(lǐng)導(dǎo)；卓越的領(lǐng)導(dǎo)者：別無選擇，地位使然，職責(zé)所在；資源就是生產(chǎn)力？領(lǐng)導(dǎo)者是將人力資源轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力的人；有了高效能的領(lǐng)導(dǎo)，才有高績效的組織。

一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)75高速度帶來高難度，高難度需要高領(lǐng)導(dǎo)；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)3（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)1、對領(lǐng)導(dǎo)行為不同的觀點(diǎn)：行為、能力、藝術(shù)、過程、權(quán)力、影響力等；2、領(lǐng)導(dǎo)是通過整合資源，指引和影響個(gè)人及組織，在一定條件下達(dá)到組織目標(biāo)的行動過程。其實(shí)質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互作用，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動態(tài)行為過程。3、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者；4、領(lǐng)導(dǎo)過程的三大內(nèi)容：內(nèi)部激勵(lì)；外部適應(yīng)；內(nèi)部控制。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)76（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)4（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)5、領(lǐng)導(dǎo)過程的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)一定要有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)本身是一種動態(tài)過程；領(lǐng)導(dǎo)行為是通過影響力來實(shí)現(xiàn)的，這是領(lǐng)導(dǎo)行為最重要的特點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)的最佳效用具有情境特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是權(quán)力、責(zé)任和服務(wù)三位一體的綜合。6、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、責(zé)任和服務(wù)：法定權(quán)；強(qiáng)制權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)；專長權(quán)和歸屬權(quán)；7、領(lǐng)導(dǎo)集體的結(jié)構(gòu)：年齡結(jié)構(gòu)；能力結(jié)構(gòu)；專業(yè)結(jié)構(gòu)；性格結(jié)構(gòu)；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)77（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)5（二）領(lǐng)導(dǎo)的能力領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力；領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)作能力：計(jì)劃——彈性；制度——?jiǎng)傂?；組織——柔性；領(lǐng)導(dǎo)者的糾錯(cuò)能力；領(lǐng)導(dǎo)者的融智能力；領(lǐng)導(dǎo)者的表率能力。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)78（二）領(lǐng)導(dǎo)的能力一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)6領(lǐng)導(dǎo)的糾錯(cuò)能力輸入處理輸出反饋領(lǐng)導(dǎo)對策設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)狀分析領(lǐng)導(dǎo)效果評估領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)施79領(lǐng)導(dǎo)的糾錯(cuò)能力輸入處理輸出反饋領(lǐng)導(dǎo)對策設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)狀分析領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的融智能力頻繁出問題而難以確定原因出現(xiàn)自己難以解決的問題準(zhǔn)備進(jìn)入新的領(lǐng)域需要客觀驗(yàn)證重大決策

需要?jiǎng)?chuàng)新與變革升級頭腦+借用頭腦80領(lǐng)導(dǎo)的融智能力升級頭腦+借用頭腦8領(lǐng)導(dǎo)的表率能力膽識堅(jiān)毅自律容人敬業(yè)達(dá)觀謙遜誠信人格魅力81領(lǐng)導(dǎo)的表率能力膽識堅(jiān)毅自律容人敬業(yè)達(dá)觀謙遜誠信人格魅力9（三）領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是方法整合，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是資源配置，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是區(qū)別對待；沒有完全一樣的人，也沒有完全一樣的事；一視同仁可能是最好的態(tài)度，卻一定是最蠢的方法；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是在不同的情境下，對不同的人，采取不同的對策；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是因勢利導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是平衡協(xié)調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是量力而行；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)82（三）領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)10領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是達(dá)成績效；

員工就如同一個(gè)個(gè)柜員機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)行為就象信用卡。你的卡有效，就一定會現(xiàn)金流出來。如果柜員機(jī)經(jīng)常沒有反應(yīng)，或吃掉你的卡，多半是你有問題。好的業(yè)績是卓越領(lǐng)導(dǎo)的說明書

穆爾蒂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是凝聚人心；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)≠政治權(quán)術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是LVE的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是凝聚人的藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)83領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是達(dá)成績效；一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)11領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是大道無形。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)抗拒——接受——內(nèi)化粗放——精細(xì)——自然學(xué)習(xí)——消化——?jiǎng)?chuàng)新=成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)+經(jīng)營策略84領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是大道無形。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)抗拒——接受——內(nèi)化=領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：傳統(tǒng)的特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論；領(lǐng)導(dǎo)行為理論；領(lǐng)導(dǎo)情境理論。二、領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的理論85二、領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的理論13傳統(tǒng)的特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的特性是天生的，如果不具有這種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，就不能成為領(lǐng)導(dǎo)，這種理論具有“遺傳決定論”的特色；現(xiàn)代特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是在實(shí)踐中形成的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就；評價(jià)（1）只注重領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)探討，忽略其它因素；（2）具有天賦論和唯心主義傾向；（3）只有量的分析，沒有質(zhì)的探討，僅僅是羅列，沒有相對重要性評價(jià)；（4）并不是所有的具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，成為領(lǐng)導(dǎo)者的也并非具有所有公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)；（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論86傳統(tǒng)的特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的特性是天生的，如果不具有這種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)1、勒溫：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論：－20世紀(jì)30年代領(lǐng)導(dǎo)行為可以分為：專制式，民主式，放任式；它們的區(qū)別在于：觀念方面：X理論與Y理論；（1）X理論－經(jīng)濟(jì)人－專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；（2）Y理論－自我實(shí)現(xiàn)的人－民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；（3）超理想的人－放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。特征方面：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)特征存在著截然差異；主要表現(xiàn)在：權(quán)力定位、是以員工為中心還是以工作為中心，監(jiān)督程度，員工參與決策的情況，與員工的距離，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的依據(jù)；對下屬行為的影響：（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論871、勒溫：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論：－20世紀(jì)30年代（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理2、利克特：領(lǐng)導(dǎo)行為四系統(tǒng)理論四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為（系統(tǒng)1-系統(tǒng)4）；四種領(lǐng)導(dǎo)方式的最大差異是領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任程度不同；采用系統(tǒng)4（參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)）效果最好，而采取系統(tǒng)1（剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）效果最差；（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)4剝削式的仁慈式的協(xié)商式的參與式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)882、利克特：領(lǐng)導(dǎo)行為四系統(tǒng)理論（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論系統(tǒng)13、領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學(xué)的Stogdill和Fleshman兩大維度：關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)；兩個(gè)獨(dú)立維度劃分為高低兩個(gè)水平，四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為；最好、最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是高關(guān)心人高關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者；該理論并未獲得研究的支持。（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論893、領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學(xué)的Stogdill領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式高低IIIIIIIV關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高90領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式高低IIIIIIIV關(guān)心4、領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論-布萊克、默頓兩大維度：關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)；兩個(gè)獨(dú)立維度劃分為九個(gè)等級，五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為；最好、最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是9.9型；兩個(gè)維度之間交相作用的效果要好于二者的相加；領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論在組織變革中得到廣泛應(yīng)用。（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論914、領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論-布萊克、默頓（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論19高關(guān)心人低低關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn)高987654321

1234567891.9鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.9“團(tuán)隊(duì)式管理5.5“中間型管理1.1“貧乏式管理9.1“任務(wù)式管理

92高低5、PM領(lǐng)導(dǎo)行為模式三隅二不二將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分兩大維度：P（關(guān)心生產(chǎn)），M（維持組織），根據(jù)高低程度，劃分為P、M、PM、pm四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為；P因素：工作激勵(lì)，集體工作精神，會議成效，功效規(guī)劃；M因素：對福利待遇的滿意感，企業(yè)保健條件，精神衛(wèi)生和溝通；平均數(shù)根據(jù)具體情況而定，并不居中或固定；中科院心理研究所凌文輇等人PM理論進(jìn)行了中國化研究，提出了具有中國特色的CPM領(lǐng)導(dǎo)行為模式。（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論935、PM領(lǐng)導(dǎo)行為模式（二）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論21M維持m

M

PM

pm

P績效—維持矩陣p績效P94

績效—維持矩陣

領(lǐng)導(dǎo)的情境理論又稱權(quán)變理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)作為一種動態(tài)過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該隨著領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)有效性＝f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、情境）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論；領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變理論；路徑－目標(biāo)理論；不成熟－成熟理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（三）領(lǐng)導(dǎo)的情境理論95領(lǐng)導(dǎo)的情境理論又稱權(quán)變理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)作為一種動影響領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)（1）個(gè)性特征；（2）需要與動機(jī)；（3）過去的經(jīng)驗(yàn)；（4）強(qiáng)化的因素；被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)：（1）個(gè)性特征；（2）需要與動機(jī)；（3）過去的經(jīng)驗(yàn)；（4）強(qiáng)化的因素；領(lǐng)導(dǎo)者的行為群體特征（1）群體結(jié)構(gòu)（2）群體任務(wù)（3）群體規(guī)范組織結(jié)構(gòu)（1）職權(quán)層次（2）規(guī)章制度（3）勝任程度影響下級行為（1）生產(chǎn)率；（2）滿意度；（3）流動性；（4）牢騷不滿；（5）遲到缺勤；（6）曠工率；環(huán)境96影響領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的行坦南鮑姆和施密特于1958年提出。以領(lǐng)導(dǎo)者為中心專制型領(lǐng)導(dǎo)行為與以下屬為中心的民主型領(lǐng)導(dǎo)行為之間，存在著多種領(lǐng)導(dǎo)模式，這樣就組成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體；從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者行使職權(quán)的程度下降，下屬享有自由度的程度在不斷提高；領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的合適程度，將取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境條件或情境，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同情況采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，才能達(dá)到較好的效果。權(quán)變因素：管理者個(gè)性因素、下屬、情境、組織環(huán)境等。1、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論97坦南鮑姆和施密特于1958年提出。1、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論25管理者運(yùn)用職權(quán)

下屬享有自由度的范圍以領(lǐng)導(dǎo)中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式管理者作決策，向下屬宣布管理者向下下屬充分授權(quán)坦南鮑姆與施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論圖示98管理者運(yùn)用職權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方領(lǐng)導(dǎo)方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)考慮企業(yè)的環(huán)境、任務(wù)、個(gè)體與群體的特點(diǎn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系等許多因素而采取相應(yīng)的變化，才能取得較好的效果；影響領(lǐng)導(dǎo)行為方式的情境因素主要有：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系；三大因素優(yōu)劣進(jìn)行組合，可以分為8種情境，三種狀態(tài)（最好、中等、最不好）；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)情境、狀態(tài)相應(yīng)地采取以人為中心或以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論99領(lǐng)導(dǎo)方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領(lǐng)導(dǎo)方式。情境12345678領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱工作工作工作人員人員人員不明工作LPC相關(guān)系數(shù)＋0_工作導(dǎo)向員工導(dǎo)向100情境1

菲德勒的LPC問卷快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無益不熱情—12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠(yuǎn)——12345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防備101菲“LPC”量表“最難相處的同事”量表—測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。用LPC來評測兩種傾向的人：工作導(dǎo)向和人際關(guān)系導(dǎo)向；低LPC-工作導(dǎo)向；高LPC-人際關(guān)系導(dǎo)向。2、領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論102“LPC”量表2、領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論30由加拿大多倫多大學(xué)豪斯于1971年提出；由期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論結(jié)合而成；領(lǐng)導(dǎo)者的效率的評價(jià)指標(biāo)：激勵(lì)下屬達(dá)成組織目標(biāo)和使下屬感到滿足的能力；領(lǐng)導(dǎo)行為只有為員工設(shè)置目標(biāo)，使個(gè)體產(chǎn)生期望，并知道如何達(dá)到目標(biāo)時(shí)才會產(chǎn)生激勵(lì)作用；高工作和高關(guān)系不是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)考慮權(quán)變因素；四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指令式、支持型、參與型、成就型。影響因素：員工的特點(diǎn)－教育程度、素質(zhì)等；環(huán)境因素－工作性質(zhì)、權(quán)力組織等。3、路徑-目標(biāo)理論103由加拿大多倫多大學(xué)豪斯于1971年提出；3、路徑-目標(biāo)理論3管理者選擇適于環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)方式改善下級的心理狀態(tài)（激勵(lì)）完成任務(wù)滿足達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)方式（1）（2）（3）（4）員工特點(diǎn)環(huán)境下屬認(rèn)知激勵(lì)結(jié)果1、滿足感（工作報(bào)酬）

2、接受領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)酬）3、績效（努力工作成果報(bào)酬）104管理者選擇適于改善下級完成任務(wù)達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)方式員工特點(diǎn)環(huán)境下工作性質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系圖高工作滿意度低高領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)性低工作結(jié)構(gòu)明確工作結(jié)構(gòu)不明確105工作性質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系圖高高

情景特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式指令式支持式獲得式參與式工作結(jié)構(gòu)明確結(jié)構(gòu)不明確目標(biāo)明確模糊目標(biāo)NYNYYNYNYYNYYNYN下屬：良好技能不具備技能高成就需要高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權(quán)力形式：廣泛的限制的NYYYYYYY工作群體：高聚力的社會結(jié)構(gòu)有合作經(jīng)驗(yàn)NNNNNNYY組織文化：支持參與的成就導(dǎo)向的NNNYNNYN工作情景與有效工作方式的選擇106

情景特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式支持式獲得式參與式工作結(jié)構(gòu)明確NYYY下屬個(gè)性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個(gè)從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程；人從嬰兒（不成熟）到成年（成熟）經(jīng)歷了七種變化：（1）由被動－主動；（2）依賴－依賴性逐漸減?。?dú)立；（3）少有的幾種行為方式－多種行為方式；（4）偶然、短期的興趣－長期、深刻的興趣；（5）短暫的知覺－長期的知覺；（6）附屬于別人－平等－甚至可以比別人優(yōu)越；（7）從關(guān)心自我－了解自我－控制自我。個(gè)人行為受到兩方面因素的影響：自我成熟程度與領(lǐng)導(dǎo)方式的成熟度；成熟程度：知識、經(jīng)驗(yàn)、技能水平、獨(dú)立工作能力、工作主動性、責(zé)任感、忠誠感、成就感等；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度，采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，才能達(dá)到比較好的效果。4、不成熟-成熟理論-阿吉里斯107個(gè)性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個(gè)從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結(jié)合；在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工成熟度的不同，選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的逐漸成熟，而不斷調(diào)整工作型和人際型這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的比例。準(zhǔn)確判斷下屬的成熟程度，進(jìn)而選擇最適合下屬的的領(lǐng)導(dǎo)模式。成熟程度是一個(gè)變量，不同的員工即便同一員工，在不同的時(shí)間的成熟狀態(tài)都不同，這種狀態(tài)每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化；成熟程度：知識、經(jīng)驗(yàn)、技能水平、獨(dú)立工作能力、工作主動性、責(zé)任感、忠誠感、成就感等；5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論-赫西和布蘭查德；108領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結(jié)合；5、領(lǐng)導(dǎo)生命高關(guān)系低任務(wù)導(dǎo)向（S2）高任務(wù)高關(guān)系導(dǎo)向（S1）低任務(wù)低關(guān)系導(dǎo)向（S3）高任務(wù)低關(guān)系導(dǎo)向（S4）

M4M3M2M1低任務(wù)導(dǎo)向行為高高下屬的成熟度（M）低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論圖示高關(guān)系導(dǎo)向行為低命令式說服式參與式授權(quán)式109低對各種不同階段的說明在S4階段，員工不成熟，管理者應(yīng)采取“高工作與低任務(wù)”的指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式；在S1階段，員工逐漸走向成熟，管理者對下屬的支持、尊重和信任變得重要，采取“高任務(wù)與高關(guān)系”的說服式的領(lǐng)導(dǎo)方式；在S2階段，員工進(jìn)一步走向成熟，管理者應(yīng)采取“高關(guān)系與低任務(wù)”的參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式；在S3階段，員工完全達(dá)到成熟狀態(tài)，對工作熟練，愿意承擔(dān)責(zé)任，能獨(dú)立、有效的完成工作，應(yīng)采取“低任務(wù)與低關(guān)系”的授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式；5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論-赫西和布蘭查德；110對各種不同階段的說明5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論-赫西和布蘭查德；3三種領(lǐng)導(dǎo)理論都從各自角度探討了如何提高領(lǐng)導(dǎo)效率問題。這些理論對于認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)行為，提高領(lǐng)導(dǎo)者管理效能都起到了重要作用；情境理論被普遍接受，管理者應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，根據(jù)具體情況采用最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為；領(lǐng)導(dǎo)者不能用一種固定的模式去管理升差萬別的組織，而應(yīng)根據(jù)具體情況采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能達(dá)到理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。評價(jià)111三種領(lǐng)導(dǎo)理論都從各自角度探討了如何提高領(lǐng)導(dǎo)效率問題。這些理論（一）理解團(tuán)隊(duì)（二）組建團(tuán)隊(duì)（三）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（四）團(tuán)隊(duì)的評估三、團(tuán)隊(duì)管理112（一）理解團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)管理40一個(gè)清晰的團(tuán)隊(duì)定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組（group）區(qū)分開來“一個(gè)團(tuán)隊(duì)由少量的人組織，這些人具有互補(bǔ)的技能，對一個(gè)共同目的、績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)?！保ㄒ唬├斫鈭F(tuán)隊(duì)1、什么是團(tuán)隊(duì)113一個(gè)清晰的團(tuán)隊(duì)定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組“工作組組織決策做什么怎么做是通過個(gè)人工作成果個(gè)人對個(gè)人的工作負(fù)責(zé)人事職能在個(gè)體的組織內(nèi)有指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自我表現(xiàn)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自我管理的工作團(tuán)隊(duì)都可以成為高效的實(shí)體DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管決定做什么并且給出怎么做的結(jié)構(gòu)主觀對團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)人事職能由主管處理主管決策做什么團(tuán)隊(duì)決定怎么做主管和團(tuán)隊(duì)負(fù)有責(zé)任人事職能由主管和團(tuán)隊(duì)共同處理團(tuán)隊(duì)決策做什么和怎么做團(tuán)隊(duì)成員彼此負(fù)責(zé)所有人事職能由團(tuán)隊(duì)處理114工作組組織決策做什么有指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自我表現(xiàn)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)自團(tuán)隊(duì)的特性少量成員2-25人8-12個(gè)為最佳互補(bǔ)技能技術(shù)和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個(gè)共同的和績效目標(biāo)做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內(nèi)定義權(quán)限的界限和范圍來指明方向。一個(gè)共同的目的使團(tuán)隊(duì)揉成一個(gè)整體，總體力量大于單個(gè)個(gè)體力量之和團(tuán)隊(duì)將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)換為具體而可衡量的績效目標(biāo)具體的績效目標(biāo)有助于團(tuán)隊(duì)跟蹤進(jìn)步共同的方法（APPROACH）成員間的社會契約與他們的目的相關(guān)聯(lián)并指導(dǎo)他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鲄⒄漳康呐c目標(biāo)不斷調(diào)整彼此負(fù)責(zé)在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目的、績效目標(biāo)和方法的過程中，團(tuán)隊(duì)成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任115團(tuán)隊(duì)的特性少量成員2-25人互補(bǔ)技能技術(shù)和功能方面的特長對一

團(tuán)隊(duì)成功基于個(gè)體績效；團(tuán)隊(duì)是部分的總和，而不是一個(gè)表演者；自身的成功取決于其它人的成功；團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成取決于團(tuán)隊(duì)成員。2、基于團(tuán)隊(duì)工作的行為特點(diǎn)116團(tuán)隊(duì)成功基于個(gè)體績效；2、基于團(tuán)隊(duì)工作的行為特點(diǎn)44管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團(tuán)

隊(duì)被授權(quán)和具

有能動性與員工共享責(zé)任義務(wù)關(guān)注于培養(yǎng)成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達(dá)到一種新的

針對團(tuán)隊(duì)績效考評

而定義的成功，而

不是針對個(gè)人成就

的成功在決策時(shí)愿意

承擔(dān)明確的風(fēng)

險(xiǎn)責(zé)任共享管理的

責(zé)任義務(wù)假定可為個(gè)人的

職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)

責(zé)員工行為3、團(tuán)隊(duì)管理方式的變革117管理行為打破舊的層次放棄控制使團(tuán)

隊(duì)被授權(quán)和具

有能動性與員監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者檢查促進(jìn)指揮、管理教練、協(xié)調(diào)告訴建議、指導(dǎo)提供資源參與團(tuán)隊(duì)一起確認(rèn)和保護(hù)所需的資源解決問題顧問、建議關(guān)注于群體工作結(jié)果在團(tuán)隊(duì)以外工作以獲得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持發(fā)布正式和非正式的贊譽(yù)/承認(rèn)加入并與團(tuán)隊(duì)成員共獲成功4、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變118監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者檢查促進(jìn)指揮、管理教練、協(xié)調(diào)告訴建5、團(tuán)隊(duì)特征清晰的

目標(biāo)恰當(dāng)?shù)?/p>

領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部

支持應(yīng)變

技能相互

的信任相關(guān)

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團(tuán)隊(duì)1195、團(tuán)隊(duì)特征清晰的

目標(biāo)恰當(dāng)?shù)?/p>

領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部

支持應(yīng)變

技能相互6、團(tuán)隊(duì)工作形式的意義創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神（集體精神）使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化提高績效1206、團(tuán)隊(duì)工作形式的意義創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神（集體精神）使管理層有時(shí)間（二）組建團(tuán)隊(duì)前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成1、團(tuán)隊(duì)形成的過程121（二）組建團(tuán)隊(duì)前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜性時(shí)間/努力1、團(tuán)隊(duì)形成的過程122形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜2、團(tuán)隊(duì)形成的階段

階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；階段II：風(fēng)暴期、正常期和實(shí)行期：成功的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期；它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化階段II的后期和階段III的早期：轉(zhuǎn)換期：典型的條件發(fā)生改變；確立的方法作用越來越?。婚g斷的發(fā)生效果的時(shí)期階段III：服從期：團(tuán)隊(duì)必須被拯救；跳到一個(gè)新的有實(shí)質(zhì)的增長曲線。1232、團(tuán)隊(duì)形成的階段階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；

這個(gè)步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團(tuán)隊(duì)成員間的信任水平較低團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被視為計(jì)劃和決策制定者團(tuán)隊(duì)缺乏共同工作所需的正式模式團(tuán)隊(duì)成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團(tuán)隊(duì)缺乏靈活性和適應(yīng)性為什么我們在此？（1）形成期124

這個(gè)步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)缺乏共同的愿

這個(gè)步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時(shí)

并有如下特點(diǎn)：關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、類型和工作關(guān)系的觀念沖突溝通，較公開地，經(jīng)常導(dǎo)致意見相左聚焦在個(gè)人和小組的需求（2）風(fēng)暴期125

這個(gè)步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時(shí)

這個(gè)階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點(diǎn)：共同的愿景、目的和目標(biāo)開始產(chǎn)生溝通較開放，團(tuán)隊(duì)成員敢于面對問題信任在建立團(tuán)隊(duì)成員在確保領(lǐng)導(dǎo)作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團(tuán)隊(duì)成員所認(rèn)同靈活性和適應(yīng)性仍處在較低水平總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的能力較低（3）正常期126

這個(gè)階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點(diǎn)：明確了一個(gè)共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認(rèn)可每個(gè)人的才干、技能和工作風(fēng)格在共同認(rèn)可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性在公認(rèn)和可接受的運(yùn)作模式內(nèi)持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（4）實(shí)行期127

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲線的第二階段，具有如這一步驟是一個(gè)新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點(diǎn)：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達(dá)到高的層次團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效團(tuán)隊(duì)具有靈活性和適應(yīng)性并且對改進(jìn)是開放的思想超越現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍而增加新的精力與激情（5）轉(zhuǎn)換期128這一步驟是一個(gè)新的發(fā)展曲線的開端，具有如下這是一個(gè)衰落的步驟，在這里團(tuán)隊(duì)沒有認(rèn)識到需要激活和創(chuàng)新，具有如下特點(diǎn)：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)（6）服從期129這是一個(gè)衰落的步驟，在這里團(tuán)隊(duì)沒有認(rèn)識到需要激1、團(tuán)隊(duì)成員清楚各個(gè)階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠(yuǎn)景和對目標(biāo)的認(rèn)同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達(dá)成解決的共識，然后繼續(xù)前進(jìn)5、團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時(shí)期，均要信任團(tuán)隊(duì)成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通3、如何順利渡過各個(gè)階段1301、團(tuán)隊(duì)成員清楚各個(gè)階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑人際關(guān)系途徑價(jià)值觀途徑社會統(tǒng)一性途徑4、團(tuán)隊(duì)形成的途徑131任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑