工程項目施工管理手冊模板

工程項目施工管理手冊資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。深圳市市政工程總公司編號:TAGEN-SZ-SC01版本:2.0生效日期:發(fā)布之日生效工程項目施工管理手冊工程項目施工管理手冊(試行)發(fā)布項發(fā)布項簽署編制審核=1\*GB3①工程技術部部長②分管領導批準總經(jīng)理密級發(fā)放編號簽收

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工程項目施工管理手冊目錄1. 總則 11.1 目的 11.2 項目管理總體措施 11.3 適用范圍 11.4 手冊使用與修訂 11.5 支持文件 22. 項目管理內容與程序 32.1. 項目管理內容(包括但不限于以下內容) 32.2. 項目管理基本流程 42.3. 項目管理職能 53. 施工項目類型劃分 103.1. 一般規(guī)定 103.2. 施工項目類型劃分 103.3. 項目經(jīng)理的任職要求 104. 項目管理模式 124.1 項目總體管理模式 124.2 項目的分包管理模式 124.3 項目風險抵押金的繳交和退還 124.4 項目經(jīng)營管理目標責任書及簽訂辦法 144.5 項目經(jīng)營管理目標的考核與兌現(xiàn) 145. 項目組織管理 235.1. 項目組織機構設置 235.2. 項目組織機構崗位設置 235.3. 項目經(jīng)理的產(chǎn)生及任命程序 265.4. 項目經(jīng)理的解職、免職及調職 295.5. 項目部的成立 295.6. 項目部的解體 305.7. 項目部部門職責 315.8. 項目部主要管理人員工作職責 336. 項目部薪酬管理 366.1 項目部薪酬的構成 366.2 項目部薪酬的發(fā)放 367. 項目部的綜合管理 377.1 文件管理 377.2 印章管理 377.3 檔案資料管理 387.4 辦公用品管理 387.5 人事勞資管理 397.6 施工現(xiàn)場水電管理 397.7 施工現(xiàn)場臨時設施管理 397.8 項目部管理人員宿舍管理 407.9 項目部管理人員伙食管理 407.10 工地商店管理 417.11 項目加班管理 417.12 項目人員社會保險管理 417.13 項目接待及重大活動管理 427.14 項目宣傳管理 428. 項目合同管理 448.1 項目管理人員勞動合同管理 448.2 總包合同管理 448.3 分包合同管理 459. 項目履約資料管理 4610. 項目技術管理 4611. 項目分包管理 4711.1 工程分包及管理模式 4711.2 專業(yè)分包的材料管理 4711.3 分包工程款的計量與支付 4811.4 分包結算及審計 4811.5 分包工程的缺陷責任期保修 4911.6 分包商管理 4912. 項目進度管理 5112.1 施工進度管理程序 5112.2 施工進度計劃的分類 5112.3 施工總進度計劃的編制 5112.4 單位工程施工進度計劃的編制 5112.5 施工進度計劃的實施 5212.6 施工進度計劃的檢查與調整 5313. 項目質量管理 5314. 項目職業(yè)健康安全/環(huán)境管理 5315. 項目材料管理 5415.1 一般規(guī)定 5415.2 項目材料需用計劃及采購計劃 5415.3 項目材料采購 5415.4 項目材料進場驗收 5615.5 項目材料貯存和保管 5715.6 項目材料限額領料制度 5915.7 周轉材料的租賃 6015.8 單位工程材料損耗的控制與核算 6115.9 材料的處理 6216. 項目計量管理 6216.1 與建設單位的計量管理 6216.2 與分包商的計量管理 6317. 項目索賠管理 6517.1 一般規(guī)定 6517.2 索賠的工作程序 6517.3 索賠的重點工作 6617.4 應注意收集的索賠資料 6617.5 索賠的管理 6618. 項目資金管理 6718.1項目的主要資金來源 6719 項目現(xiàn)金流管理 6719.1 項目現(xiàn)金流管理總體要求 6719.2 項目的工程款管理 6819.3 履約保函/履約保證金管理 6819.4 項目尾款及保修款的管理 6819.5 項目部的報賬程序 6819.6 項目銀行賬戶及印鑒管理 6920 工程資料編制、歸檔及移交 7120.1 項目部工程資料的分類 7120.2 工程竣工資料的編制、歸檔及移交 7120.3 項目部管理資料的編制、歸檔及移交 7121 項目風險管理 7221.1 項目風險管理的要求 7221.2 工程風險識別 7221.3 項目部風險評估及分類管理 7421.4 風險的防范和控制 7421.5 風險預警 7521.6 風險預控管理方案 7622 項目交工/竣工驗收 7722.1 交工/竣工驗收流程 7722.2 竣工驗收準備 7722.3 竣工驗收管理要求 7823 項目回訪和保修 7923.1 項目回訪 7923.2 項目保修 7924 項目竣工結算 8124.1 一般規(guī)定 8124.2 竣工結算依據(jù) 8124.3 結算原則 8124.4 結算程序 8124.5 項目分包結算 8225 項目應收賬款管理 8325.1 項目應收賬款的種類 8325.2 應收賬款責任主體 8325.3 項目應收賬款的回收 8326 項目創(chuàng)優(yōu)管理 8426.1 創(chuàng)優(yōu)目標的確定 8426.2 健全質量保證體系,完善質量管理制度 8426.3 克服質量通病,注意工程細部質量 8426.4 加強質量監(jiān)控,強化跟蹤管理 8526.5 加強資料的收集、整理 8526.6 做好創(chuàng)優(yōu)評審組的溝通和接待工作 8526.7 創(chuàng)優(yōu)費用 8627 項目部的解體 8727.1 項目部解體條件 8727.2 項目部解體后項目責任 8727.3 項目部解體程序 8727.4 項目部人員安置 8727.5 項目部資產(chǎn)處理 8828 附表 90項目部用印審批單 90合同責任分解及交底表 91項目履約資料管理表 92內部貸款申請審批表 93項目部主要管理人員審批表 94項目新技術開發(fā)或應用計劃 95材料采購計劃 96材料進場檢驗/驗收臺帳 97材料進場檢驗/驗證記錄 98材料需用計劃 99項目部材料進出庫統(tǒng)計報表 100材料庫存盤點 101材料消耗分析表限額領料登記表 102辦公設備清理表 103施工機械、設備需要量計劃 104施工工具需要量計劃表 105項目部**月份工程回收工程款明細表 106項目部**月份分包商計量及支付工程款明細表 10729 附件項目經(jīng)營管理目標責任書 108總則目的規(guī)范公司及項目部的項目施工管理行為,統(tǒng)一項目基礎管理模式,強化項目管理策劃,加強公司對項目的服務、監(jiān)督行為,明確公司及項目部的責任、權利和義務,促進項目管理體系的可控、有效運行,提高項目管理水平和管理效率。本手冊在天健集團公司有關制度框架基礎上制定,若有與天健集團公司有關制度文件相沖突的地方,以天健集團公司有關制度文件為準。項目管理總體措施建立工程施工項目統(tǒng)一的管理模式,工程款、大宗材料款(‘大宗材料’依據(jù)集團招標采購規(guī)程的有關定義)按照合同支付,以項目管理責任目標為中心,明確公司及項目部的工作職責。規(guī)范項目管理基本流程,理順項目管理各環(huán)節(jié)、項目管理各相關方的關系,從而規(guī)范項目管理過程、提高項目管理成效。建立項目目標管理責任考核機制,經(jīng)過定期考核、節(jié)點考核等措施,提升項目部的管理績效,不斷改進項目管理體系和管理機制。以技術先進、質量可靠、安全文明、過程環(huán)保、成本節(jié)約為手段,以建設單位滿意為標準,做好項目管理和項目施工。適用范圍本手冊適用于深圳市市政工程總公司(以下簡稱”公司”)及其下屬專業(yè)公司承接的工程施工項目。本手冊為強制性執(zhí)行文件,公司及各下屬專業(yè)公司、項目部必須嚴格執(zhí)行。各專業(yè)公司可根據(jù)本手冊制定相應的細則。手冊使用與修訂手冊使用本手冊由公司工程技術部負責編制、解釋并督促實施。本手冊是公司內部文件,未經(jīng)允許,不得贈送、外借。手冊修訂本手冊由公司工程技術部可根據(jù)項目實施情況和公司管理需要進行修訂。支持文件《建設工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326)?！督ㄖこ添椖靠偝邪芾硪?guī)范》(GB/T50358)。《建筑施工組織設計規(guī)范》(GB/T50502)。公司及各專業(yè)公司工程管理相關規(guī)定。公司及各專業(yè)公司質量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、環(huán)境管理體系文件。

項目管理內容與程序項目管理內容項目管理的內容包含但不限于下列內容:編制項目管理實施規(guī)劃;項目部的組建與管理;項目合同與分包管理;項目成本控制;項目進度控制;項目質量控制;項目安全控制;文明施工與環(huán)境保護;項目勞務隊伍管理;項目材料和機械設備管理;項目技術經(jīng)濟管理;項目信息管理;項目施工現(xiàn)場管理;項目組織協(xié)調;項目竣工驗收及移交;項目考核評價;項目回訪保修。

項目管理基本流程項目管理流程圖項目工作階段天健集團公司公司專業(yè)公司項目部準備合同審批合同審批簽訂項目承包合同履約保函/保證金準備及繳交項目經(jīng)理招聘/聘任項目責任成本制定合同分解與交底組建項目部簽訂項目目標管理責任書技術交底、工作交底為項目部配備資源項目策劃書項目部申報分包、設備材料招標采購計劃、租賃計劃施工組織設計編制項目責任成本崗位分解及實施施工組織設計審批簽訂設備材料采購合同簽訂分包合同組織施工:施工、資料。設備材料招標分包工程招標項目經(jīng)營預警項目進度預警項目安全預警等交工/竣工驗收工程移交;竣工資料移交總包結算及外部審計分包結算工程保修項目總結月度檢查,專項檢查季度檢查,專項檢查質量、安全、進度、成本監(jiān)控資金、成本、質量、安全、進度、環(huán)保、風險管理,監(jiān)督檢查分包結算審核分包結算審計繳交項目風險抵押金實施完成項目管理職能公司的項目管理職能序號工作職能工作內容完成時限(可根據(jù)實際調整)牽頭部門1總包合同合同談判及簽署工程開工前市場拓展部辦理和繳交履約保函或保證金合同規(guī)定時間市場拓展部與項目部的合同交底項目部組建后至工程開工前市場拓展部2計劃監(jiān)督專業(yè)公司與項目部簽署項目目標管理責任書,組織擬訂直管項目目標管理責任書工程開工前或開工后一個月成本管理部責任成本審核項目目標管理責任書簽訂前成本管理部3組織直管項目經(jīng)理選拔工程開工前項目經(jīng)理選拔工作小組直管項目經(jīng)理任命工程開工前工程技術部直管項目的項目策劃書開工后一個月工程技術部4服務施工組織設計審批報公司審批起3日內總工程師專項技術方案審批報公司審批起3日內總工程師分包商招標、考察、確定分包任務開始前,一般提前2個月開始分包商招標工作。成本管理部分包商合同簽訂分包商確定后5天內成本管理部分包商評價、分包商名錄建立和維護分包任務施工完成后7天內成本管理部材料、設備供應商招標、考察、確定材料、設備現(xiàn)場需要前,一般提前2個月開始供應商招標工作。成本管理部材料、設備采購合同簽訂材料、設備供應商確定后5天內成本管理部材料、設備供應商評價、名錄建立和維護材料、設備供應完成后7天內成本管理部機械設備調配(內部價租賃)機械設備需要前7天內成本管理部工程款支付工程進度款到帳經(jīng)審批后3天內計劃財務部資金調配提出資金調配申請后7天內計劃財務部項目法律服務根據(jù)工程需要行政辦公室/法律顧問5監(jiān)督、檢查、指導項目季度綜合大檢查每季度最后一個月下旬工程技術部日常監(jiān)督檢查、現(xiàn)場指導根據(jù)施工需要工程技術部接受外部檢查根據(jù)施工需要工程技術部工程月報下月5日前工程技術部6考核分包工程結算審計根據(jù)分包合同約定及集團公司經(jīng)營管理部規(guī)定成本管理部總包結算督辦總包工程竣工驗收完成后6個月內完成結算編制并上報建設單位成本管理部對項目部的節(jié)點考核節(jié)點完成后考評小組對項目部完工后的總體考核考評小組7項目制度建設建立項目針對性、實施細則類管理制度開工后2個月內工程技術部(牽頭)成本管理部計劃財務部市場拓展部行政辦公室建立項目管理信息系統(tǒng)及項目管理數(shù)據(jù)庫開工后1個月內工程技術部成本管理部建立項目管控流程及標準表格文本開工后1個月內工程技術部建立項目目標管理責任書標準文本開工后1個月內市場拓展部建立項目分包招標文件、評標細則的標準文本開工后1個月內成本管理部建立項目分包合同、采購合同的標準文本開工后1個月內成本管理部專業(yè)公司的項目管理職能序號工作職能工作內容完成時限(可根據(jù)實際調整)負責部門1總包合同合同談判、審批及簽署工程開工前經(jīng)營合約部辦理和繳交履約保函或保證金合同規(guī)定時間經(jīng)營合約部財務部與項目部的合同交底項目部組建后至工程開工前經(jīng)營合約部2計劃項目策劃書項目啟動后10天內工程技術部(牽頭)經(jīng)營合約部專業(yè)公司與項目部簽署項目目標管理責任書工程開工前經(jīng)營合約部責任成本制定項目目標管理責任書簽訂前經(jīng)營合約部3組織項目經(jīng)理選拔工程開工前項目經(jīng)理選拔工作小組4實施與服務施工組織設計審批報專業(yè)公司審批起3日內總工程師專項技術方案審批報專業(yè)公司審批起3日內總工程師分包商招標、考察、確定分包任務開始前,一般提前2個月開始分包商招標工作。經(jīng)營合約部分包商合同報批、簽訂分包商確定后5天內經(jīng)營合約部分包商評價、分包商名錄建立和維護分包任務施工完成后7天內經(jīng)營合約部材料、設備供應商招標、考察、確定材料、設備現(xiàn)場需要前,一般提前2個月開始供應商招標工作。設備材料部材料、設備采購/租賃合同編制材料、設備供應商確定后3天內設備材料部設備材料采購/租賃合同簽訂后立即設備材料部材料、設備供應商評價、名錄建立和維護材料、設備供應完成后7天內設備材料部機械設備調配機械設備需要前1天設備材料部工程款支付工程進度款到帳后3天內工程技術部品質管理部經(jīng)營合約部財務部資金調配提出資金調配申請后7天內財務部工程交工/竣工驗收工程交工/竣工后工程技術部5監(jiān)督、檢查、指導項目月度檢查每月下旬品質管理部日常監(jiān)督檢查、現(xiàn)場指導,包括平安卡情況的監(jiān)督檢查根據(jù)施工需要品質管理部接受外部檢查根據(jù)施工需要品質管理部工程月報下月5日前工程技術部6考核分包工程結算審核按照分包合同約定經(jīng)營合約部總包結算、審計總包工程竣工驗收完成后,6個月內完成結算編制并上報建設單位經(jīng)營合約部對項目部的節(jié)點考核節(jié)點完成后考評小組對項目部完工后的總體考核考評小組7項目制度建設建立項目針對性、實施細則類管理制度工程技術部(牽頭)品質管理部經(jīng)營合約部財務部設備材料部建立項目管理信息系統(tǒng)及項目管理數(shù)據(jù)庫工程技術部經(jīng)營合約部建立項目目標管理責任書文本經(jīng)營合約部建立項目分包招標文件、評標細則的文本經(jīng)營合約部建立項目分包合同、采購合同的文本經(jīng)營合約部設備材料部項目部的項目管理職能序號工作職能工作內容完成時限(可根據(jù)實際調整)負責部門/人員1總包合同接受合同交底項目部組建后至工程開工前項目經(jīng)理經(jīng)營合約部2計劃與公司或專業(yè)公司簽署項目目標管理責任書工程開工前項目經(jīng)理項目總體策劃工程開工前項目經(jīng)理目標成本制定項目目標管理責任書簽訂后1個月內經(jīng)營合約部崗位成本分解項目目標管理責任書簽訂后1個月內經(jīng)營合約部分包商招標計劃項目開工前項目經(jīng)理經(jīng)營合約部材料、設備供應商招標計劃項目開工前項目經(jīng)理設備材料部4實施施工組織設計編制項目開工前7天項目總工程師專項技術方案編制專項工程開工前7天項目總工程師技術交底項目開工前,分項工程開工前項目總工程師分包商招標、考察、確定分包任務開始前,一般提前2個月開始分包商招標工作。項目經(jīng)理經(jīng)營合約部分包商評價分包任務施工完成后7天內經(jīng)營合約部材料、設備供應商招標、考察材料、設備現(xiàn)場需要前,一般提前2個月開始供應商招標工作。項目經(jīng)理設備材料部零星材料采購采購計劃批準后設備材料部設備材料保管、領用設備材料部設備維修保養(yǎng)定期保養(yǎng)。故障后立即維修設備材料部設備材料退租、結算租賃的設備材料使用完后7天內設備材料部材料、設備供應商評價材料、設備供應完成后7天內設備材料部機械設備調配機械設備需要前設備材料部工程計量,包括總包計量編制/申報、分包計量審核每月末經(jīng)營合約部工程款支付工程進度款到帳后3天內工程質安部經(jīng)營合約部財務工序質檢、驗收工序完成后立即工程質安部工程交工/竣工驗收工程交工/竣工后項目經(jīng)理工程質安部5監(jiān)督、檢查、指導項目周檢查每周工程質安部日常檢查根據(jù)施工需要工程質安部接受外部檢查根據(jù)施工需要工程質安部工程月報下月5日前工程質安部6總分包結算分包工程結算書編制根據(jù)分包合同約定經(jīng)營合約部總包結算編制、審計總包工程竣工驗收完成后6個月內完成結算編制并上報建設單位經(jīng)營合約部7項目制度建設建立項目針對性、實施細則類管理制度開工后2個月內工程質安部經(jīng)營合約部財務設備材料部建立項目管理信息系統(tǒng)及項目管理數(shù)據(jù)庫開工后1個月內工程質安部經(jīng)營合約部財務

施工項目類型劃分一般規(guī)定公司及專業(yè)公司的所有施工項目,必須實施本手冊中對施工項目類型的劃分及項目經(jīng)理任命的要求,落實項目經(jīng)理責任制。公司及專業(yè)公司的所有施工項目以專業(yè)、造價、規(guī)模等進行類型劃分,針對不同類型,選擇不同資歷的項目經(jīng)理。施工項目類型劃分項目按照工程造價、工程的復雜程度不同分為特大型項目、大型項目、中型項目、小型項目和特殊項目。特大型項目:項目合約造價5億元以上;大型項目:項目合約造價2億－5億元;中型項目:項目合約造價5000萬－2億元;小型項目:項目合約造價5000萬元以下;特殊項目:該類項目主要指:合約造價10億以上;公司初次承接的具備”高、新、尖、特”特點且合同造價高于小型項目的項目;政治意義深遠、社會影響特別巨大、具備”急、難、危、重”特點的特殊項目。項目經(jīng)理的崗位職級由市政公司總經(jīng)理辦公會研究確定,項目經(jīng)理以下崗位類推。項目按照管理歸屬不同分為公司直管項目和專業(yè)公司管理項目。公司直管項目的項目部組建、目標責任書的簽訂、風險抵押金的管理、項目的考核、項目部管理人員的薪酬等由公司負責。專業(yè)公司管理項目的項目部組建、目標責任書的簽訂、風險抵押金的管理、項目的考核、項目部管理人員的薪酬等由專業(yè)公司負責,公司負責監(jiān)管。項目經(jīng)理的任職要求項目經(jīng)理必須持有本專業(yè)國家注冊建造師資格證書,并辦理業(yè)主的批準手續(xù)。特殊情況下,經(jīng)過業(yè)主單位同意,能夠由具備豐富工程管理實踐經(jīng)驗的項目管理人員擔任,但必須經(jīng)過公司審批同意。項目經(jīng)理應根據(jù)公司法定代表人的授權范圍、時間和內容,對施工項目自開工準備至竣工驗收移交,實施全過程、全方位的管理,并對公司負責。一般情況下,項目經(jīng)理只宜擔任一個施工項目的管理工作。當其負責管理的施工項目臨近竣工階段且經(jīng)建設單位同意,能夠兼任另一項工程(同一地、市級行政區(qū)域范圍內)的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應自覺接受公司管理層、發(fā)包人、監(jiān)理機構、政府建設行政主管部門,以及政府委托的專業(yè)監(jiān)督機構的檢查和監(jiān)督。施工項目從進場開工到竣工移交,專業(yè)公司不得隨意更換項目經(jīng)理;施工項目發(fā)生重大質量、安全事故或者項目經(jīng)理違法、違紀時,公司可依據(jù)程序撤換項目經(jīng)理,并與業(yè)主取得諒解和一致。項目經(jīng)理應該具備良好的綜合素質和專業(yè)素質,具體要求如下:有良好的職業(yè)道德、敬業(yè)精神和專業(yè)態(tài)度;工作認真負責,踏實勤奮,責任心強,有事業(yè)心。具有良好的思想品質,辦事公道正派,不損公肥私,企業(yè)歸屬感強。公司內部員工,特別是與其共事過的員工對其評價良好。有較強的組織、指揮、協(xié)調、決策和應變能力,有良好的人際關系溝通和協(xié)調能力。公司外部各方面評價較好。有一定的本專業(yè)技術知識、法律知識、合同知識和管理水平,綜合素質較高。有類似的施工項目管理經(jīng)驗和業(yè)績,工作經(jīng)歷較為豐富。有健康的身體,精力充沛,能承受較大的工作壓力。

項目管理模式項目總體管理模式項目法施工項目管理采用統(tǒng)一的項目法施工管理模式,即項目經(jīng)理統(tǒng)一經(jīng)過競聘產(chǎn)生;項目實行風險抵押承包;公司與項目部簽訂目標管理責任書,根據(jù)目標管理責任書進行考核并確定項目部薪酬標準。責任成本測算在項目開始前要進行責任成本的測算。責任成本作為項目目標管理責任書的一項主要考核內容,根據(jù)責任成本的降低額或超額對項目部進行相應的獎勵和處罰。按合同直接支付分包工程款、大宗材料款一律采用按照分包合同、采購合同直接支付。項目的分包管理模式公司項目統(tǒng)一采用”大宗材料+專業(yè)/勞務分包”的管控模式,即大宗材料的采購合同由公司與材料供應商簽訂,工程分包采用專業(yè)/勞務分包的方式,由公司與分包單位簽署專業(yè)/勞務分包合同。大宗材料采購大宗材料采購按照集團公司經(jīng)營管理部制定的材料采購程序辦理。勞務分包專業(yè)公司/直管項目部在選擇勞務分包單位時,要與有資質的勞務公司或施工企業(yè)簽署勞務分包合同。為避免勞務糾紛,專業(yè)公司/直管項目部應建立項目部勞務工工資發(fā)放檔案,保存工資發(fā)放的影像記錄、書面簽名資料。若勞務分包單位在申請支付本期勞務分包工程款,未能及時提交上期勞務工工資發(fā)放記錄資料,專業(yè)公司應暫停支付本期勞務分包工程款,直至勞務分包單位提交上期的合格的勞務工工資發(fā)放記錄資料為止。項目風險抵押金的繳交和退還項目實行風險抵押承包。項目的風險抵押金必須于項目承包責任書簽訂后一個月內一次性繳清風險抵押金,對經(jīng)濟有困難不能一次繳清的,由本人提出申請,經(jīng)公司或專業(yè)公司經(jīng)理批準后可將繳款期限放寬至三個月。對于不在規(guī)定期限內繳交風險抵押金的,公司或專業(yè)公司、項目經(jīng)理有權將其從項目部中撤出。風險抵押金費率的標準風險抵押金費率的標準分為有上繳利潤總額類項目和無上繳利潤總額類項目,風險抵押金費率作為項目經(jīng)理競聘的評分項,可由項目經(jīng)理競聘人在下表區(qū)間范圍內自主選擇,費率越高,該項評分越高。下表中,上繳利潤總額指的是上繳利潤或者上繳管理費。序號工程造價(萬元)有上繳利潤總額類項目的風險抵押金費率區(qū)間無上繳利潤總額類項目的風險抵押金費率區(qū)間1≤5000上繳利潤總額的3-6%合同造價的3-6‰25000-0上繳利潤總額的2-4%合同造價的2-4‰30-50000上繳利潤總額的1-3%合同造價的1-3‰4≥50000上繳利潤總額的1-2%合同造價的1-2‰項目部各崗位成員風險抵押金繳交標準:參照下表標準進行繳交,若出現(xiàn)一人多崗的情況,由項目經(jīng)理根據(jù)實際崗位數(shù)進行調整,并在項目經(jīng)營目標責任書進行明確。序號管理崗位風險抵押金繳交比例%(按項目核定的風險抵押金比例)備注1項目經(jīng)理302項目副經(jīng)理153項目總工程師154安全主任85質量主任86施工負責人87合約計量工程師48設備材料員49財務人員410其它人員4合計100風險抵押金的扣減、返還風險抵押金扣減、返還條件:項目完成交工/竣工驗收,經(jīng)公司完工考核,核算出應扣減、返還風險抵押金金額,由公司分步返還風險抵押金。具體的扣減、返還辦法詳見4.5《項目經(jīng)營管理目標的考核與兌現(xiàn)》。項目經(jīng)營管理目標責任書及簽訂辦法項目經(jīng)營管理目標責任書是明確項目與公司、專業(yè)公司責、權、利關系,規(guī)定項目部在項目施工期間的工作目標和具體工作要求的指令性文件。項目經(jīng)營管理目標責任書標準文本見附件,附件的責任書為標準文本,各項目可根據(jù)項目特點刪選專用條款。工程開工前,公司、專業(yè)公司必須與項目部簽訂項目經(jīng)營管理目標責任書。因特殊原因不能在項目開工前簽訂的,須在項目開工后1個月內簽訂。對于拒不簽訂責任書的項目經(jīng)理,公司、專業(yè)公司有權予以免職或撤換。項目經(jīng)營目標責任書可根據(jù)需要簽訂補充條款。項目經(jīng)營管理目標責任書由公司市場拓展部、專業(yè)公司經(jīng)營合約部牽頭擬訂,經(jīng)專業(yè)公司經(jīng)理和項目經(jīng)理簽字后生效。項目開工前必須合理確定項目承包各項指標,并在項目經(jīng)營管理目標責任書中明確,作為項目考核與兌現(xiàn)的依據(jù)。項目經(jīng)營管理目標的考核與兌現(xiàn)項目經(jīng)營目標的考核分為:年度考核、總體考核。考核的依據(jù)主要為項目經(jīng)營管理目標責任書。年度考核是指在每年年末,專業(yè)公司、公司對項目部項目管理情況的考核。對于不跨年的工程項目,則只進行總體考核。年度考核與項目部的年度績效工資掛鉤。總體考核分為完工考核和最終總體考核。完工考核、最終總體考核和項目部風險抵押金的返還以及激勵薪酬、項目超額利潤獎的發(fā)放掛鉤。三邊工程、應急工程、搶險工程能夠不列入考核范圍。年度考核考核時間:每年年底進行一次考核,經(jīng)過年度考核確定各項目部年度績效工資水平,年度績效工資支出列入項目部成本?？己私M織:專業(yè)公司管理的項目由專業(yè)公司組織考核,公司直管項目部由公司考核小組考核。專業(yè)公司考核小組成員:由專業(yè)公司分管工程、經(jīng)營的副總經(jīng)理任組長,由專業(yè)公司品質管理部為牽頭部門,由專業(yè)公司技術部、品質管理部、經(jīng)營合約部、財務部相關人員為組員組成;公司考核小組成員:由公司分管副總經(jīng)理任組長,由工程技術部為牽頭部門,由工程技術部、成本管理部、綜合辦公室、財務部相關人員為組員組成。考核程序:每年年底,專業(yè)公司考核小組根據(jù)各項目責任成本、進度目標、質量目標、安全文明目標、客戶滿意度完成情況,分別計算各項目年度考核評分,形成”***項目年度考核評分報告”。項目年度考核評分報告由專業(yè)公司審批后,轉發(fā)專業(yè)公司財務部核發(fā)項目年度績效工資。同時,年度考核評分報告報公司工程技術部、行政辦公室備案。評分細則:(Ⅰ、Ⅲ類)項目年度考核評分表序號指標名稱評分標準指標分實得分備注1□過程責任成本控制動態(tài)成本不大于過程責任成本得20分;動態(tài)成本每大于過程責任成本1%扣5分;動態(tài)成本每小于過程責任成本1%加5分;本項得分最低為0,最高為30。302進度目標無公司季度檢評分的,采用專業(yè)公司/直管項目部月檢評分的算術平均值計算;有公司季度檢評分的,按照季度檢評分和月檢評分的加權平均值計算;本項得分最低為0,最高為20。203質量目標無公司季度檢評分的,采用專業(yè)公司/直管項目部月檢評分的算術平均值計算;有公司季度檢評分的,按照季度檢評分和月檢評分的加權平均值計算;因項目生產(chǎn)經(jīng)營活動不善導致公司誠信得分被扣減的,直接按照被扣減的誠信分值進行相應扣減;被行政主管部門黃牌警示的,本項得分為0;年度創(chuàng)優(yōu)目標未完成的,扣2分;本項得分最低為0,最高為20。204安全文明目標無公司季度檢評分的,采用專業(yè)公司/直管項目部月檢評分的算術平均值計算;有公司季度檢評分的,按照季度檢評分和月檢評分的加權平均值計算;因項目生產(chǎn)經(jīng)營活動不善導致公司誠信得分被扣減的,直接按照被扣減的誠信分值進行相應扣減;被行政主管部門黃牌警示的,本項得分為0;年度創(chuàng)優(yōu)目標未完成的,扣2分;本項得分最低為0,最高為20。205客戶滿意度按照公司組織的每季度客戶滿意度調查得分的算術平均值計算;投訴處理不及時每次扣2分;發(fā)生新聞媒體的曝光等影響企業(yè)形象的投訴每次扣10分。本項得分最低得分為0,最高為10。10合計100說明:(1)對于無過程責任成本控制的項目,該項可做缺項處理。(2)進度目標如有業(yè)主方書面認可資料可作調整,否則按照合同工期計算;(Ⅱ類)項目年度考核評分表序號指標名稱評分標準指標分實得分備注1進度目標無公司季度檢評分的,采用專業(yè)公司/直管項目部月檢評分的算術平均值計算;有公司季度檢評分的,按照季度檢評分和月檢評分的加權平均值計算;本項得分最低為0,最高為40。402質量目標無公司季度檢評分的,采用專業(yè)公司/直管項目部月檢評分的算術平均值計算;有公司季度檢評分的,按照季度檢評分和月檢評分的加權平均值計算;因項目生產(chǎn)經(jīng)營活動不善導致公司誠信得分被扣減的,直接按照被扣減的誠信分值進行相應扣減;被行政主管部門黃牌警示的,本項得分為0;年度創(chuàng)優(yōu)目標未完成的,扣2分;本項得分最低為0,最高為20。203安全文明目標無公司季度檢評分的,采用專業(yè)公司/直管項目部月檢評分的算術平均值計算;有公司季度檢評分的,按照季度檢評分和月檢評分的加權平均值計算;因項目生產(chǎn)經(jīng)營活動不善導致公司誠信得分被扣減的,直接按照被扣減的誠信分值進行相應扣減;被行政主管部門黃牌警示的,本項得分為0;年度創(chuàng)優(yōu)目標未完成的,扣2分;本項得分最低為0,最高為20。204客戶滿意度按照公司組織的每季度客戶滿意度調查得分的算術平均值計算;投訴處理不及時每次扣4分;發(fā)生新聞媒體的曝光等影響企業(yè)形象的投訴每次扣20分。本項得分最低得分為0,最高為20。20合計100年度考核評級等級標準當年度績效考核得分≥90分時,評為A級。當年度績效考核得分≥80分且＜90分時,評為B級。當年度績效考核得分≥60分且＜80分時,評為C級。當年度績效考核得分＜60分時,評為D級。被行政主管部門紅牌警示的,直接評為D級。根據(jù)年度績效考核等級確定績效考核系數(shù)?？冃Э己说燃壓涂己讼禂?shù)對應關系見下表所示。年度考核評價等級和年度績效考核系數(shù)對應關系A(優(yōu)秀)B(良好)C(合格)D(需改進)年度績效考核系數(shù)1.31.11.0＜0.6總體考核總體考核分為完工考核和最終總體考核。完工考核和項目部的風險抵押金退回掛鉤,最終總體考核和項目部的超額利潤獎掛鉤。完工考核完工考核實施對象:簽訂了經(jīng)營目標責任書并繳交了風險抵押金的項目。完工考核實施條件:項目部已完全履行義務;項目主體工程完成;公路工程已辦理交工手續(xù)、其它工程已辦理竣工驗收手續(xù);公司要求的其它條件。完工考核組織:由公司考核小組組織考核。公司考核小組成員:由公司分管工程、經(jīng)營的副總經(jīng)理任組長,由工程技術部為牽頭部門,由工程技術部、成本管理部、綜合辦公室、財務部相關人員為組員組成。完工考核程序:項目達到完工考核條件,專業(yè)公司向公司工程技術部申請組織完工考核,公司工程技術部經(jīng)復核滿足完工考核條件,組織公司考核小組開始實施考核。公司考核小組根據(jù)項目目標利潤總額、責任成本、進度目標、質量目標、安全文明目標、客戶滿意度完成情況,計算項目完工考核評分,形成”***項目完工考核情況報告”,按照流程上報公司領導,并報天健集團公司審批同意后,轉交公司財務部分步退還風險抵押金及發(fā)放激勵薪酬。完工考核評分表(Ⅰ、Ⅲ類)項目完工考核評分表序號考核指標評分標準指標值基本分實得分1□目標利潤總額完成或超額完成目標得基本分;未完成目標實際得分為:實際得分=基本分×(實際完成/目標值)。本項得分最低為0,最高為35。***元352□責任成本實際成本小于責任成本時得基本分;實際成本大于責任成本時,每大于責任成本1%扣5分;本項得分最低為0,最高為25。***元253項目進度項目進度得分=項目年度考核得分的算術平均值+實際完工工期得分。對于不跨年的項目,按實際完工工期得分計算;實際完工工期比合同工期每提前一天加0.1分;實際完工工期比合同工期每延遲一天扣0.1分;本項得分最低為0,最高為10。104質量管理采用項目施工期間專業(yè)公司月檢得分和公司季度檢得分的加權平均值;項目施工期間出現(xiàn)一次一般質量事故扣5分;項目施工期間出現(xiàn)一次較大以上質量事故每次扣10分。本項得分最低為0,最高為10。105安全文明管理采用項目施工期間專業(yè)公司月檢得分和公司季度檢得分的加權平均值;項目施工期間因項目生產(chǎn)經(jīng)營活動不善導致公司誠信得分被扣減的,直接按照被扣減的誠信分值進行相應扣減;項目施工期間出現(xiàn)一次一般安全事故扣5分;項目施工期間出現(xiàn)一次較大以上安全事故扣10分;本項得分最低為0,最高為10。106客戶滿意度按照項目施工期間每季度客戶滿意度調查得分的算術平均值計算;項目施工期間發(fā)生投訴處理不及時每次扣2分;項目施工期間發(fā)生新聞媒體的曝光等影響企業(yè)形象的投訴每次扣10分。本項得分最低得分為0,最高為10。10合計100說明:本表第1、2項按經(jīng)營管理目標責任書約定的考核指標進行考核,目標責任書中沒有約定的,該項不考核,最終得分按實得分/應得分*100來計算。(Ⅱ類)項目完工考核評分表序號考核指標評分標準指標值基本分實得分1上繳管理費完成目標得基本分;未完成目標實際得分為:實際得分=基本分×(實際完成/目標值)。本項得分最低為0,最高為10。***元102項目進度項目進度得分=項目年度考核得分的算術平均值+實際完工工期得分。對于不跨年的項目,按實際完工工期得分計算;實際完工工期比合同工期每提前一天加0.15分;實際完工工期比合同工期每延遲一天扣0.15分;本項得分最低為0,最高為30。合同工期303質量管理采用項目施工期間專業(yè)公司月檢得分和公司季度檢得分的加權平均值;項目施工期間出現(xiàn)一次一般質量事故扣7.5分;項目施工期間出現(xiàn)一次較大以上質量事故每次扣15分。本項得分最低為0,最高為15。154安全文明管理采用項目施工期間專業(yè)公司月檢得分和公司季度檢得分的加權平均值;項目施工期間因項目生產(chǎn)經(jīng)營活動不善導致公司誠信得分被扣減的,直接按照被扣減的誠信分值進行相應扣減;項目施工期間出現(xiàn)一次一般安全事故扣7.5分;項目施工期間出現(xiàn)一次較大以上安全事故扣15分;本項得分最低為0,最高為15。155客戶滿意度按照項目施工期間每季度客戶滿意度調查得分的算術平均值計算;項目施工期間發(fā)生投訴處理不及時每次扣5分;項目施工期間發(fā)生新聞媒體的曝光等影響企業(yè)形象的投訴每次扣15分。本項得分最低得分為0,最高為30。30合計100根據(jù)初步考核評分計算應返還風險抵押金及激勵薪酬的計算規(guī)則:完工考核評分＜50分,全額扣除上繳風險抵押金,激勵薪酬為0。完工考核評分=60分,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬為0;60＞完工考核得分≥50的,風險抵押金返還比例按照內插法計算,激勵薪酬為0。完工考核得分=70分,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬為風險抵押金總額的1倍;70＞完工考核得分≥60的,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬按照內插法計算。完工考核得分=80分,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬為風險抵押金總額的2倍;80＞完工考核得分≥70的,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬按照內插法計算。完工考核得分=90分,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬為風險抵押金總額的3倍;90＞完工考核得分≥80的,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬按照內插法計算。完工考核得分=100分,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬為風險抵押金總額的4倍;100＞完工考核得分≥90的,全額返還上繳風險抵押金,激勵薪酬按照內插法計算。公司返還給的風險抵押金直接退還給繳納人,項目激勵薪酬分配原則上按照項目人員繳納風險抵押金的比例進行分配,項目部能夠根據(jù)項目內部考核情況對分配比例進行微調,微調后的分配方案報公司審批同意后執(zhí)行。應返還風險抵押金及激勵薪酬的分步返還:經(jīng)公司完工考核,項目部可申請返還70%的應返還風險抵押金及發(fā)放70%的激勵薪酬。在項目辦理完交工/竣工驗收手續(xù),竣工結算資料上報建設單位并已完成初步審批,同時向公司移交工程檔案資料后,項目部可申請返還剩余20%的應返還風險抵押金及發(fā)放20%的激勵薪酬。缺陷責任保修期滿并收回保修金,項目部可申請返還剩余10%的應返還風險抵押金及發(fā)放10%的激勵薪酬。風險抵押金不計利息。最終總體考核最終總體考核實施對象:簽訂了經(jīng)營管理目標責任書,且經(jīng)營管理目標中有目標利潤指標的項目。無目標利潤指標的項目不參與最終總體考核。目標利潤指標為結算價的一個百分比數(shù)值,項目部實際上繳利潤指標高于目標利潤指標部分能夠認定為超額利潤。最終總體考核內容:目標利潤指標及責任成本指標核算;根據(jù)核算結果,核發(fā)超額利潤獎或扣減剩余風險抵押金。最終總體考核實施條件:分包結算已經(jīng)審定;實際成本已核準;債權債務已確認;應收賬款應附有與賬面余額相符的對賬單;應付賬款應附有與賬面余額相符的確認單;其它應收款(含備用金)清理完畢,不留余額;獨立對外繳納稅金和規(guī)費的項目,應附有繳納稅費的票據(jù);公司要求的其它條件。最終總體考核組織:由公司考核小組組織考核?？己诵〗M成員:由公司分管工程、經(jīng)營的副總經(jīng)理任組長,由工程技術部為牽頭部門,由工程技術部、成本管理部、綜合辦公室、財務部相關人員為組員組成。最終總體考核程序:項目符合最終總體考核條件,由專業(yè)公司品質管理部向公司工程技術部提出考核申請,并附相關考核資料,包括:責任成本、目標利潤指標完成情況核算資料;工程款、結算款、保修金回收憑證;應付款付清證明;其它證明項目債權債務已完結資料?？己诵〗M進行考核,考核結果形成《在建工程總體考核情況報告》,按照流程報公司領導,并報天健集團公司審批同意后,轉交公司計劃財務部核發(fā)超額利潤獎或者扣減剩余風險抵押金。最終總體考核考核實施細則目標利潤指標×90%≤項目部實際上繳利潤指標≤目標利潤指標,則項目部無超額利潤獎,對項目部不獎不罰;項目部實際上繳利潤指標＜目標利潤指標×90%,則低于目標利潤指標90%的部分相應扣減剩余風險抵押金用于補償。項目部實際上繳利潤指標＞目標利潤指標,超出部分可認定為超額利潤。超額利潤的分配能夠參照以下比例進行分成,并在項目經(jīng)營目標責任書中予以明確。專業(yè)公司能夠根據(jù)項目特點、目標利潤指標完成難易程度對分成比例進行調整,報公司審批同意后在項目經(jīng)營目標責任書中予以明確。序號超額利潤項目部分成公司分成10＜超額利潤＜1%的部分20%80%21%≤超額利潤＜2%的部分30%70%32%≤超額利潤＜3%的部分40%60%43%≤超額利潤＜4%的部分50%50%54%≤超額利潤＜5%的部分60%40%65%≤超額利潤＜6%的部分70%30%7超額利潤≥6%的部分80%20%超額利潤獎分配兌現(xiàn)超額利潤獎的分配:原則上,項目部的超額利潤獎分配按其成員所交風險抵押金占項目風險抵押金的比例進行,項目部有權根據(jù)項目內部考核情況對其成員所獲得的超額利潤獎做細微調整,項目部制定相應方案并報公司審批后實施。超額利潤獎的發(fā)放:項目全部結算完成(指完成終審,確定了最終造價,且收回工程款)后,超額利潤獎兌現(xiàn)至90%。項目保修款收回后超額利潤獎兌現(xiàn)剩余10%。

項目組織管理項目組織機構設置項目組織機構及定員設置原則:管理需要、精干高效、一崗多責、職能全面。項目按照以下機構進行設置項目部基本設置為”四部一室”,即工程部、質安部、經(jīng)營合約部、設備材料部、綜合辦公室。建設單位有特殊要求的按照其要求執(zhí)行,各部門職責按照本手冊規(guī)定的職責進行分解。根據(jù)項目實際增設其它部門。領導班子組成:3-5人。根據(jù)不同類型項目組成不同類型班子,實行以項目經(jīng)理為首的集中領導制,共同進行項目決策和管理。項目組織機構崗位設置項目部定員編制由公司根據(jù)項目的工程規(guī)模、管理難度和管理跨度確定。公司強制性規(guī)定必須設置的崗位有:1、項目經(jīng)理;2、項目總工;3、安全主任(安全員);4、質量主任(可兼任);5、施工員(可兼任);6、合約計量工程師;7、設備材料員;8、財務人員(由公司計劃財務部委派,可兼任)。崗位人員配置可根據(jù)項目實際情況及公司市場拓展部投標前策劃進行配置,外埠項目可根據(jù)當?shù)卣筮m當調整。項目部標準組織架構:部門設置與職責要點項目經(jīng)理人事后勤材料采購設備管理大宗材料及設備需求計劃供應商信息收集進度控制技術管理工程檔案現(xiàn)場管理質量管理安全管理現(xiàn)場管理教育培訓分包招標工程計量合同談判工程款支付/回款工程變更項目經(jīng)理人事后勤材料采購設備管理大宗材料及設備需求計劃供應商信息收集進度控制技術管理工程檔案現(xiàn)場管理質量管理安全管理現(xiàn)場管理教育培訓分包招標工程計量合同談判工程款支付/回款工程變更成本核算政府部門協(xié)調綜合辦公室設備材料部經(jīng)營合約部質安部工程部進度/質安設備材料施工方案技術管理項目副經(jīng)理項目總工項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目總工項目副經(jīng)理工程部施工員試驗工程師專業(yè)工程師資料員計劃工程師質安部質量主任安全主任經(jīng)營合約部預算工程師計量工程師合約主管設備材料部材料員設備管理員倉庫管理員行政辦公室綜合事務員人事勞資員質量員安全員項目崗位設置項目經(jīng)理(1項目經(jīng)理(1人)項目總工(1人)項目副經(jīng)理(1-2人)工程部部長(1人)施工員(4-6人)試驗工程師(1人)專業(yè)工程師(3-6人)資料員(1人)計劃工程師(1人)質安部部長(1人)質量主任(1人)安全主任(1人)質量員(根據(jù)規(guī)模)安全員(根據(jù)規(guī)模)經(jīng)營合約部部長(1人)預算工程師(1人)計量工程師(1人)合約主管(1人)設備材料部部長(1人)材料員(1人)設備管理員(1人)倉庫管理員(1人)行政辦公室主任(1人)綜合事務員(1人)人事勞資員(1人)中型項目項目經(jīng)理項目經(jīng)理(1人)項目總工(1人)項目副經(jīng)理(1人)工程部部長(1人)施工員(2-3人)試驗工程師(1人)專業(yè)工程師(2-4人)資料員(1人)計劃工程師(1人)質安部部長(1人)質量主任(1人)安全主任(1人)質量員(根據(jù)規(guī)模)安全員(根據(jù)規(guī)模)經(jīng)營合約部部長(1人)預算合約工程師(1人)計量工程師(1人)設備材料部部長(1人)材料員(1人)設備管理員(1人)倉庫管理員(1人)行政辦公室主任(1人)綜合事務/人事勞資員(1人)小型項目項目經(jīng)理項目經(jīng)理(1人)項目總工(1人)項目副經(jīng)理(1人)工程部部長(1人)施工員(1人)試驗工程師(1人)專業(yè)工程師(1-2人)資料員(1人)質安部部長(1人)質量主任(1人)安全主任/安全員(1人)經(jīng)營合約部部長(1人)預算員(1人)設備材料部部長(1人)材料員(1人)設備管理員(1人)倉庫管理員(1人)行政辦公室主任(1人)綜合事務/人事勞資員(1人)項目經(jīng)理的產(chǎn)生及任命程序項目經(jīng)理主要按以下三種方式產(chǎn)生:公司受政府委托或直接發(fā)包的應急工程項目,在緊急情況下,由公司直接任命項目經(jīng)理組織施工或由公司委托專業(yè)公司施工,由專業(yè)公司任命項目經(jīng)理,并辦理任命手續(xù)。以專業(yè)公司名義中標的項目,由專業(yè)公司根據(jù)本公司管理規(guī)定任命項目經(jīng)理或者參照競聘。除以上兩種情形外,其它所有中標承接的項目,按照公開競聘的辦法產(chǎn)生項目經(jīng)理,并辦理公司任命手續(xù)。項目經(jīng)理的公開競聘程序項目中標后,公司成本管理部可經(jīng)過網(wǎng)上辦公系統(tǒng)、張貼公告等方式發(fā)布《項目經(jīng)理公開競聘公告》,啟動公開競聘程序。發(fā)布的公告必須傳達到公司本部各部門、專業(yè)公司及其部室、各項目部。競聘組織機構的產(chǎn)生專業(yè)公司管理的項目,由專業(yè)公司經(jīng)營管理部牽頭組建競聘領導小組,競聘領導小組由公司分管領導任組長,專業(yè)公司經(jīng)理任副組長,成員由公司工程技術部及成本管理部相關人員、專業(yè)公司分管副經(jīng)理、專業(yè)公司職能部門人員組成。公司直管的項目,由公司成本管理部牽頭組建競聘領導小組,競聘領導小組由公司分管領導任組長,成員由公司工程技術部、成本管理部、行政辦公室相關人員組成。《項目經(jīng)理公開競聘公告》的內容要求工程概況及工程管理目標要求;競聘報名的范圍;競聘報名條件及報名截止期限;競聘程序;競聘打分標準;競聘時間、地點及細則要求。其中關于競聘條件特規(guī)定如下:按照中標項目業(yè)主的要求,確定項目經(jīng)理資格條件。一般情況下,要求報名人須具有同類工程經(jīng)驗和業(yè)績,而且具有良好的組織協(xié)調能力和溝通能力,能獨擋一面地開展工作。公開競聘選拔程序報名及資格預審。由本人自愿報名,由競聘領導小組組織對報名者進行資格預審,確定入圍人員名單。如報名人數(shù)達不到3人及以上時,取消本次公開競聘,改為公司直接任命的方式。入圍者提交競聘方案。競聘方案的內容包括:項目部的機構設置;競聘者提交的責任成本目標/利潤目標及工期、質量、安全、文明施工、環(huán)保等目標;項目管理思路,對本項目施工及管理重點、難點的認識及對策;完成本項目的成本、工期、質量、安全、文明施工和環(huán)保等目標的針對性措施;以往類似工程經(jīng)驗和工程業(yè)績。入圍者競聘陳述及答辯。由競聘工作小組組織對競聘人員進行答辯考察,現(xiàn)場打分。分商務標和技術標分別進行打分。競聘領導小組根據(jù)綜合打分的高低按順序確定第一中標候選人和第二中標候選人,送公司總經(jīng)理辦公會研究確定中標候選人。經(jīng)過網(wǎng)上辦公系統(tǒng)及張貼的方式進行中標候選人公示,公示期為三日。如無異議,由公司行政辦公室辦理任命項目經(jīng)理的文件和手續(xù)。有異議時,經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會研究確定。公司市場拓展部與中標項目經(jīng)理進行協(xié)商,并與中標項目經(jīng)理共同簽署《項目管理目標責任書》。項目經(jīng)理評分細則競聘評分標準以滿分100分計,具體標準如下:序號評審項目評分內容及要素滿分最低基本分1利潤指標以所有合格競聘人員提交的有效上交利潤額的平均值上浮2%為基準值,大于等于基準值的為滿分,每低于基準值一個百分點扣1分。40/1.1風險抵押金按照4.3.1風險抵押金區(qū)間上限交得10分,按照下限交得0分;上限、下限之間的按照內插法計算。102資信25/2.1競聘者資質有一級建造師證,得3分,二級建造師證,得1分。3/2.2類似工程經(jīng)驗由專業(yè)公司根據(jù)項目實際情況自行制定。12/2.3獲獎情況獲得市級以上優(yōu)秀項目經(jīng)理的每項得2分;所管理的類似項目獲得省部級以上獎勵的每項得3分,獲得市級獎勵的每項加2分,獲得業(yè)主方獎勵的每項得1分,同一項目以最高獎項為準,滿分5分。5/2.4履約情況以往所管理的項目未出現(xiàn)質量、安全事故、業(yè)主履約評價良好且未給公司造成重大虧損的得5分。以往所管理的項目在質量、安全檢查中被上級主管部門處以不良行為記錄的每次扣1分,但此項得分最少為0分。5/3技術方案253.1項目重點難點分析及對策對本項目的重點、難點分析準確;有簡明,扼要的應對措施,能抓住項目的總體關鍵環(huán)節(jié)。423.2項目管理機構設置及人員配備項目管理機構設置合理,各管理部門職責分工明確,責、權、利劃分清晰31.53.3施工總體部署工期目標明確、有明確的里程碑,工序時間參數(shù)安排正確;主要機械設備配置數(shù)量合理,進出場時間安排妥當;主要周轉材料的品種、數(shù)量安排合理,保管得當。423.4對本工程的成本控制措施工程成本控制措施得力,有針對性的解決方案。633.5答辯評標委員會根據(jù)本工程特點,設置二至三個問題,要求回答正確,有針對性和實踐性。84利潤指標計算方法:A=(S1+S2+……Sn)/n*1.02。其中,Si≥A時,F=40;Si<A時,F=50-(A-Si)/A*100。S1,S2,..Si…Sn為各競聘人員的有效上交利潤額;A為基準值;F為各競聘人員的利潤指標分?！俄椖拷?jīng)營管理目標責任書》的編制、審批及簽署程序由公司市場拓展部負責,并聯(lián)合專業(yè)公司編制《項目經(jīng)營管理目標責任書》。責任書的各項管理目標以項目經(jīng)理競聘結果為準?！俄椖拷?jīng)營管理目標責任書》須經(jīng)公司分管領導、總經(jīng)理審批,由市場拓展部負責辦理審批手續(xù)。工程開工前,公司或專業(yè)公司必須與項目部簽訂項目經(jīng)營管理目標責任書。因特殊原因不能在項目開工前簽訂的,須在項目開工后1個月內簽訂。項目經(jīng)理的解職、免職及調職項目實施過程中,如出現(xiàn)以下觸犯經(jīng)營紅線指標情況,經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會研究決定,可對項目經(jīng)理實施如下處罰:考核利潤指標完成情況不到60%時,第一次給予項目經(jīng)理降一級處分;若在任期間發(fā)生兩次的,直接給予行政免職處分。出現(xiàn)重大安全責任事故,一年內一次或累計死亡人數(shù)≥3人或經(jīng)濟損失≥規(guī)定金額300萬元的,給予免職處分;出現(xiàn)重大質量事故,經(jīng)濟損失≥規(guī)定金額300萬元的,給予免職處分。公司重大項目工程進度目標嚴重拖延的:重大項目當年考核節(jié)點拖延半年(含半年)以上一年以下的,給予項目經(jīng)理行政降一級處分;拖延一年(含一年)及以上的,給予項目經(jīng)理行政免職處分。當出現(xiàn)嚴重群體性事件隱患時,項目經(jīng)理不重視,不預警,不積極介入,處理不力,導致進一步惡化、爆發(fā)成為惡性群體性事件,被政府部門通報處理,在社會上造成嚴重負面影響的,給予項目經(jīng)理行政降一級處分;事件影響非常惡劣,甚至擴大到本區(qū)域外乃至全國,給公司造成惡劣影響的,直接給予項目經(jīng)理免職處分。業(yè)主要求更換項目經(jīng)理,且協(xié)商未果的,如果確系項目經(jīng)理管理失誤的,公司免除項目經(jīng)理職務并追究項目經(jīng)理的失職責任。被人舉報有嚴重失職、瀆職行為,造成嚴重后果且調查屬實的,給予項目經(jīng)理免職處分。項目經(jīng)理調動:若因工作需要,非項目管理原因而發(fā)生的項目經(jīng)理正常調動。項目經(jīng)理免職或調動后,公司委派她人就任,對前任項目經(jīng)理進行離任前審計,對項目經(jīng)濟指標完成情況進行階段性評價并明確責任劃分。前、后任項目經(jīng)理應進行工作交接。對新任項目經(jīng)理重新下達《項目管理目標責任書》。對免職者經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會研究,做出罰款、降職、下崗等處罰,并按照審計結果扣減或者退還風險抵押金。項目部的成立項目部成立流程:項目經(jīng)理根據(jù)雙向選擇和公司配置的原則選擇項目部人員→項目部人員名單報公司審批同意→公司人力資源部門下發(fā)任命書,并從下發(fā)任命書的當日開始計算項目部人員薪酬。公司或專業(yè)公司組織召開項目部首次工作會議,宣布并確認項目部的正式成立,項目部開始正式施工管理運作。項目部人員的產(chǎn)生項目經(jīng)理首先按照施工類型規(guī)定組建項目班子,報公司或專業(yè)公司批準備案。由項目經(jīng)理選聘,其它崗位管理人員由項目經(jīng)理在公司和社會上選聘,明確工資薪酬標準,并按規(guī)定程序提交組建方案,辦理審批手續(xù)后受聘人員隨即到位;項目部管理人員應優(yōu)先采用公司的內部員工。項目部人員原則上在公司范圍內產(chǎn)生,對施工難度較大、工程技術含量較高、公司沒有類似經(jīng)驗的大型工程項目能夠外聘專家作技術性指導,外聘專家原則上不超過2人。公司批準的項目部定員管理人員,一般情況下不宜更換,并與項目經(jīng)理一起繳納風險抵押金,共擔盈虧責任風險。其它人員不需繳納風險抵押金,不參加項目考核,工資待遇標準由項目部根據(jù)所安排的職務和技能并結合市場行情確定。項目部的解體項目部解體流程:項目完工考核完成→項目部報送項目解體及人員分流計劃→專業(yè)公司審批→公司審批→公司人力資源部門下達項目部解體通知→公司人力資源部門按照人員分流計劃停發(fā)項目人員薪酬。項目部解體后,在保證項目后續(xù)工作正常完成情況下,項目部保留部分收尾人員,其它人員有計劃地退出項目部。項目部退出人員進入新項目部的,人員工資由新項目部發(fā)放;項目部退出人員未進入新項目部的,工作由公司統(tǒng)一安排,工資由公司發(fā)放。項目部解體后,仍需保留部分人員繼續(xù)跟蹤項目的收尾工作,如現(xiàn)場移交、計量收款、項目結算資料編制及跟蹤結算審核、資金回收等事項,并對項目回訪、工程保修及項目債權、債務負責。其它人員也有義務配合保留人員進行項目收尾工作。特殊情況下,在項目完工或甩項交工后,項目部也可申請?zhí)崆敖怏w或按公司要求提前解體。項目部解體后,留在項目部承擔收尾工作的人