1.2-產(chǎn)能規(guī)劃流程程序

1.2-產(chǎn)能規(guī)劃流程程序1.2-產(chǎn)能規(guī)劃流程程序1.2-產(chǎn)能規(guī)劃流程程序資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月1.2-產(chǎn)能規(guī)劃流程程序版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：產(chǎn)能規(guī)劃流程程序產(chǎn)能規(guī)劃是提供一種方法來確定由資本密集型資源--設(shè)備、工具、設(shè)施和總體勞動(dòng)力規(guī)模等--綜合形成的總體生產(chǎn)能力的大小，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略政策提供有力的支持。產(chǎn)能規(guī)劃所確定的生產(chǎn)能力對(duì)企業(yè)的市場反應(yīng)速度、\o"成本結(jié)構(gòu)"成本結(jié)構(gòu)、庫存策略以及企業(yè)自身管理和員工制度都將產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)能規(guī)劃具有時(shí)間性和層次性。產(chǎn)能規(guī)劃制定的三個(gè)時(shí)期\o"長期計(jì)劃"長期計(jì)劃：長期計(jì)劃是指時(shí)間在一年以上的產(chǎn)能規(guī)劃。長期計(jì)劃中涉及的生產(chǎn)性資源需要一段較長時(shí)間才能獲得，也將在一段較長的時(shí)間內(nèi)消耗完畢，如建筑物、設(shè)備、物料設(shè)施等等。長期計(jì)劃需要高層管理者的參與和批準(zhǔn)。長期計(jì)劃是基于對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益的考慮而制定的產(chǎn)能計(jì)劃。長期計(jì)劃具有戰(zhàn)略性質(zhì)，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)期利益至關(guān)重要。長期計(jì)劃具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，需要謹(jǐn)慎處置，周密考慮。長期計(jì)劃分為擴(kuò)展與收縮兩類。\o"中期計(jì)劃"中期計(jì)劃：中期計(jì)劃是指在半年至18個(gè)月的時(shí)間內(nèi)制定的月計(jì)劃或季度計(jì)劃。這里，雇員人數(shù)的變化（招聘或\o"解雇"解雇）、新工具的增加、小型設(shè)備購買等情況發(fā)生時(shí)，\o"中期計(jì)劃"中期計(jì)劃可能需要調(diào)整。\o"短期計(jì)劃"短期計(jì)劃：短期計(jì)劃是指小于一個(gè)月的\o"生產(chǎn)能力計(jì)劃"生產(chǎn)能力計(jì)劃。這種類型的生產(chǎn)能力計(jì)劃關(guān)系到每天或每周的\o"生產(chǎn)調(diào)度"生產(chǎn)調(diào)度情況，而且為了消除計(jì)劃產(chǎn)量與實(shí)際產(chǎn)量的矛盾，短期計(jì)劃需作相應(yīng)調(diào)整，這包括超時(shí)工作、人員調(diào)動(dòng)或替代性生產(chǎn)程序規(guī)劃等。產(chǎn)能規(guī)劃的層次性是指對(duì)于不同層次的經(jīng)營管理者，生產(chǎn)能力計(jì)劃的意義不同，具體如下：公司層級(jí)：企業(yè)副總經(jīng)理總心的是企業(yè)內(nèi)部各工廠的總體生產(chǎn)能力的大小，因?yàn)樗ㄋ┮獮閷?shí)現(xiàn)這些總的生產(chǎn)能力而投入大量的資金，那么這些資金需要多少呢可以通過分析總體生產(chǎn)能力得到答案。財(cái)政學(xué)的\o"投資預(yù)算"投資預(yù)算部分涉及到這方面的知識(shí)。工廠層級(jí)：工廠的經(jīng)理（Plantmanager,PM）則更關(guān)心全工廠的生產(chǎn)能力狀況，他（她）們必須決定如何以最優(yōu)方式利用工廠的生產(chǎn)能力以滿足預(yù)期的\o"需求量"需求量。由于一年中需求高峰時(shí)的短期需求可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于計(jì)劃產(chǎn)量，因此經(jīng)理必須預(yù)測可能出現(xiàn)的需求高峰，并且安排好在什么時(shí)候儲(chǔ)存多少產(chǎn)品以備急需。車間層級(jí)：更低一層的生產(chǎn)一線主管最為關(guān)心的是，在本部門的生產(chǎn)水平基礎(chǔ)上，機(jī)器設(shè)備與人力資源結(jié)合的情況怎樣生產(chǎn)可達(dá)到多大產(chǎn)量一線主管需作出詳盡具體的工作調(diào)度計(jì)劃以滿足每天的工作量。產(chǎn)能規(guī)劃的步驟不同企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃的程序各有不同，但是，一般來說，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃時(shí)，都必須遵循以下幾個(gè)步驟：1.估計(jì)未來的能力需求在進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃時(shí)，首先要進(jìn)行\(zhòng)o"需求預(yù)測"需求預(yù)測。由于能力需求的\o"長期計(jì)劃"長期計(jì)劃不僅與未來的市場需求有關(guān)，還與技術(shù)變化、競爭關(guān)系以及生產(chǎn)率提高等多種因素有關(guān)，因此必須綜合考慮。還應(yīng)該注意的是，所預(yù)測的時(shí)間段越長，預(yù)測的誤差可能性就越大。對(duì)市場需求所做的預(yù)測必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進(jìn)行比較的度量。在制造業(yè)企業(yè)中，\o"企業(yè)能力"企業(yè)能力經(jīng)常是以可利用的設(shè)備數(shù)來表示的，在這種情況下，管理人員必須把市場需求（通常是產(chǎn)品產(chǎn)量）轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O(shè)備數(shù)。2.計(jì)算需求與現(xiàn)有能力之間的差當(dāng)預(yù)測需求與現(xiàn)有能力之間的差為正數(shù)時(shí)，很顯然，就需要擴(kuò)大產(chǎn)能，這里要注意的是，當(dāng)一個(gè)\o"生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)"生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)包括多個(gè)環(huán)節(jié)或多個(gè)工序時(shí)，能力的計(jì)劃和選擇就需要格外謹(jǐn)慎。一個(gè)典型的例子是：70年代，西方發(fā)達(dá)國家的航空工業(yè)呈供不應(yīng)求的局面，因此，許多航空公司認(rèn)為，所擁有的飛機(jī)座位數(shù)越多，就可以贏得越多的顧客，因而竭力購入大型客機(jī)。但事實(shí)證明，擁有小飛機(jī)的公司反而獲得了更好的經(jīng)營績效。原因是滿足需求的關(guān)鍵因素在于航班次數(shù)的增加，而不是每一航班所擁有的座位數(shù)。也就是說，顧客需求總量可用“座位數(shù)*航班次數(shù)/年”來表達(dá)，只擴(kuò)大前者而忽視后者則遭到了失敗。在制造企業(yè)中，能力擴(kuò)大同樣必須考慮到各\o"工序能力"工序能力的平衡。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多，設(shè)備多種多樣時(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)所擁有的生產(chǎn)能力往往不一致，既有富裕環(huán)節(jié)，又有瓶頸環(huán)節(jié)。而富余環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產(chǎn)品品種和制造工藝的改變而變化。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)的整體生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的，這是制定\o"能力計(jì)劃"能力計(jì)劃時(shí)必須注意的一個(gè)關(guān)鍵問題。否則的話，就會(huì)形成一種惡性循環(huán)，即，某瓶頸工序能力緊張--增加該工序能力--未增加能力的其他工序又變?yōu)槠款i工序。3.制定候選方案處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡單的一種是：不考慮能力擴(kuò)大，任由這部分顧客或訂單失去。其他方法包括能力擴(kuò)大規(guī)模和時(shí)間的多種方案，包括積極策略，消極策略或中間策略的選擇，也包括新設(shè)施地點(diǎn)的選擇，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時(shí)措施，等等。這些都是制定能力計(jì)劃方案所要考慮的內(nèi)容。所考慮的重點(diǎn)不同，就會(huì)形成不同的候選方案。一般來說，至少應(yīng)給出3-5個(gè)候選方案。4.評(píng)價(jià)每個(gè)方案評(píng)價(jià)包括兩方面：定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)。定量評(píng)價(jià)主要是從財(cái)務(wù)的角度，以所要進(jìn)行的投資為基準(zhǔn)，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回收情況。這里，可使用\o"凈現(xiàn)值法"凈現(xiàn)值法、\o"盈虧平衡分析法"盈虧平衡分析法、\o"投資回收率法"投資回收率法等不同方法。定性評(píng)價(jià)主要是考慮不能用財(cái)務(wù)分析來判斷的其他因素，例如，是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符，與競爭策略的關(guān)系，技術(shù)變化因素，人員成本等等，這