當(dāng)代管理學(xué)計劃市公開課一等獎省賽課獲獎?wù)n件

計劃第7章怎樣科學(xué)地制訂計劃?

面向未來,面向行動,周密思索,統(tǒng)籌安排。當(dāng)代管理學(xué)計劃第1頁一、計劃概念計劃是經(jīng)理人用于確定、選擇組織目標及行動方針過程.或:計劃是指用文字和指標等形式所表述、組織以及組織內(nèi)不一樣部門和不一樣組員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排管理文件。計劃既是決議所確定組織在未來一定時期內(nèi)行動目標和方式在時間和空間深入展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動基礎(chǔ)。規(guī)劃過程中所制訂出組織化計劃詳述了將達成目標.組織戰(zhàn)略是經(jīng)理人采取以到達目標模式.當(dāng)代管理學(xué)計劃第2頁哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處這岸和我們要去對岸連接起來，以克服這一天塹?！庇媱澒ぷ鹘o組織提供了通向未來目標明確道路，給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)。有了計劃工作這座橋，原來不會發(fā)生事，現(xiàn)在就可能發(fā)生了；含糊不清未來變得清楚實在。即使我們不可能準確無誤地預(yù)知未來，即使不可控制原因可能干擾最正確計劃制訂，而且我們幾乎不可能制訂出最優(yōu)計劃，不過除非進行計劃工作，不然就將無所作為。當(dāng)代管理學(xué)計劃第3頁計劃內(nèi)容都包含“6Wh”，即計劃必須清楚地確定和描述下述內(nèi)容：

What——做什么?目標與內(nèi)容。

Why——為何做?原因。

Who——誰去做?人員。

Where——何地做?地點。

When——何時做?時間。

How——怎樣做?方式、伎倆。當(dāng)代管理學(xué)計劃第4頁決議與計劃關(guān)系決議與計劃是兩個既相互區(qū)分、又相互聯(lián)絡(luò)概念。說它們是相互區(qū)分，因為這兩項工作需要處理問題不一樣。

決議是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不一樣部門和不一樣組員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)詳細安排，它詳細要求了不一樣部門和組員在該時期內(nèi)從事活動詳細內(nèi)容和要求。但計劃與決議又是相互聯(lián)絡(luò)：

1.決議是計劃前提，計劃是決議邏輯延續(xù)。

2.在實際工作中，決議與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。當(dāng)代管理學(xué)計劃第5頁二、計劃層級總體水平:

由總經(jīng)理決定.考慮從事哪種行業(yè)，進軍市場.為其它計劃者提供框架.業(yè)務(wù)水平:

詳細說明區(qū)分長久計劃及結(jié)構(gòu).確認這種事業(yè)怎樣達成目標.表明這種事業(yè)怎樣在市場中競爭.職責(zé)水平:

由制造、市場等部門經(jīng)理采取行動.這些計劃確切表明了業(yè)務(wù)水平戰(zhàn)略怎樣完成.當(dāng)代管理學(xué)計劃第6頁計劃層級戰(zhàn)略執(zhí)行總體任務(wù)及目標專門目標職責(zé)計劃總體戰(zhàn)略行業(yè)戰(zhàn)略職責(zé)戰(zhàn)略總體結(jié)構(gòu)控制執(zhí)行行業(yè)單元結(jié)構(gòu)控制執(zhí)行職責(zé)結(jié)構(gòu)控制執(zhí)行建立目標戰(zhàn)略清楚化總體計劃業(yè)務(wù)計劃職責(zé)計劃Figure7.2當(dāng)代管理學(xué)計劃第7頁通用電器計劃實例集體職位總體水平首席執(zhí)行官總部職位業(yè)務(wù)水平通用飛行器通用照明通用馬達通用塑料NBC職責(zé)水平制造業(yè)市場會計R&DFigure7.3當(dāng)代管理學(xué)計劃第8頁三、計劃內(nèi)容1.目標或使命（長虹企業(yè)以產(chǎn)業(yè)報國、民族振興為己任）:它指明一定組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起作用，所處地位。它決定組織性質(zhì)，決定此組織區(qū)分于彼組織標志。2.目標（如再造一個無煙紅塔，重塑紅塔）:組織目標或使命往往太抽象，太標準化，它需要深入詳細為組織一定時期目標和各部門目標。3.戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略，做大煙主業(yè)）:戰(zhàn)略是為了到達組織總目標而采取行動和利用資源總計劃，其目標是經(jīng)過一系列主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為何樣組織。4.政策:政策是指導(dǎo)或溝通決議思想全方面陳說書或了解書。5.程序:程序是制訂處理未來活動一個必需方法計劃。它詳細列出必須完成某類活動切實方式，并按時間次序?qū)Ρ匾顒舆M行排列。6.規(guī)則:它詳細、明確地說明必需行動或無需行動，其本質(zhì)是一個管理決議。規(guī)則通常是最簡單形式計劃。

7.方案:

8.預(yù)算.當(dāng)代管理學(xué)計劃第9頁四、計劃類型(1)時間范圍:

指未來計劃實施時間長久計劃：計劃通常在5年或5年以上。中期計劃：計劃在1至5年集體及業(yè)務(wù)計劃詳細指定為長久和中期計劃短期計劃：計劃在1年之內(nèi)職責(zé)計劃集中在中短期計劃大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常周而復(fù)始修改計劃。當(dāng)代管理學(xué)計劃第10頁計劃類型(2)長久固定計劃:

循序漸進決定.經(jīng)理人制訂計劃、方針、要求、標準實施程序.方針是行動通用指導(dǎo).規(guī)則是行動特殊指導(dǎo).單獨計劃:

為一段時間,無計劃性行為，通常包含工程與計劃.計劃:

包含完成尤其目標計劃.工程:

為完成計劃所做尤其行為.當(dāng)代管理學(xué)計劃第11頁五、計劃三個步驟決定組織任務(wù)及目標（限制商務(wù)范圍）戰(zhàn)略清楚化（分析當(dāng)前形勢及發(fā)展戰(zhàn)略）戰(zhàn)略執(zhí)行（分配資源責(zé)任方便執(zhí)行戰(zhàn)略）Figure7.1當(dāng)代管理學(xué)計劃第12頁計劃過程層次組織化任務(wù):定義于任務(wù)陳說。后者作為關(guān)于首要目標廣泛性申明而存在.任務(wù)陳說明確產(chǎn)品、用戶和組織怎樣不一樣于競爭者.戰(zhàn)略系統(tǒng)化:經(jīng)理分析時尚形勢并發(fā)展完成目標所需要戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略:經(jīng)理必須決定怎樣在組織里分配資源以完成目標。當(dāng)代管理學(xué)計劃第13頁決定使命與目標這是計劃過程第一步，而且由以下步驟完成:A.明確業(yè)務(wù)范圍:嘗試確定我們客戶群以及我們能夠而且應(yīng)該滿足需求.這一樣指出了競爭者客戶群.B.設(shè)置主要目標:應(yīng)提升機構(gòu)至新高度.目標必須含有現(xiàn)實性并有一定時間確?？身樌瓿?當(dāng)代管理學(xué)計劃第14頁一個案例：使命企業(yè)康柏AT&T使命內(nèi)容康柏，偕同我們合作者，將提供令人驚嘆產(chǎn)品以及最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從而將電腦計算轉(zhuǎn)換成直觀，在全部方面（交流，教育，工作及娛樂）充分發(fā)揮人類才能體驗.我們致力于成為世界一流促進人類交流企業(yè)——給予他們彼此溝通，取得信息簡便路徑以及他們?nèi)魏蜗胍?wù)——任何時間任何地點.Figure7.4當(dāng)代管理學(xué)計劃第15頁六、計劃編制過程1.確定目標2.認清現(xiàn)在3.研究過去4.預(yù)測并有效地確定計劃主要前提條件5.確定和選擇可行行動計劃6.制訂主要計劃7.制訂派生計劃8.制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化當(dāng)代管理學(xué)計劃第16頁七、計劃方法1．滾動計劃法基本思想這種方法依據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境改變定時修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。因為在計劃工作中極難準確地預(yù)測未來影響企業(yè)經(jīng)營經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、用戶等各種改變原因，而且伴隨計劃期延長，這種不確定性就越來越大。所以，若機械地按幾年以前計劃實施，或機械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃，則可能造成巨大錯誤和損失。滾動計劃法能夠防止這種不確定性帶來不良后果。詳細做法是用近細遠粗方法制訂計劃。當(dāng)代管理學(xué)計劃第17頁５年計劃實例詳細計劃２００9比較詳細計劃２０10比較粗略計劃２０12２００9實施后評定詳細計劃２０1０比較詳細計劃比較粗略計劃２０11２０12２０13２０１4２０10實施后評定當(dāng)代管理學(xué)計劃第18頁滾動計劃法評價：其優(yōu)點十分顯著。（1）計劃愈加切合實際，而且使戰(zhàn)略性計劃實施愈加切合實際。戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織、為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)置總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位計劃。因為人們無法對未來環(huán)境改變作出準確預(yù)計和判斷，所以計劃針正確時期越長，不準確性就越大，其實施難度也越大。滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃準確性和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施有效方法。（2）滾動計劃方法使長久計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就確保了即使因為環(huán)境改變出現(xiàn)一些不平衡時，也能及時地進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。（3）滾動計劃方法大大加強了計劃彈性，這對環(huán)境猛烈改變時代尤為主要，它能夠提升組織應(yīng)變能力。當(dāng)代管理學(xué)計劃第19頁２．網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（１）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)基本步驟網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后依據(jù)作業(yè)次序進行排列，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，方便用最少人力、物力、財力資源，用最高速度完成工作。（2）網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多步驟工作，依據(jù)這些工作在時間上銜接關(guān)系，用箭線表示它們先后次序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)絡(luò)、并注明所需時間箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。工序事項當(dāng)代管理學(xué)計劃第20頁１２４６９１０１１１２３７５８始點事項終點事項Ａ２Ｂ１Ｃ２Ｄ１Ｅ２Ｆ３Ｇ５Ｈ３１ＩＪ１１ＫＬ２Ｍ２當(dāng)代管理學(xué)計劃第21頁比較各路線路長，能夠找出一條或幾條最長路線。這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上工序被稱為關(guān)鍵工序。關(guān)鍵路線路長決定了整個計劃任務(wù)所需時間。關(guān)鍵路線上各工序完工時間提前或推遲都直接影響著整個活動能否按時完工。確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動進行進度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)主要目標。當(dāng)代管理學(xué)計劃第22頁計算路長線路：②③①⑦⑩⑾⑿①②③⑦⑨⑩⑾⑿①①②②④⑥⑨⑩⑾⑿⑤⑧⑩⑾⑿當(dāng)代管理學(xué)計劃第23頁第一條路長：Ｌ１＝１０第二條路長：Ｌ２＝１２第三條路長：Ｌ３＝１9第四條路長：Ｌ４＝９故關(guān)鍵線路為第三條．當(dāng)代管理學(xué)計劃第24頁網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)評價：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)即使需要大量而煩瑣計算，但在計算機廣泛利用時代，這些計算大都已程序化了。這種技術(shù)之所以被廣泛地利用是因為它有一系列優(yōu)點。

(1)該技術(shù)能清楚地表明整個工程各個項目標時間次序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)關(guān)鍵步驟和路線。所以，管理者在制訂計劃時能夠統(tǒng)籌安排，全方面考慮，又不失重點。在實施過程中，管理者能夠進行重點管理。

(2)可對工程時間進度與資源利用實施優(yōu)化。在計劃實施過程中，管理者調(diào)動非關(guān)鍵路線上人力、物力和財力從事關(guān)鍵作業(yè)，進行綜合平衡。這既可節(jié)約資源又能加緊工程進度。

(3)可事先評價到達目標可能性。該技術(shù)指出了計劃實施過程中可能發(fā)生困難點，以及這些困難點對整個任務(wù)產(chǎn)生影響，準備好應(yīng)急辦法，從而降低完不成任務(wù)風(fēng)險。

(4)便于組織與控制。管理者能夠?qū)⒐こ?，尤其是?fù)雜大項目，分成許多支持系統(tǒng)來分別組織實施與控制，這種既化整為零又聚零為整管理方法，可以到達局部和整體協(xié)調(diào)一致。

(5)易于操作，并含有廣泛應(yīng)用范圍，適合用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。當(dāng)代管理學(xué)計劃第25頁八、戰(zhàn)略分析經(jīng)理人分析當(dāng)前形勢，進而作出完成計劃規(guī)劃.SWOT

分析:確認計劃:組織強弱勢.強勢(Strength)：大規(guī)模生產(chǎn)能力。推銷技能。.弱勢(Weakness)：勞工人員、資金短缺.環(huán)境產(chǎn)生機會與危機.機會(Opportunity)：新市場.危機(Threat)：經(jīng)濟蕭條，競爭者。當(dāng)代管理學(xué)計劃第26頁1.計劃與策略關(guān)系整體性策略可強化最大化長久利益商務(wù)性策略利用機會，最小化危機方針。實用型策略改進部門能力方便創(chuàng)造利潤SWOT分析法了解企業(yè)內(nèi)部強弱勢，環(huán)境中機會與潛在危機。Figure7.5當(dāng)代管理學(xué)計劃第27頁2.五方面壓力圖解產(chǎn)品代理人企業(yè)之間競爭潛在競爭對象供給商壓力購置者壓力當(dāng)代管理學(xué)計劃第28頁五方面壓力（1）產(chǎn)業(yè)競爭等級:

與競爭者所處當(dāng)前反抗有多激烈擴大競爭造成利潤下降.（2）潛在參加對象:新企業(yè)進軍該領(lǐng)域難度有多大呢？供給對手輕易進駐迫使價格與利潤下降.（3）供給商壓力:假如主要項目標供給商數(shù)目有限，則會使供給費用增加。（4）購置者壓力:假如只有少數(shù)大客戶，他們能夠協(xié)定壓低價格.（5）代理人:更可利用代理人傾向于追逐低價格，低利潤。當(dāng)代管理學(xué)計劃第29頁3.業(yè)務(wù)發(fā)展策略（1)集中關(guān)注單一業(yè)務(wù):

麥當(dāng)勞將焦點放于快餐業(yè).可能會非常繁榮，但可能冒風(fēng)險.（2)多元化:

企業(yè)進駐新業(yè)務(wù)與服務(wù)范圍.……相關(guān)多元化:企業(yè)在相近領(lǐng)域進行多元化發(fā)展來增強現(xiàn)有部門.協(xié)同合作：兩個部門合作來取得比單獨工作更多錢數(shù).……不相關(guān)多元化:

購置新領(lǐng)域企業(yè).作出關(guān)于不相關(guān)企業(yè)材料.公文來降低一個領(lǐng)域風(fēng)險或麻煩.極難操縱當(dāng)代管理學(xué)計劃第30頁4.商業(yè)戰(zhàn)略(１)技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略:如微軟企業(yè)．(２)品牌戰(zhàn)略：良好品牌，如海爾．(３)低成本戰(zhàn)略:

經(jīng)過降低企業(yè)開支贏得含有競爭性優(yōu)勢.經(jīng)理人以較低開支大規(guī)模生產(chǎn)，降低浪費.比競爭更低開支意味著低價格.(４)差異性戰(zhàn)略:

經(jīng)過使你產(chǎn)品有別于競爭者產(chǎn)品，取得含有競爭性優(yōu)勢.特殊性會引發(fā)用戶重視.成功特殊性許可你為一產(chǎn)品花費更多.當(dāng)代管理學(xué)計劃第31頁當(dāng)代管理學(xué)計劃第32頁三、PERT網(wǎng)絡(luò)分析

假如管理者要計劃一個大型項目，比如部門重整、重組、實施成本削減計劃或者開發(fā)新產(chǎn)品，那就要求協(xié)調(diào)來自市場、制造和產(chǎn)品設(shè)計部門輸入，這么計劃要協(xié)調(diào)成百甚至上千活動。其中一些活動必須同時進行，另一些活動只有在它緊前活動完成以后才能開始。當(dāng)代管理學(xué)計劃第33頁計劃評審技術(shù)（theprogramevaluationandreviewtechnique，PERT）非常適用于復(fù)雜項目標進度計劃。PERT網(wǎng)絡(luò)（PERTnetwork）是一種流程型圖形，它描述了項目活動順序和時間，有時還加入相應(yīng)成本數(shù)據(jù)。網(wǎng)絡(luò)計劃法：是指以網(wǎng)絡(luò)圖形式反映和表達計劃安排，控制和協(xié)調(diào)生產(chǎn)或工作進度和資源消耗，選擇最優(yōu)方案一種科學(xué)有效計劃方法。當(dāng)代管理學(xué)計劃第34頁活動（activities），這是指在工藝技術(shù)和組織管理上相對獨立工作、任務(wù)或作業(yè)等，所以活動也叫工作、任務(wù)或作業(yè)。在網(wǎng)絡(luò)圖中，活動用一條箭線（

）表示，箭尾代表活動開工，箭頭則代表活動完工，箭線之長短與活動大小無關(guān)。在箭線上下方可標明一些符號或數(shù)據(jù)，以表示活動代號或活動對某種資源消耗量。當(dāng)代管理學(xué)計劃第35頁

松弛時間（slacktime），是單個活動在不影響整個項目完工期前提下可能被推遲完成最大時間；

路線這是指從網(wǎng)絡(luò)圖起點結(jié)點開始，順著箭線方向，連續(xù)不停地到達終點一條通路。

關(guān)鍵路線（criticalPath），是PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長一系列相互銜接事件，處于關(guān)鍵路線上事件，其完成時間任何延遲都將推遲整個項目標完成，換言之，關(guān)鍵路線上活動松弛時間為零。當(dāng)代管理學(xué)計劃第36頁（二）網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則

1．任意相鄰兩結(jié)點之間只能連一條箭線，用以表示一項活動，即同一活動在網(wǎng)絡(luò)圖中不能重復(fù)表示。2．網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)封閉循環(huán)路線。3．網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)缺口。4．網(wǎng)絡(luò)圖中平行活動必須用虛箭線進行連接。5．網(wǎng)絡(luò)圖中結(jié)點必須編號，且箭尾結(jié)點編號應(yīng)小于箭頭結(jié)點編號。當(dāng)代管理學(xué)計劃第37頁

（三）網(wǎng)絡(luò)圖繪制步驟

1．調(diào)查研究工程項目標相關(guān)情況2．進行工程項目標分解3．按規(guī)則繪圖

（四）關(guān)鍵路線和計劃周期確實定時間長度最長活動路線，為關(guān)鍵路線。計劃周期是把關(guān)鍵路線上各項活動時間加起來。以總時差為零活動為關(guān)鍵活動，由關(guān)鍵活動連接起來路線即為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線周期就是網(wǎng)絡(luò)計劃周期。當(dāng)代管理學(xué)計劃第38頁

表:活動邏輯關(guān)系表

實例3設(shè)某企業(yè)進行某新產(chǎn)品試制，共經(jīng)過10項活動，各項活動邏輯關(guān)系及所需時間如表所表示：

當(dāng)代管理學(xué)計劃第39頁要處理問題1.畫網(wǎng)絡(luò)圖；2.計算結(jié)點時間；3.計算活動時間。當(dāng)代管理學(xué)計劃第40頁

圖3－17新產(chǎn)品試制網(wǎng)絡(luò)圖

關(guān)鍵路線：A—B—E—G—H—J計劃周期：5+3+6+4+5+5=28當(dāng)代管理學(xué)計劃第41頁計算每一條活動路線時間長度，它們依次為：A—B—E—G—H—J：5+3+6+4+5+5=28A—B—D—H—J：5+3+4+5+5=22A—B—E—I—J：5+3+6+3+5=22A—C—F—G—H—J：5+2+3+4+5+5=24A—C—F—I—J：5+2+3+3+5=18A—B—E—G—H—J路線時間長度為最長，所以為關(guān)鍵路線。當(dāng)代管理學(xué)計劃第42頁（五）網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)計算1．作業(yè)時間。即某活動從開工到完工延續(xù)時間。非必定型作業(yè)時間是指以前沒進行過活動，其所需時間無資料可借鑒，此時用三點預(yù)計法進行估算，然后求其加權(quán)平均值得出時間，即對各項活動先預(yù)計出最樂觀時間（a）、最消極時間（b）和最可能時間（m）三個值，然后求其加權(quán)平均值，以此作為該活動預(yù)計作業(yè)時間（T）：當(dāng)代管理學(xué)計劃第43頁2．結(jié)點時間

（1）結(jié)點最早開工時間（ESi），指從某結(jié)點出發(fā)活動最早可能開工時刻，在這之前不具備開工條件。結(jié)點最早開工時間在圖上用□表示，計算時順箭線方向按結(jié)點編號逐一進行。先令ES?＝0，其它結(jié)點最早開工時間按下式計劃：當(dāng)代管理學(xué)計劃第44頁即箭頭結(jié)點最早開工時間，等于箭尾結(jié)點最早開工時間加該箭線作業(yè)時間，如有多條箭線指向該結(jié)點，則取其相加后最大值。計算時順箭頭方向。

當(dāng)代管理學(xué)計劃第45頁（2）結(jié)點最遲完工時間（LFi），指全部指向該結(jié)點活動最遲必須完工時刻，不然，就會影響后續(xù)活動開工甚至整個計劃完工。結(jié)點最遲完工時間在圖上用△表示。計算時逆箭線方向進行。令ES終=LF終，其它結(jié)點最遲完工時間按下式計算：

當(dāng)代管理學(xué)計劃第46頁即箭尾結(jié)點最遲完工時間，等于箭頭結(jié)點最遲完工時間減該箭線作業(yè)時間，假如有多條箭線從該結(jié)點出發(fā)，則取其相減后最小值。

當(dāng)代管理學(xué)計劃第47頁3．活動時間（1）活動最早開工時間（ESij）等于代表該工作箭線箭尾節(jié)點最早實現(xiàn)時間。

ESij＝ESi（2）活動最早完工時間（EFij）等于最早開工時間＋作業(yè)時間

EFij＝ESij＋T（3）活動最遲完工時間（LFij）是指箭頭節(jié)點最遲實現(xiàn)時間。

LFij＝LFj當(dāng)代管理學(xué)計劃第48頁（4）活動最遲開工時間（LSij）等于最遲完工時間－作業(yè)時間

LSij=LFij－T（5）總時差（S）=最遲開工時間－最早開工時間=最遲完工時間－最早完工時間當(dāng)代管理學(xué)計劃第49頁活動最早最早最遲最遲名稱開工