危機(jī)的五大原則

危機(jī)公關(guān)的五大原則。

敢于承擔(dān)責(zé)任：不管誰對與錯(cuò)，都要敢于承擔(dān)責(zé)任，不要企圖推卸責(zé)任。

企業(yè)或個(gè)人對公眾要真誠溝通：在出現(xiàn)危機(jī)之后，企業(yè)和個(gè)人要把接下來要做的、所想的以真誠向公眾說明、溝通.

出現(xiàn)問題要最快的速度來處理：危機(jī)發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，要以不擴(kuò)大、不升級、不蔓延，是處理危機(jī)的關(guān)鍵。

系統(tǒng)的看待問題：當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)，如果想逃避一種危險(xiǎn)，那么不要忽略了另一種危險(xiǎn)。所以在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)必須系統(tǒng)的管理分析問題，絕不可顧此失彼。

要獲取權(quán)威部門的肯定：企業(yè)應(yīng)竭盡全力去爭取政府主管部門、獨(dú)立的專家或機(jī)構(gòu)、權(quán)威的媒體及消費(fèi)者代表的支持，不要靠自己去解釋什么，或自吹自擂，這樣做都是徒勞的。

案例分析：

一：瑞士表

瑞士西部城市比也納是一個(gè)人口不到6萬的“鐘表之城”，聚集著幾十家鐘表廠，馳名世界的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。

20世紀(jì)70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入嚴(yán)重的危機(jī)。日本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量價(jià)廉物美的電子石英表涌入國際市場。這股狂流沖擊著以生產(chǎn)機(jī)械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場在逐日擴(kuò)大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不斷縮小。

危機(jī)使瑞士兩大鐘表集團(tuán)受到了嚴(yán)重?fù)p失，這兩大集團(tuán)就是德語區(qū)鐘表業(yè)集團(tuán)有限公司（ASUAG）和法語區(qū)鐘表業(yè)聯(lián)合會(huì)（SSIH）兩大集團(tuán)都在尋找奪回鐘表王國霸主地位的途徑。ASUAG面對日本的挑戰(zhàn)不斷進(jìn)行科研攻關(guān)，于1979年1月終于制造出世界上最薄的手表：整個(gè)手表只有0.98毫米厚。該表以塑料作為主要材料，是一種大眾表，1981年被正式命名為“瑞士表”（即Swatch）。他們期望“瑞士表”能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時(shí)代的變化而變化，成為時(shí)代的弄潮兒。

然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個(gè)鐘表王國受到廣泛批評，沒有人喜歡這個(gè)80年代的“灰姑娘”，認(rèn)為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。

道路不是一帆風(fēng)順的。1982年初，ASUAG和SSIH決定與美國一家公司成立合資企業(yè)生產(chǎn)“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”產(chǎn)量達(dá)到每周4000只，型號25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問題，失敗的情緒籠罩著“瑞士表”。面對種種反對

意見，公司負(fù)責(zé)人果斷制定了將“瑞士表”打入國際市場的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，并成立了市場研究小組。1983年3月1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開序幕，這同時(shí)也標(biāo)志著該表的正式問世。在一個(gè)大型記者招待會(huì)上，“瑞士表”打出了四張“王牌”：

價(jià)格是瑞士石英手表歷史上最低的；

質(zhì)量敢與價(jià)格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30米深防水壓、防震，經(jīng)久耐用；

是新潮流、新生活的標(biāo)志；

能夠適合各種人的愛好，可做時(shí)髦的裝飾品。

為使“瑞士表”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，公司每年至少將利潤的12％用于廣告宣傳，以擴(kuò)大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實(shí)力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，組成瑞士微電子鐘表工業(yè)集團(tuán)有限公司(SMH)。這家公司在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達(dá)等高檔表以及雪鐵納、鐵索和“瑞士表”等12家鐘表企業(yè)，在瑞士100家大型企業(yè)中名列第12位。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，1993年，瑞士出口手表和機(jī)芯達(dá)12億件，約占世界手表市場的50％，其中僅“瑞士表”就有2500萬只，占瑞士出口成表的75％。另有資料表明，“瑞士表”的市場已經(jīng)遍布5大洲、140多個(gè)國家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界已被傳為佳話。

案例思考題：

1、從決策理論的角度來看，在該案例中引發(fā)決策的“問題”是什么？

亞洲廠商生產(chǎn)出了物美價(jià)廉的電子石英表，受到國際市場的廣泛歡迎，從而對傳統(tǒng)的瑞士鐘表產(chǎn)品產(chǎn)生了擠出作用，使得瑞士鐘表廠商的國際市場份額不斷下降，也就影響到了這些瑞士廠商的利潤，從而對這些廠商產(chǎn)生了壓力，迫使他們必須要面對市場份額不斷萎縮的問題，并予以解決。

2、從決策理論的角度看，該案例中的決策標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果有多重決策標(biāo)準(zhǔn)，它們之間的關(guān)系如何？

這些瑞士廠商的最明確的決策標(biāo)準(zhǔn)是扭轉(zhuǎn)頹勢，搶回瑞士鐘表產(chǎn)品的銷路，擴(kuò)大瑞士產(chǎn)品的市場份額。那么與之相聯(lián)系的隱含的決策標(biāo)準(zhǔn)就是增加企業(yè)的利潤。在這兩個(gè)決策標(biāo)準(zhǔn)中，這些瑞士廠商認(rèn)為擴(kuò)大市場份額是最突出、最重

要的決策標(biāo)準(zhǔn)，所以在必要的時(shí)候可以犧牲一點(diǎn)利潤標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么，這些瑞士廠商愿意從利潤中擠出大筆資金用于產(chǎn)品宣傳。

3、從決策理論的角度看，該案例的決策過程中提出了哪些解決方案？案例中的組織如何使用這些方案？是否有的方案的實(shí)行出現(xiàn)了問題，案例中的組織是怎么樣解決的？

方案一：開發(fā)物美價(jià)廉的大眾表產(chǎn)品，也就是后來的“SWATCH”表，并保證這款表繼承了瑞士表素有的高質(zhì)量美譽(yù)，通過這款新產(chǎn)品于亞洲鐘表廠商競爭大眾市場，強(qiáng)占市場份額。

方案二：與美國公司合作生產(chǎn)“SWATCH”表，以吸收新的概念、技術(shù)和銷售渠道，在瑞士銷售SWATCH表。但是這個(gè)新的“灰姑娘”式的產(chǎn)品在一向講究“貴族化”的瑞士的銷售狀況不好。這一方案運(yùn)轉(zhuǎn)失敗，SWATCH表銷量不理想的狀況反饋到了廠商。說明SWATCH表不適合瑞士本土的消費(fèi)偏好。這些瑞士鐘表企業(yè)重新評估了現(xiàn)狀，認(rèn)為產(chǎn)品理念沒有出錯(cuò)，而是銷售市場的定位出了錯(cuò)。企業(yè)需要尋找新的SWATCH表消費(fèi)市場，而這一對物美價(jià)廉的鐘表產(chǎn)品的需求實(shí)際上是廣泛存在的。廠商因此棄用方案二，轉(zhuǎn)入方案三。

方案三：將SWATCH表打入國際市場，國際市場對性價(jià)比高的大眾鐘表產(chǎn)品的需求旺盛。

方案四：花大力氣打造SWATCH表的形象，進(jìn)行媒體宣傳，鮮明的提出了SWATCH表的年輕、時(shí)尚消費(fèi)品的特點(diǎn)以迎合大多數(shù)消費(fèi)者的心理。

在該案例中可以看到，以上方案是相互聯(lián)系的，方案之間相互協(xié)調(diào)和支持，從而產(chǎn)生了比較好的協(xié)同效用，達(dá)到了決策標(biāo)準(zhǔn)所要求的效果。

4、假設(shè)案例中的組織現(xiàn)在決定擴(kuò)大SWATCH表的在中國的市場份額，你有什么好的建議方案？

此問為開放式問題，答案可自由發(fā)揮。

例如：針對中國很多年輕消費(fèi)者喜愛運(yùn)動(dòng)風(fēng)格服飾的特點(diǎn)，將某些特定的運(yùn)動(dòng)功能加入到SWATCH表的設(shè)計(jì)中去，并創(chuàng)造新穎的運(yùn)動(dòng)式風(fēng)格外形，開發(fā)出新的運(yùn)動(dòng)系列。

針對年輕女性消費(fèi)者對卡通形象的熱愛，設(shè)計(jì)出風(fēng)格獨(dú)特的卡通形象并將

其融入到表的外形設(shè)計(jì)中去。二：通用電氣公司的韋爾齊

當(dāng)韋爾奇于八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬職工，

其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2．5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別競多達(dá)29級。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無損。不過，這個(gè)并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個(gè)層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，通用電氣公司有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部外以，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和作用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額：一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。

有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。

根據(jù)以上的內(nèi)容選擇一個(gè)最合適的答案：

從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后：C

A．管理幅度縮小 B．管理幅度擴(kuò)大 C．管理層次減少 D．管理層次增加

關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是：C

A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B．它有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系C．有可能使信息在傳遞過程中失真

D．管理費(fèi)用低

通用電氣的組織結(jié)構(gòu)形式是：D

A．直線制 B．直線職能制 C．矩陣制 D．事業(yè)部制

通用電氣公司的每一個(gè)事業(yè)部是：B

A.投資決策中心 B．利潤中心 C.成本中心 D.都不是5.民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)，除了：D

主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從

分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好C．決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶D．領(lǐng)導(dǎo)者與下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x

三：阿斯旺水壩的災(zāi)難

規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來的廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年捕獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！

阿斯旺水壩的決策屬于什么類型的決策？為什么？

答：1.不確定型決策；可以結(jié)合案例回答，關(guān)鍵字要包括是根據(jù)決策后果判斷的類型。

關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項(xiàng)決策，以下（C）說法是最不可能成立的。

人們在作出決策時(shí)，對于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識往往與價(jià)值判斷有關(guān)

盡管人們可能對決策要實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標(biāo)作出事實(shí)判斷，但決策方案在實(shí)施過程中總難免要付出一定的代價(jià)

現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策

任何決策方案在帶來實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的證明效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果

埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？

答：只要涉及到?jīng)Q策的選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)只要達(dá)到足夠滿意、正面效果大于負(fù)面效果可酌情給分

四：亨利的困惑

亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。

一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程

分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！?/p>

亨利問能否相應(yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時(shí)間評定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬谙驉鄣氯A道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑惑。

本案例描述的事件會(huì)對亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？

答：亨利變得不滿，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對報(bào)酬的影