電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理：3-庫存管理與供應(yīng)合同

庫存管理與供應(yīng)合同歐錦文企業(yè)管理系管理學(xué)院暨南大學(xué)案例：泳裝生產(chǎn)背景：考慮一個(gè)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)并銷售泳裝的公司。在夏季到來6個(gè)月前，公司必須確定其所有產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。利弊權(quán)衡：過高估計(jì)顧客需求會(huì)導(dǎo)致銷售不掉所增加的庫存，過低的庫存會(huì)導(dǎo)致缺貨并失去潛在的顧客概率預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)：平均需求為13000件銷售單位80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%一些有用的數(shù)據(jù)為了開始生產(chǎn)，制造商必須先投資10萬美元，該投資與要生產(chǎn)的數(shù)量無關(guān)，被稱為固定生產(chǎn)成本。可變成本為每件80美元。在夏季每件泳裝的售價(jià)為125美元。任何在夏季不能被售出的泳裝都將在折扣店以20美元的價(jià)格銷售，我們稱之為殘值。利潤(rùn)計(jì)算與風(fēng)險(xiǎn)分析假定該制造商生產(chǎn)10000件泳衣，則各種可能的市場(chǎng)需求情景及對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)如下：平均利潤(rùn)=所有情景的利潤(rùn)分別乘以各情景對(duì)應(yīng)的概率，相加而成。例如，生產(chǎn)10000件泳衣的平均利潤(rùn)等于

140000（11%）+350000（11%）+350000（27%）+350000（22%）+350000（17%）+350000（10%）=319000市場(chǎng)實(shí)際需求量80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%利潤(rùn)（美元）140000350000350000350000350000350000利潤(rùn)計(jì)算與風(fēng)險(xiǎn)分析平均利潤(rùn)與產(chǎn)量的關(guān)系表平均利潤(rùn)最大的生產(chǎn)批量大約為120000件（討論：為什么小于預(yù)測(cè)平均需求量130000？）邊際利潤(rùn)=125–80=45（美元）邊際成本=80-20=60（美元）風(fēng)險(xiǎn)分析：產(chǎn)量9000vs產(chǎn)量16000

產(chǎn)量9000：利潤(rùn)為200000美元的概率是11%；利潤(rùn)為305000美元的概率是89%

產(chǎn)量16000：損失220000美元的概率為11%；獲得至少410000美元利潤(rùn)的概率為50%產(chǎn)量（千件）89101112131415161718平均利潤(rùn)（萬美元）2629.431.93537.1353331.529.42220小結(jié)最優(yōu)定貨量不一定等于預(yù)測(cè)平均需求。實(shí)際上，最優(yōu)數(shù)量依賴于銷售一件額外產(chǎn)品所產(chǎn)生的邊際利潤(rùn)和邊際成本。平均利潤(rùn)一般會(huì)先隨產(chǎn)量增加而增加，直到產(chǎn)量達(dá)到一個(gè)特定值，之后的繼續(xù)增加會(huì)導(dǎo)致平均利潤(rùn)的下降。當(dāng)我們?cè)黾赢a(chǎn)量時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)（即遭遇損失的概率）也會(huì)增大。與此同時(shí)，獲得較大利潤(rùn)的概率也會(huì)增大。固定成本對(duì)產(chǎn)量沒有影響，只對(duì)是否生產(chǎn)的決策有影響。初始庫存的影響假定初始庫存為5000件，而市場(chǎng)需求遵循同樣的情景模式。那么，制造商是否應(yīng)該生產(chǎn)？如果要生產(chǎn)，應(yīng)該生產(chǎn)多少件？

-若什么也不生產(chǎn)，則平均利潤(rùn)為125（5000）=625000（包括了80（5000）=400000的可變生產(chǎn)成本）

-若庫存增加到120000件，則平均利潤(rùn)為371000+80（5000）=771000最優(yōu)策略：生產(chǎn)7000件假若初始庫存為10000件的話，是否應(yīng)該生產(chǎn)？（s,S）策略：設(shè)

s為定貨點(diǎn)，S為最大庫存水平

s=8500，S=12000供應(yīng)合同中的關(guān)鍵詞定價(jià)和數(shù)量折扣最小化和最大化采購數(shù)量交貨提前期產(chǎn)品或原材料質(zhì)量產(chǎn)品退貨政策案例：供應(yīng)合同和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)再次考慮前面的泳裝案例。假定有兩家公司涉及這個(gè)供應(yīng)鏈：一個(gè)零售商面對(duì)顧客需求，一個(gè)制造商生產(chǎn)并向零售商銷售泳裝。對(duì)泳裝的需求模式滿足前面設(shè)定的情景。零售商銷售價(jià)格和成本信息與前面一樣：在夏季，顧客購買每件泳裝的零售價(jià)是125美元零售商向制造商支付的批發(fā)價(jià)是每件80美元任何夏季銷售不掉的泳裝，以每件20美元的價(jià)格出售給折扣店對(duì)于制造商（初始庫存為零），有如下信息：固定生產(chǎn)成本為100000美元可變生產(chǎn)成本為每件35美元零售商的最優(yōu)訂貨策略零售商的最優(yōu)策略是向制造商訂購12000件泳裝，并因而獲得371000+100000=471000美元的利潤(rùn)

原因：最優(yōu)訂貨量依賴于邊際利潤(rùn)和邊際損失，而不依賴于固定成本如果零售商發(fā)出這個(gè)訂單，制造商則生產(chǎn)件泳裝，并因而獲得12000（80-35）-100000=440000美元的利潤(rùn)觀察：1）制造商不具有任何銷售上的風(fēng)險(xiǎn)，而零售商承擔(dān)了所有的銷售風(fēng)險(xiǎn)；2）零售商訂越多貨，則制造商獲利越多問題：是否存在一種零售商與制造商的合作模式，使得雙方同時(shí)獲得更大的利潤(rùn)？全局優(yōu)化怎樣才能使供應(yīng)商和零售商的平均利潤(rùn)之和達(dá)到最大化？相應(yīng)數(shù)據(jù)：售價(jià)=125，殘值=20，可變生產(chǎn)成本=35，固定生產(chǎn)成本=100000，邊際利潤(rùn)=125–35=90，邊際成本=35–20=15全局最優(yōu)策略：生產(chǎn)16000件，總的平均利潤(rùn)達(dá)到1014500美元回購合同回購合同：制造商同意以協(xié)議價(jià)買回零售商賣不出去的商品。假定制造商同意以55美元的價(jià)格從零售商處購買銷售不掉的泳裝。當(dāng)前零售商的邊際利潤(rùn)仍為45美元/件，但邊際成本卻由原來的60美元/件降為80–55=25美元/件可以通過計(jì)算平均利潤(rùn)的方法，得出零售商的最優(yōu)訂貨量為14000件，比原來的12000件增加了2000件（訂貨量增加了17%）。平均利潤(rùn)也從原來的471000美元增長(zhǎng)到513800美元。當(dāng)零售商訂貨14000件，制造商的平均利潤(rùn)為470700美元，較之前的平均利潤(rùn)440000美元多出30700美元。收入共享合同假定泳裝制造商和零售商有一個(gè)收入共享合同，其中制造商同意將批發(fā)價(jià)降低到60美元/件。同時(shí)，零售商將產(chǎn)品銷售額的15%退返給制造商（注意：這個(gè)合同中沒有涉及退貨政策，即制造商不回購零售商銷售不掉的商品）?？梢酝ㄟ^計(jì)算平均利潤(rùn)的方法，得出零售商的最優(yōu)訂貨量為14000件，比原來的12000件增加了2000件（訂貨量增加了17%）。平均利潤(rùn)也從原來的471000美元增長(zhǎng)到504325美元。盡管批發(fā)價(jià)降低了，但通過定貨量的增加，制造商的平均利潤(rùn)也由原來的440000美元增長(zhǎng)到481375美元。小結(jié)：回購合同和收入共享合同制造商（供應(yīng)商）面向訂單生產(chǎn)，而零售商則面對(duì)潛在變化的市場(chǎng)需求；因此，制造商原本不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而零售商承擔(dān)了所有的風(fēng)險(xiǎn)?；刭徍贤褪杖牍蚕砗贤臋C(jī)理：把零售商的風(fēng)險(xiǎn)部分轉(zhuǎn)移給制造商；制造商和零售商愿意簽訂這些合同的基礎(chǔ)是聯(lián)合決策可帶來更大的總平均利潤(rùn)?；刭徍贤褪杖牍蚕砗贤娜毕荩轰N售終端的收入監(jiān)測(cè)；逆向物流成本（回購時(shí)）。一些更先進(jìn)的合同和方法數(shù)量靈活性合同：供應(yīng)商規(guī)定退貨的上限，只要退貨數(shù)量不大于上限，它就會(huì)全額地返還退貨的資金（注意：回購合同中只返還部分的金額）。銷售回扣合同：零售商在采購超過一定數(shù)量后，每多采購一件貨品將獲得供應(yīng)商提供的一個(gè)回扣，從而使零售商愿意采購更多。全局優(yōu)化：使供應(yīng)商和零售商的平均利潤(rùn)之和達(dá)到最大化。相應(yīng)數(shù)據(jù)：售價(jià)=125，殘值=20，可變生產(chǎn)成本=35，固定生產(chǎn)成本=100000，邊際利潤(rùn)=125–35=90，邊際成本=35–20=15

全局最優(yōu)策略：生產(chǎn)16000件，總的平均利潤(rùn)達(dá)到1014500美元一個(gè)有趣的供應(yīng)合同案例電影發(fā)行商音像出租店顧客電影出售：65美元/拷貝電影出租：3美元/拷貝1998年以前的運(yùn)作模式：音像出租店的困境：在電影發(fā)行10周內(nèi)的峰值需求難以滿足，20%的顧客得不到自己想要看的片子根源：采購價(jià)格過高，庫存準(zhǔn)備不足一個(gè)有趣的供應(yīng)合同案例電影發(fā)行商百視達(dá)音像顧客電影出售：8美元/拷貝電影出租：3美元/拷貝1998年以后的運(yùn)作模式：收入共享：返回1美元/拷貝一個(gè)有趣的供應(yīng)合同案例運(yùn)營(yíng)效果：百視達(dá)在收入和市場(chǎng)份額上有了巨大的增長(zhǎng)；但電影發(fā)行商的收益卻不明顯

2003年1月，迪士尼公司起訴百視達(dá)，控告其在4年期的收入共享協(xié)議下欺騙了大約1.2億美金。案例啟示怎樣有效地監(jiān)測(cè)銷售終端的收入？面向庫存生產(chǎn)/面向訂單生產(chǎn)供應(yīng)鏈合同案例：愛立信公司AT&T供應(yīng)通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；MTO偉創(chuàng)力供應(yīng)零件；MTS分銷商（愛立信）面向訂單生產(chǎn)（MTO），沒有任何風(fēng)險(xiǎn)；供應(yīng)商（偉創(chuàng)力）面向庫存生產(chǎn)（MTS），承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。案例：泳裝產(chǎn)銷供應(yīng)鏈分銷商MTO以每件125元出售給零售商向制造商支付批發(fā)價(jià)每件80元制造商MTS固定生產(chǎn)成本100000元可變生產(chǎn)成本每件55元積壓產(chǎn)品每件殘值20元市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)處境：制造商vs分銷商邊際利潤(rùn)：80-55=25美元邊際損失：55-20=35美元最優(yōu)生產(chǎn)策略：12000件平均利潤(rùn)：160400美元風(fēng)險(xiǎn)：承擔(dān)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須控制生產(chǎn)數(shù)量邊際利潤(rùn)：125-80=45美元邊際損失：0美元采購數(shù)量：12000件平均利潤(rùn)：510300美元風(fēng)險(xiǎn)：無；希望制造商多生產(chǎn)以儲(chǔ)備更多的庫存制造商：分銷商：雙方的總平均利潤(rùn)：670700美元補(bǔ)償合同分銷商同意支付協(xié)議價(jià)來補(bǔ)償制造商已生產(chǎn)、但分銷商未購買的產(chǎn)品，每件18元制造商邊際利潤(rùn)：25美元邊際損失：55–20–18=17美元最佳產(chǎn)量：14000件平均利潤(rùn)：180280美元分銷商平均利潤(rùn)：525420美元雙方總平均利潤(rùn)：705700美元成本分擔(dān)合同制造商將批發(fā)價(jià)格由80元降至62元，同時(shí)作為回報(bào)，分銷商支付制造商生產(chǎn)成本的33%(即每件制造出來的泳衣分銷商需返還支付約18美元)制造商邊際利潤(rùn)：25美元邊際損失：55–20–18=17美元產(chǎn)量：14000件平均利潤(rùn)：182380美元分銷商平均利潤(rùn)523320美元雙方總平均利潤(rùn)705700美元問題討論：為什么分銷商愿意簽合同？小結(jié)：補(bǔ)償合同和成本分擔(dān)合同制造商（供應(yīng)商）面向潛在變化的市場(chǎng)需求，而分銷商則面對(duì)訂單進(jìn)行采購；因此，制造商原本承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)，而分銷商不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。補(bǔ)償合同和成本分擔(dān)合同的機(jī)理：把制造商的風(fēng)險(xiǎn)部分轉(zhuǎn)移給分銷商；制造商和分銷商愿意簽訂這些合同的基礎(chǔ)是聯(lián)合決策可帶來更大的總平均利潤(rùn)。成本分擔(dān)合同的缺陷：對(duì)制造商而言泄漏生產(chǎn)成本信息；對(duì)分銷商而言可能收到被夸大的生產(chǎn)成本信息（現(xiàn)實(shí)中一些應(yīng)對(duì)方法：分銷商提供部分生產(chǎn)零件）。信息不對(duì)稱下的合同信息不對(duì)稱現(xiàn)象賣方(供應(yīng)商)根據(jù)買方的預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)；買方傾向于夸大需求信息有效信息共享合同能力預(yù)訂合同：買方必須支付買方一定的費(fèi)用來預(yù)訂某一水平的產(chǎn)能預(yù)購合同：買方在賣方產(chǎn)能規(guī)劃前下單愛立信公司AT&T供應(yīng)通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；MTO偉創(chuàng)力供應(yīng)零件；MTS夸大需求對(duì)滿足自身未來的訂單有利！非戰(zhàn)略性元件合同大宗商品的采購風(fēng)險(xiǎn)需求不確定性導(dǎo)致的庫存風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)致的價(jià)格或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)部件的有限可得性而導(dǎo)致的短缺風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)：需求量大；非戰(zhàn)略元件；供應(yīng)商選擇范圍大策略：降低成本并減少風(fēng)險(xiǎn)非戰(zhàn)略性元件合同采購合同長(zhǎng)期合同合同約定在將來的某個(gè)時(shí)間交付固定數(shù)量的貨物，并對(duì)交付的價(jià)格和數(shù)量達(dá)成一致柔性或期權(quán)合同買方預(yù)先支付產(chǎn)品預(yù)購價(jià)的一小部分（預(yù)訂價(jià)格或保證金），以獲得賣方保留一定水平的產(chǎn)能的承諾如果賣方?jīng)]有行使期權(quán)，就會(huì)失去預(yù)付的費(fèi)用買方可以購買不超過期權(quán)水平的任何數(shù)量的產(chǎn)品并支付合同預(yù)訂的價(jià)格（執(zhí)行價(jià)格或履約價(jià)格）非戰(zhàn)略性元件合同采購合同現(xiàn)貨購買（Spotpurchase）買方在公開市場(chǎng)尋找額外的供貨組合合同（Portfoliocontract）長(zhǎng)期合同：基本承諾水平期權(quán)合同：期權(quán)水平庫存風(fēng)險(xiǎn)（賣方）N/A價(jià)格和短缺風(fēng)險(xiǎn)庫存風(fēng)險(xiǎn)（買方）期權(quán)水平基本承諾水平同一公司內(nèi)部的庫存風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)侫CME公司周12345678馬薩諸塞3345373855301858新澤西4635414026481855合計(jì)79807878817836113產(chǎn)品A的歷史數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倐}庫（配送中心）零售店零售店零售店倉庫（配送中心）倉庫（配送中心）零售店零售店零售店風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倐}庫（配送中心）零售店零售店零售店零售店零售店零售店暨南大學(xué)企業(yè)管理系風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倢?個(gè)配送中心合并為1個(gè)會(huì)發(fā)生什么變化？需求標(biāo)準(zhǔn)差變小暨南大學(xué)企業(yè)管理系風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倢?個(gè)配送中心合并為1個(gè)會(huì)發(fā)生什么變化？安全庫存降低暨南大學(xué)企業(yè)管理系風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟菚?huì)帶來什么問題呢？與客戶的距離可能拉大提前期可能會(huì)延長(zhǎng)暨南大學(xué)企業(yè)管理系集中與分散庫存集中或分散系統(tǒng)的比較集中庫存可以減少系統(tǒng)的安全庫存和平均庫存變異系數(shù)越大集中的好處越高風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的好處依賴于一個(gè)市場(chǎng)相對(duì)于另一個(gè)市場(chǎng)的需求的方式正相關(guān)此消彼長(zhǎng)暨南大學(xué)企業(yè)管理系集中與分散庫存的比較權(quán)衡服務(wù)水平–

同樣庫存水平下，集中庫存較高安全庫存–

集中庫存較低管理費(fèi)用–

集中庫存的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更好顧客提前期–

集中庫存可能較長(zhǎng)運(yùn)輸成本集中庫存的出庫（outbound）成本較高入庫（inbound）成本可能較低ABC重點(diǎn)庫存控制模式基本方法：把物資按品種和占用資金大小分類，再針對(duì)重要程度不同的各類物資分別管理，抓住重點(diǎn)和主要矛盾，進(jìn)行重點(diǎn)控制基本原理：抓住重點(diǎn)，照顧一般物資分類方法：

A類物資：品種約占15%左右，占用資金75%左右

B類物資：品種約占30%左右，占用資金20%左右

C類物資：品種約占55%左右，占用資金5%左右CVA管理法（關(guān)鍵因素分析法）主要由于ABC分類法中C類貨物得不到足夠的重視，往往因此而導(dǎo)致生產(chǎn)停工，因此引進(jìn)CVA管理法來對(duì)ABC分類法進(jìn)行有益的補(bǔ)充。CVA管理法將貨物分為最高優(yōu)先級(jí)(TopPriority)、高優(yōu)先級(jí)(HighPriority)、中優(yōu)先級(jí)(MediumPriority)、低優(yōu)先級(jí)(LowPriority)四個(gè)等級(jí)，對(duì)不同等級(jí)物資允許缺貨的程度是不同的。CVA分類庫存控制模式衡量庫存管理水平的指標(biāo)體系庫存資金周轉(zhuǎn)率：衡量單位庫存資金用于供應(yīng)的效率

庫存資金周轉(zhuǎn)率=全部供應(yīng)金額/平均庫存金額（次）服務(wù)水平：服務(wù)水平=（供應(yīng)量/需求量）*100%

需求量=供應(yīng)量+缺貨量缺貨率

缺貨率=（缺貨量/需求量）*100%平均供應(yīng)費(fèi)用：

平均供應(yīng)費(fèi)用=庫存系統(tǒng)年總費(fèi)用/年全部供應(yīng)額供應(yīng)鏈庫存中的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的形成原因

1需求預(yù)測(cè)偏差2訂貨批量決策

3價(jià)格波動(dòng)

4短缺博弈

5庫存責(zé)任失衡

6應(yīng)付環(huán)境變異供應(yīng)鏈庫存策略供應(yīng)商管理庫存（VMI）聯(lián)合庫存管理（JMI）供應(yīng)商管理庫存（VMI）VMI是按照雙方達(dá)成的協(xié)議，由供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的物料需求計(jì)劃、銷售信息和庫存量，主動(dòng)對(duì)下游企業(yè)的庫存進(jìn)行管理和控制的庫存管理方式。在VMI模式中，零售商的商品庫存決策主導(dǎo)權(quán)由供應(yīng)商把握，但是，在店鋪的空間安排，商品貨架布置等店鋪空間管理決策方面仍然由零售商主導(dǎo)。VMI是建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈庫存管理方法，以實(shí)現(xiàn)雙贏為目的。供應(yīng)商管理庫存（VMI）的優(yōu)勢(shì)

①下游企業(yè)可專心于自己的核心業(yè)務(wù)。

②由供應(yīng)商管理庫存，集中化的庫存管理可降低安全庫存和平均庫存，節(jié)約庫存維護(hù)費(fèi)用，并可協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送；

③供應(yīng)商能更快地響應(yīng)用戶需求（降低牛鞭效應(yīng)），提高服務(wù)水平。實(shí)施VMI的挑戰(zhàn)(1)信任問題。(2)技術(shù)問題（信息技術(shù)）。(3)存貨所有權(quán)問題。確定由誰來進(jìn)行補(bǔ)充庫存的決策以前，零售商收到貨物時(shí)，所有權(quán)也同時(shí)轉(zhuǎn)移