人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

名詞解釋題1、 什么是人力資源戰(zhàn)略？（定義）P7人力資源戰(zhàn)略是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過內(nèi)、外部人力資源環(huán)境分析等工作指定的人力資源管理指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)這個目標(biāo)所需的戰(zhàn)略措施。2、 人力資源規(guī)劃定義P9人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為未來一個時期實用的、可指導(dǎo)管理職能活動的人力資源行動計劃的過程。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃是對人力資源戰(zhàn)略的進一步延伸。人力資源規(guī)劃的主要工作是制定政策和措施。3、 人力資源管理外包戰(zhàn)略定義P18人力資源管理外包是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的人力資源管理工作外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，并向?qū)Ψ街Ц断鄳?yīng)服務(wù)報酬的一種生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。4、 雇主品牌定義、分類及內(nèi)、外部品牌解釋P20（1） 雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場中的定位，是對企業(yè)未來、現(xiàn)有和已離職雇員樹立的品牌形象，它包括外部品牌和內(nèi)部品牌兩個部分。（2） 外部品牌是在潛在雇員中形成俄品牌，是外部勞動力市場對企業(yè)的認(rèn)知和評價，是具有強烈吸引力的品牌。（3） 內(nèi)部品牌則是在現(xiàn)有員工中樹立品牌，它是企業(yè)對雇員做出某種承諾，不僅指企業(yè)和雇員之間的關(guān)系，還包括企業(yè)為潛在和現(xiàn)有員工提供的獨特工作經(jīng)歷5、 明茨伯格5p模型P37（1） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的位置到達將來的位置的問題，并提供解決這個問題所要求的方向和途徑。（2） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種行為模式。作為一種行為模式，它包括價值選擇、承諾等一些與企業(yè)文化和企業(yè)家價值觀有密切關(guān)系的概念等。（3） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位。企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一就是確定企業(yè)的定位和達到定位所需要的各種有效措施。（4） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種對未來的期望。戰(zhàn)略作為一種未來的預(yù)期或期望，是從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)戰(zhàn)略管理者的內(nèi)心出發(fā)，為企業(yè)確立根本的宗旨。（5） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種計謀。強調(diào)戰(zhàn)略是一種計謀，目的是提醒企業(yè)管理者注意戰(zhàn)略的針對性、互動性和策略性。6、 企業(yè)戰(zhàn)略的三種思維模式及其相關(guān)案例P42（1） 以資源為本的戰(zhàn)略思想。以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為，企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)的平均利潤，原因在于能夠比競爭對于更好的掌握和利用某些核心資源或者能力，并且能夠比競爭對于更好的把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。案例：力拓（2） 以競爭為本的戰(zhàn)略思想。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為，在決定企業(yè)贏利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用。案例：華為（3）以顧客為本的戰(zhàn)略思想。以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為，顧客是企業(yè)經(jīng)營的核心，研究顧客需求和滿足顧客要求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。案例：海爾7、 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系的實踐形式P48（1） 行政關(guān)系人力資源部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程相分離，僅僅從事與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)沒有什么聯(lián)系的日常性行政管理工作，并且人力資源部門不參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施，這樣也使得企業(yè)戰(zhàn)略難以有效地實施。（2） 單向關(guān)系人力資源部門不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，只是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)揮重要作用。人力資源職能被排除在戰(zhàn)略形成過程之外，這也從導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略往往不能成功實施。（3） 雙向關(guān)系在戰(zhàn)略形成過程中，人力資源部門的職能體現(xiàn)在三個按時間先后發(fā)生的步驟之中：人力資源部門被告知可能的企業(yè)戰(zhàn)略選擇;對配合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源要求進行分析，并將結(jié)果報高層管理團隊：形成企業(yè)戰(zhàn)略決策后，高層管理團隊再將企業(yè)戰(zhàn)略傳達給人力資源部門，由人力資源部門設(shè)計執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)制度和方案。（4） 一體化關(guān)系人力資源的職能直接融入戰(zhàn)略管理的全過程中，沒有時間先后的順序。二者始終處于一種動態(tài)的、全方位的、持續(xù)的聯(lián)系狀態(tài)。8、 人力資源管理者的角色P65（1） 公司整體戰(zhàn)略的制定者。人力資源管理者要為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中所有有關(guān)人力資本的問題提供解決方案，通過人力資源的有效管理，幫助公司持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。（2） 行政管理專家。人力資源管理者要不斷開發(fā)設(shè)計高效率的人力資源操作系統(tǒng)，并將其優(yōu)化為人力資源的服務(wù)過程。（3） 員工激勵者。人力資源管理者要充分地了解員工的各種需求，不斷提高員工對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)員工潛能，在戰(zhàn)略實施的過程中將員工的個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的成長與發(fā)展聯(lián)系起來。（4） 變革推動者。人力資源管理者要在不斷變化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中預(yù)測問題、診斷問題、分析問題、解決問題。9、 供求預(yù)測的特點P75（1） 預(yù)測是要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的，必須符合現(xiàn)實情況：（2） 預(yù)測是為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃服務(wù)的，這是預(yù)測的目的；（3） 應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，要考慮預(yù)測的科學(xué)性、經(jīng)濟性和可行性；（4） 預(yù)測的內(nèi)容包括未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模等。10、 人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)思想P112人力資源指導(dǎo)思想是指導(dǎo)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的基本思想。確定人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)思想應(yīng)注意以下問題：（1）以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向。人力資源戰(zhàn)略的軸心應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，各項人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃措施都應(yīng)該圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)加以開展。（2） 實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的整體優(yōu)化。人力資源管理系統(tǒng)是一個由各個方面有機結(jié)合而成的復(fù)雜系統(tǒng)，要對諸功能模塊要素進行優(yōu)化組合與合理配置，實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化，力求提高人力資源管理效率與效益。（3） 放眼長遠，統(tǒng)籌未來。制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。（4） 以人為本。實現(xiàn)以人為中心的管理，真正體現(xiàn)尊重人、理解人和關(guān)心人，充分依靠和調(diào)動員工的積極性，尊重員工的首創(chuàng)精神。11、 人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃P151人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)未來戰(zhàn)略重點發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職位種類、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職位人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系，建立合理的人力資源結(jié)構(gòu)框架，有利于分析企業(yè)各職種的業(yè)務(wù)能力狀況。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的關(guān)鍵是定崗。12、 人力資源數(shù)量規(guī)劃P152人力資源數(shù)量規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，以及未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各類職位人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃的關(guān)鍵是定編。13、 德爾非法的工作程序P157確定調(diào)查目的，擬定調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬定出要求專家回答問題的詳細(xì)提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)的背景材料，包括預(yù)測目的、期限，調(diào)查表填寫方法及其他希望要求等說明。選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面的專家。以通信方式向各位專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。對返回的意見進行歸納綜合，定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，待三、四輪后意見比較集中時進行數(shù)據(jù)處理與綜合，得出結(jié)果。每一輪的時間為7-10天，總共一個月左右即可得到大致結(jié)果。14、 人力資源素質(zhì)規(guī)劃定義、核心P158（1） 定義：人力資源素質(zhì)規(guī)劃就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為的要求，設(shè)計各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型，行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略培育和提升企業(yè)人力資源的能力，促進員工與企業(yè)的共同進步。（2） 核心：人力資源素質(zhì)規(guī)劃的實質(zhì)是要通過規(guī)劃的實施來培育企業(yè)的人力資源，并提升企業(yè)人力資源的能力，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。（3） 表現(xiàn)形式：人力資源素質(zhì)規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式任職資格標(biāo)準(zhǔn)和勝任力模型。任職資格標(biāo)準(zhǔn)也稱職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，是員工成功完成業(yè)務(wù)工作所應(yīng)該遵循的業(yè)務(wù)行為規(guī)范、應(yīng)具備的相關(guān)知識及經(jīng)驗的要求，是衡量員工對業(yè)務(wù)工作勝任能力的標(biāo)尺，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對員工成長和發(fā)展的內(nèi)在需求。勝任力模型采用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察和可指導(dǎo)的，并將對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。15、 薪酬福利規(guī)劃定義P192薪酬福利規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，為提高員工的工作績效和激發(fā)員工的工作激情，而制定的面向未來的一系列薪酬福利政策、管理辦法及實施措施。制定薪酬福利規(guī)劃時必須要遵循外部競爭性、內(nèi)部一致性和與員工貢獻相符三個原則。16、 薪酬福利結(jié)構(gòu)由哪幾部分組成？P194薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。這里所指的薪酬結(jié)構(gòu)主要是工資結(jié)構(gòu)。員工薪酬結(jié)構(gòu)通常分為若干部分，如基本工資、崗位工資、績效工資、技能工資和輔助工資等。簡答和論述1、 跨文化人力資源整合策略P19跨文化人力資源戰(zhàn)略整合，就是在人力資源管理國際化的過程中，以消除或減少由文化差異引起的文化沖突為根本目的，所實施的人力資源管理的具體戰(zhàn)略，規(guī)劃和管理活動的總和?？缥幕肆Y源戰(zhàn)略整合的策略主要包括以下三種：（1） 文化移植策略。母公司通過派遣高層管理人員和行政力量，將母公司的經(jīng)營理念和管理方式等文化全盤移植到國外的子公司，讓子公司的本地員工接受和適應(yīng)母公司的文化。（2） 文化嫁接策略。以母公司的企業(yè)文化作為國外子公司的主體文化，在此基礎(chǔ)上，把子公司所在國的文化嫁接到母公司文化之上。（3） 文化融合策略。不以母公司文化或所在國家文化作為子公司的主體文化。而是根據(jù)子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，樹立共同的價值觀和愿景，通過跨文化溝通、培訓(xùn)等途徑的系統(tǒng)作用，逐漸消除或減少員工之間的文化差異，達到異質(zhì)文化的融合與和諧。2、 人力資本的特點P22（1） 人力資本以人為表現(xiàn)載體，人力資本的價值是為了培養(yǎng)、維持和提高人的勞動技能和勞動努力程度而投入的物品和勞務(wù)中所包含的價值。（2） 人力資本與非人力資本相比較，其最大特點是具有主觀能動性。人力資本是經(jīng)濟發(fā)展的原始動力。（3） 一個人所能擁有的人力資本相當(dāng)有限，這種有限性主要來自一個人的體力、精力和生命周期等自然條件的約束。（4） 人力資本的形成與效能的發(fā)揮與人的生命周期緊密聯(lián)系在一起，人的年齡及其變化對人力資本具有決定性影響。（5） 人力資本是一種特殊的資本，它能創(chuàng)造超過自身價值的額外價值。3、如何建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢（附加案例）P51（1） 遏制對于對資源的占有。如國美收購電器（2） 限制對手的獲取。如（3）阻止對于學(xué)習(xí)和模仿。如4、 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析P84（1） 數(shù)量分析。人力資源數(shù)量分析的重點是探討現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)量相符合，也就是探討現(xiàn)有人力資源配置是否最佳。要做到這一點，就必須測量各種業(yè)務(wù)所包含的工作量，以及處理某些工作的工作時間與人員需求。（2） 人員類型分析。通過企業(yè)人員類型的分析，可以了解一個機構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。不同類型分類對應(yīng)于不同的分析目的。按工作內(nèi)容來分：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員按工作性質(zhì)來分：直接人員和間接人員（3） 年齡構(gòu)成分析。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行，統(tǒng)計整個企業(yè)人員的年齡分配情況及員工平均年齡等。了解年齡結(jié)構(gòu)旨在了解以下情況：①企業(yè)人員是年輕化還是日趨老化；②企業(yè)人員吸收新知識、新技術(shù)的能力；③企業(yè)人員工作的體能負(fù)荷；④工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能匹配要求。（4） 職位構(gòu)成分析。根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。分析人力結(jié)構(gòu)中的主管職位與非主管職位?？梢燥@示企業(yè)中管理橫幅的大小，以及部門與層次的多少。（5） 工作人員素質(zhì)分析。工作人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低。5、 收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略P130（1） 解雇富余人員。在收縮性戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整，對現(xiàn)有的人力資源進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，消除企業(yè)在擴張時期、快速發(fā)展時期的不合理配置，對富余的人員進行逐步分流處理，達到人員總量的平衡。收縮型戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)在制定裁員計劃時，要明確企業(yè)未來的戰(zhàn)略，把符合未來戰(zhàn)略需要的人才保留下來，淘汰不符合未來戰(zhàn)略需要的人才（2） 做好剩余員工的管理工作。關(guān)于未解雇員工的管理，主要解決提高員工安全感和工作士氣的問題。企業(yè)必須制定“幸存者”管理戰(zhàn)略。對于這些“幸存者”，人力資源部門必須花大量時間與其進行溝通，解釋公司現(xiàn)狀、裁員原因。（3） 提高培訓(xùn)的針對性和有效性。在人才儲備和培養(yǎng)上變專門培養(yǎng)為崗位培養(yǎng)，變內(nèi)部儲備為外部儲備，減少和停止崗位外的培訓(xùn)和訓(xùn)練，停止學(xué)歷教育等。壓縮培訓(xùn)規(guī)模，以內(nèi)部培訓(xùn)為本，以業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主。（4） 控制人工成本總額。通過戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高人均產(chǎn)出，停止例行的加薪和額外的獎勵，控制計劃外福利開支?？傊瑖?yán)格控制人工成本總額。6、 人力資源規(guī)劃制定過程P146（1） 收集分析信息資料。在進行人力資源規(guī)劃時，必須對信息、資料進行認(rèn)真的收集、研究。收集到各種信息資料后，需要進行信息資料的整理、分析工作，以便于企業(yè)對其所處環(huán)境、當(dāng)前狀況等問題進行全面了解，做出正確的判斷。（2） 預(yù)測人力資源需求。在充分掌握信息資料的基礎(chǔ)上，選擇有效的預(yù)測方法，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的人力資源需求情況進行預(yù)測。只有準(zhǔn)確的預(yù)測出需求，才能為采取有效的措施實現(xiàn)供需平衡奠定基礎(chǔ)。（3） 預(yù)測人力資源供給。在充分掌握信息資料的基礎(chǔ)上，選擇有效的預(yù)測方法，從企業(yè)外部和內(nèi)部兩個方面，對企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的人力資源供給情況進行預(yù)測，做出科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)測，為確定人員凈需求量提供可靠的依據(jù)。（4） 確定當(dāng)前人員需求。根據(jù)人力資源需求與供給的預(yù)測，針對企業(yè)人力資源實際情況，確定企業(yè)在未來某一時期內(nèi)對人員的需求狀況，包括對人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的需求內(nèi)容。（5） 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合對企業(yè)實際情況的分析，明確對企業(yè)人力資源規(guī)劃的要求，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（6） 制定人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。在上述步驟的基礎(chǔ)上，按照人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，分別制定相應(yīng)的配套政策，編制各項業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定各項具體工作的實施方案。（7） 人力資源規(guī)劃的實施、評估、控制與調(diào)整。一旦行動方案獲得批準(zhǔn)，許可得到確立，應(yīng)在企業(yè)中實施，按照方案開展具體工作，并對實施過程進行控制，對實施效果進行評估，將結(jié)果反饋到相關(guān)部門，進行人力資源規(guī)劃的調(diào)整和修正。7、 戰(zhàn)略人力資源模型的三個部分P18戰(zhàn)略人力資源管理模型主要由以下三個部分組成：一是人力資源管理實踐系統(tǒng)，包括員工隊伍建設(shè)、培訓(xùn)、報酬、評價、工作設(shè)計等內(nèi)容。該系統(tǒng)一方面應(yīng)做到內(nèi)部相互一致（橫向整合），同時又與組織戰(zhàn)略、文化及其他相關(guān)實踐相匹配（縱向整合）。二是人力資本積累，包括組織戰(zhàn)略要求的知識、技能、能力。三是組織成員關(guān)系和行為，包括心里契約、工作所要求的行為、自覺行為、組織公民身份等，這里強調(diào)人的意愿、認(rèn)知和感情。它同時受人力資源管理實踐系統(tǒng)和人力資本現(xiàn)有存量的影響。企業(yè)只有致力于這三個方面的持續(xù)建設(shè)和努力，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。8、 崗位設(shè)計應(yīng)注意的問題P153（1） 做到“因事設(shè)崗”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門的職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。（2） 實行“整分合”。在企業(yè)組織的整體規(guī)劃下，應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上，實行有效的綜合，使各崗位職責(zé)明確，上下左右之間也能同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。（3） 貫徹“最少崗位”。既考慮到最大限度的節(jié)約人力資本，又要盡可能的縮短崗位之間信息傳遞的時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。（4） 實施“規(guī)范化”。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)的腦力勞動崗位的規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)有創(chuàng)新的余地。（5） 以“客戶”導(dǎo)向。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部客戶的需求。（6） 注重“一般性”。應(yīng)基于正常的情況考慮，不能基于例外情況。例如，考慮90%情況下這個崗位需要多少工作量和多大工作強度。9、 構(gòu)建勝任力模型流程可以分為以下幾個部分：P162（1）準(zhǔn)備階段。在建立勝任力模型之前，企業(yè)必須首先審視兩個基本問題，這是建立員工勝任力模型的基礎(chǔ)，也是保證正確行動的前提。第一，明確企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)建立的勝任力模型必須源于企業(yè)戰(zhàn)略；第二，明確與實施戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些，對關(guān)鍵的價值增值職位進行集中素質(zhì)模型研究才是有價值的。（2） 初建階段。構(gòu)建勝任力模型的流程主要有兩個階段。第一階段主要從事素質(zhì)的研究與開發(fā)工作。這是一項基礎(chǔ)性的、花費時間較長的，但對于勝任力模型的建立卻是非常核心與重要的工作，其中涉及的技術(shù)和方法也較多。勝任力的開發(fā)本身就是一個不斷證偽、不斷完善的過程，體現(xiàn)著企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對各專業(yè)系統(tǒng)能力的關(guān)注。第二階段通常包含一個對能力素質(zhì)模型的評估和確認(rèn)過程。這個過程不僅要從專業(yè)角度把握系統(tǒng)內(nèi)部不同級別人員在素質(zhì)上的差異性，解決系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理性的問題，還要從企業(yè)的角度，統(tǒng)籌平衡各個專業(yè)系統(tǒng)之間俄素質(zhì)層次與結(jié)構(gòu)的匹配性，從而在整體上兼顧對員勝任力的要求。對于那些比較成熟的行業(yè)（如金融、電信、汽車等），企業(yè)還可以選擇所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的某些職位，在信息完備的前提下對勝任力模型進行標(biāo)桿檢驗，促進或強化企業(yè)核心競爭力。勝任力的初建可以細(xì)分為五個步驟：①選定關(guān)鍵職位；②明確關(guān)鍵職位的績效標(biāo)準(zhǔn)；③分析任務(wù)要素；④信息整理；⑤建立初步模型。初步模型包含特定的素質(zhì)要素，每項素質(zhì)的定義、級別劃分以及各個等級特點的描述，并附加詳細(xì)解釋和行為事件訪談資料的標(biāo)識示例。（3） 確認(rèn)階段。在勝任力模型框架形成之后，還要對該模型進行評估和確認(rèn)。在這項工作中，應(yīng)該確認(rèn)該職位勝任力模型中的素質(zhì)要素是否驅(qū)動任職者達到高績效的關(guān)鍵因素，確認(rèn)對素質(zhì)要素的界定與劃分是否準(zhǔn)確，是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等。一方面，這種修正方式能夠使勝任力模型更具有實踐意義和可操作性，并且那些優(yōu)秀的員工和一般員工也能夠通過參與討論，強化對企業(yè)要求達到的素質(zhì)的認(rèn)識和理解，從兒通過提高自身素質(zhì)并改變行為方式，實現(xiàn)個人工作績效的持續(xù)改進。另一方面，可以通過勝任力模型的實踐運用來檢驗勝任力模型的有效性。（4） 應(yīng)用階段。從組織角度看，勝任力模型對提升只只的核心能力、進行組織變革、建設(shè)高效文化具有重要意義，有利于企業(yè)進行人力資源存量分析，了解企業(yè)的人力資源狀況。從企業(yè)的角度看，勝任力模型可以明確當(dāng)前能力儲備與未來要求之間的差距，建立一套標(biāo)桿參照體系；幫助企業(yè)更好的選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢做出貢獻的員工；可以更加有效的組織人才，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營影響最大的能力培訓(xùn)和發(fā)展，建立能力發(fā)展的階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向流動與發(fā)展；可以更加有效的進行員工職業(yè)發(fā)展通道的規(guī)劃。從員工角度看，勝任力模型為員工指明了努力的方向，激勵員工提升工作技能的行為，可以幫助員工更好的提高個人績效，了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。從政府機關(guān)的角度來看，勝任力模型也是非常重要的。隨著世界經(jīng)濟一體化和我國加入WTO進程的深入，人才問題成為我國發(fā)展經(jīng)濟、增強綜合國力的重要問題，引起了黨中央的高度重視。/r/