策劃企業(yè)管理方案模板7篇

本文格式為Word版，下載可任意編輯——策劃企業(yè)管理方案模板7篇為了確保工作或事情能高效的開展，往往需要提前打定一份概括、細致、針對性強的方案的，方案是書面籌劃，具有內(nèi)容條理領(lǐng)會、步驟明顯的特點。我們理應(yīng)怎么制定方案呢?下面我?guī)碛媱澠髽I(yè)管理方案模板7篇，夢想大家熱愛。

計劃企業(yè)管理方案模板篇1

一、背景分析

圍繞崗位職責制，加強內(nèi)控創(chuàng)辦，并在此根基上逐步建立鼓舞體制，合作各項管理工作的實施，20_年的中層管理者培訓工作重點將是在提升卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高績效執(zhí)行力的根基上，轉(zhuǎn)變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業(yè)歸屬感。此外，宣導(dǎo)公司的企業(yè)文化，鞏固員工凝結(jié)力、降低員工流失率將作為管理者年度考核的一項重要指標，也為培訓工作指出了課題。

二、培訓的指導(dǎo)思想

1、工作就是在培訓。通過培訓與工作的結(jié)合，使管理者找到崗位定為，通過自身的工作體驗、工作才能、工作方法對員工層舉行全方面指導(dǎo)，進而改善工作效率、變更工作態(tài)度。

2、部門負責人及各直線領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)兼職講師，建立一支工作閱歷豐富的內(nèi)訓團隊，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源。

3、利用中層管理者的培訓帶動全司學習型企業(yè)的進展，為員工樹立楷模，調(diào)動全司員工培訓積極性。

4、營造培訓即享受福利的空氣，消釋被迫式、強壓式學習的勢頭，從中層管理者入手，讓每位學習后的管理者能學以致用，并通過轉(zhuǎn)訓的形式帶入到各部門團隊中。

三、培訓需求調(diào)查與分析

為使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定培訓方案時，需要舉行培訓需求調(diào)查，調(diào)查范圍籠罩各部門中層管理者及高層管理者，從中高層的角度啟程，調(diào)查內(nèi)容包括管理者對培訓工作的熟悉、培訓的組織與安置、培訓課程的設(shè)臵等。

培訓的安置：

1、在培訓內(nèi)容的設(shè)臵上，更應(yīng)提防培訓內(nèi)容的實用性，培訓重點應(yīng)放在專業(yè)技能提升、團隊創(chuàng)辦與后備人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力水平提升及企業(yè)文化創(chuàng)辦與傳播等方面;在培訓方式的選擇上，應(yīng)提防理論講授，聯(lián)系管理者豐富的工作閱歷，舉行案例剖析與共享;在選擇授課講師上，應(yīng)傾向于外聘行業(yè)專家講師，也可由公司資深績優(yōu)中高管擔當;培訓時間應(yīng)放在上班時間內(nèi)或舉行封閉式培訓。

2、培訓課程的選擇

(1)一般適用于中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高級商務(wù)禮儀、公關(guān)才能、心緒管理、團隊復(fù)制、壓力管理及自我鼓舞。

(2)管理技能及其他培訓課程包括：卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高績效執(zhí)行力提升訓練、目標管理、5S管理、鼓舞藝術(shù)、高效會議組織、高績效團隊創(chuàng)辦。

(3)專業(yè)技能課程，針對不同部門崗位，培訓內(nèi)容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業(yè)文化的理論與創(chuàng)辦、管理者實務(wù)操作等等。

3、在培訓方法的選擇上，較有效果的方法包括：外聘講師或培訓管理機構(gòu)的系統(tǒng)訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發(fā)課程并授課、由公司有閱歷的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室便當管理者學習。

4、對于以上四種培訓方式的建議：

(1)外聘講師或培訓管理機構(gòu)采納系列課程培訓或保送就讀EMBA，該方式公司需承受的費用較高，只限于局部表現(xiàn)極為突出的人員，公司決策層認為可安置外派培訓人員。建議在外派時與該員工簽訂規(guī)定年限的就業(yè)協(xié)議，確保培訓費用的合理化使用。

(2)公司專職講師開發(fā)課程并授課，一般公司的專職講師的重點都放在一到三門課程的開發(fā)與宣講上，如：企業(yè)文化、服務(wù)禮儀、電話技巧、5S管理、公關(guān)才能等課程。課程少而精，掌管的內(nèi)容不夠全面，所以具有局限性，需要兼職講師來補充課程內(nèi)容。

(3)公司內(nèi)部有閱歷的中高管兼職講師授課，公司內(nèi)的中高層管理者都具備豐富的工作閱歷，對公司的各項規(guī)章制度、管理流程、崗位技能都較為熟諳，公司可挖掘并培養(yǎng)為企業(yè)內(nèi)部講師，各部門領(lǐng)導(dǎo)、各崗位直線領(lǐng)導(dǎo)、或某個專業(yè)領(lǐng)域的資深人員都可作為兼職講師授課。公司可建立內(nèi)部講師管理制度，通過有效的培訓評估體系和鼓舞措施進展和培養(yǎng)公司的內(nèi)部講師。隨著內(nèi)部講師隊伍的壯大，所承受的培訓內(nèi)容的面也越來越廣。

(4)建立企業(yè)內(nèi)部閱覽室或電子閱覽室，各部門根據(jù)自身需要，提出各類專業(yè)書籍購買籌劃，統(tǒng)一由公司培訓部購買并保管，個人或部門需要時借閱時，可由培訓部供給借閱?；蛘哂呻娮由虅?wù)部開通公司內(nèi)網(wǎng)閱覽站，不定期上傳網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)秀書籍和培訓課件，讓員工有自學的機遇。

5、培訓結(jié)果與鼓舞體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模模范，激發(fā)管理者主動獲取培訓熱心，公司培訓部在搭建培訓體系時，應(yīng)逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等鼓舞體系的掛鉤。

四、20_年度培訓籌劃

1、培訓時間與周期

外聘專家培訓與外派培訓3—6月/次，概括人員由公司決策層連同培訓部抉擇;

各類專題型內(nèi)訓每月/次，由培訓部統(tǒng)一做成全年的培訓籌劃，要求各部門管理者按照培訓籌劃實施;

臨時加設(shè)的培訓需求按每季度的培訓需求調(diào)查為準。

2、培訓方式

根據(jù)培訓主題的不同，采取集中講授、拓展訓練、閱歷交流與共享等方式舉行。

3、轉(zhuǎn)訓籌劃

各部門管理者在受訓后的一周之內(nèi)，務(wù)必向培訓部提交部門內(nèi)的轉(zhuǎn)訓籌劃，要求轉(zhuǎn)訓籌劃需在訓后兩月之內(nèi)完成，并由部門負責人、直線領(lǐng)導(dǎo)向部門內(nèi)的員工舉行轉(zhuǎn)訓，確保至上而下的學習與共享。建議轉(zhuǎn)訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內(nèi)容與工作結(jié)合，由管理者做出點評，更利于員工的學習與吸收。

4、培訓籌劃按照年度籌劃→季度籌劃→月度籌劃舉行舉行層層分解實施，概括籌劃(略)

五、培訓效果評估

針對不同的方面工程，有針對性地舉行培訓評估，概括如下：

1、培訓觀法反應(yīng)

在培訓終止后，要求每位管理者填寫培訓觀法調(diào)查表，主要包括：課程內(nèi)容、質(zhì)量的反應(yīng)觀法、對培訓組織方的反應(yīng)觀法、對培訓師的反應(yīng)觀法、對所掌管內(nèi)容的反應(yīng)觀法。

2、參訓人員對學識、技能的掌管

由筆試考核與培訓心得體會兩片面組成，進一步對培訓效果評估。

3、訓后的改善

培訓不能立刻看到效果，所以需要一段時間的查看、考核，以及公司決策層的日常查看工作處境。通過查看考核，假設(shè)沒有達成預(yù)期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達成預(yù)期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不可憐況提出不同提升觀法，反復(fù)應(yīng)用，通過行動—總結(jié)—行動—總結(jié)，達成培訓效果。

4、培訓效果的影響與回報

培訓部對年度培訓工作作出綜合評估，通過客觀數(shù)據(jù)比較與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括年度培訓投入與產(chǎn)出比較，績效管理比較等等。

5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應(yīng)提防培訓后的考評組織和工作績效查看。每次培訓結(jié)果都帶入個人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據(jù)之一。

六、培訓預(yù)算

內(nèi)訓產(chǎn)生的費用主要以書本費、講師授課費為主，而外訓產(chǎn)生費用較大，概括要參照課程收費標準。

計劃企業(yè)管理方案模板篇2

一、對于電子商務(wù)的簡樸熟悉

電子商務(wù)是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、計算機技術(shù)和遠程通訊技術(shù)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化和電子化的整個商務(wù)過程。一般有四種模式：828(企業(yè)對企業(yè))像黃頁網(wǎng)、B2C(企業(yè)對個人)像阿里巴巴、C2C(個人對個人)像淘寶和B2G(企業(yè)對政府)，結(jié)果一種模式對比少。

二、企業(yè)電子商務(wù)營銷管理方案存在的誤區(qū)

(一)后臺倉儲缺乏

假設(shè)是虛擬的電子商務(wù)，就不會存在這樣的問題。但是對于一般的實物交易，后臺倉儲就是對比重要的問題?，F(xiàn)代企業(yè)提防宣傳，有確定的貨源，但是貨物的品種單一，無法得志消費者的多樣化需求。

(二)混淆營銷和銷售的管理概念

銷售就是單純的產(chǎn)品銷售，它屬于營銷的一個環(huán)節(jié)，營銷包括銷售，還包括售前調(diào)查分析，售后跟蹤服務(wù)。但是，在我國，過去的市場經(jīng)濟屬于賣方經(jīng)濟，根本上需求都大于供求，賣家關(guān)注的環(huán)節(jié)集中于產(chǎn)品的銷售，而對于售前和售后的一系列環(huán)節(jié)都沒有什么熟悉;隨著市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，買方市場是電子商務(wù)的一個必然趨勢，由于在網(wǎng)絡(luò)上，消費者要選擇一個產(chǎn)品是很便當?shù)?，動一下鼠標就可以找到大量廠家，所以，只是銷售是沒有優(yōu)勢的。

(三)營銷調(diào)查分析不充分

就像前面所說的，沒有意識到銷售和營銷的區(qū)別，自然對于售前的調(diào)查就沒有什么打定了。就算企業(yè)意識到了，但是由于閱歷缺乏和理論學識的欠缺，也無法舉行全面充分的調(diào)查。假設(shè)你連消費者需要什么?；蛘吣愕南M者分布在什么地方都不知道，那你又要到哪里去銷售什么樣的產(chǎn)品呢?

(四)營銷管理系統(tǒng)不完善

由于電子商務(wù)在我國起步晚，并且進展速度緩慢，對于完善的營銷管理系統(tǒng)的建立還是需要很長一段時間的。一個營銷的管理需要一個完善的系統(tǒng)，試想一下，譬如，你的產(chǎn)品銷售出去了，但是存在一些缺陷，客戶找客服，客服半天沒有回應(yīng)，或者回應(yīng)了，卻沒有完善的對應(yīng)措施，會發(fā)生什么樣的后果呢?沒有一個完善的自動回響系統(tǒng)和對應(yīng)系統(tǒng)，是無法真正做到快速高效地進展的。

三、企業(yè)電子商務(wù)營銷管理方案的概括提升措施

(一)擴大穩(wěn)定貨源

貨源不僅要多樣化，還要穩(wěn)定穩(wěn)當。

首先，可以選擇規(guī)模較大的生產(chǎn)廠家，確定貨物品質(zhì)。其次，一種產(chǎn)品要多項選擇幾個供給商。再次，對于產(chǎn)品的種類要多樣化，譬如說你買鞋子，也可以考慮一些衣服褲子配件之類的，舉行搭配銷售。

(二)做好市場調(diào)查

市場調(diào)查，要從以下幾個方面來著手

(1)市場調(diào)查前的打定工作

做好市場調(diào)查的打定工作，要明確自己調(diào)查的最終目的是什么。這樣就可以有針對性地去打定，不會盲目，不會混亂。

(2)確定市場調(diào)查渠道

要確定你要通過什么樣的方式去舉行市場調(diào)查，是通過網(wǎng)上投票調(diào)查，還是通過問卷分析?

(3)關(guān)于團隊人員安置

你要確定，整個市場調(diào)查過程需要多少人，需要一些什么樣的人，每個調(diào)查渠道需要配備多少調(diào)查員，對于調(diào)查員的整體素質(zhì)有什么樣的要求，目前公司是否有這樣的人才，為了得志需要又要如何聚集人才。

(4)調(diào)查的本金計算

要經(jīng)過整體合理分析，確認有哪些工程需要資金，整個過程又需要花費多少時間，付出的本金又是多少。

(5)確定調(diào)查對象

要明確你需要調(diào)查的對象有哪些，調(diào)查對象其實不僅僅限于自己的消費者，還包括競爭對手以及自己的經(jīng)銷商和供給商。

第一，消費者。對于自己的消費者，要明確你的消費者群體是哪些?可以分為哪幾個層次?你的產(chǎn)品主要是針對哪個層次的消費者?或者針對某個層次你要確定銷售哪些商品?你的這些消費者分布在哪些地方?他們上網(wǎng)的頻率有多高?上網(wǎng)的時間又有多長?

其次，競爭對手。針對自己的產(chǎn)品，要明確自己的產(chǎn)品在19己的市場范圍內(nèi)，有哪些競爭對手，相對比而言，自己的劣勢和優(yōu)勢在什么地方，未來自己可以在哪些方面有所突破。

現(xiàn)在的競爭對手和未來競爭對手的變化趨勢。

第三，經(jīng)銷商。要了解自己的經(jīng)銷商的地理位置和未來進展趨勢，預(yù)計的營業(yè)額等。

(三)配置良好的營銷團隊

要配置一個良好的營銷團隊，不僅僅是單純要求高素質(zhì)的人才。一個團隊要和諧才會有所進展，一個團隊要有競爭才會有活力。

團隊人員不管學歷都確定要謙遜好學，但是并不是不需要高學歷的人才，也需要有學歷的人，最好是市場營銷專業(yè)的學生，一個團隊里面至少要有一個十足專業(yè)的高素質(zhì)人才：但是，需要留神的是，一個團隊里面也需要學歷低但是很有干勁的人，這樣可以減弱由于高學歷而自以為是的風氣，這樣也可以給團隊里面的其他人員以激勵。此外，團隊里面還需要一個能夠活躍氣氛，能夠調(diào)理人際關(guān)系的人，用以扶助調(diào)理團隊里面有時候會展現(xiàn)的：不活躍的空氣。

計劃企業(yè)管理方案模板篇3

1、建立流程介紹

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①、在進入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業(yè)有了確定程度的了解。但這些根據(jù)缺乏以我做出正確的判斷，不能細致的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況;②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點，也會存在缺點，務(wù)必要將他們了解領(lǐng)會。這樣我會取長補短，舉行下一步的工作;③假設(shè)沒有一個細致的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系舉行整改，必然會牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不領(lǐng)會。一旦措施不當，只會對企業(yè)造成不成彌補的影響;④我務(wù)必在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關(guān)系之前，我的工作只會造成更多的阻礙;⑤我務(wù)必了解企業(yè)的運營管理、生產(chǎn)等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應(yīng)的人力資源體系

方法：面談法;訪談法;以及問卷調(diào)查法;資料整理等等。

(1)找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

(2)訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

(3)編訂細致的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些合意，那些不滿。

(4)訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導(dǎo)觀法。

(5)整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，假設(shè)我確定對人力資源的了解的根基上，我將視處境對一些步驟或方法舉行適當增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

(1)整理資料，舉行調(diào)研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內(nèi)容。

(2)發(fā)放問卷。

(3)收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。

(4)統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定根基。

注：假設(shè)企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構(gòu)診斷、修改階段

(1)舉行組織架構(gòu)審查,看其是否存在架構(gòu)多的狀況?，F(xiàn)在初步認為存在組織架構(gòu)較多的狀況，這樣會加大企業(yè)的管理難度，造成人員了濫用。

(2)舉行組織設(shè)計，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應(yīng)的組織設(shè)計。

(3)報陳公司高層，批準。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作理應(yīng)同時舉行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是精細相連的。

(1)薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用布局工資制的體系。由于國企大都是用職務(wù)等級來作為企業(yè)的根本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業(yè)的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的鼓舞空氣。

(2)績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標準。促進企業(yè)的“能者多得”的良好空氣。

1.5舉行員工培訓

針對企業(yè)的大片面的員工在企業(yè)的工作時間不長，有些相關(guān)的業(yè)務(wù)還不是很熟諳的，相關(guān)技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)輕易造成員工流失率大的狀況展現(xiàn)。

(1)舉行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內(nèi)容，培訓時間、資金的安置、對培訓課程的管理做一個整體的規(guī)劃和分析。

(2)舉行培訓。針對培訓需求分析，安置培訓。舉行培訓管理的工作。

(3)舉行培訓結(jié)果管理。監(jiān)視培訓結(jié)果，匹配相應(yīng)的鼓舞體系。

1.6企業(yè)文化創(chuàng)辦

建立相應(yīng)的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化空氣。對內(nèi)建立企業(yè)的文化凝結(jié)，對外宣傳企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

2、薪酬體系建立

我認為，要表達企業(yè)的薪酬鼓舞作用，就務(wù)必要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤?？冃П憩F(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向鼓舞作用。同時針對_造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務(wù)的薪酬標準也務(wù)必在薪酬標準中表達。基于以上的想法，我采用了布局工資發(fā)放標準。即根本工資(職務(wù)標準)+浮出工資(績效標準)。

2.1薪酬標準

在國有產(chǎn)權(quán)的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

建立布局工資制的薪酬體系。采取根本工資+浮出工資的薪酬布局。

根本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的根本工資。

浮出工資：不同的工作崗位匹配不同的工資布局。銷售員工適用提成工資制;生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制;行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設(shè)計的理由

第一、在國有產(chǎn)權(quán)的布局下，企業(yè)一般只是單獨的根據(jù)

職務(wù)等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標準。由于員工的工資只是單純的和職務(wù)的大小、進入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資上下的評判標準。這樣的薪酬體制下輕易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公允。不能形成有效的鼓舞方式。

采用布局工資的樣式，除了留存職務(wù)大小，入職時間長短作為工資上下的評判標準以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資上下的評判標準，即績效表現(xiàn)好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)造有效鼓舞樣式。在企業(yè)中形成“比學趕幫超”的良好空氣，形成有效的鼓舞。

其次、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的鼓舞作用。

作為生產(chǎn)員工來說，把技術(shù)等級的上下，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標準?？梢源龠M其不斷的提高生產(chǎn)技術(shù)，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)本金，起到良好的鼓舞作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加精細的人力資源聯(lián)系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的鼓舞作用更大。

3、績效考核體系的建立

要做到科學的量化，務(wù)必根據(jù)企業(yè)中不同的部門設(shè)計不同的考評點，做到概括問題概括分析。我認為，績效考核務(wù)必與企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不確定是最全的考評體系。但確定要起到真正的回響職能部門的運營方法，回響各個崗位在戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上的作用?；谝陨系南敕ǎ覍⒉扇pi績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。務(wù)必要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評體系。我的根本思路是：建立kpi績效考評體系。即關(guān)鍵績效指標體系。

關(guān)鍵績效考評體系(kpi)就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細化，細化到每一個部門形成戰(zhàn)略目標，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評要素，舉行考評的績效考評體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷本金降低20%”這樣不斷的細分，作為企業(yè)績效考核的標準。

kpi績效考核體系設(shè)計的優(yōu)點是：(1)與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);

(2)把長期戰(zhàn)略同短期目標有機結(jié)合;

(3)使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實現(xiàn)化;

(4)把個人目標，部門目標和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機結(jié)合;

3.1建立關(guān)鍵績效指標的績效考評體系的步驟

(1)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

找到企業(yè)的管理層，通過以會議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。

(2)舉行戰(zhàn)略目標的部門細化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi舉行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

(3)進一步的戰(zhàn)略細分。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

(4)召開進一步會議，設(shè)計評價標準。

指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別理應(yīng)達成什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

(5)審核階段。

對關(guān)鍵績效指標舉行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。譬如：這些考評點是否可以達成?這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部片面?這些考評點是否得到員工的認可?等等。假設(shè)審核通過以后，就留存這些績效考評體系。

概括的流程圖為：

下面，我將初步設(shè)想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務(wù)、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務(wù)指標

(1)銷售額。即考核紙品在某一考核時期內(nèi)，理應(yīng)達成怎樣的標準。

(2)利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內(nèi)，理應(yīng)實現(xiàn)利潤的額度。

(3)營銷本金降低。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，理應(yīng)在營銷本金上降低_%或者同期降低_%

(4)銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，理應(yīng)擴大的銷售區(qū)域。

3.2.2運營指標

(1)年/季/月度企業(yè)進展戰(zhàn)略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，進展戰(zhàn)略目標完成程度。

(2)銷售籌劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售籌劃完成程度。

(3)銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售增長處境。

(4)市場推廣籌劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，市場推廣完成處境。

3.2.3組織指標

(1)市場占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達成的程度。

(2)客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

(3)客戶合意率。即考核銷售部門的銷售客戶合意處境。

(4)培訓進展處境。

3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

3.3.1財務(wù)指標

(1)總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。

(2)總本金。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)本金水平。

(3)利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成處境。

3.3.2運營指標

(1)生產(chǎn)籌劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)籌劃完成處境。

(2)技術(shù)創(chuàng)新處境。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新處境。

(3)設(shè)備保養(yǎng)處境。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設(shè)備保養(yǎng)處境。

(4)產(chǎn)品生產(chǎn)告成率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)告成處境。

3.3.3組織指標

(1)技術(shù)培訓處境。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)培訓處境。

(2)部門管理處境。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理處境。

(3)員工管理處境。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理處境。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財務(wù)指標

部門本金管理處境。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門本金管理處境。

3.4.2運營指標

(1)部門工作籌劃按時完成率。

(2)內(nèi)部員工合意處境。

(3)管理效度處境。

(4)其它部門協(xié)調(diào)處境。

3.4.3組織指標

(1)培訓籌劃完成處境。

(2)部門管理處境。

(3)員工管理處境。

4、培訓創(chuàng)辦

由于該公司現(xiàn)有員工__人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個業(yè)務(wù)和行政管理部門。

那么我認為企業(yè)培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。由于在這個企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場競爭度。

那么員工培訓的難點也就是(1)怎樣安置培訓的流程。需要培訓的人數(shù)眾多，假設(shè)安置的不合理勢必會影響企業(yè)的正常的運營，給企業(yè)造成嚴重的影響。(2)同時還有在員工培訓后的員工管理。務(wù)必在培訓后匹配相應(yīng)的培訓安置。制止展現(xiàn)培訓以后員工流失，給企業(yè)造成嚴重的影響。

我的根本思路是：建立企業(yè)的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設(shè)計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。

4.1培訓流程安置

(1)培訓需求分析。從總體上對企業(yè)內(nèi)的培訓舉行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓財務(wù)安置等等與培訓相關(guān)的整個安置。采用批次培訓的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工學識水平，工作職能的不同安置培訓。初步安置培訓的先后次序為：

(2)培訓管理。舉行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順遂舉行，同時要保證培訓課程的有效?？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對培訓課程舉行考核。

(3)培訓結(jié)果管理。制定合理的培訓結(jié)果管理。嚴格考核培訓結(jié)果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯籌劃。按照培訓結(jié)果，給員工以進展方向。

5、人力資源部的作用

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)進展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互合作，相互作用。才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。由于人力資源有其自己的進展性、特殊性。

同時，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要采納管理高層的管理和指導(dǎo)，高層制定企業(yè)的進展戰(zhàn)略，人力資源部門要對高層管理戰(zhàn)略思想明顯理解，制定自己戰(zhàn)略目標。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個“執(zhí)行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化創(chuàng)辦中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實在企業(yè)的進展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日