組織管控模式設(shè)計(jì)

2017/12/2 iReader2017/12/2 iReader第三個(gè)層次：管控子體系的設(shè)計(jì)管控體系由若干子體系構(gòu)成，包括：①職能管控體系：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、組織、企業(yè)文化等②業(yè)務(wù)管控體系：研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、營(yíng)銷、品牌、聯(lián)通等③輔助性管控子體系：稽核、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)、審計(jì)等還可以根據(jù)企業(yè)情況另行選擇其它管控子體系，如生產(chǎn)型企業(yè)的安全管理、 6SIGMA等。實(shí)際設(shè)計(jì)時(shí)，當(dāng)按以下步驟實(shí)施：①選擇采用哪些管控子體系②選擇每個(gè)管控子體系的細(xì)分職能和控制點(diǎn)③把每個(gè)管控子體系細(xì)分職能和控制的實(shí)現(xiàn)路徑流程化、體系化，終匯合成集團(tuán)管控體系。六、管控模式體系有效落實(shí)管控模式的關(guān)鍵就是建立一個(gè)管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個(gè)有效的管控體系來(lái)支撐。這個(gè)體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機(jī)體系。從管理職能上來(lái)說(shuō)，在這個(gè)體系中，包含了企業(yè)管理中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通和激勵(lì)等職能；從企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理支持因素的角度來(lái)說(shuō)，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，包括原材料物資采購(gòu)、產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品的是市場(chǎng)營(yíng)銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其步驟如下：集團(tuán)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì)作為集團(tuán)企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級(jí)眾多，子公司之下還有三級(jí)公司，在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團(tuán)不可能把企業(yè)管理中的所有問(wèn)題都包辦代替，同時(shí)，集團(tuán)總部也沒(méi)有這樣的能力。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)集權(quán)化程度越高，對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的參與度就越高，對(duì)日常管理活動(dòng)的控制就越多。集團(tuán)總部應(yīng)該管什么？管到什么程度呢？集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位?要解決這些問(wèn)題，就必須明晰集團(tuán)總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。集團(tuán)總部與成員單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定明確了集團(tuán)總部的核心功能之后，可以劃分集團(tuán)總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的管理控制體系。 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)總部的管理，可以劃分成三個(gè)層面的職能：戰(zhàn)略層、管理層以及運(yùn)營(yíng)層。其中，戰(zhàn)略層面的職能是解決企業(yè)的發(fā)展方向性的問(wèn)題，解決企業(yè)的整體資源的配置問(wèn)題，它包括了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和戰(zhàn)略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業(yè)的管理效率和對(duì)企業(yè)擁有的資源的控制能力的問(wèn)題，它包括了人力資源管理、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運(yùn)營(yíng)層面的職能是解決企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的增值性和企業(yè)資源的使用問(wèn)題，是解決運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本控制與技術(shù)問(wèn)題，從而取得市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，它包括了產(chǎn)品的研發(fā)、原材料及物資的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場(chǎng)銷售。這三個(gè)層面的職能，幾乎涵蓋了企業(yè)管理的所有活動(dòng)。一個(gè)理想的管理和控制體系，應(yīng)該解決這三個(gè)層面上所涉及的問(wèn)題。以管理職能為核心設(shè)計(jì)職能管控體系。明確了集團(tuán)總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的管控體系，形成與集團(tuán)管控模式相配套的職能管控體系?？傊芸啬Ｊ降脑O(shè)計(jì)不能停留在抽象的概念上應(yīng)該形成一個(gè)可以操作的能將管理模式落到總之，管控模式的設(shè)計(jì)不能停留在抽象的概念上，應(yīng)該形成個(gè)可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)管理實(shí)踐中的體系。在這個(gè)集團(tuán)管控體系中，管控模式的選擇是導(dǎo)向性的，決定了企業(yè)采取的集分權(quán)方式。在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進(jìn)管控模式真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 管控模式的問(wèn)題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業(yè)運(yùn)行中的任何問(wèn)題，它需要有具體的途徑和措施來(lái)落實(shí)，需要一系列的組織變革手段來(lái)支撐：管控模式的實(shí)施和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程和復(fù)雜的有機(jī)體系。管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調(diào)整，崗位的設(shè)置與人員配置，業(yè)務(wù)流程重組，績(jī)效管理，薪酬分配制度和激勵(lì)政策的調(diào)整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有將它們有機(jī)結(jié)合，終建立完備的企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式產(chǎn)生的協(xié)同作用。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要關(guān)注的是，任何企業(yè)的管理變革，都將帶來(lái)企業(yè)內(nèi)外部利益的重新調(diào)整與分配。而管控模式的選擇，是企業(yè)管理活動(dòng)中的重大戰(zhàn)略舉措。對(duì)于這樣的戰(zhàn)略性組織變革，所產(chǎn)生的利益調(diào)整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過(guò)程，必將產(chǎn)生巨大的變革成本和風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)的管理者在決策管控模式的選擇的問(wèn)題上，應(yīng)充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的危害，審慎領(lǐng)導(dǎo)和組織管理變革活動(dòng)的開(kāi)展。七、其他輔助支持系統(tǒng)建立集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)完了以后，還要設(shè)計(jì)一個(gè)輔助支持系統(tǒng)，把母與子能夠攪和在一起的攪拌機(jī)，這個(gè)攪拌機(jī)就是集團(tuán)管控機(jī)制，通常而言，集團(tuán)管控機(jī)制要從以下方面來(lái)設(shè)計(jì)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，子集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統(tǒng)一管理框架下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要由母公司直接或間接進(jìn)行干預(yù)，子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃過(guò)程就是母公司進(jìn)行資源配置，把母公司戰(zhàn)略落實(shí)到子公司層面的一個(gè)過(guò)程，由戰(zhàn)略反思會(huì)議，戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)會(huì)，戰(zhàn)略規(guī)劃模板管理，戰(zhàn)略匯報(bào)管理流程等多個(gè)層面組成這一集團(tuán)管控機(jī)制。投資管理體系—對(duì)投資戰(zhàn)略管理，投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求，投資篩選標(biāo)準(zhǔn)，投資領(lǐng)域要求等問(wèn)題做出規(guī)定，以及對(duì)母子之間投資流程上的分工與權(quán)力切割，互相制衡做出的規(guī)定要安排。業(yè)務(wù)管理體系—通過(guò)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解，通過(guò)總裁，副總層層會(huì)議，形成一個(gè)跨層級(jí)的以會(huì)議進(jìn)行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級(jí)各個(gè)會(huì)議例會(huì)化會(huì)議程序與追蹤流程化，母子之間的會(huì)議關(guān)聯(lián)化，不同部門職責(zé)履行和信息交流的平臺(tái)就是各種會(huì)議.減少一對(duì)一審批和個(gè)別點(diǎn)狀接觸，把母子之間的界面會(huì)議化，廣泛化，多點(diǎn)聯(lián)系，交叉滲透。管理報(bào)告體系—把經(jīng)濟(jì)分析，業(yè)務(wù)報(bào)告，財(cái)務(wù)信息，例外事項(xiàng)等多個(gè)方面需要層層上交的報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)一格式和統(tǒng)一時(shí)間節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)，通過(guò)大量管理報(bào)告的流動(dòng)，部分消除母子之間信息不對(duì)稱，建立對(duì)管理者決策的準(zhǔn)確資訊支持，建立母子之間正常的信息流。全面預(yù)算--全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測(cè)、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和績(jī)效考核通過(guò)目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致； ——預(yù)測(cè)（目標(biāo)預(yù)測(cè)）進(jìn)行中長(zhǎng)期及年度市場(chǎng)和投資需求預(yù)測(cè)，用來(lái)調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測(cè)應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等； ——規(guī)劃方面(中長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及方向； ——業(yè)務(wù)計(jì)劃方面(年度目標(biāo)設(shè)定)整個(gè)公司各級(jí)管理層給其下級(jí)單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級(jí)業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求；——預(yù)算編制方面（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算； ——跟蹤、分析、報(bào)告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析）客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源。同時(shí)將記錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理； ——績(jī)效考核（目標(biāo)考核） --根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層。戰(zhàn)略績(jī)效管理體系針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，總部，各個(gè)綜合部門，子集團(tuán)，孫公司各個(gè)的責(zé)任與戰(zhàn)略要點(diǎn)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略性目標(biāo)與舉措的把握，對(duì)各個(gè)層次的戰(zhàn)略要點(diǎn)，互動(dòng)關(guān)系進(jìn)行的績(jī)效管理，它針對(duì)的是組織而非個(gè)人，針對(duì)戰(zhàn)略局促而非管理行為； ——內(nèi)控體系所以我們一定要把制度和內(nèi)控做一個(gè)區(qū)別的話，制度是圍繞著子公司的經(jīng)營(yíng)和管理的效率性的一些動(dòng)作。而內(nèi)控是從保護(hù)出資人利益出發(fā)進(jìn)行的若干制度性設(shè)計(jì)，它對(duì)子公司的效率是有一定的損害的，一個(gè)立體的內(nèi)控體系有集團(tuán)預(yù)算管理制度、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度、集團(tuán)流程管理制度、集團(tuán)人力資源管理制度、集團(tuán)內(nèi)一部審計(jì)制度、企業(yè)管理制度，所有的內(nèi)控制度其實(shí)是經(jīng)營(yíng)制度之上的保險(xiǎn)拴，事實(shí)上內(nèi)控是母公司永不下班的董事監(jiān)事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來(lái)服務(wù)的。風(fēng)險(xiǎn)管理體系—母公司通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)組織，內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)理