馬斯洛需求層次理論對企業(yè)員工激勵機制的啟示

馬斯洛需求層次理論對企業(yè)員工激勵機制的啟示馬斯洛需求層次理論對企業(yè)員工激勵機制的啟示馬斯洛需求層次理論對企業(yè)員工激勵機制的啟示資料僅供參考文件編號：2022年4月馬斯洛需求層次理論對企業(yè)員工激勵機制的啟示版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：馬斯洛需求層次理論對企業(yè)員工激勵機制的啟示摘要：馬斯洛需求層次理論在人本主義心理學(xué)的基礎(chǔ)上，將人的需求劃分了五個層次，為員工激勵提供思路和方向。本文基于馬斯洛需求層次理論，通過分析員工的需求和激勵，以及企業(yè)員工激勵機制存在的問題，對如何有效激勵員工進行了議論和得到相應(yīng)的啟發(fā)。關(guān)鍵詞：馬斯洛需求層次理論員工需求有效激勵一、引言組織目標(biāo)的實現(xiàn)，主要取決于組織成員的主觀能動性的發(fā)揮和工作效率的提高。激勵理論認為，組織對其成員合理需求的滿足程度直接決定著組織成員積極性的發(fā)揮程度。需求是行為產(chǎn)生的起點，也是激勵的著力點。因此，建立完善的、有效的組織激勵機制，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵所在。馬斯洛的需求層次理論對完善組織激勵機制具有重要的指導(dǎo)意義。應(yīng)從科學(xué)設(shè)置組織薪酬體系、建立完善的社會保障制度、合理的職務(wù)晉升制度、鼓勵組織成員參與管理、建設(shè)和諧的組織文化等方面入手，加強組織的激勵機制建設(shè)。二、馬斯洛需求層次理論的內(nèi)涵馬斯洛需求理論認為，個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機。而動機是由多種不同性質(zhì)的需要所組成，各種需要之間，有先后順序與高低層次之分。每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發(fā)展的境界或程度，由低到高依次是：生理需求這是人們最原始、最基本的需要，如日常衣、食、住、行等等。它關(guān)乎人們的基本生存，是最強烈的不可避免的最底層需要。只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素。安全需求包括對人身安全健康、工作保障、家庭穩(wěn)定的需求。整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。社交需求包括對友情、愛情等方面的需求，人們都希望得到相互的關(guān)心和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、信仰都有關(guān)系。尊重需求人人都希望有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、獨立自主。外部尊重是指希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。自我實現(xiàn)這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情，達到自我實現(xiàn)的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。現(xiàn)代企業(yè)的管理理念是以人為本。在管理中，激勵就是滿足員工的各種需要借此激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性，從而使工作更有效率。而了解需求又是滿足需求的首要前提，馬斯洛的需求層次理論在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律，企業(yè)了解員工需求，實施有效激勵具有重要價值。三、不同的員工員工需求，不同的激勵措施激勵是一個動態(tài)的完善過程，因為不同類型的員工有著不同的需求，且員工的需求是隨著時間而變化的，只有真正弄清員工未得到滿足的需求是什么，才能有針對性地進行有效激勵?；隈R斯洛需求層次理論，根據(jù)工作職位和環(huán)境，員工需求和激勵方式大致可分為四類：高層管理者高層管理者通常具有可觀的勞動報酬、廣泛的人際關(guān)系、舒適的工作環(huán)境以及一定的社會地位。其需求主要傾向于如何更好地發(fā)揮自己的智慧和才干，體現(xiàn)自身價值和作用，即自我實現(xiàn)需求。這類員工物質(zhì)需求已得到較大滿足，要著重從聲譽地位、道德情感等方面給予激勵。干部及管理人員這類人員一般都具有較高的文化水平、專業(yè)知識和綜合素質(zhì)，具有思想和抱負，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量。他們對薪酬、工作穩(wěn)定性有一定的需求，但更希望被尊重、信任和認可，較看重自己在企業(yè)中的價值和作用，即自我尊重的需求。對這類員工要在薪酬激勵的基礎(chǔ)上，強化對尊重需求的滿足。普通員工就大多數(shù)普通員工而言，關(guān)心的重點在于薪酬、福利、環(huán)境，以滿足他們生活中基本的物質(zhì)需求。對安全和社交也有一定需求，希望工作有保障和歸屬感。對這類員工要重點從福利保障和工資收入方面進行激勵。特殊員工某些員工由于自身特殊情況（如先天疾病或缺陷、單親家庭等）、或面臨突發(fā)或臨時性事件時（如傷病、婚戀、購房、子女就學(xué)就業(yè)等）會產(chǎn)生特定需求。這種需求通常比較強烈，如果無法得到滿足，員工生活工作的信心和積極性將受到較大影響。應(yīng)在盡可能滿足其需求的基礎(chǔ)上，加強情感關(guān)懷四、企業(yè)員工激勵機制中存在的問題激勵方式單一基于馬斯洛需求層次理論，激勵應(yīng)該分層次，有側(cè)重。而現(xiàn)有的激勵機制一方面忽視了激勵的多樣性，主要集中在薪酬、績效等物質(zhì)激勵上，針對成就、賞識以及發(fā)展機會等激勵因素的配套政策較少。另一方面忽視了激勵對象的差異化需求，缺乏對員工需求的調(diào)查和分析，簡單將員工抽象為一個整體而激勵。缺乏溝通反饋在激勵過程中缺乏與員工的溝通，無法獲知員工的需求是否得到滿足、滿足的程度，以及是否還存在其他需求等信息。多數(shù)時候，員工在受到激勵時，不知曉具體哪方面得到了認可或否定，對自身優(yōu)劣認識較為模糊，且無法獲得有助于個人進步提高的指導(dǎo)和建議。晉升通道狹窄員工往往只能憑借考試或競賽成績、推選投票兩種方式實現(xiàn)晉升。但受文化知識結(jié)構(gòu)和工作接觸范圍的限制，大多數(shù)員工無法取得理想的成績和選票，只能望洋興嘆。同時，由于無法通過個人能力、工作表現(xiàn)和業(yè)績實現(xiàn)晉升，員工的工作熱情和積極性也會逐漸消退，將注意力轉(zhuǎn)移到考試競賽和人脈關(guān)系上。薪酬體系存在缺陷一是激勵性不強，不同業(yè)績和技能之間的差距較小。二是公平性不強，相同崗位、業(yè)績、技能之間也存在差距，甚至有“高不如低”的現(xiàn)象。不同身份的員工在薪酬福利上也存在差異。三是透明性不強，大多數(shù)員工對薪酬福利的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、計算方式以及變化調(diào)整較為模糊，容易產(chǎn)生質(zhì)疑和誤解。激勵有失偏重往往只注重對普通員工的激勵，針對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵機制和措施較少，以致部分人員缺乏緊迫感和危機感，上期處于不能上下的尷尬地位，一方面無法完全發(fā)揮崗位作用，降低了工作效率。另一方面又占用浪費了崗位資源，堵塞了晉升通道。五、完善企業(yè)員工激勵機制的啟示加強員工需求調(diào)查和分析定期從生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等五個角度對員工的需求進行問卷調(diào)查，掌握員工的需求情況及變化，并根據(jù)員工的學(xué)歷、職位、年齡等信息，將需求信息進行歸納分類，分析需求產(chǎn)生的背景和原因，發(fā)現(xiàn)需求的不同點和交叉點，有針對性地進行激勵。注重激勵過程中溝通交流在對員工進行激勵的過程中，通過面談、郵件、電話等方式與激勵對象進行溝通，給予評價和建議，幫助激勵對象正視自我，不斷進步。同時加強對激勵對象的后期了解和溝通，在不同情形和階段對員工進行持續(xù)性的激勵，使員工保持良好工作狀態(tài)。鼓勵組織成員參與管理要擴大組織成員參與管理的渠道，創(chuàng)造和提供機會讓其參與管理，這是調(diào)動他們工作積極性、增強歸屬感、認同感的有效方法，有助于滿足組織成員的自尊和自我實現(xiàn)的需要。比如，讓組織成員參與部分決策和管理過程；授權(quán)他們直接處理顧客需要；對因提出合理化建議被采納的予以獎勵；實行一定的授權(quán)激勵，等等。讓他們擁有較大的自主空間，使其在感受信任和尊重的同時，產(chǎn)生一種榮譽感和責(zé)任感，進而更主動、更積極地為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而奮斗。建立完善的社會保障制度組織成員可能會遭遇生、老、病、死、失業(yè)等人生中各種風(fēng)險，僅靠自身和家庭力量來保障，能力極其有限。因此，組織要為其成員建立完善的社會保障制度，使面臨風(fēng)險的組織成員能夠維持基本的生活，免除他們的后顧之憂，滿足他們的安全需要，使其能夠放心、安心、盡心地投入工作中。這樣，成員的工作效率必然大大提高，組織內(nèi)部的不穩(wěn)定因素得以消除，維護了組織內(nèi)部的和諧。同時也為社會消除了不穩(wěn)定因素，維護了社會和諧。建立合理的職務(wù)晉升制度職務(wù)晉升是對組織成員的最大激勵，職務(wù)晉升制度在激勵機制建設(shè)中居于關(guān)鍵地位，是滿足組織成員職業(yè)發(fā)展要求的切實保障。在建立晉升制度問題上，要敢于打破舊的用人機制，形成正確的用人導(dǎo)向，比如參考借鑒競爭上崗的做法，引入競爭機制等，要拓寬用人視野，擴大民主，讓人盡其才，各盡所能。如果說增加組織成員的工資待遇是提供物質(zhì)基礎(chǔ)，滿足其利益追求，那么職務(wù)晉升則能滿足組織成員的政治需求，并使其在追求私益的同時還要考慮公共利益，有利于培養(yǎng)組織成員的“危機”意識，對提高工作效率能起到很好的促進作用。

科學(xué)設(shè)置組織薪酬體系對于組織成員來說，薪酬是滿足生理需求最基本的生活保障。薪酬激勵是一種復(fù)雜的激勵方式，它不僅僅是物質(zhì)激勵，還隱含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的激勵，能在一定程度上滿足組織成員的成就感。因此，要建立科學(xué)合理的組織薪酬動態(tài)調(diào)配機制，在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中，適當(dāng)提高激勵性薪酬的份額和比例，把成員的工資、獎金、福利待遇與其工作實績掛鉤，使組織的薪酬體系能體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，最大限度地調(diào)動組織成員的積極性，實現(xiàn)組織目標(biāo)。加強對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵“流水不腐，戶樞不蠹”。領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下、能進能出，各種人才交流更新，這樣才符合事物發(fā)展的客觀規(guī)律。因此，一方面應(yīng)有計劃地加強人員交流，提供各種供個人充分施展才華的平臺，使其才能得到充分的發(fā)揮。另一方面，合理運用負激勵手段，制定誡勉談話、調(diào)整不稱職領(lǐng)導(dǎo)干部、責(zé)令辭職等相關(guān)制度和措施，產(chǎn)生警醒作用。結(jié)束語隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的加劇,人才競爭日益成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。如何留住企業(yè)人才、使他們充分發(fā)揮主觀能動性來努力工作、為企業(yè)不斷創(chuàng)造財富,這是每一個企業(yè)都面臨的難題。如何吸引及留住員工,并根據(jù)其所處的需求層次制定有針對性的激勵機制就是解決這一難題的有效途徑。相信本文的研究能夠為此提供一些有意義的借鑒。參考文獻：［１］《人類激勵理論》，亞伯拉罕·馬斯洛（美），１９４３．［２］《基于需求層次理論的員工激勵方法》，張芳珍，新西部（下半月），２００９年１期．［３］《從馬斯洛理論探討企業(yè)員工多層次激勵問題》，袁丁，經(jīng)濟師，２００６年９期．[4]劉敏.基于馬斯洛需要層次理論的人力資源戰(zhàn)略.大眾科技.2005年12期.馬斯洛需求層次理論對企業(yè)員工激勵機制的啟示學(xué)院：法政學(xué)院科目：管理心理學(xué)班別：11人力資源管理姓名：詹灶娣學(xué)號：06目錄摘要.....................................................1引言.......................................................1二、馬斯洛需求層次理論的內(nèi)涵...................................1生存需求........................................................1安全需求........................................................1社交需求........................................................1尊重需求........................................................2自我實現(xiàn)需求....................................................2三、不同的員工員工需求，不同的激勵措施........................2高層管理者......................................................2干部及管理人員..................................................2普通員工........................................................2特殊員工........................................................3四、企業(yè)員工激勵機制中存在的問題...............................3激勵方式單一...................................................3缺乏溝通反饋....................................................3晉升渠道狹窄....................................................3薪酬體系存在缺陷...............................................3激勵有失偏重.....................................