領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估課件

01十一月20221領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估23十月20221領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估6.1領(lǐng)導決策概述6.1.1領(lǐng)導決策的含義與特點

領(lǐng)導決策是指享有領(lǐng)導權(quán)力的領(lǐng)導者或領(lǐng)導機關(guān)，為達成特定的管理目標，在綜合考慮各種需求和可能性的基礎(chǔ)上，為處理領(lǐng)導權(quán)力范圍內(nèi)的事務而進行的一種決定政策、對策和方案的活動過程。6.1領(lǐng)導決策概述6.1.1領(lǐng)導決策的含義與特點領(lǐng)導決策的主要特點1、領(lǐng)導決策主要是組織決策

領(lǐng)導決策的內(nèi)容既包括業(yè)務管理決策，又涉及組織管理決策組織決策是相對于管理決策和業(yè)務決策而言的。它是由組織中最高管理層做出的，關(guān)系到組織全局性利益的、與外界環(huán)境關(guān)系密切的重大問題的決定。2、領(lǐng)導決策主要是非常規(guī)型（或非程序化）決策非常規(guī)型決策，是指管理中首次出現(xiàn)或偶然出現(xiàn)的非重復性的問題的決策。3、領(lǐng)導決策主要是風險型決策和不確定型決策領(lǐng)導決策的主要特點1、領(lǐng)導決策主要是組織決策6.1.2領(lǐng)導決策在領(lǐng)導活動中的地位和作用1、領(lǐng)導活動的成敗很大程度上取決于領(lǐng)導決策的正確與否2、領(lǐng)導決策是領(lǐng)導活動中最經(jīng)常性的、最大量的工作，是各種領(lǐng)導工作中最重要的問題3、決策是領(lǐng)導的主要功能，是領(lǐng)導活動的主要體現(xiàn)6.1.2領(lǐng)導決策在領(lǐng)導活動中的地位和作用1、領(lǐng)導活動的成6.1.3領(lǐng)導決策的理論探索

決策的行為和理論雖然古已有之，但把它作為一門專門的學問來研究，還是20世紀初的事情。最早把決策作為管理的主要功能進行研究的，是美國領(lǐng)導學家古立克。1937年，古立克在《組織理論》一書中，提出了決策是領(lǐng)導的主要功能的觀點，并進行了論述。6.1.3領(lǐng)導決策的理論探索決策的行為和理論雖然古已有1、西蒙的決策程序論

西蒙1944年發(fā)表的《決策與行政組織》一文與1947年出版的《行政行為：組織中決策程序的研究》一書，勾畫了現(xiàn)代決策理論的輪廓，并提出了一系列領(lǐng)導管理學的新概念，不但奠定了決策科學基本理論框架，創(chuàng)立了現(xiàn)代管理學的決策分支，從而形成了管理學的決策學科。西蒙提出了著名的“管理就是決策”的觀點，并憑借著對決策理論的卓越研究，于1978年獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。1、西蒙的決策程序論西蒙1944年發(fā)表的《決策與行政組織西蒙決策理論的主要觀點1、決策具備兩個前提：價值前提和事實前提價值前提，即指有關(guān)價值判斷的問題，諸如組織所要達到的目標、管理效率的標準、公正和正義的準則以及個人和組織的價值觀念等。事實前提，即指客觀上存在的事物和現(xiàn)象。2、決策程序是根據(jù)不同的決策前提進行抉擇的過程根據(jù)價值判斷制定決策，這主要是各級領(lǐng)導組織中最高領(lǐng)導者的責任。他們根據(jù)自己的價值觀念確立各自組織所要達到的目標。目標確立以后，領(lǐng)導組織的主要任務就是如何正確客觀地選擇達到目標的手段。這屬于理性活動的范疇，即完全根據(jù)對客觀事實的分析，而不加入價值判斷的因素。西蒙決策理論的主要觀點1、決策具備兩個前提：價值前提和事實前3、領(lǐng)導決策的理性基礎(chǔ)是有限理性有限理性即指領(lǐng)導者的理性能力是有限的，不管是對于信息的搜集、價值的判斷、方案的設(shè)計與抉擇，不論具體方法的選擇、人事的調(diào)配、財政的預算等等，都只能達到一定的水平，而無法獲得理想的高度。4、領(lǐng)導決策應放棄最佳決策，而尋求滿意決策領(lǐng)導者能力有限或其他原因，往往無法達到最佳決策，應轉(zhuǎn)而尋求滿意決策，即“滿意就好”。3、領(lǐng)導決策的理性基礎(chǔ)是有限理性2、拉斯韋爾的權(quán)力決策論

拉斯韋爾的代表作是《決策過程》和《權(quán)力與個性》。他通過對決策與權(quán)力、決策與個性的研究，將精神分析方法和行為主義方法全面引入了領(lǐng)導學領(lǐng)域。他認為，決策者一般都有追求權(quán)力的欲望，并且善于選擇追求權(quán)力的機會。權(quán)力即為參與政策制定，它作為一種價值，在全部決策程序中始終起著重要的作用。2、拉斯韋爾的權(quán)力決策論拉斯韋爾的代表作是《決策過程》和3、德魯克的有效決策論

德魯克關(guān)于有效決策論的代表作是1966年出版的《有效的管理者》。其中心論點是，領(lǐng)導者應該是有效管理者，而有效的管理者應該進行有效的決策。德魯克認為，有效的管理者并非對任何問題都做出決定，他們通常只對具有重大意義的問題進行決策。有效的管理者不應只重視“解決問題”，更應該著眼于最高層的觀念性的認識，即正確決策的目標和內(nèi)容，然后再確定決策所采取的原則。3、德魯克的有效決策論德魯克關(guān)于有效決策論的代表作是19

德魯克指出，有效的決策方法具有五方面的要求：第一，要明確問題的實質(zhì)是否屬于常態(tài)，以找出能夠建立一種規(guī)則或原則的決策。第二，要找出解決問題所必須滿足的條件，即“邊界條件”。第三，先弄清什么是能夠充分滿足問題解決的正確方案，然后考慮為使方案得以接受所需的必要的妥協(xié)和讓步。第四，要有保證決策得以實施的具體措施。第五，在執(zhí)行決策的過程中，注意信息以檢查決策的正確性和有效性。德魯克指出，有效的決策方法具有五方面的要求：4、安德森的公共決策論

美國行政學者安德森于1979年出版的《公共決策》一書，對領(lǐng)導決策問題進行了系統(tǒng)的分析。根據(jù)他的理論，領(lǐng)導決策過程也就是公共政策的制定過程，而公共決策者的主要任務是制定以行政法規(guī)為核心的公共政策。安德森認為，領(lǐng)導決策的主要內(nèi)容是關(guān)于制定法令、發(fā)布行政命令、頒布行政法規(guī)以及對法律做出解釋的決定。他把公共決策或政策制定與行政人員在執(zhí)行政策過程中所做的決定區(qū)別開來，稱后者為“普通決策”，這種“普通決策”在日常行政事務中為數(shù)眾多。4、安德森的公共決策論美國行政學者安德森于1979年出版6.1.4領(lǐng)導決策的構(gòu)成

1、決策者

2、決策對象

3、決策信息

4、決策方法

5、決策效果6.1.4領(lǐng)導決策的構(gòu)成1、決策者6.1.5領(lǐng)導決策的程序和方法1、領(lǐng)導決策的程序

(1）確立決策目標確立目標是與發(fā)現(xiàn)問題和提出問題聯(lián)系在一起的。事實上，發(fā)現(xiàn)問題并做出正確的診斷并不容易，必須做到以下四點：第一，對決策問題的實質(zhì)、特點和范圍有全面的了解。問題有例常、偶然性例外、例外三類，只有后兩者，由于沒有慣例可以援引，才須做出決策。第二，盡可能地通過差距的形式把問題的癥結(jié)所在表現(xiàn)出來。第三，應當找到產(chǎn)生差距的真正原因。第四，必須確定解決問題的最低要求，即確立“邊界條件”。6.1.5領(lǐng)導決策的程序和方法1、領(lǐng)導決策的程序

決策目標的訂立是為了實現(xiàn)它，因此決策目標要求表達得盡量具體明確。明確的目標具有以下特點：第一，目標的內(nèi)容含義明確，便于理解，容易掌握；第二，便于把組織目標落實到具體的實現(xiàn)目標的組織或個人；第三，根據(jù)目標，可掌握質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、時間、地點等方面的具體要求和標準；第四，目標有單一的、多重的，有總目標，有分目標，必須加以區(qū)分。決策目標的訂立是為了實現(xiàn)它，因此決策目標要求表達得盡量具體

2）擬定決策方案擬定供選擇用的各種可行方案，是決策的基礎(chǔ)。“決策的實質(zhì)就是選擇”，因此，擬定的方案必須達到兩個或兩個以上。眾多的智囊團或?qū)ｉT的參謀機構(gòu)的建立，是實現(xiàn)有多種方案可供選擇的組織保證。擬定方案時，在具體步驟上，通常分兩步走：第一步，初步設(shè)計－－輪廓設(shè)想。第二步，精心設(shè)計－－詳細論證。通過以上兩步，應使所擬定的備選方案具有以下特點：創(chuàng)造性、群眾（公共利益）性、可行性、多樣性、層次性2）擬定決策方案

3）評價選定方案對預選方案的評估和分析要注意以下因素：第一，限制性因素；第二，綜合效益因素；第三，潛在問題分析。在分析和評估的基礎(chǔ)上，選定方案必須堅持照顧全局、技術(shù)上可靠、經(jīng)濟上分清楚、時間效益最佳等標準。最佳方案的產(chǎn)生還要運用適當?shù)姆椒ǎ阂皇墙?jīng)驗判斷法；二是數(shù)量模型法；三是模擬試驗法3）評價選定方案

4）實施決策方案這個階段一般包括宣傳動員、組織準備、確定計劃和規(guī)范、監(jiān)督執(zhí)行等方面。在貫徹實施決策中遇到的問題，大致可歸納為三種：一是沒有嚴格依照決策方案辦事；二是執(zhí)行中碰到了實際困難；三是已經(jīng)執(zhí)行了方案，但未達到預期目標。領(lǐng)導者對上述情況應該具體問題具體分析，區(qū)別對策。第一種情況屬于宣傳或利益分配的問題；后面兩種情況則屬于決策本身的問題，現(xiàn)有方案中可能有不合理或不科學甚至不正確的地方，需要進行追蹤決策。4）實施決策方案

5）追蹤決策追蹤決策是在主客觀條件發(fā)生重大變化，或者發(fā)現(xiàn)原來決策有重大失誤的情況下，對決策目標和決策方案進行根本性修改的一種決策。它包括三個方面：第一，回溯分析，追蹤失誤及其原因。第二，非零起點，追蹤決策的前提是既有的投入，因此，既要慎重，又要果斷。第三，雙重優(yōu)化，追蹤決策的方案，不僅要優(yōu)于原有方案，而且要在諸多新方案中選擇優(yōu)化方案。5）追蹤決策2、領(lǐng)導決策的方法

1）確定型決策分析確定型決策是指只有一種肯定性的主觀要求和客觀條件，卻有多種可供選擇的方案。

2、領(lǐng)導決策的方法

在單一決策目標情況下，盈虧平衡分析法是常用的一種決策分析方法，即先找出盈虧平衡點，由此判斷企業(yè)處于虧損區(qū)還是盈利區(qū)，然后做出不同的選擇，即凡收益量取最大值，凡損失量取最小值，亦即“兩利相權(quán)取其大，兩害相權(quán)取其輕”。盈虧平衡分析法在單一決策目標情況下，盈虧平衡分析法是常用的一種決策分析確定型決策中的多目標決策在多目標情況下，領(lǐng)導者在決策中必須同時考慮兩個或兩個以上的因素，然后根據(jù)各個因素的重要性，用或百分率表示，經(jīng)過必要的計算和分析，才能決定取舍。例如，某企業(yè)決定向銀行借用長期貸款，利息率越低越好。現(xiàn)有三家銀行愿意提供此種款項，其利息率分別為7.5%、6.9%、6.5%。從表面上看，這家企業(yè)應決定向利息率為6.5%的銀行貸款。但，同企業(yè)成本相關(guān)的因素不僅有利息率的高低，還包括貸款償還期的長短。假定分別為三年、兩年、一年，這里利息率為6.5%的貸款就不一定是最佳選擇了。這就需要企業(yè)根據(jù)內(nèi)外情況，分別確定利率和償還期這兩個因素的權(quán)數(shù)，才能做出正確選擇。也許，6.9%的利息率、償還期為兩個的銀行貸款，就會成為最佳選擇。確定型決策中的多目標決策在多目標情況下，領(lǐng)導者在決策中2）風險型決策分析風險型決策，也稱統(tǒng)計型決策或隨機型決策。這種決策是依照一部分信息對未來可能發(fā)生的問題做出推理判斷。有一定把握，但不可靠。也就是說，決策者可以承擔各種方案可能出現(xiàn)的后果，以及各種后果發(fā)生的可能性（概率），但不能預見空間出現(xiàn)何種后果。風險型決策問題應同時具備下列一個條件：第一，存在著決策者希望達到的目標（收益較大，虧損較?。坏诙?，存在著兩個或兩個以上的自然狀態(tài)或客觀條件；第三，存在著兩個或兩個以上的可供選擇的行政方案；第四，可以計算出各種行動方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；第五，對于未來將出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)的可能性（即概率），可預先確定。2）風險型決策分析案例：如何收費？

國家在某地區(qū)開辟一條新航道，要求由使用者負擔護養(yǎng)費，有三種收費的方案：征收過閘費、駁船費、執(zhí)照費。有三種自然狀態(tài)存在，通航船只多、船只一般多、船只少，其自然狀態(tài)的概率分別為：船只多為0.3，船只一般多為0.5，船只少為0.2。各種方案在各種自然狀態(tài)的收益值見下表。

Q1（船只多）P1＝0.3Q2（船只一般多）P2＝0.5Q3（船只少）P3＝0.2A1（征收過閘費）342820A2（征收駁船費）392919A3（征收執(zhí)照費）302725案例：如何收費？國家在某地區(qū)開辟一條新航道，要求由使用（1）最大可能法

即選擇一個概率最大的自然狀態(tài)進行決策。通過這種方法，就把風險型決策變成了確定型決策。亦即概率最大的自然狀態(tài)下的最大收益值或最小損失值所對應的方案就是最佳方案。比如，上例中概率最大的就是通航船只一般多，此時，29萬元是最大收益值，應征收駁船費。有必要強調(diào)的是，對于需要決策的問題，如果面臨多種自然狀態(tài)，其中一種自然出現(xiàn)的概率特別大，而它的相應損益值差別不很大時，應用最大可能法的效果是最好的。但，當需要決策的問題雖面臨多種自然狀態(tài)，而各種狀態(tài)發(fā)生的概率都很小，且相互很接近時，就不宜采用。（1）最大可能法即選擇一個概率最大的自然狀態(tài)進行決策。通（2）期望值法

即計算出每個方案的損益期望值，然后加以比較。如果決策目標是收益最大，則選擇期望值最大的方案；如果目標是損失最小，則選擇期望值最小的方案。損益期望值的E的計算方法是：期望值等于概率與相應的損益值的乘積之和。

E（A1）＝34＊0.3＋28＊0.5＋20＊0.2＝28.2

E（A2）＝39＊0.3＋29＊0.5＋19＊0.2＝30.0

E（A3）＝30＊0.3＋27＊0.5＋25＊0.2＝27.6由此可知，A2的期望值最大，可以采用此方案。（2）期望值法即計算出每個方案的損益期望值，然后加以比較（3）決策樹法

利用圖形選擇方案的方法。其特點是層次清楚，方便便捷，能形象地顯示決策過程。

其決策過程是由右向左進行，即先根據(jù)收益值和概率枝的概率，計算各方案的收益期望值，標于狀態(tài)節(jié)點旁，然后根據(jù)各個方案結(jié)果決策。如果舍去某方案，就在方案枝上畫一個“＋”號，表示剪去，最后留下的一條決策枝，就是最佳方案。決策節(jié)點決策枝狀態(tài)節(jié)點決策枝收益收益收益收益概率枝（3）決策樹法利用圖形選擇方案的方法。其特點是層次清楚，收費方案30.0駁船費30.0執(zhí)照費27.6船只多0.334萬一般多0.539萬30萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2過閘費28.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.320萬一般多0.519萬25萬船只少0.2第一，繪制樹型圖。確定哪些方案可供選擇，會發(fā)生哪些自然狀態(tài)；第二，計算當期損益期望值。當遇到狀態(tài)節(jié)點時，計算其各個概率分枝的期望值之和，標于狀態(tài)節(jié)點上，還要將匯總數(shù)中的最大值標在決策點上；第三，剪枝決策。收費方案駁船費30.0執(zhí)照費27.6船只多0.334萬一般多3）不確定型決策分析當決策者只能掌握各種方案可能出現(xiàn)的后果，而不能預知各種后果發(fā)生的概率，這里的決策分析就是不確定型的，它比風險型決策還要困難得多。因為它缺少風險型決策問題的第五個條件?？梢哉f，不確定型決策是常見的決策模式中最困難和風險最大的一種。3）不確定型決策分析

Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收過閘費）342820A2（征收駁船費）392919A3（征收執(zhí)照費）302725

不確定型決策大多采取分析比較法，由于決策者的主客觀因素不同，會采取多種不同、差異很大的決策。（1）樂觀法。又稱最大最大收益值法，或“大中取大”法。決策者對客觀情況抱樂觀態(tài)度，把事情估計得非常順利，認為虧損多少無關(guān)緊要，以奪取最大收益為主要目的。這種方法留有余地較小，風險較大。首先找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，然后取最大的一個，所對應方案就是最佳方案。如A1的最大收益值為34萬元，A2的最大收益值為39萬元，A3的最大收益值為30萬元，則39萬元是最大最大收益值，對應方案應為A2。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收

Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收過閘費）342820A2（征收駁船費）392919A3（征收執(zhí)照費）302725

（2）悲觀法。又稱最大最小收益值法，或“小中取大”法。決策者對客觀情況抱悲觀態(tài)度，把事情估計得非常不順利，認為收益少點無關(guān)緊要，以盡量減少損失為主要目的。這種方法相對保守，風險較小。首先找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后取最大的一個，所對應方案就是最佳方案。如A1的最小收益值為20萬元，A2的最小收益值為19萬元，A3的最小收益值為25萬元，則25萬元是最大最小收益值，對應方案應為A3。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收

Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）最大后悔值A(chǔ)1（征收過閘費）39-34＝529-28＝125-20＝55A2（征收駁船費）39-39＝029-29＝025-19＝66A3（征收執(zhí)照費）39-30＝929-27＝225-25＝09

（3）（最小最大）后悔值法。又稱最小最大收益值法，或“大中取小”法。這是以方案的后悔值大小來判斷方案優(yōu)劣的一種決策分析法。當一種自然狀態(tài)出現(xiàn)后，通過列表就能明顯地顯示出哪個方案是的，即收益值是最大的。如果決策者沒有采取這個方案，而是采取別的方案，這里，決策者就會有后悔的感覺。后悔值的計算公式，是以估計與實際相比得到的機會損失作為后悔值，即：后悔值＝某自然狀態(tài)下的最大收益值—該自然狀態(tài)下所采取的方案的收益值。首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值，列出每個方案的最大后悔值，然后進行比較，取其中最小值，所對應的就是最佳方案。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）最大后悔值3、波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。3、波士頓矩陣波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱

波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場占有率和市場增長率。前者是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，直接顯示出企業(yè)競爭實力；后者是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場占

（1）明星產(chǎn)品（stars）。這類產(chǎn)品是高增長、高占有率的產(chǎn)品，可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。

（1）明星產(chǎn)品（stars）。這類產(chǎn)品是高增長、高占有率的

（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高，可以為企業(yè)提供現(xiàn)金流，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收割戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用

事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指

（3）問題產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。

（3）問題產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高

（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少產(chǎn)量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長案例分析：賣酒的策略

某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、D、E、F、G

7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)：

1.A、B品牌業(yè)務量為總業(yè)務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務量；

2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。案例分析：賣酒的策略某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、案例分析：賣酒的策略

針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采取如下措施：

1.確認A、B品牌為現(xiàn)金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

2.確認C、D品牌為明星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。

3.對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。

4.對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為明星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側(cè)重支持。案例分析：賣酒的策略針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采4、德爾菲(Delphi)法

德爾菲是古希臘的一個地名，阿波羅神殿的所在地。后人用德爾菲比喻神的高超預見力。德爾菲法是由美國蘭德（RAND)公司命名并首先使用。這種預測方法是對傳統(tǒng)專家會議法的改進和發(fā)展。德爾菲法采用匿名通信和反復征求意見的形式，使專家們在互不知曉，彼此隔離的情況下交換意見，這些意見經(jīng)過技術(shù)處理后會得出預測的結(jié)果。4、德爾菲(Delphi)法德爾菲是古希臘的一個地名，阿使用德爾菲法要經(jīng)過幾輪調(diào)查。第一輪：把意見征詢表寄給專家小組的成員，請他們填寫意見。預測工作小組收回調(diào)查表后，進行初步的統(tǒng)計和計算，發(fā)現(xiàn)具有共識性的意見和看法。第二輪：將第一輪得到的相對比較集中的意見再反饋給每位專家，要求他們以此為參考，重新填寫意見。如果他做出的第二輪預測仍與多數(shù)人的意見不符，則要求他陳述理由，說明一下為什么他的意見不同于大多數(shù)人的意見。預測工作小組收到調(diào)查表后，就要根據(jù)新的數(shù)據(jù)重新進行統(tǒng)計和計算。第三輪：將第二輪統(tǒng)計結(jié)果及有些專家的陳述理由告之每位專家，請他們在這個基礎(chǔ)上進行新的預測。一般來講，經(jīng)過三輪或四輪調(diào)查后，專家意見將會比較集中，這時就可以把最后一輪調(diào)查所得到的結(jié)果取作專家小組的意見。使用德爾菲法要經(jīng)過幾輪調(diào)查。領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估課件案例：上海市十大問題上海市政府就曾借用德爾菲法的原則，進行過一次小規(guī)模的政策咨詢，調(diào)查對象確定為45人，都是有關(guān)專家和政府機關(guān)領(lǐng)導。決策的內(nèi)容是：上海市當前急需解決的十大問題是什么？要求被征詢者按輕重緩急的順序進行填寫。從第一輪的統(tǒng)計結(jié)果看，問題提得很分散，經(jīng)歸納整理后仍有107個問題。調(diào)查小組從中選擇了20個意見比較集中的問題進行第二輪咨詢，要求每個人從這20個問題里選出10個問題。兩輪過后意見就比較統(tǒng)一了，有10個問題均超過了半數(shù)。案例：上海市十大問題上海市政府就曾借用德爾菲法的原則，6.1.6領(lǐng)導決策的評估領(lǐng)導決策評估指對整個領(lǐng)導決策活動過程中的各種因果關(guān)系以及決策效果進行的評價。它涉及決策問題評估、決策規(guī)劃評估、決策執(zhí)行評估、決策影響評估等一系列活動和內(nèi)容。6.1.6領(lǐng)導決策的評估領(lǐng)導決策評估指對整個領(lǐng)導決策領(lǐng)導決策評估的內(nèi)容

1）預評估

2）過程評估（1）決策目標評估（2）決策規(guī)劃評估（3）決策執(zhí)行評估

3）結(jié)果評估領(lǐng)導決策評估的內(nèi)容1）預評估領(lǐng)導決策評估的方法

1）聽證法

2）與專門的標準相比較

3）民意調(diào)查與測驗

4）前后比較

5）理想與實際比較法

6）受決策影響的目標群體與不受決策的群體比較法

7）類似方法比較法領(lǐng)導決策評估的方法1）聽證法6.2決策體系

6.2.1領(lǐng)導決策系統(tǒng)

1、領(lǐng)導決策系統(tǒng)的任務

1）確定決策問題和目標體系

2）選定決策方案

3）監(jiān)督?jīng)Q策實施，反饋完善決策

2、領(lǐng)導決策系統(tǒng)的決策方式6.2決策體系6.2.1領(lǐng)導決策系統(tǒng)6.2.2決策咨詢系統(tǒng)

1、咨詢系統(tǒng)在決策中的作用

2、發(fā)揮咨詢系統(tǒng)作用的途徑

1）加強常務性咨詢機構(gòu)的建設(shè)

2）充分利用其他咨詢機構(gòu)和社會咨詢力量

3）領(lǐng)導者應注意發(fā)揮專家的作用6.2.2決策咨詢系統(tǒng)1、咨詢系統(tǒng)在決策中的作用6.2.3決策信息系統(tǒng)

1、決策信息系統(tǒng)的重要性

2、改善我國領(lǐng)導信息系統(tǒng)的途徑

1）提高信息人員素質(zhì)

2）盡可能運用現(xiàn)代化的信息手段如：官員“開博”、“織圍脖”6.2.3決策信息系統(tǒng)1、決策信息系統(tǒng)的重要性中國共產(chǎn)黨決策中心架構(gòu)中國共產(chǎn)黨決策中心架構(gòu)6.3領(lǐng)導決策的發(fā)展

6.3.1領(lǐng)導決策的現(xiàn)代特點

1、領(lǐng)導決策科學化

2、領(lǐng)導決策民主化

6.3領(lǐng)導決策的發(fā)展6.3.1領(lǐng)導決策的現(xiàn)代特點

6.3.2群體決策

1、群體決策的必然趨勢（1）是個人決策向群體決策發(fā)展的必然指導（2）是單目標決策在實踐中一再失敗后積極結(jié)果。（3）是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)更優(yōu)良的管理效果的結(jié)果。（4）是國家領(lǐng)導組織或機關(guān)為了在日漸激烈的競爭環(huán)境中獲得成功的結(jié)果。6.3.2群體決策

2影響群體決策的因素

1）意見趨同傾向（1）領(lǐng)導者的效應（2）專家效應（3）決策參與者自身的心理壓力（4）小團體壓力

2）平均化傾向

3）情緒化傾向

4）“冒險轉(zhuǎn)移”傾向（1）責任分散假設(shè)（2）領(lǐng)導者作用假設(shè)（3）社會比較作用假設(shè)2影響群體決策的因素

3、充分發(fā)揮群體決策優(yōu)勢的途徑

1）創(chuàng)造良好的群體決策氣氛

2）領(lǐng)導者善于運用傾聽的藝術(shù)

3）領(lǐng)導者善于運用并控制決策過程中的沖突

4）科學地運用群體決策方法

5）建立科學的群體決策體制3、充分發(fā)揮群體決策優(yōu)勢的途徑6.3.3決策智能化

1、領(lǐng)導決策智能化的意義決策集團的智能化可使參與集團的成員都能從各自不同的角度相互協(xié)調(diào)配合，從而產(chǎn)生大于個體成員智能簡單相加的整體效應，使集團的任務得以圓滿地完成。

6.3.3決策智能化1、領(lǐng)導決策智能化的意義

2、領(lǐng)導決策的智能化結(jié)構(gòu)

1）合理的知識結(jié)構(gòu)

2）合理的經(jīng)驗結(jié)構(gòu)

3）合理的能力結(jié)構(gòu)

4）合理的個性結(jié)構(gòu)2、領(lǐng)導決策的智能化結(jié)構(gòu)美國東部時間4月28日下午，奧巴馬與情報、軍事和外交團隊成員在白宮時局值班室碰頭，聽取針對本·拉登行動的可能選項。時局值班室位于白宮地下室，處于嚴密安全保衛(wèi)之下。一名不愿公開姓名的官員說，與會人員在兩小時會議中權(quán)衡突襲利弊，意見并不統(tǒng)一。

案例討論美國總統(tǒng)奧巴馬擊斃本拉登的決策過程美國東部時間4月28日下午，奧巴馬與情報、軍事和外交團奧巴馬（背立者）、副總統(tǒng)拜登與國務卿希拉里·克林頓、國防部長羅伯特·蓋茨等，圍坐在時局值班室，觀看突襲本·拉登的實時衛(wèi)星畫面。奧巴馬（背立者）、副總統(tǒng)拜登與國務卿希拉里·克林頓、國防部長奧巴馬面臨三種選擇：等待更多情報、發(fā)動定向空中打擊、派遣地面部隊。情報人員表示，有五成至八成把握，但無法確定本·拉登具體藏身在哪一座建筑內(nèi)。奧巴馬圍著會議桌踱步，要求每個人表明觀點，同時拋出突襲可能出現(xiàn)的最壞情形：平民傷亡、人質(zhì)遭劫持、直升機被擊落、與巴基斯坦產(chǎn)生外交摩擦。

奧巴馬面臨三種選擇：等待更多情報、發(fā)動定向空中打擊、派遣地面一名官員描述，與會人員的意見大致分為兩派。白宮國土安全及反恐事務顧問約翰·布倫南和中央情報局局長萊昂·帕內(nèi)塔支持地面行動，其他人認為應等待更多情報。會議臨近結(jié)束時，大約一半與會者支持直升機突襲，另一半提議要么靜待情報，要么空中打擊。會后，奧巴馬離去，沒有作決定。一名官員描述，與會人員的意見大致分為兩派。白宮國土安全及反恐一夜思量總統(tǒng)拍板美國東部時間4月29日8時許，即奧巴馬登機飛往亞拉巴馬州龍卷風災區(qū)前，他召集高級顧問，宣布決定突襲。“動手吧。”奧巴馬說。路透社報道，位于巴基斯坦首都伊斯蘭堡以北大約60公里的阿伯塔巴德鎮(zhèn)去年8月進入情報人員視野，但直到今年3月美方官員才認定本·拉登的確可能藏匿在那里，進而著手制定對策。

一夜思量總統(tǒng)拍板按一名不愿公開姓名官員的說法，奧巴馬下令1日突襲的原因有二：一是擔心行動拖延可能增加情報泄露風險，促使目標逃脫；二是美國特種部隊“海豹突擊隊”已經(jīng)就行動方案多次演練，整裝待發(fā)。

按一名不愿公開姓名官員的說法，奧巴馬下令1日突襲的原因有二：觀看全程面無表情行動當天，即美國東部時間1日下午，奧巴馬與國務卿希拉里·克林頓、國防部長羅伯特·蓋茨、總統(tǒng)助理兼國家安全副顧問托馬斯·多尼倫和白宮國土安全及反恐事務顧問布倫南等圍坐時局值班室一張桌子前，觀看衛(wèi)星實時傳回的突襲畫面。

觀看全程面無表情《時代》周刊評論，在現(xiàn)代社會，總統(tǒng)能像打視頻游戲那樣“親歷”自己一方的軍事行動。只不過，他不能在行動中與指揮官聯(lián)絡(luò)。一名現(xiàn)場官員描述，屋內(nèi)氣氛“緊張、焦躁”。行動所持續(xù)的40分鐘內(nèi)，奧巴馬多數(shù)時間坐著，面無表情；他的一些助手來回踱步；大家長久沉默，安靜等待。

《時代》周刊評論，在現(xiàn)代社會，總統(tǒng)能像打視頻游戲那樣“親歷”一架直升機墜落。氣氛越發(fā)緊張。幾分鐘后，從間隔半個地球的突擊行動現(xiàn)場傳回聲音：“我們已經(jīng)確認‘杰羅尼莫’的身份。”“杰羅尼莫”是代號，特指本·拉登。隨后，傳回擊斃“杰羅尼莫”的消息?！拔覀兊檬至耍魑??！眾W巴馬說。一架直升機墜落。氣氛越發(fā)緊張。幾分鐘后，從間隔半個地球的突擊領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估課件01十一月202268領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估23十月20221領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估6.1領(lǐng)導決策概述6.1.1領(lǐng)導決策的含義與特點

領(lǐng)導決策是指享有領(lǐng)導權(quán)力的領(lǐng)導者或領(lǐng)導機關(guān)，為達成特定的管理目標，在綜合考慮各種需求和可能性的基礎(chǔ)上，為處理領(lǐng)導權(quán)力范圍內(nèi)的事務而進行的一種決定政策、對策和方案的活動過程。6.1領(lǐng)導決策概述6.1.1領(lǐng)導決策的含義與特點領(lǐng)導決策的主要特點1、領(lǐng)導決策主要是組織決策

領(lǐng)導決策的內(nèi)容既包括業(yè)務管理決策，又涉及組織管理決策組織決策是相對于管理決策和業(yè)務決策而言的。它是由組織中最高管理層做出的，關(guān)系到組織全局性利益的、與外界環(huán)境關(guān)系密切的重大問題的決定。2、領(lǐng)導決策主要是非常規(guī)型（或非程序化）決策非常規(guī)型決策，是指管理中首次出現(xiàn)或偶然出現(xiàn)的非重復性的問題的決策。3、領(lǐng)導決策主要是風險型決策和不確定型決策領(lǐng)導決策的主要特點1、領(lǐng)導決策主要是組織決策6.1.2領(lǐng)導決策在領(lǐng)導活動中的地位和作用1、領(lǐng)導活動的成敗很大程度上取決于領(lǐng)導決策的正確與否2、領(lǐng)導決策是領(lǐng)導活動中最經(jīng)常性的、最大量的工作，是各種領(lǐng)導工作中最重要的問題3、決策是領(lǐng)導的主要功能，是領(lǐng)導活動的主要體現(xiàn)6.1.2領(lǐng)導決策在領(lǐng)導活動中的地位和作用1、領(lǐng)導活動的成6.1.3領(lǐng)導決策的理論探索

決策的行為和理論雖然古已有之，但把它作為一門專門的學問來研究，還是20世紀初的事情。最早把決策作為管理的主要功能進行研究的，是美國領(lǐng)導學家古立克。1937年，古立克在《組織理論》一書中，提出了決策是領(lǐng)導的主要功能的觀點，并進行了論述。6.1.3領(lǐng)導決策的理論探索決策的行為和理論雖然古已有1、西蒙的決策程序論

西蒙1944年發(fā)表的《決策與行政組織》一文與1947年出版的《行政行為：組織中決策程序的研究》一書，勾畫了現(xiàn)代決策理論的輪廓，并提出了一系列領(lǐng)導管理學的新概念，不但奠定了決策科學基本理論框架，創(chuàng)立了現(xiàn)代管理學的決策分支，從而形成了管理學的決策學科。西蒙提出了著名的“管理就是決策”的觀點，并憑借著對決策理論的卓越研究，于1978年獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。1、西蒙的決策程序論西蒙1944年發(fā)表的《決策與行政組織西蒙決策理論的主要觀點1、決策具備兩個前提：價值前提和事實前提價值前提，即指有關(guān)價值判斷的問題，諸如組織所要達到的目標、管理效率的標準、公正和正義的準則以及個人和組織的價值觀念等。事實前提，即指客觀上存在的事物和現(xiàn)象。2、決策程序是根據(jù)不同的決策前提進行抉擇的過程根據(jù)價值判斷制定決策，這主要是各級領(lǐng)導組織中最高領(lǐng)導者的責任。他們根據(jù)自己的價值觀念確立各自組織所要達到的目標。目標確立以后，領(lǐng)導組織的主要任務就是如何正確客觀地選擇達到目標的手段。這屬于理性活動的范疇，即完全根據(jù)對客觀事實的分析，而不加入價值判斷的因素。西蒙決策理論的主要觀點1、決策具備兩個前提：價值前提和事實前3、領(lǐng)導決策的理性基礎(chǔ)是有限理性有限理性即指領(lǐng)導者的理性能力是有限的，不管是對于信息的搜集、價值的判斷、方案的設(shè)計與抉擇，不論具體方法的選擇、人事的調(diào)配、財政的預算等等，都只能達到一定的水平，而無法獲得理想的高度。4、領(lǐng)導決策應放棄最佳決策，而尋求滿意決策領(lǐng)導者能力有限或其他原因，往往無法達到最佳決策，應轉(zhuǎn)而尋求滿意決策，即“滿意就好”。3、領(lǐng)導決策的理性基礎(chǔ)是有限理性2、拉斯韋爾的權(quán)力決策論

拉斯韋爾的代表作是《決策過程》和《權(quán)力與個性》。他通過對決策與權(quán)力、決策與個性的研究，將精神分析方法和行為主義方法全面引入了領(lǐng)導學領(lǐng)域。他認為，決策者一般都有追求權(quán)力的欲望，并且善于選擇追求權(quán)力的機會。權(quán)力即為參與政策制定，它作為一種價值，在全部決策程序中始終起著重要的作用。2、拉斯韋爾的權(quán)力決策論拉斯韋爾的代表作是《決策過程》和3、德魯克的有效決策論

德魯克關(guān)于有效決策論的代表作是1966年出版的《有效的管理者》。其中心論點是，領(lǐng)導者應該是有效管理者，而有效的管理者應該進行有效的決策。德魯克認為，有效的管理者并非對任何問題都做出決定，他們通常只對具有重大意義的問題進行決策。有效的管理者不應只重視“解決問題”，更應該著眼于最高層的觀念性的認識，即正確決策的目標和內(nèi)容，然后再確定決策所采取的原則。3、德魯克的有效決策論德魯克關(guān)于有效決策論的代表作是19

德魯克指出，有效的決策方法具有五方面的要求：第一，要明確問題的實質(zhì)是否屬于常態(tài)，以找出能夠建立一種規(guī)則或原則的決策。第二，要找出解決問題所必須滿足的條件，即“邊界條件”。第三，先弄清什么是能夠充分滿足問題解決的正確方案，然后考慮為使方案得以接受所需的必要的妥協(xié)和讓步。第四，要有保證決策得以實施的具體措施。第五，在執(zhí)行決策的過程中，注意信息以檢查決策的正確性和有效性。德魯克指出，有效的決策方法具有五方面的要求：4、安德森的公共決策論

美國行政學者安德森于1979年出版的《公共決策》一書，對領(lǐng)導決策問題進行了系統(tǒng)的分析。根據(jù)他的理論，領(lǐng)導決策過程也就是公共政策的制定過程，而公共決策者的主要任務是制定以行政法規(guī)為核心的公共政策。安德森認為，領(lǐng)導決策的主要內(nèi)容是關(guān)于制定法令、發(fā)布行政命令、頒布行政法規(guī)以及對法律做出解釋的決定。他把公共決策或政策制定與行政人員在執(zhí)行政策過程中所做的決定區(qū)別開來，稱后者為“普通決策”，這種“普通決策”在日常行政事務中為數(shù)眾多。4、安德森的公共決策論美國行政學者安德森于1979年出版6.1.4領(lǐng)導決策的構(gòu)成

1、決策者

2、決策對象

3、決策信息

4、決策方法

5、決策效果6.1.4領(lǐng)導決策的構(gòu)成1、決策者6.1.5領(lǐng)導決策的程序和方法1、領(lǐng)導決策的程序

(1）確立決策目標確立目標是與發(fā)現(xiàn)問題和提出問題聯(lián)系在一起的。事實上，發(fā)現(xiàn)問題并做出正確的診斷并不容易，必須做到以下四點：第一，對決策問題的實質(zhì)、特點和范圍有全面的了解。問題有例常、偶然性例外、例外三類，只有后兩者，由于沒有慣例可以援引，才須做出決策。第二，盡可能地通過差距的形式把問題的癥結(jié)所在表現(xiàn)出來。第三，應當找到產(chǎn)生差距的真正原因。第四，必須確定解決問題的最低要求，即確立“邊界條件”。6.1.5領(lǐng)導決策的程序和方法1、領(lǐng)導決策的程序

決策目標的訂立是為了實現(xiàn)它，因此決策目標要求表達得盡量具體明確。明確的目標具有以下特點：第一，目標的內(nèi)容含義明確，便于理解，容易掌握；第二，便于把組織目標落實到具體的實現(xiàn)目標的組織或個人；第三，根據(jù)目標，可掌握質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、時間、地點等方面的具體要求和標準；第四，目標有單一的、多重的，有總目標，有分目標，必須加以區(qū)分。決策目標的訂立是為了實現(xiàn)它，因此決策目標要求表達得盡量具體

2）擬定決策方案擬定供選擇用的各種可行方案，是決策的基礎(chǔ)。“決策的實質(zhì)就是選擇”，因此，擬定的方案必須達到兩個或兩個以上。眾多的智囊團或?qū)ｉT的參謀機構(gòu)的建立，是實現(xiàn)有多種方案可供選擇的組織保證。擬定方案時，在具體步驟上，通常分兩步走：第一步，初步設(shè)計－－輪廓設(shè)想。第二步，精心設(shè)計－－詳細論證。通過以上兩步，應使所擬定的備選方案具有以下特點：創(chuàng)造性、群眾（公共利益）性、可行性、多樣性、層次性2）擬定決策方案

3）評價選定方案對預選方案的評估和分析要注意以下因素：第一，限制性因素；第二，綜合效益因素；第三，潛在問題分析。在分析和評估的基礎(chǔ)上，選定方案必須堅持照顧全局、技術(shù)上可靠、經(jīng)濟上分清楚、時間效益最佳等標準。最佳方案的產(chǎn)生還要運用適當?shù)姆椒ǎ阂皇墙?jīng)驗判斷法；二是數(shù)量模型法；三是模擬試驗法3）評價選定方案

4）實施決策方案這個階段一般包括宣傳動員、組織準備、確定計劃和規(guī)范、監(jiān)督執(zhí)行等方面。在貫徹實施決策中遇到的問題，大致可歸納為三種：一是沒有嚴格依照決策方案辦事；二是執(zhí)行中碰到了實際困難；三是已經(jīng)執(zhí)行了方案，但未達到預期目標。領(lǐng)導者對上述情況應該具體問題具體分析，區(qū)別對策。第一種情況屬于宣傳或利益分配的問題；后面兩種情況則屬于決策本身的問題，現(xiàn)有方案中可能有不合理或不科學甚至不正確的地方，需要進行追蹤決策。4）實施決策方案

5）追蹤決策追蹤決策是在主客觀條件發(fā)生重大變化，或者發(fā)現(xiàn)原來決策有重大失誤的情況下，對決策目標和決策方案進行根本性修改的一種決策。它包括三個方面：第一，回溯分析，追蹤失誤及其原因。第二，非零起點，追蹤決策的前提是既有的投入，因此，既要慎重，又要果斷。第三，雙重優(yōu)化，追蹤決策的方案，不僅要優(yōu)于原有方案，而且要在諸多新方案中選擇優(yōu)化方案。5）追蹤決策2、領(lǐng)導決策的方法

1）確定型決策分析確定型決策是指只有一種肯定性的主觀要求和客觀條件，卻有多種可供選擇的方案。

2、領(lǐng)導決策的方法

在單一決策目標情況下，盈虧平衡分析法是常用的一種決策分析方法，即先找出盈虧平衡點，由此判斷企業(yè)處于虧損區(qū)還是盈利區(qū)，然后做出不同的選擇，即凡收益量取最大值，凡損失量取最小值，亦即“兩利相權(quán)取其大，兩害相權(quán)取其輕”。盈虧平衡分析法在單一決策目標情況下，盈虧平衡分析法是常用的一種決策分析確定型決策中的多目標決策在多目標情況下，領(lǐng)導者在決策中必須同時考慮兩個或兩個以上的因素，然后根據(jù)各個因素的重要性，用或百分率表示，經(jīng)過必要的計算和分析，才能決定取舍。例如，某企業(yè)決定向銀行借用長期貸款，利息率越低越好?，F(xiàn)有三家銀行愿意提供此種款項，其利息率分別為7.5%、6.9%、6.5%。從表面上看，這家企業(yè)應決定向利息率為6.5%的銀行貸款。但，同企業(yè)成本相關(guān)的因素不僅有利息率的高低，還包括貸款償還期的長短。假定分別為三年、兩年、一年，這里利息率為6.5%的貸款就不一定是最佳選擇了。這就需要企業(yè)根據(jù)內(nèi)外情況，分別確定利率和償還期這兩個因素的權(quán)數(shù)，才能做出正確選擇。也許，6.9%的利息率、償還期為兩個的銀行貸款，就會成為最佳選擇。確定型決策中的多目標決策在多目標情況下，領(lǐng)導者在決策中2）風險型決策分析風險型決策，也稱統(tǒng)計型決策或隨機型決策。這種決策是依照一部分信息對未來可能發(fā)生的問題做出推理判斷。有一定把握，但不可靠。也就是說，決策者可以承擔各種方案可能出現(xiàn)的后果，以及各種后果發(fā)生的可能性（概率），但不能預見空間出現(xiàn)何種后果。風險型決策問題應同時具備下列一個條件：第一，存在著決策者希望達到的目標（收益較大，虧損較小）；第二，存在著兩個或兩個以上的自然狀態(tài)或客觀條件；第三，存在著兩個或兩個以上的可供選擇的行政方案；第四，可以計算出各種行動方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；第五，對于未來將出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)的可能性（即概率），可預先確定。2）風險型決策分析案例：如何收費？

國家在某地區(qū)開辟一條新航道，要求由使用者負擔護養(yǎng)費，有三種收費的方案：征收過閘費、駁船費、執(zhí)照費。有三種自然狀態(tài)存在，通航船只多、船只一般多、船只少，其自然狀態(tài)的概率分別為：船只多為0.3，船只一般多為0.5，船只少為0.2。各種方案在各種自然狀態(tài)的收益值見下表。

Q1（船只多）P1＝0.3Q2（船只一般多）P2＝0.5Q3（船只少）P3＝0.2A1（征收過閘費）342820A2（征收駁船費）392919A3（征收執(zhí)照費）302725案例：如何收費？國家在某地區(qū)開辟一條新航道，要求由使用（1）最大可能法

即選擇一個概率最大的自然狀態(tài)進行決策。通過這種方法，就把風險型決策變成了確定型決策。亦即概率最大的自然狀態(tài)下的最大收益值或最小損失值所對應的方案就是最佳方案。比如，上例中概率最大的就是通航船只一般多，此時，29萬元是最大收益值，應征收駁船費。有必要強調(diào)的是，對于需要決策的問題，如果面臨多種自然狀態(tài)，其中一種自然出現(xiàn)的概率特別大，而它的相應損益值差別不很大時，應用最大可能法的效果是最好的。但，當需要決策的問題雖面臨多種自然狀態(tài)，而各種狀態(tài)發(fā)生的概率都很小，且相互很接近時，就不宜采用。（1）最大可能法即選擇一個概率最大的自然狀態(tài)進行決策。通（2）期望值法

即計算出每個方案的損益期望值，然后加以比較。如果決策目標是收益最大，則選擇期望值最大的方案；如果目標是損失最小，則選擇期望值最小的方案。損益期望值的E的計算方法是：期望值等于概率與相應的損益值的乘積之和。

E（A1）＝34＊0.3＋28＊0.5＋20＊0.2＝28.2

E（A2）＝39＊0.3＋29＊0.5＋19＊0.2＝30.0

E（A3）＝30＊0.3＋27＊0.5＋25＊0.2＝27.6由此可知，A2的期望值最大，可以采用此方案。（2）期望值法即計算出每個方案的損益期望值，然后加以比較（3）決策樹法

利用圖形選擇方案的方法。其特點是層次清楚，方便便捷，能形象地顯示決策過程。

其決策過程是由右向左進行，即先根據(jù)收益值和概率枝的概率，計算各方案的收益期望值，標于狀態(tài)節(jié)點旁，然后根據(jù)各個方案結(jié)果決策。如果舍去某方案，就在方案枝上畫一個“＋”號，表示剪去，最后留下的一條決策枝，就是最佳方案。決策節(jié)點決策枝狀態(tài)節(jié)點決策枝收益收益收益收益概率枝（3）決策樹法利用圖形選擇方案的方法。其特點是層次清楚，收費方案30.0駁船費30.0執(zhí)照費27.6船只多0.334萬一般多0.539萬30萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2過閘費28.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.320萬一般多0.519萬25萬船只少0.2第一，繪制樹型圖。確定哪些方案可供選擇，會發(fā)生哪些自然狀態(tài)；第二，計算當期損益期望值。當遇到狀態(tài)節(jié)點時，計算其各個概率分枝的期望值之和，標于狀態(tài)節(jié)點上，還要將匯總數(shù)中的最大值標在決策點上；第三，剪枝決策。收費方案駁船費30.0執(zhí)照費27.6船只多0.334萬一般多3）不確定型決策分析當決策者只能掌握各種方案可能出現(xiàn)的后果，而不能預知各種后果發(fā)生的概率，這里的決策分析就是不確定型的，它比風險型決策還要困難得多。因為它缺少風險型決策問題的第五個條件?？梢哉f，不確定型決策是常見的決策模式中最困難和風險最大的一種。3）不確定型決策分析

Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收過閘費）342820A2（征收駁船費）392919A3（征收執(zhí)照費）302725

不確定型決策大多采取分析比較法，由于決策者的主客觀因素不同，會采取多種不同、差異很大的決策。（1）樂觀法。又稱最大最大收益值法，或“大中取大”法。決策者對客觀情況抱樂觀態(tài)度，把事情估計得非常順利，認為虧損多少無關(guān)緊要，以奪取最大收益為主要目的。這種方法留有余地較小，風險較大。首先找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，然后取最大的一個，所對應方案就是最佳方案。如A1的最大收益值為34萬元，A2的最大收益值為39萬元，A3的最大收益值為30萬元，則39萬元是最大最大收益值，對應方案應為A2。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收

Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收過閘費）342820A2（征收駁船費）392919A3（征收執(zhí)照費）302725

（2）悲觀法。又稱最大最小收益值法，或“小中取大”法。決策者對客觀情況抱悲觀態(tài)度，把事情估計得非常不順利，認為收益少點無關(guān)緊要，以盡量減少損失為主要目的。這種方法相對保守，風險較小。首先找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后取最大的一個，所對應方案就是最佳方案。如A1的最小收益值為20萬元，A2的最小收益值為19萬元，A3的最小收益值為25萬元，則25萬元是最大最小收益值，對應方案應為A3。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收

Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）最大后悔值A(chǔ)1（征收過閘費）39-34＝529-28＝125-20＝55A2（征收駁船費）39-39＝029-29＝025-19＝66A3（征收執(zhí)照費）39-30＝929-27＝225-25＝09

（3）（最小最大）后悔值法。又稱最小最大收益值法，或“大中取小”法。這是以方案的后悔值大小來判斷方案優(yōu)劣的一種決策分析法。當一種自然狀態(tài)出現(xiàn)后，通過列表就能明顯地顯示出哪個方案是的，即收益值是最大的。如果決策者沒有采取這個方案，而是采取別的方案，這里，決策者就會有后悔的感覺。后悔值的計算公式，是以估計與實際相比得到的機會損失作為后悔值，即：后悔值＝某自然狀態(tài)下的最大收益值—該自然狀態(tài)下所采取的方案的收益值。首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值，列出每個方案的最大后悔值，然后進行比較，取其中最小值，所對應的就是最佳方案。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）最大后悔值3、波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。3、波士頓矩陣波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱

波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場占有率和市場增長率。前者是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，直接顯示出企業(yè)競爭實力；后者是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場占

（1）明星產(chǎn)品（stars）。這類產(chǎn)品是高增長、高占有率的產(chǎn)品，可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。

（1）明星產(chǎn)品（stars）。這類產(chǎn)品是高增長、高占有率的

（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高，可以為企業(yè)提供現(xiàn)金流，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收割戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用

事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指

（3）問題產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。

（3）問題產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高

（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少產(chǎn)量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長案例分析：賣酒的策略

某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、D、E、F、G

7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)：

1.A、B品牌業(yè)務量為總業(yè)務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務量；

2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。案例分析：賣酒的策略某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、案例分析：賣酒的策略

針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采取如下措施：

1.確認A、B品牌為現(xiàn)金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

2.確認C、D品牌為明星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽螅瑳Q定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。

3.對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。

4.對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為明星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側(cè)重支持。案例分析：賣酒的策略針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采4、德爾菲(Delphi)法

德爾菲是古希臘的一個地名，阿波羅神殿的所在地。后人用德爾菲比喻神的高超預見力。德爾菲法是由美國蘭德（RAND)公司命名并首先使用。這種預測方法是對傳統(tǒng)專家會議法的改進和發(fā)展。德爾菲法采用匿名通信和反復征求意見的形式，使專家們在互不知曉，彼此隔離的情況下交換意見，這些意見經(jīng)過技術(shù)處理后會得出預測的結(jié)果。4、德爾菲(Delphi)法德爾菲是古希臘的一個地名，阿使用德爾菲法要經(jīng)過幾輪調(diào)查。第一輪：把意見征詢表寄給專家小組的成員，請他們填寫意見。預測工作小組收回調(diào)查表后，進行初步的統(tǒng)計和計算，發(fā)現(xiàn)具有共識性的意見和看法。第二輪：將第一輪得到的相對比較集中的意見再反饋給每位專家，要求他們以此為參考，重新填寫意見。如果他做出的第二輪預測仍與多數(shù)人的意見不符，則要求他陳述理由，說明一下為什么他的意見不同于大多數(shù)人的意見。預測工作小組收到調(diào)查表后，就要根據(jù)新的數(shù)據(jù)重新進行統(tǒng)計和計算。第三輪：將第二輪統(tǒng)計結(jié)果及有些專家的陳述理由告之每位專家，請他們在這個基礎(chǔ)上進行新的預測。一般來講，經(jīng)過三輪或四輪調(diào)查后，專家意見將會比較集中，這時就可以把最后一輪調(diào)查所得到的結(jié)果取作專家小組的意見。使用德爾菲法要經(jīng)過幾輪調(diào)查。領(lǐng)導決策理論及發(fā)展評估課件案例：上海市十大問題上海市政府就曾借用德爾菲法的原則，進行過一次小規(guī)模的政策咨詢，調(diào)查對象確定為45人，都是有關(guān)專家和政府機關(guān)領(lǐng)導。決策的內(nèi)容是：上海市當前急需解決的十大問題是什么？要求被征詢者按輕重緩急的順序進行填寫。從第一輪的統(tǒng)計結(jié)果看，問題提得很分散，經(jīng)歸納整理后仍有107個問題。調(diào)查小組從中選擇了20個意見比較集中的問題進行第二輪咨詢，要求每個人從這20個問題里選出10個問題。兩輪過后意見就比較統(tǒng)一了，有10個問題均超過了半數(shù)。案例：上海市十大問題上海市政府就曾借用德爾菲法的原則，6.1.6領(lǐng)導決策的評估領(lǐng)導決策評估指對整個領(lǐng)導決策活動過程中的各種因果關(guān)系以及決策效果進行的評價。它涉及決策問題評估、決策規(guī)劃評估、決策執(zhí)行評估、決策影響評估等一系列活動和內(nèi)容。6.1.6領(lǐng)導決策的評估領(lǐng)導決策評估指對整個領(lǐng)導決策領(lǐng)導決策評估的內(nèi)容

1）預評估

2）過程評估（1）決策目標