企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)種類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)種類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)種類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)種類見解長處弊端適用范圍直線型組織組織中每一位管理者1、結(jié)構(gòu)比較簡單；2、1、在組織規(guī)模較大的勞動密集，結(jié)構(gòu)對其直接手下有直接責(zé)任與職權(quán)明確(權(quán)情況下所有管理職能機(jī)械化程職權(quán)；組織中每一個力集中，責(zé)任分明，都集中由一個人肩負(fù)，度比較高、人只能向一位直接上命令一致，控制嚴(yán)是比較困難的；2、部規(guī)模較小級報告，即“一個人，密，信息溝通少)門間協(xié)調(diào)差。的企業(yè)一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完滿的職權(quán)職能型組織采用按職能分工推行1、各級直線管理者1、由于推行多領(lǐng)袖導(dǎo)，勞動密集，結(jié)構(gòu)專業(yè)化的管理方法來都有相應(yīng)的職能機(jī)阻攔了組織的一致指重復(fù)勞動取代直線型的全能管構(gòu)和人員作為顧問揮，簡單千萬管理混的大中型理者；各職能機(jī)構(gòu)在和助手，所以能夠?qū)y，不利于明確劃分職企業(yè)自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)能夠本部進(jìn)行有效管理，責(zé)與職權(quán)；2、各職能向下級下達(dá)命令和指以適應(yīng)現(xiàn)代管理工機(jī)構(gòu)經(jīng)常從本單位的示，直接指揮手下作比較復(fù)雜而認(rèn)真業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫的特點(diǎn)；2、每個部向聯(lián)系差；3、對于環(huán)門都是由直線人員境發(fā)展變化的適應(yīng)性一致指揮，這就滿足差，不夠靈便；4、強(qiáng)了現(xiàn)代組織活動需調(diào)專業(yè)化，使管理者忽要一致指揮和推行略了本專業(yè)之外的知嚴(yán)格的責(zé)任制度的識，不利于培養(yǎng)上層管要求(權(quán)益集中，命理者。現(xiàn)實不存在令一致，信息溝通多，控制嚴(yán)實)直線——參依照組織職能來劃分1、各級直線管理者1、下級部門的主動性謀型組織結(jié)部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實都有相應(yīng)的職能機(jī)和積極性的發(fā)揮碰到構(gòu)行專業(yè)分工；把組織構(gòu)和人員作為顧問限制；2、部門之間互管理機(jī)構(gòu)和人員分為和助手，所以能夠?qū)νㄇ閳笊?，不能夠集思廣兩類，一類是直線指本部進(jìn)行有效管理，益地作出決策；3、各揮部門和人員，一類以適應(yīng)現(xiàn)代管理工顧問部門和直線指揮是顧問部門和人員；作比較復(fù)雜而認(rèn)真部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)這類組織結(jié)構(gòu)推行高的特點(diǎn)；2、每個部一，簡單產(chǎn)生矛盾，協(xié)度集權(quán)門都是由直線人員調(diào)工作量大；4、難以一致指揮，這就滿足從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉了現(xiàn)代組織活動需全面情況的管理人員；要一致指揮和推行5、整個組織系統(tǒng)的適嚴(yán)格的責(zé)任制度的合性較差。中、小型要求組織直線——職結(jié)合了直線-顧問型組織和職能組織特點(diǎn)能顧問型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織集中政策、分別經(jīng)（集中決策，分別經(jīng)營，規(guī)?；蠼Y(jié)構(gòu)營；獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)風(fēng)險多元化，反響靈便，業(yè)經(jīng)營單核算。大型的或跨國權(quán)益合適下放）位，權(quán)益科的企業(yè)學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，核查指標(biāo)多元化矩陣結(jié)構(gòu)有職能劃分垂直領(lǐng)1、靈便性、適應(yīng)性強(qiáng)；1、小組是臨時性的，集權(quán)、分權(quán)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目2、集思廣益，有利于把所以牢固性較差；2、優(yōu)化組合，劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)小組成員要接受雙職工素質(zhì)統(tǒng)的結(jié)構(gòu)系更好地組合起來，加重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個建議較高，技術(shù)強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)不一致時，就會使他復(fù)雜的企作。（加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，們的工作手足無措。業(yè)組織的靈便性加強(qiáng)，集臨時性項目權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能獲取發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才）多維立體組跨國企業(yè)織結(jié)構(gòu)或跨地域的大企業(yè)虛假組織虛假組織與傳統(tǒng)的實體組織不同樣，它是圍繞核心能力，利用計算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從見解到現(xiàn)金流”的周期。不但這樣，靈便的“虛假組織”，可防備環(huán)境的激烈變動給組織帶來的沖擊。職能式組織合適完成相對牢固的任務(wù)，矩陣式組織合適變化比較快的任務(wù)。職能式組組織重申按專業(yè)技術(shù)分工縱向管理力度強(qiáng)，矩陣式組織加強(qiáng)了各專業(yè)分工之間的橫向管理力度。職能式組織按部門、崗位擁有的專業(yè)技術(shù)、資源特點(diǎn)分解任務(wù)，有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)分工；矩陣式組織以任務(wù)為中心，把任務(wù)按功能、模塊、性質(zhì)分解從職能部門組織資源。職能式組織是層級管理。下級的工作處于被動。矩陣式組織里職工的目標(biāo)直接是任務(wù)，處于主動工作。職能式組織重申分工完成任務(wù)，矩陣式組織重申協(xié)調(diào)完成任務(wù)。項目管理中采用何種組織結(jié)構(gòu)因項目條件不同樣則差別很大。組織結(jié)構(gòu)合適企業(yè)外面環(huán)境變化，做到資源優(yōu)化配置為原則，至于利害也就要在詳盡環(huán)境中去權(quán)衡了直線型的：安利中國：事業(yè)部的：吉利：矩陣的：萬科企業(yè)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要種類及民營企業(yè)組織發(fā)展常有弊端一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要種類組織結(jié)構(gòu)反響組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的就是為了更有效、更合理地整合組織成員的力量形成組織合力，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而共同努力。隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及體系的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制、職能制、直線－職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。（一）直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式，其形式仿佛一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對聲威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成眾塊后分配給下一級負(fù)責(zé)，而這些下一級負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級，這樣沿著一根不中止的鏈條向來延伸到每一位雇員。其特點(diǎn)是：一條指揮的等級鏈（即從上到下推行垂直領(lǐng)導(dǎo)，手下部門只接受一個上級的指令）、職能的專業(yè)化分工、權(quán)益和責(zé)任一直性政策（即各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的所有問題負(fù)責(zé)），其結(jié)構(gòu)如圖1所示。種類長處弊端適用企業(yè)◆結(jié)構(gòu)比較簡單◆缺少橫向聯(lián)系◆小型組織直線制◆命令一致◆權(quán)益過于集中◆生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較簡單◆權(quán)責(zé)分明◆對變化反響較慢（二）職能制任職能式組織結(jié)構(gòu)中，除主管負(fù)責(zé)人外，企業(yè)從上到下依照同樣的職能將各種活動組織起來成立一些職能機(jī)構(gòu)，如所有的營銷人員都被安排在營銷部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這類結(jié)構(gòu)要求主管負(fù)責(zé)人把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)益交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號布令。所以，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必定接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。當(dāng)企業(yè)組織的外面環(huán)境相對牢固，而且組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的超越職能部門的協(xié)調(diào)時，或?qū)τ谥簧a(chǎn)一種或少許幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最為有效的組織形式。但由于環(huán)境趨向于不確定，組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、橫向結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展，幾乎沒有成功的企業(yè)能夠保持嚴(yán)格意義上的職能式結(jié)構(gòu)，企業(yè)必定成立橫向聯(lián)系以填充縱向職能層級的不足，如成立各種綜合委員會、內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)、各種會議制度、專職整合人員（如項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理等），以協(xié)調(diào)各方面工作，起到溝通作用。種類長處弊端適用企業(yè)◆高專業(yè)化管理◆部門間缺少橫向聯(lián)系◆促進(jìn)深層次技術(shù)提升◆對外界變化反響較慢◆中小型組織職能制◆促進(jìn)實現(xiàn)職能目標(biāo)1.◆可能引起高層決◆專業(yè)化組織策積聚、超負(fù)荷◆只有一種或少許幾種2.◆易形成多領(lǐng)袖導(dǎo)產(chǎn)品時收效最優(yōu)（三）直線-職能制直線-職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，揚(yáng)長避短，吸取這兩種形式的長處而成立起來的。這類組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按一致指揮原則對各級組織執(zhí)行指揮權(quán)，其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有必然的決定權(quán)和對所手下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)所有責(zé)任；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作，他是直線指揮人員的顧問，不能夠?qū)χ苯硬块T發(fā)號布令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。當(dāng)前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。直線-職能制結(jié)構(gòu)也存在著職能制結(jié)構(gòu)之缺少橫向聯(lián)系的弊端，也需要經(jīng)過成立橫向聯(lián)系已填充縱向的不足。種類長處弊端適用企業(yè)◆命令一致◆部門間缺少橫向聯(lián)系直線-◆發(fā)揮職能部門優(yōu)勢◆可能引起高層決策積聚、超負(fù)荷◆大中型組織職能制◆分工清楚、職責(zé)明確◆易形成多領(lǐng)袖導(dǎo)◆牢固性高◆系統(tǒng)缺少矯捷性（四）矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺少彈性的弊端而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，隨任務(wù)需要隨時抽調(diào)組合，完成工作后回原部門。項目組既要遵照項目管理，又要遵照企業(yè)各職能部門的管理。所以，這類組織結(jié)構(gòu)特別適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。種類長處弊端適用企業(yè)◆增刁悍向聯(lián)系◆受雙重領(lǐng)導(dǎo)◆創(chuàng)新任務(wù)很多，生產(chǎn)◆跨產(chǎn)品人力資源靈便經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，共享◆對于參加者的素質(zhì)要求如項目管理企業(yè)、研發(fā)矩陣制較高型企業(yè)、軟件企業(yè)、工◆反響矯捷程企業(yè)等?！艚M織不牢固◆高效工作（五）事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車企業(yè)總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理系統(tǒng)。它是按地域、產(chǎn)品、市場或客戶劃分的二級經(jīng)營單位，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，既有利潤生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場責(zé)任單位。適用于規(guī)模弘大，品種眾多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是外國較大的結(jié)合企業(yè)所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)企業(yè)或企業(yè)也引進(jìn)了這類組織結(jié)構(gòu)形式，其組織結(jié)構(gòu)圖如5如示：種類長處弊端適用企業(yè)◆有利于控制風(fēng)險◆企業(yè)與事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)◆有利于內(nèi)部競爭重疊，資源利用率低◆規(guī)模弘大，品種眾多，事業(yè)部制◆獨(dú)立核算，缺少協(xié)作性技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)◆有利于專業(yè)管理◆有利于培養(yǎng)人才◆需要大量的管理人才（六）模擬分權(quán)制有好多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模弘大，致使高層管理者感覺采用其他組織形態(tài)都不簡單管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真實的事業(yè)部，采用的價格也是企業(yè)的“內(nèi)部價格”而不是“市場價格”，其實質(zhì)是一個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖6所示：種類長處弊端適用企業(yè)◆有利于調(diào)動積極性◆溝通效率低模擬◆規(guī)模弘大的大型企◆分權(quán)不完整◆中級分權(quán)，便于控制與業(yè)分權(quán)制管理◆素質(zhì)要求高“兵無常法，水無常形”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向來就沒有固定不變或適用于所有“放之四海而皆準(zhǔn)”的最正確模式，總是要依照環(huán)境的變化和自己的發(fā)展不斷地調(diào)整、改革與創(chuàng)新。無論是直線職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，還是其他熱門的組織結(jié)構(gòu)模式，重點(diǎn)是適應(yīng)不同樣的外界環(huán)境與企業(yè)自己實質(zhì)情況“量身定做”選擇合適自己的組織結(jié)構(gòu)模式。二、民營企業(yè)組織發(fā)展常有弊端：組織管理中的組織結(jié)構(gòu)恰似是一個人的骨架，組織管理中的部門、崗位職能設(shè)置、制度保障、管理流程確定又恰似是一個人的肌肉與血液，必定保證它們的牢固性與協(xié)調(diào)性，才能保護(hù)身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐人體的運(yùn)動過程。依賴過人的膽識、氣概與智慧，好多改革開放的“弄潮兒”經(jīng)過十年、二十年的拼博已逐漸成為了國內(nèi)自由競爭市場的中堅力量，企業(yè)的資本積累已達(dá)相當(dāng)規(guī)模。但隨著時代的發(fā)展和進(jìn)步、市場格局的改變、競爭的日益激烈，絕大多數(shù)民營企業(yè)面對著“二次創(chuàng)業(yè)”，此時固有的組織管理模式因存在不同樣嚴(yán)重程度的弊端卻不能夠適應(yīng)企業(yè)“二次跳躍”的需要，成為阻攔企業(yè)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)迫切需要組織改革來改變“阻滯不前”的困狀。組織結(jié)構(gòu)方面1、組織結(jié)構(gòu)定位不清楚，不能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，組織結(jié)構(gòu)肥胖、機(jī)構(gòu)錯雜、管理層級多、人員眾多，造成做事效率低、流程復(fù)雜、執(zhí)行力差，或組織結(jié)構(gòu)單薄、功能不全等，組織“智商”未能對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境形成有力支持；2、內(nèi)控系統(tǒng)不完滿，督查檢查職能不完滿，總部對分部管理失控或漏洞好多，特別是母子企業(yè)多系統(tǒng)時的情況更為嚴(yán)重崗位職責(zé)方面1、部門職能、崗位職責(zé)、職權(quán)不明確，因職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)不同等，致使互相扯皮，效率低下；2、崗位任職要求缺少或不明確；3、崗位做不到按需設(shè)置，按“人”設(shè)置情況寬泛;4、因職責(zé)、職權(quán)含混不清，常造成管理流程通道不暢或擁堵人員結(jié)構(gòu)方面1、人員隊伍老齡化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，思想固化，不利于新知識的吸取及創(chuàng)新；2、人員隊伍學(xué)歷層次寬泛偏低，不利于企業(yè)的管理與發(fā)展；3、以當(dāng)?shù)厝司佣啵疚凰枷胼^嚴(yán)重，不利于外處優(yōu)秀人才的引進(jìn)與融入；4、接班人計劃、干部梯隊的建設(shè)跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，執(zhí)行力差，人才斷檔，支持乏力。配套重要制度方面1、缺少系統(tǒng)、公正的薪酬制度，“以人為本”現(xiàn)象居多，而非“以崗為本”，不能夠夠真實反響崗位的價值；2、缺少系統(tǒng)的核查系統(tǒng)，無法經(jīng)過有效的核查方式真實核查職工之間的工作差距，從而使激勵缺少客觀的標(biāo)準(zhǔn)，無從實現(xiàn)經(jīng)過貢獻(xiàn)大小拉開收入差距，調(diào)動職工積極性、加強(qiáng)責(zé)任感的目的。三、對民企組織建設(shè)的幾點(diǎn)建議。組織管理問題越來越成為影響民營企業(yè)再次發(fā)展的重點(diǎn)性要素，成立合適企業(yè)發(fā)展需要的健康的組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的營運(yùn)效率，是當(dāng)前民營企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的問題。在此，我們就民營企業(yè)在組織管理建設(shè)中應(yīng)注意的問題給出幾點(diǎn)建議：依照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)試慮企業(yè)的牢固性與發(fā)展性，從實質(zhì)出發(fā)設(shè)計符合企業(yè)自己需求的組織結(jié)構(gòu)，原則不要“拋棄自我，追趕潮流”，同時應(yīng)依照以下八大設(shè)計原則；1、任務(wù)目標(biāo)原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要遵照每一項工作的任務(wù)和目標(biāo)，特別是價值鏈上的目標(biāo)；2、分工協(xié)作原則：由于一個企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一部門都不能能肩負(fù)企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的；3、一致指揮原則：、無論企業(yè)怎么設(shè)計，都要遵照一致指揮的原則，要在企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作，企業(yè)所有部門要依照董事會的目標(biāo)進(jìn)行工作，在董事長、總經(jīng)理的一致指揮下工作；4、合理管理幅度原則：合理確定每一個部門、每一個領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度，管理幅度太大管但是來，管理幅度太小能力可能沒有完滿發(fā)揮作用；5、責(zé)權(quán)同等原則：設(shè)置的部門有什么的責(zé)任就要給一個同等的權(quán)益，若是沒有同等的權(quán)益就沒方法完成這些職責(zé)；6、集、分權(quán)原則：集權(quán)與分權(quán)應(yīng)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性；7、執(zhí)行部門與督查部門分設(shè)原則：執(zhí)行部門與督查部門應(yīng)分設(shè)，既平常所說的既不能夠當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員；8、協(xié)調(diào)有效原則：組織方案設(shè)計后內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)有效，不能夠說設(shè)置了此后誰也管不了誰，也許說營運(yùn)體系效率低下。明確部門職能、崗組織管理建設(shè)是一個包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)確定、主要業(yè)務(wù)流程確定、重位職責(zé)與主要業(yè)務(wù)要配套制度建設(shè)的管理系統(tǒng)，依照價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）設(shè)計完組織結(jié)構(gòu)后確定企業(yè)營運(yùn)骨架后，我流程們需要經(jīng)過明確部門職能（即每個部門負(fù)責(zé)哪些工作）、部門崗位設(shè)置（即部門里設(shè)置幾個崗位）、崗位職責(zé)（即每個崗位應(yīng)肩負(fù)的責(zé)任）、主要業(yè)務(wù)流程（即每一項企業(yè)業(yè)務(wù)是怎么做的）來補(bǔ)充肌體的肌肉與血液，使肌體能平衡、協(xié)調(diào)地運(yùn)動，平常我們將這些設(shè)計文件概括為組織手冊與程序手冊設(shè)計重要配套制度依照企業(yè)實質(zhì)運(yùn)作需要，在建設(shè)組織管理時企業(yè)應(yīng)有重點(diǎn)的選擇設(shè)計重要配套制度，支撐組織管理的良性運(yùn)作，一般來講，配套制度主要分為四大體系：一是行政管理制度系統(tǒng)，二是人力資源管理制度系統(tǒng)，三是財務(wù)管理制度系統(tǒng)，四是業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)企業(yè)組織形式企業(yè)組織形式一、現(xiàn)代企業(yè)的組織形式二、企業(yè)組織形式不同樣的稅收影響依照市場經(jīng)濟(jì)的要求，現(xiàn)代企業(yè)的組織形式依照財產(chǎn)的組織形式和所肩負(fù)的法律責(zé)任劃分。國際上平常分類為：獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和企業(yè)企業(yè)。（一）獨(dú)資企業(yè)獨(dú)資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個人出資創(chuàng)立的，有很大的自由度，只要不違紀(jì)，愛怎么經(jīng)營就怎么經(jīng)營，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，所有遵照業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的財產(chǎn)來賠償。我國的個體戶和私營企業(yè)好多屬于此類企業(yè)。（二）合伙企業(yè)合伙企業(yè)是由幾個人、幾十人，甚至幾百人結(jié)合起來共同出資創(chuàng)立的企業(yè)。它不同樣于所有權(quán)和管理權(quán)分其他企業(yè)企業(yè)。它平常是依合同或協(xié)議遷就組織起來的，結(jié)構(gòu)較不牢固。合伙人對整個合伙企業(yè)所欠的債務(wù)負(fù)有無量的責(zé)任。合伙企業(yè)不如獨(dú)資企業(yè)自由，決策平常要合伙人集體做出，但它擁有必然的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對企業(yè)肩負(fù)無量責(zé)任。（三）企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分別，出資者按出資額對企業(yè)肩負(fù)有限責(zé)任創(chuàng)立的企業(yè)。主要包括有限責(zé)任企業(yè)和股份有限企業(yè)。有限責(zé)任企業(yè)指不經(jīng)過刊行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的企業(yè)（一般由2人以上50人以下股東共同出資成立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時碰到必然的限制。在有限責(zé)任企業(yè)中，董事和高層經(jīng)理人員經(jīng)常擁有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分別程度不如股份有限企業(yè)那樣高。有限責(zé)任企業(yè)的財務(wù)情況不用向社會顯露，企業(yè)的成立和解散程序比較簡單，管理機(jī)構(gòu)也比較簡單，比較合適中小型企業(yè)。股份有限企業(yè)是把所有資本劃分為等額股份，經(jīng)過刊行股票籌集資本的企業(yè)，又分為在證券市場上市的企業(yè)和非上市的企業(yè)。股東一旦認(rèn)購股票，就不能夠向企業(yè)退股，但能夠經(jīng)過證券市場轉(zhuǎn)讓其股票。股份有限企業(yè)的優(yōu)勢是：經(jīng)過贊同它能夠向社會大規(guī)模地籌集資本，使某些需要大量資本的企業(yè)在短期內(nèi)得以成立，有利于資本的市場化和公眾化，將企業(yè)經(jīng)營置于社會大眾的督查之下。當(dāng)股東以為企業(yè)經(jīng)營不善時，會甩賣股票，這成為對企業(yè)經(jīng)理人員的富強(qiáng)外面拘束力量。但股份有限企業(yè)的創(chuàng)立和休業(yè)程序復(fù)雜，企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的分別帶來兩者協(xié)調(diào)上的困難，同時由于企業(yè)要向表面露經(jīng)營情況，商業(yè)奧秘難于保守。這類組織形式比較合適大中型企業(yè)。企業(yè)企業(yè)屬法人企業(yè)，出資者以出資額為限肩負(fù)有限責(zé)任，是現(xiàn)代企業(yè)組織中的一種重要形式，它有效地實現(xiàn)了出資者所有權(quán)和管理權(quán)的分別，擁有資本籌集寬泛、投資風(fēng)險有限、組織制度科學(xué)等特點(diǎn)，在現(xiàn)代企業(yè)組織形式中擁有典型和代表性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的成立和完滿及世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)度的加速，企業(yè)企業(yè)將成為我國企業(yè)組織形式的主體。企業(yè)企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模，必然不斷進(jìn)行再投資，投資過程將會成立眾多分支機(jī)構(gòu)。依照分支機(jī)構(gòu)與企業(yè)企業(yè)是受控還是所屬，可分為母子企業(yè)與總分企業(yè)。若是新辦企業(yè)是原企業(yè)企業(yè)所屬就稱為總企業(yè)與分企業(yè)的關(guān)系；若是新辦企業(yè)是原企業(yè)所控制，則稱為母企業(yè)與子企業(yè)的關(guān)系。劃分總分企業(yè)與母子企業(yè)的重點(diǎn)是看新辦企業(yè)與原企業(yè)可否為同一法人主體。一般以為，分企業(yè)是總企業(yè)的派出機(jī)構(gòu)，與總企業(yè)是同一法人實體，從而兩者間適用匯總納稅，直接抵扣相關(guān)稅收規(guī)定；而母企業(yè)雖然控制著子企業(yè)的部分股權(quán)，但在法律上認(rèn)定兩者之間是非同一法人實體的關(guān)系，所以不能夠按匯總納稅等規(guī)定來辦理稅務(wù)當(dāng)局與他們之間的關(guān)系。一些國家在企業(yè)法規(guī)中規(guī)定，企業(yè)之間擁有母子關(guān)系者必定以一家企業(yè)擁有另一家企業(yè)最少50％以上的股權(quán)為準(zhǔn)，而另一些國家則沒有明確規(guī)定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。但稅收協(xié)議規(guī)定的母子企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，則以“直接或間接控制另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營”為準(zhǔn)。不同樣的企業(yè)組織形式會有不同樣的稅負(fù)水平。所以，投資者在組建企業(yè)或擬成立分支機(jī)構(gòu)時，就必定考慮不同樣企業(yè)組織形式給企業(yè)帶來的影響。（一）企業(yè)企業(yè)與合伙企業(yè)的比較選擇當(dāng)前，大多數(shù)國家對企業(yè)和合伙企業(yè)推行不同樣的納稅規(guī)定。企業(yè)的營業(yè)收益在企業(yè)環(huán)節(jié)課征企業(yè)稅，稅后收益作為股息分配給投資者，投資者還要繳納一道個人所得稅。而合伙企業(yè)則不作為企業(yè)對待，營業(yè)收益不交企業(yè)稅，只課征各個合伙人分得個人收益的個人所得稅。比方：某納稅人甲經(jīng)營一家企業(yè)，年盈利400000元，該企業(yè)若采用合伙形式經(jīng)營（假設(shè)由4人合伙成立），依現(xiàn)行稅制規(guī)定需繳納個人所得稅133250元（400000×35％－6750），稅后收益為266750元。若按企業(yè)企業(yè)形式組織經(jīng)營，則除繳納企業(yè)所得稅132000元（400000×33％）外，稅后收益268000元，假設(shè)所有作為股息分配，則還需繳納個人所得稅87050元（268000×35％－6750），其稅后凈收益為180950元（268000－87050）。與前者對照，多負(fù)擔(dān)所得稅85800元。所以，面對企業(yè)稅負(fù)重于合伙企業(yè)的情況，納稅人便會做出不組織公司，而辦合伙企業(yè)的決策。自然，以什么樣的形式組建企業(yè)，其實不但考慮稅收問題。（二）子企業(yè)與分企業(yè)的比較選擇由于各國的稅負(fù)水平不同樣，一些低稅國、低稅地域可能對擁有獨(dú)立法人地位的投資者的收益不收稅或只征較低的稅收，并與其他國家、地域?qū)挿汉炗喍愂諈f(xié)議，對分配的稅后收益不征或少征預(yù)提稅。所以跨國納稅人常樂于在這些低稅國家和地域成立子企業(yè)或分企業(yè)，用來轉(zhuǎn)移收益，閃避高稅國稅收。自然，子企業(yè)和分企業(yè)在稅負(fù)水平上仍有差別，這就要求一個企業(yè)在外國或外處投資時，必定在成立子企業(yè)和分企業(yè)之間進(jìn)行權(quán)衡。子企業(yè)是有對于母企業(yè)而言，分企業(yè)是有對于總企業(yè)而言，它們是現(xiàn)代大企業(yè)企業(yè)成立分支機(jī)構(gòu)常有的組織形式。大多數(shù)國家對企業(yè)法人（子企業(yè)）和分企業(yè)在稅收上有不同樣的規(guī)定，在稅率、稅收優(yōu)惠政策等方面，也互有差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機(jī)組成要素互相作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而共同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)益分配的載體，它在人的能動行為下，經(jīng)過信息傳達(dá)，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動也許阻攔企業(yè)使命的進(jìn)度。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和重點(diǎn)作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的改革，都必定第一在組織結(jié)構(gòu)上開始企業(yè)組織1、U型組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)模式19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)寬泛采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的種類及歷職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，史演變各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)推行集中控制和一致指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中一致指揮的長處，并吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場牢固、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外面環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場收益率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這類結(jié)構(gòu)的弊端日漸裸露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于墜入了平常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺少精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越弘大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車企業(yè)針對這類結(jié)構(gòu)的缺陷，第一在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，好多大企業(yè)都仿效2、M型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這類結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是，戰(zhàn)略決講和經(jīng)營決策分別。依照業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地域等成立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，企業(yè)的戰(zhàn)略決講和經(jīng)營決策由不同樣的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從深重的平常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)營決策，并督查、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和談?wù)摳鞑块T的績效。與U型結(jié)構(gòu)對照較，M型結(jié)構(gòu)擁有治理方面的優(yōu)勢，且合適現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)系統(tǒng)，但各個單位不是獨(dú)立的法人實體，依舊是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如分企業(yè)、矩陣制結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的弊端而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項特地任務(wù)成立跨職能部門的特地機(jī)構(gòu)上，這類組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員倒是變動的，任務(wù)完成后就可以走開。與U型結(jié)構(gòu)對照較，矩陣制結(jié)構(gòu)靈便、靈便，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這類結(jié)構(gòu)是依照項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，戰(zhàn)勝了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重要攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重要工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，比方科學(xué)研究，特別是應(yīng)用性研究單位等、多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上成立起來的。它由美國道－科寧化學(xué)工業(yè)企業(yè)于1967年第一創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上成立產(chǎn)品收益中心、地域收益中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可組成四維立體結(jié)構(gòu)。誠然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面依舊是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，可是增加了組織系統(tǒng)的多重性。所以，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式依舊是矩陣制，也許說它可是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上成立的。目的是對多個事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)?？刂?。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)5、H型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實領(lǐng)會集的母子系統(tǒng)，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)很多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這類結(jié)構(gòu)使合并后的各子企業(yè)保持了較大的獨(dú)立性。子企業(yè)可分布在完滿不同樣的行業(yè)，而總企業(yè)則經(jīng)過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)?？刂谱悠髽I(yè)的目標(biāo)和行為。這類結(jié)構(gòu)的企業(yè)經(jīng)常獨(dú)立性過強(qiáng)，缺少必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，所以，企業(yè)整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在必然難度6、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其長處除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)益分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其弊端是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成核查上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易認(rèn)識企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)益方面也存在著顯然的弊端企業(yè)組織1．扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是經(jīng)過減少管理層次、裁汰冗余人員來成立一種緊湊的扁平組趨向織結(jié)構(gòu),使組織變得靈便、矯捷,提升組織效率和效能。彼得德魯克預(yù)知:將來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會逐漸向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。依照1988年對美國41家大型企業(yè)的檢查發(fā)現(xiàn),成功的企業(yè)比失敗的企業(yè)平均要少4個層級。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,信息流利達(dá),使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,能夠減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可獲取改變。第二,創(chuàng)立性、靈便性加強(qiáng),致使士氣和生產(chǎn)效率提升,職工工作積極性加強(qiáng)。第三,能夠降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提升,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使企業(yè)的整體營運(yùn)成本降低,市場競爭優(yōu)勢加強(qiáng)。第四,有助于增強(qiáng)組織的反響能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,加強(qiáng)了對市場和競爭動向變化的反響能力,從而使組織能力變得更柔性、更矯捷。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”實現(xiàn)向“扁平式”轉(zhuǎn)變,眾多有名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效路子之一。美國通用電氣企業(yè)推行“零管理層”改革,杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣企業(yè)脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機(jī)總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必要的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任,一些臨時性的崗位,如招聘新職工等,由老職工臨時抽調(diào)組成,任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的有名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)變2．網(wǎng)絡(luò)化隨著信息技術(shù)的飛馳發(fā)展,信息的傳達(dá)不用再依照自上而下或自下而上的等級階層,即可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息溝通。企業(yè)內(nèi)部的這類無差別、無層次的復(fù)雜的信息溝通方式,極大刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體———組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。有對于官僚制組織而言,網(wǎng)絡(luò)組織最實質(zhì)的特點(diǎn)在于重申經(jīng)過全方向的溝通與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方向的溝通與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的親近合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、職工之間寬泛的溝通與合作關(guān)系,而且這些溝通與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而獲取不斷地加強(qiáng)。自然,網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能夠完滿取代組織中的聲威原則的作用,否則組織就會出現(xiàn)凌亂,所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)向來是需要保持的,只但是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下,采用的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界線,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式互相連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速流傳,實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于企業(yè)內(nèi)部的無界線化,無界線化使內(nèi)部溝通暢達(dá)無阻,極大提升管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同樣環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,比方供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車企業(yè)和豐田汽車企業(yè)就分別成立了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這類網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界線,大大提升了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同樣行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)來往,在必然程度上互相依存。最為典型的例子是日本的財集系統(tǒng),大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)系,管理上互相參加,資源上共享,在重要戰(zhàn)略決策上采用集體行動,各方之間保持著長遠(yuǎn)和親近的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈便靈便的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方向運(yùn)轉(zhuǎn),提升企業(yè)組織的效率和績效3．無界線化無界線化是指企業(yè)各部門間的界線模糊化，目的在于使各種界線更易于浸透，打破部門之間的溝通阻攔，有利于信息的傳達(dá)。在詳盡的模式上?，F(xiàn)在比較有代表性的無界線模式是團(tuán)隊組織，團(tuán)隊指的是職工打破原有的部門界線，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對企業(yè)整體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以集體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這類組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊一般能夠分為兩類：一是“專案團(tuán)隊”。成員主要來自企業(yè)各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊”。能夠進(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊和自我管理團(tuán)隊，工作團(tuán)隊一般是長遠(yuǎn)性的，常從事于平常性的企業(yè)業(yè)務(wù)工作。所以，無界線思想是一種特別擁有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完滿部是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提升，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出各個組成部門的功能．多元化企業(yè)不再被以為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同樣部門、不同樣地域的組織結(jié)構(gòu)不再是一致的模式，而是依照詳盡環(huán)境及組織目標(biāo)來成立不同樣的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會利用每一種組織工具，認(rèn)識、而且有能力依照某項任務(wù)的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織5．柔性化組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,依照環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),成立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。組織柔性的實質(zhì)是保持變化與牢固之間的平衡,它需要管理者擁有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外面信息共享、人才共用已成為主要特點(diǎn)。全球范圍跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)企業(yè)的壯大,已初步形成了一種跨地域、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的擁有高度柔性化的靈便團(tuán)隊化組織。柔性化組織最顯著的長處是靈便便捷,富饒彈性,由于這類結(jié)構(gòu)能夠充分利用企業(yè)的內(nèi)外面資源,加強(qiáng)組織對市場變化與競爭的反響能力,有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、牢固性與改革性的一致。除此之外,還可以大大降低成本,促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾企業(yè)為牢固客戶關(guān)系,組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個暫機(jī)會構(gòu)依照企業(yè)的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年,把立刻走開的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了部門間的溝通合作,讓不同樣方面的知識共享后形成合力有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新

,．虛假化組織結(jié)構(gòu)的虛假化是指用技術(shù)把人、資本、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形（指實物形態(tài)的一致的辦公大廈、固定財產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實現(xiàn)必然的組織目標(biāo)的過程。虛假化的企業(yè)組織不擁有老例企業(yè)所擁有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)八組含目標(biāo)所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動向的資源利用綜合體。虛假組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)立虛假化的辦公空間和虛假化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的職工能夠置身于不同樣的地址，但經(jīng)過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，仿佛在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和溝通信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，成立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，超越時空的合作締盟，實現(xiàn)必然的目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式企業(yè)組織的種類是多種多樣的，傳統(tǒng)的有直線制、職能制、直線職能制、直線職能顧問制；現(xiàn)代的有事業(yè)部制、矩陣制、多維立系統(tǒng)、控股型組織結(jié)構(gòu)，等等。在這么多形式中間，最基本、最寬泛的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。正如錢德勒所說：“誠然人們在組織結(jié)構(gòu)的種類方面，又發(fā)展出好多變種，而且在近幾年里，有時也有一些變種混雜而成為一種模型的形式，但是在大型工業(yè)企業(yè)的管理上可是只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的種類和多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)”。最初的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線制，比方，廠長管車間主任，車間主任管班組長，班組長管工人；管理人員很少，沒有科室。隨著人員的增加，管理工作增加了，開始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。這兩者的結(jié)合，就形成了直線職能制。1、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）（1）特點(diǎn)直線職能制，又稱為U型結(jié)構(gòu)。它屬于那種權(quán)益集中于高層的組織結(jié)構(gòu)。其基本特點(diǎn)是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，依照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。（2）長處型結(jié)構(gòu)的長處是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按整體設(shè)想，投到最有效的項目上去；還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的親近協(xié)調(diào)。直線職能制最早由美國的通用電氣企業(yè)發(fā)展起來，至1917年，美國制造業(yè)236家企業(yè)有80%采用了這類結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織還經(jīng)常采用這類組織形式。3）弊端其弊端是，高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于平常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機(jī)構(gòu)越來越弘大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成系統(tǒng)僵化，管理成本上升。、事業(yè)部制1）特點(diǎn)也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早成立事業(yè)部的是美國通用汽車企業(yè)，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總企業(yè)之下成立多個事業(yè)部，事業(yè)部能夠按產(chǎn)品、或按市場、或按地域劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總企業(yè)下面的一個收益中心，推行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。2）長處其長處是：）權(quán)益下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政目標(biāo)和戰(zhàn)略問題；）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)立性；）各事業(yè)部之間的競爭有利于提企業(yè)的整體效率；）便于培訓(xùn)管理人才。3）弊端其弊端是，由于在總企業(yè)和各個事業(yè)部都要設(shè)置職能結(jié)構(gòu)，比方生產(chǎn)、銷售、財務(wù)，簡單造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理花銷增加；另一方面，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題簡單忽視整個利益，等等。從企業(yè)管理實踐看，事業(yè)部制主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元經(jīng)營的組織，也適用于面對市場環(huán)境多變或所處地理地址分其他大型企業(yè)和巨型企業(yè)。20世紀(jì)60年代以來，西方國家的大型企業(yè)寬泛向多樣化經(jīng)營發(fā)展，事業(yè)部這類組織形被寬泛運(yùn)用。3、矩陣制（H型組織結(jié)構(gòu)）1）特點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時組織，項目任務(wù)完成此后就解散了，其成員回原職能部門工作。2）長處：將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；針對特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢；有利于各部門人員的信息溝通，提升管理水平。3）弊端：其弊端是，項目組是臨時性的組織，簡單令人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。這類形式適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項目或企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，除了我們上面所講的這些（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制），還有比方控股制、多維立系統(tǒng)，等等。（4）M型和H型組織結(jié)構(gòu)的異同。M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地域或按市場劃分的一致進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采買、生產(chǎn)和銷售的相對獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是推行企業(yè)分權(quán)的一種形式。H型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部門由獨(dú)立的子企業(yè)或分企業(yè)取代，企業(yè)總部擁有子企業(yè)或分企業(yè)中的部分或所有股份。子企業(yè)是獨(dú)立的法人，擁有更大的獨(dú)立性，總企業(yè)對子企業(yè)的投資肩負(fù)有限責(zé)任。同樣點(diǎn)：事業(yè)部和子企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營的。不同樣點(diǎn)：①子企業(yè)是獨(dú)立法人，事業(yè)部不是獨(dú)立法人；②M型結(jié)構(gòu)企業(yè)總部對事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，

H型結(jié)構(gòu)則側(cè)重風(fēng)險和人事控制，缺少戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用解析企業(yè)組織是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的功能的詳盡表現(xiàn)。從某種程度上講企業(yè)之間的競爭就是組織的競爭。符合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)能夠推動企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)的競爭力；相反，則會成為企業(yè)發(fā)展的阻攔。中小企業(yè)是公民經(jīng)濟(jì)中的一支重要的力量。在我國，我們看到的是，在中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的背后，有著較高的出生率和較高的死亡率，即有大量的新辦企業(yè)產(chǎn)生，同時也有好多企業(yè)消亡，企業(yè)生命周期短暫。盡管有的企業(yè)走過了困難的創(chuàng)業(yè)期，但在進(jìn)一步成長過程中卻碰到了好多的困難，比方：融資困難、人才困窮、市場競爭和社會化服務(wù)系統(tǒng)不完滿等。這些問題誠然在必然程度上阻攔了企業(yè)的發(fā)展，但實質(zhì)上，真實造成中小企業(yè)發(fā)展舉步維艱和高裁汰率的原因經(jīng)常不是行業(yè)、市場或其他外面的原因，而是企業(yè)沒有能夠敏銳地意識到并成功解決組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和有效管理方面的問題。所以，中小企業(yè)要健康，隆重的發(fā)展，就應(yīng)該重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。一、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的含義所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包括兩方面的含義：第一，企業(yè)能夠?qū)ζ渲械囊粋€或多個重點(diǎn)要素加以改革。比方，可將幾個部門的職責(zé)組合在一起，也許精簡某些縱向?qū)哟巍⑼貙捁芾矸?，使組織扁平化或機(jī)構(gòu)更少；能夠擬定更多的規(guī)章制度，提升組織的正規(guī)化程度；經(jīng)過提升分權(quán)化程度，加速決策擬定的過程等。第二，企業(yè)能夠?qū)嵸|(zhì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計做出重要的改革。它可能包括以下幾種情況：（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比方從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，也許形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛假結(jié)構(gòu)；（2）重新設(shè)計職務(wù)、工作程序；（3）校正職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容；（4）推行彈性工作制，改革企業(yè)的酬金制度等等。二、中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用解析組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自己發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生計發(fā)展的重點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的要素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策體系、獎勵體系、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。所以，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進(jìn)中小企業(yè)不斷成長組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)中各種目標(biāo)的手段，而其中支持和促進(jìn)企業(yè)成長是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。所以，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻頻的問題，這類調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺少對組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果經(jīng)常是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長的需要。中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)為依賴，所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應(yīng)企業(yè)不同樣發(fā)展階段，以動向差別化的組織形態(tài)來適應(yīng)企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質(zhì)和量。比方，始創(chuàng)期的簡單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。以美的企業(yè)的發(fā)展為例。美的企業(yè)在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)最少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀(jì)80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀(jì)80年代中期質(zhì)量管理成立為獨(dú)立職能；20世紀(jì)90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀(jì)90年代末期企業(yè)結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的企業(yè)快速成長?，F(xiàn)在，美的企業(yè)已從當(dāng)初用600美元創(chuàng)立的街道小廠，發(fā)展成總財產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)企業(yè)。、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，從戰(zhàn)略對企業(yè)重點(diǎn)性活動的影響來看，一個企業(yè)的所有價值活動都是為了完成戰(zhàn)略而進(jìn)行的，戰(zhàn)略決定著一個企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個企業(yè)的重點(diǎn)性活動和組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要依照戰(zhàn)略所要求的方向進(jìn)行調(diào)整和改革。比方，當(dāng)企業(yè)度過了困難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展，隨之就要對企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，在實質(zhì)工作中，有很多的中小企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，經(jīng)常忽視了組織結(jié)構(gòu)的改革，即使有調(diào)整，也可是局部的調(diào)整，不能夠支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)還可以按正常的經(jīng)營管理活動運(yùn)作，當(dāng)意識到要進(jìn)行組織改革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)必然是依照其戰(zhàn)略階段的不同樣，相應(yīng)地采取不同樣的組織結(jié)構(gòu)。在這個方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應(yīng)多向一些大企業(yè)學(xué)習(xí)。以IBM為例，IBM企業(yè)為適應(yīng)和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相般配的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地域職能部門之間，形成一種全方向的動向管理模式；就其實質(zhì)而言，是一種在地域部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混雜基礎(chǔ)上所形成的一種多元管理系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的推行，不但支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最擁有能動性的一種，但是，人才困窮，企業(yè)職工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)寬泛面對的問題。據(jù)北京市的一項檢查顯示，當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占%，中專占%，大專和本科占，研究生占%。那么，在我國其他地域中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低?？梢?，加強(qiáng)者才的培養(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。誠然好多中小企業(yè)已意識到人才的重要性并采用了一些措施來吸引人才，比方，供應(yīng)豐厚的待遇、供應(yīng)培訓(xùn)機(jī)會、出讓股份等激勵體系，但是，極稀有企業(yè)經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵體系的實現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，安全保險企業(yè)做得比較成功。安全保險企業(yè)為了開拓內(nèi)地壽險業(yè)務(wù)，而企業(yè)內(nèi)主管該業(yè)務(wù)培訓(xùn)的中高層管理人員嚴(yán)重短缺，于是，企業(yè)擬定了名為“龍騰主管專案”的計劃，到臺灣地域招募經(jīng)驗豐富的壽險業(yè)務(wù)主管。為了充分調(diào)動和發(fā)揮業(yè)務(wù)主管的積極性，安全企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)進(jìn)步行調(diào)整，特地成立以業(yè)務(wù)主管全面負(fù)責(zé)的培訓(xùn)專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓(xùn)新雇員，給各個成員供應(yīng)充分的自由，并借助培訓(xùn)和事業(yè)成長來激勵和留駐人才，同時，還供應(yīng)了相當(dāng)誘人的薪酬保障。這類組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分表現(xiàn)了責(zé)權(quán)益同等的原則。經(jīng)過這類調(diào)整，不但留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務(wù)人員。、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織保障中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動，是由若干個客體子系統(tǒng)組成的有機(jī)總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的有力支撐點(diǎn)。技術(shù)創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術(shù)創(chuàng)新的效率相關(guān)。同時，不同樣的技術(shù)創(chuàng)新活動也要求企業(yè)以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之配合。依照熊彼特的見解，創(chuàng)新就是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，并將這類新組合引入生產(chǎn)系統(tǒng)，從而引起生產(chǎn)方式的改革，形成一種新的能力。那么，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時候，企業(yè)家必定要對這類組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)立出一種能夠促進(jìn)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)簡單，對外反響靈便等而富饒創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)必定經(jīng)過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力在經(jīng)濟(jì)全球化和新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必定成立賴以連續(xù)經(jīng)營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價值獲取提升，最后提升企業(yè)連續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識及其運(yùn)作水平的有機(jī)會合，這類核心知識及其運(yùn)作水平的會集是一種無形財產(chǎn)，擁有異質(zhì)性、難以模擬性、不易取代性、動向性等特點(diǎn)。大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得特別重點(diǎn)。但是，核心能力能夠為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但其實不是擁有核心能力就必然能夠獲取競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實力取決于企業(yè)相關(guān)能力間的般配性，核心能力只有與企業(yè)相關(guān)能力高度般配并以特定方式組織起來時，才會對企業(yè)的成功起重點(diǎn)性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺”效應(yīng)和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應(yīng)付組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾對中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是企業(yè)成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應(yīng)隨著外面環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和重點(diǎn)。產(chǎn)品創(chuàng)新活動與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動之間擁有互相限制性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動而設(shè)置的。市場營銷部門關(guān)心現(xiàn)有銷售額的增加情況；制造部門的目標(biāo)是準(zhǔn)時完成生產(chǎn)任務(wù)；財務(wù)部門管理是為了保持平常業(yè)務(wù)所需的資本流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動經(jīng)常與平常經(jīng)營活動相反，它考慮的是企業(yè)將來的收益和長遠(yuǎn)的利益。所以，產(chǎn)品創(chuàng)新活動與平常經(jīng)營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這類矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個突出問題。那么，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這類矛盾性。比方，能夠采用新產(chǎn)品委員會、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這類矛盾?？傊?，我們應(yīng)該充分地認(rèn)識到，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在中小企業(yè)的發(fā)展過程中所起到的作用是基礎(chǔ)性的、支持性的、是不能忽視的（作者單位：成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必定有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持和保證。于是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。由于組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成必然的系統(tǒng)或制度，交融進(jìn)企業(yè)的平常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。所以，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)整體戰(zhàn)略推行的重要環(huán)節(jié)。有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在我們的管理實踐中，我們感覺企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，有幾個原則是必定堅持的，它們不是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思慮權(quán)益和職責(zé)同等原則。即賜予下級的權(quán)益，必定同等于所分配的職責(zé)。該原則要求上級將其權(quán)益充分委任給某項職責(zé)的下級，從而減少了上級的工作量。這樣的授權(quán)方式既能把企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)從繁應(yīng)遵忙的平常勢務(wù)中解脫出來而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時能夠真實激勵下級發(fā)揮和提升自己循的才能，圓滿地執(zhí)行職權(quán)原則2.讓權(quán)不讓責(zé)原則。這里的責(zé)指的是責(zé)任。在上級領(lǐng)導(dǎo)把某項工作委派給手下部門執(zhí)行時，同時也需授予完成該項工作的必要的權(quán)益，即“授權(quán)”。但任職責(zé)委派和權(quán)益授予的同時，上級領(lǐng)導(dǎo)向其上級所肩負(fù)的責(zé)任與義務(wù)并沒有隨授權(quán)而轉(zhuǎn)移下去，他們依舊向其上級肩負(fù)原來的責(zé)任3.謹(jǐn)慎越級指揮。越級指揮會使直接手下和指揮對象手足無措，使直接手下的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經(jīng)理人員在宣告指令時，應(yīng)沿指揮鏈逐級傳達(dá)下去4.防備下級過多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個上級，一個下級”的情況5.盡量防備橫向兼職、縱向兼職、交織兼職6.管理理論要求因崗設(shè)人，因事?lián)袢?，但管理實踐中，有時也因人設(shè)崗。應(yīng)辯證地因崗設(shè)人和因人設(shè)崗7.堅持命令一致原則，防備多領(lǐng)袖導(dǎo)8.在高層組織（委員會）的決策過程中，應(yīng)注意決策效率低下問題和少許人支配問題9.組織中出現(xiàn)非正式組織（臨時或由兼職人員組成）是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應(yīng)采用積極的方法，正確引誘和運(yùn)用非正式組織使其為實現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標(biāo)服務(wù)10.隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略都會不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地轉(zhuǎn)動調(diào)整依照發(fā)展需要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，是好多企業(yè)經(jīng)常碰到的課題，這主若是由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然也發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必定有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來支持和保證。于是，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整就理所應(yīng)該了。組織機(jī)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，經(jīng)過組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成必然的系統(tǒng)或制度，交融進(jìn)企業(yè)的平常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。所以，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)整體戰(zhàn)略推行的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)注有效的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在我們的管理意的咨詢實踐中，我們感覺企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，有些原則是必定堅持的，它們不是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整成功問題的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思慮同（原則1）同（原則2）同（原則3）同（原則4）同（原則5）同（原則6）同（原則7）同（原則8）同（原則9）同（原則10）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分方法集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲取最大整體利益的方法。所有能加強(qiáng)手下重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低手下重要性的事情則是集權(quán)?！嗬しs爾組織的見解企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，經(jīng)過分工與協(xié)調(diào)，使肩負(fù)必然責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的

現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)下的企業(yè)組織不同樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動向的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織改革，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理系統(tǒng)在擬定了發(fā)展戰(zhàn)略后，第一要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)怎樣使自己的產(chǎn)品逐漸增值1．任務(wù)目標(biāo)原則八項原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要遵照每一項工作的任務(wù)和目標(biāo)，

特別是價值鏈上的目標(biāo)，

表現(xiàn)所有設(shè)計為目標(biāo)服務(wù)的要旨2．分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不能能肩負(fù)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。所以，掌握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要3．一致指揮原則無論企業(yè)怎么設(shè)計，都要遵照一致指揮的原則，要在企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。企業(yè)所有部門要依照董事會的目標(biāo)進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的一致指揮下工作４．合理管理幅度原則每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完滿發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要擬定合理合適的管理幅度5．責(zé)權(quán)同等原則設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)益。相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該同等6．集權(quán)和分權(quán)原則

若是沒有同等的權(quán)益，

根本無法完成在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)益的集中與分別應(yīng)該適當(dāng)。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性7．執(zhí)行部門與督查部門分設(shè)原則比方財務(wù)部負(fù)責(zé)平常財務(wù)管理、成本核算，審計部特地督查財務(wù)部。執(zhí)行部門和督查部門分設(shè)，也就是平常所說的不能夠既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員8．協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計應(yīng)依照協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案此后，部門之間無法互相督查控制，也許一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象營運(yùn)體系效率低下，就說明組織方案設(shè)計沒有依照協(xié)調(diào)有效原則組織企業(yè)活◆增值活動比方房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這能使企業(yè)增結(jié)構(gòu)動分類幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要值，給企業(yè)創(chuàng)中的環(huán)節(jié)，也許說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值造價值主要◆非增值活動非增值活動主若是指企業(yè)中的服務(wù)，比方財務(wù)、人力資源、行不能夠給企業(yè)創(chuàng)職能政后勤保障、辦公事務(wù)、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能夠造價值，但卻與輔使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，其實不由于做了一些賬目，土地就增值了，也不因是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)必助職為人力資源部對職工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能夠沒有，不能少的能它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的◆無效活動對企業(yè)無任何無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附漲價值的活動價值和意義組織結(jié)在價值鏈增值活動中的部門所擁有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主要職能部門。在價構(gòu)職能值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、督查、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門組織結(jié)構(gòu)與職能1．管理層次和管理幅度的集權(quán)和分權(quán)管理層次與管理幅度兩者之間是互相限制的，層次多必然幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織第一要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，碰到自己知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不能能過大，若是幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會營運(yùn)效率降低?！艄芾矸葓D1－1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1－1是經(jīng)過檢查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。平常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大體管理6～12個人比較合適，也許說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，由于管理多少人與領(lǐng)導(dǎo)人自己能力相關(guān)系。比如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理好多人，但平常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，也許太小，都很難達(dá)到最正確管理效率?！艄芾韺哟喂芾韺哟问侵附M織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是除掉管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，所以，倡議盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理2．職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不能是是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人迷惑的問題。權(quán)益集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最合適。“一統(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)益集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊端，但運(yùn)轉(zhuǎn)效率很低；權(quán)益下放，可能運(yùn)轉(zhuǎn)效率會提升，但是會漏洞百出組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地表現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系1．直線型◆特點(diǎn)◆適用范圍直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高權(quán)益集中，責(zé)任分勞動密集，機(jī)層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型明，命令一致，控械化程度比較的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目制嚴(yán)實，信息溝通高、規(guī)模較小標(biāo)。比方比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接收理少的企業(yè)2．職能型◆特點(diǎn)◆適用范圍現(xiàn)代企業(yè)用得比很多的是企業(yè)總經(jīng)理管幾個直屬部門，工權(quán)益集中，命令統(tǒng)勞動密集，重廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)一，信息溝通多，復(fù)勞動的大中部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能控制嚴(yán)實型企業(yè)3．矩陣型◆特點(diǎn)◆適用范圍矩陣型平常用于從事項目管理的企業(yè)。比方研發(fā)型企業(yè)、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，集權(quán)、分權(quán)優(yōu)軟件企業(yè)、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面遵照項目的管理，組織的靈便性加化組合，職工一方面遵照企業(yè)各個職能部門的管理，形成一種矩陣強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相素質(zhì)較高，技結(jié)合，專業(yè)人員潛術(shù)復(fù)雜的企業(yè)能獲取發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才４．事業(yè)部型◆特點(diǎn)◆適用范圍事業(yè)部型是通用汽車企業(yè)總裁瓦格納提出的，并被稱之為集中決策，分別經(jīng)規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)組織管理的一次革命。事業(yè)部型是依照產(chǎn)品、地域也許顧營，風(fēng)險多元化，營單位，權(quán)益客劃分，并依照劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)反響靈便，權(quán)益適科學(xué)分配，雙部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。當(dāng)下放重職能權(quán)益與但是它不是法人，不是獨(dú)立的企業(yè)，不能夠獨(dú)立簽合同，一責(zé)任明確界定要獲取企業(yè)的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢使定，核查指標(biāo)事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它自己是收益中心，自己肩負(fù)多元化產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別合適規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分其他企業(yè)，比方中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大多數(shù)都推行事業(yè)部制。特別像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是企業(yè)的重要部分。有特地的市場，比方海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大多數(shù)都實行事業(yè)部制第1講造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的見解、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八項原則”和組織的職能。經(jīng)過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。依照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。經(jīng)過對企業(yè)活動的解析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的見解，談?wù)摿斯芾韺哟闻c管理幅度的限制關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。第2講動向的組織改革使企業(yè)保持活力倘如有人能預(yù)示到下一步，改革就會發(fā)生?！獰o名氏組織改革1．原則和目標(biāo)沒有現(xiàn)成組織的改革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織改革的的“菜譜”原則和目標(biāo)是降低組織的營運(yùn)成本，提升營運(yùn)效率。（附“華為企業(yè)”）2．組織改革的核心怎樣改進(jìn)

組織改革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提升到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€特點(diǎn)：◆以