初創(chuàng)公司能撐到A輪都做了什么

初創(chuàng)公司能撐到A輪都做了什么

初創(chuàng)公司在籌集種子輪資金的時候相比照較容易。但是，在2022年之后，VC公司的做法發(fā)生了很大的變化，意識到這點很困難，因為創(chuàng)始人總是把目光聚焦在自己的公司上，他們覺得自己會是例外。下面就是給大家?guī)沓鮿?chuàng)公司能撐到A輪都做了什么，歡迎大家閱讀!

實際上，只有當(dāng)初創(chuàng)公司滿足以下條件中的至少一個時，它們才有時機獲得A輪和B輪融資：

1.團隊要求，擁有一個精銳的執(zhí)行團隊，當(dāng)然這個團隊假如有人認(rèn)識VC公司的人就更好了;

2.業(yè)務(wù)指標(biāo)要求，主要指標(biāo)的月環(huán)比(甚至季度環(huán)比)增幅較大;

3.開展規(guī)劃要求，有一個詳細(xì)的、合情合理的開展規(guī)劃，一個如何讓公司從A點開展到B點的愿景。

大多數(shù)處在種子輪階段的公司在這些方面都有欠缺。建議那些真心想獲得風(fēng)投的初創(chuàng)公司可以結(jié)合自己的情況比對一下這些條件。

獲得種子輪融資后該做些什么?

話雖如此，但也并非“必須〞從VC那里融資。初創(chuàng)公司還有很多其他方式來獲得資金，比方把重點放在自己的盈利才能上，開展一個戰(zhàn)略性的促銷，還可以轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向。

當(dāng)然，這些都是很困難的選擇，但是一個關(guān)鍵點：保持頭腦清醒，不要帶入偏見雖然獲得種子輪融資比較容易，但想要進入下一輪融資，競爭就比較殘酷了。

所以，無論出于什么原因，假如確實想從VC那里融到一大筆錢，你就得把所有精力都放在上述的一個或多個條件上。

在策略方面，建議就是養(yǎng)成習(xí)慣：定期用電郵向投資者簡要匯報一下情況。這樣投資者就會知道公司的現(xiàn)況如何，還可能會給你提供一些幫助，讓你節(jié)省不少時間和精力。

不建議你假設(shè)可以搞定下一輪融資。很多大型VC都不會公開這么說，但是在閉門會議上，他們覺得大部分種子階段的公司都還只是“青少年選手〞。當(dāng)然，他們會留意種子階段的公司在做什么，他們期待那些完成種子輪的公司在他們再次出手前就已經(jīng)開展得有聲有色。為了找到他們愿意開出500萬美元支票的明星初創(chuàng)公司，他們樂于等上一兩年時間。

初創(chuàng)公司在籌集種子輪資金的時候相比照較容易。但是，在2022年之后，VC公司的做法發(fā)生了很大的變化，意識到這點很困難，因為創(chuàng)始人總是把目光聚焦在自己的公司上，他們覺得自己會是例外。下面就是給大家?guī)沓鮿?chuàng)公司能撐到A輪都做了什么，歡迎大家閱讀!

實際上，只有當(dāng)初創(chuàng)公司滿足以下條件中的至少一個時，它們才有時機獲得A輪和B輪融資：

1.團隊要求，擁有一個精銳的執(zhí)行團隊，當(dāng)然這個團隊假如有人認(rèn)識VC公司的人就更好了;

2.業(yè)務(wù)指標(biāo)要求，主要指標(biāo)的月環(huán)比(甚至季度環(huán)比)增幅較大;

3.開展規(guī)劃要求，有一個詳細(xì)的、合情合理的開展規(guī)劃，一個如何讓公司從A點開展到B點的愿景。

大多數(shù)處在種子輪階段的公司在這些方面都有欠缺。建議那些真心想獲得風(fēng)投的初創(chuàng)公司可以結(jié)合自己的情況比對一下這些條件。

獲得種子輪融資后該做些什么?

話雖如此，但也并非“必須〞從VC那里融資。初創(chuàng)公司還有很多其他方式來獲得資金，比方把重點放在自己的盈利才能上，開展一個戰(zhàn)略性的促銷，還可以轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向。

當(dāng)然，這些都是很困難的選擇，但是一個關(guān)鍵點：保持頭腦清醒，不要帶入偏見雖然獲得種子輪融資比較容易，但想要進入下一輪融資，競爭就比較殘酷了。

所以，無論出于什么原因，假如確實想從VC那里融到一大筆錢，你就得把所有精力都放在上述的一個或多個條件上。

在策略方面，建議就是養(yǎng)成習(xí)慣：定期用電郵向投資者簡要匯報一下情況。這樣投資者就會知道公司的現(xiàn)況如何，還可能會給你提供一些幫助，讓你節(jié)省不少時間和精力。

不建議你假設(shè)可以搞定下一輪融資。很多大型VC都不會公開這么說，但是在閉門會議上，他們覺得大部分種子階段的公司都還只是“青少年選手〞。當(dāng)然，他們會留意種子階段的公司在做什么，他們期待那些完成種子輪的公司在他們再次出手前就已經(jīng)開展得有聲有色。為了找到他們愿意開出500萬美元支票的明星初創(chuàng)公司，他們樂于等上一兩年時間。

【拓展閱讀】

使命和愿景絕對不是隨意說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比方什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是給大家?guī)砥髽I(yè)管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀!

價值觀也是一樣，可以在我們面臨選擇時起到指導(dǎo)作用。

當(dāng)上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：

1、溝通本錢降低了，對一個問題的看法根本都是一致的;

2、降低了管理本錢，讓自底向上的做事變成了可能。

扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。

目的明晰

首先是“目的明晰〞。

這似乎是老生常談，但其實很多人設(shè)定的目的都是假的，根本就不明晰。

目的明晰有兩層含義：

1、團隊的目的要非常明晰;

2、給員工設(shè)定的績效目的要非常明晰。

什么叫明晰?能量化才叫明晰。

整個平安行業(yè)里都有一種說法，平安的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個很難解的問題，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。

但是如今看起來，平安工作還是可以量化的，我們必須為最后的結(jié)果破綻和平安事件負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，去驅(qū)動所有的產(chǎn)品、解決方案、運營體系和技術(shù)創(chuàng)新。

所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。

假如量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目的設(shè)定的都是不夠明晰的，很多人的目的都是定性而非定量。

比方目的是“做了什么事情〞，沒有一個定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目的設(shè)定是否明晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定〞可以得到“超出期望〞的評價或晉升?

假如答復(fù)不出來，就說明員工的績效目的設(shè)定的不夠明晰。

目的都沒設(shè)定明晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

職責(zé)明確

再說說“職責(zé)明確〞。

職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問責(zé)制〞。

有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句“假如你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了〞。

任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。

這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。

這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目的分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，假如要殺頭，第一個殺他。

我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的，就是為了建立“問責(zé)制〞。

假如對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里表達出來，設(shè)立單獨的部門和明晰的匯報關(guān)系，這才叫真正的重視。

職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，假如找不到，說明職責(zé)不夠明確。

賞罰清楚

當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是“賞罰清楚〞，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰清楚是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的困難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

護短是一種非常惡劣的行為。

不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感謝你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問假如是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目的明晰〞和“職責(zé)明確〞來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功績看苦勞〞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。

同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團伙，不應(yīng)該講“誰是誰的人〞，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

超越伯樂

最后，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把“超越伯樂〞放到了十六字真言的最后一句。

大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于“只招一流人才〞的闡述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的?

但我想補充的是，吸引一流人才的才能本身就是管理才能的一種表達。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里，當(dāng)年讀大學(xué)時建立的平安組織“幻影〞如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的?

我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，答復(fù)他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其別人相信這個夢想。〞這是我能想到的唯一答案。

管理者要擅長做伯樂，要知人善用，把適宜的人摁在適宜的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

“超越伯樂〞實際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。

對于管理者來說，要擅長利用“管理杠桿〞，把自己的D(直接匯報的下屬)培養(yǎng)起來，讓他們能獨當(dāng)一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

目的明晰，職責(zé)明確，賞罰清楚，超越伯樂是我總結(jié)出來的管理者需要具備的最根本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)才能。

假如一些創(chuàng)業(yè)者可以從一開場就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。

使命和愿景絕對不是隨意說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比方什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是給大家?guī)砥髽I(yè)管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀!

價值觀也是一樣，可以在我們面臨選擇時起到指導(dǎo)作用。

當(dāng)上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：

1、溝通本錢降低了，對一個問題的看法根本都是一致的;

2、降低了管理本錢，讓自底向上的做事變成了可能。

扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。

目的明晰

首先是“目的明晰〞。

這似乎是老生常談，但其實很多人設(shè)定的目的都是假的，根本就不明晰。

目的明晰有兩層含義：

1、團隊的目的要非常明晰;

2、給員工設(shè)定的績效目的要非常明晰。

什么叫明晰?能量化才叫明晰。

整個平安行業(yè)里都有一種說法，平安的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個很難解的問題，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。

但是如今看起來，平安工作還是可以量化的，我們必須為最后的結(jié)果破綻和平安事件負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，去驅(qū)動所有的產(chǎn)品、解決方案、運營體系和技術(shù)創(chuàng)新。

所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。

假如量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目的設(shè)定的都是不夠明晰的，很多人的目的都是定性而非定量。

比方目的是“做了什么事情〞，沒有一個定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目的設(shè)定是否明晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定〞可以得到“超出期望〞的評價或晉升?

假如答復(fù)不出來，就說明員工的績效目的設(shè)定的不夠明晰。

目的都沒設(shè)定明晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

職責(zé)明確

再說說“職責(zé)明確〞。

職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問責(zé)制〞。

有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句“假如你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了〞。

任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。

這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。

這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目的分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，假如要殺頭，第一個殺他。

我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的，就是為了建立“問責(zé)制〞。

假如對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里表達出來，設(shè)立單獨的部門和明晰的匯報關(guān)系，這才叫真正的重視。

職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，假如找不到，說明職責(zé)不夠明確。

賞罰清楚

當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是“賞罰清楚〞，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰清楚是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的困難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

護短是一種非常惡劣的行為。

不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感謝你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問假如是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目的明晰〞和“職責(zé)明確〞來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功績看苦勞〞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。

同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團伙，不應(yīng)該講“誰是誰的人〞，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

超越伯樂

最后，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把