危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理

危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理（一）

危機(jī)的概念

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對于組織而言，危機(jī)無處不在，外部環(huán)境的變化或內(nèi)部環(huán)境不善，都將導(dǎo)致危機(jī)的產(chǎn)生。進(jìn)入新的世紀(jì)，大到社會(huì)，小到企業(yè)、團(tuán)體，一次又一次的危機(jī)不斷向人類提出挑戰(zhàn)，也暴露了人們在紛繁復(fù)雜的環(huán)境里缺乏對危機(jī)的認(rèn)識與防范，缺少應(yīng)對危機(jī)的機(jī)制和對策，從而使組織陷入困境。

新的形式下，人類必須時(shí)刻提高警惕，加快對危機(jī)管理的研究，建立起應(yīng)對各種危機(jī)的機(jī)制，未雨綢繆。因此。認(rèn)識危機(jī)的概念、特征及其分類，是有效開展危機(jī)管理，減少危機(jī)危害程度的前提和基礎(chǔ)。

危機(jī)是指系統(tǒng)內(nèi)部及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的不平衡狀態(tài)。它的外延是系統(tǒng)內(nèi)外的各種矛盾關(guān)系，當(dāng)這種矛盾激化的時(shí)候?qū)⒀莼蔀閻盒酝话l(fā)事件。

危機(jī)定義為一種事件，這些定義通常包括四層內(nèi)容：第一．危機(jī)是一種事件；

第二．危機(jī)是一種對組織構(gòu)成重大威脅和危害的事件，它妨礙組織基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第三．危機(jī)是一種突發(fā)性的事件，往往出乎組織的預(yù)料，突入其來；

第四．危機(jī)是一種急迫性的事件，它給予組織決策和回應(yīng)的時(shí)間很短，對組織的管理能力提出

了很強(qiáng)的時(shí)間性要求。

危機(jī)的普遍特征

威脅性

危機(jī)最大的共性是它的威脅性，任何危機(jī)都會(huì)對過去的穩(wěn)定狀態(tài)構(gòu)成一定的威脅，而這種威脅既可能造成對人生命和財(cái)產(chǎn)安全的威脅，還可能是對社會(huì)的秩序、穩(wěn)定造成的威脅。例如，重大的自然災(zāi)害是對受災(zāi)地區(qū)重大利益的威脅，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量暴露出的問題則是對企業(yè)經(jīng)營的威脅。

破壞性

不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)事件，都必然不同程度地給組織及組織中的個(gè)體造成政治、經(jīng)濟(jì)和精神上的破壞和損失。危機(jī)造成的破壞主要有：人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失、聲譽(yù)受到明顯的損害、公信力的下降、忠誠度降低、生產(chǎn)力和競爭力的下降、利潤和盈利能力的下降等。

突發(fā)性和急迫性

危機(jī)往往是在人們意想不到、沒有準(zhǔn)備的情況下爆發(fā)的，也就是說，危機(jī)發(fā)生之前，很少有人意識到會(huì)發(fā)生危機(jī)，這也是一般危機(jī)的共性。2001年美國“911”事件、2003年發(fā)生的“非典”等都是如此。由于危機(jī)來的突然，又有很強(qiáng)的沖擊力和破壞力，往往使人們措手不及。如果處理不當(dāng)可能會(huì)給組織帶來巨大的破壞，需要公眾（下屬）和管理部門及時(shí)拿出對策，化解危機(jī)，消除影響，減少損失，因此危機(jī)又具有緊迫性。

不確定性

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不少重大危機(jī)在剛開始出現(xiàn)時(shí)往往沒有多少人去注意它，但最后卻會(huì)導(dǎo)致意想不到的結(jié)局。這表明危機(jī)的產(chǎn)生具有不確定性，例如“珍珠港事件”就是個(gè)典型的案例。另一方面，幾乎所有的危機(jī)在爆發(fā)的時(shí)人們無法獲取全面的信息，因此對于危機(jī)的性質(zhì)、危機(jī)未來的發(fā)展，人們往往不能準(zhǔn)確把握，這也使得危機(jī)因其部確定性而更具破壞力。

無序性

由于危機(jī)時(shí)間的發(fā)生是突然的，并且是在該組織或某一領(lǐng)域首次發(fā)生的因此從一開始就表現(xiàn)得難以把握。其無序性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，因?yàn)閺奈窗l(fā)生過，處理起來無章可循，是非程序化決策的問題；另一方面，隨著環(huán)境中某些因素的變化而變化，無特定發(fā)展方向。

隱蔽性

危機(jī)在真正轉(zhuǎn)化為具體事件之前往往已經(jīng)有苗頭潛伏其中，我們通常也把這種潛伏的危機(jī)叫做風(fēng)險(xiǎn)。危機(jī)的這種隱蔽性特征造成危機(jī)難以防范，但另一方面也表明，如果能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并有效地化解風(fēng)險(xiǎn)，就易于將危機(jī)消除在萌芽之中。

公開性

在現(xiàn)代社會(huì)，大眾傳播業(yè)的發(fā)展和其對危機(jī)信息的輿論關(guān)注程度，信息傳播渠道的多樣化、范圍的全球化，是危機(jī)情境迅速公開化，成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。

擴(kuò)散性

擴(kuò)散性是就公共危機(jī)影響的過程和波及范圍而言的，由于危機(jī)的發(fā)生和發(fā)展具有動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)，因此，其影響的過程和危害則常常具有擴(kuò)散的特點(diǎn)。漣漪反應(yīng)或連鎖反應(yīng)就是擴(kuò)散性的例證，一個(gè)危機(jī)的出現(xiàn)往往會(huì)引發(fā)一連串危機(jī)的產(chǎn)生。

危機(jī)預(yù)警

危機(jī)管理的重點(diǎn)在于預(yù)防，在于付出少許的成本而把可能出現(xiàn)的危機(jī)損失減少到最小。因此，所有的管理者都試圖構(gòu)建一個(gè)合理的危機(jī)預(yù)警體系，以達(dá)到減少乃至消除危機(jī)的目的。

所謂危機(jī)預(yù)警，是指組織采取定量與定性相結(jié)合的方法，對危機(jī)的誘惑及危機(jī)的征兆進(jìn)行事監(jiān)測和評判，并據(jù)此做出危機(jī)警示的管理行為。在整個(gè)危機(jī)管理中，危機(jī)預(yù)警是在危機(jī)出現(xiàn)之前的準(zhǔn)備，為組織由常態(tài)管理進(jìn)入危機(jī)管理的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)是兩個(gè)不同的概念，風(fēng)險(xiǎn)可以定義為特定條件下各種可能后果與預(yù)期后果之間的差異，尤其是某種損失發(fā)生的可能性。風(fēng)險(xiǎn)是由風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故和風(fēng)險(xiǎn)損失等要素構(gòu)成的。簡而言之，風(fēng)險(xiǎn)就是指可能出現(xiàn)的威脅和危險(xiǎn)，而危機(jī)則是指即將形成或已經(jīng)顯現(xiàn)的破壞或損害。在危機(jī)形成之前，總會(huì)出現(xiàn)一些征兆，但并非形成實(shí)質(zhì)性的破壞事件，敏銳的管理者這時(shí)往往可以預(yù)感到風(fēng)險(xiǎn)的存在。風(fēng)險(xiǎn)管理，就是各經(jīng)濟(jì)、社會(huì)單位在對其生產(chǎn)、生活中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、估測、評價(jià)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化組合各種風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，對風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的控制，妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所致的結(jié)果，以期以最小的成本達(dá)到最大的安全保障的過程。

制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

制定合理的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的主要內(nèi)容除了管理目標(biāo)以外，還有一下內(nèi)容：

確定風(fēng)險(xiǎn)管理人員的職責(zé)

雖然風(fēng)險(xiǎn)管理工作涉及其他部門，風(fēng)險(xiǎn)管理人員對風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃負(fù)有主要責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃上列明風(fēng)險(xiǎn)管理人員和所涉及到各個(gè)部門人員的職責(zé)，并規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)管理部門向上級和有關(guān)部門的報(bào)告制度。

確定風(fēng)險(xiǎn)管理部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

如果組織的架構(gòu)比較龐大，必須設(shè)置專職的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，以保證各項(xiàng)措施能夠按部就班地執(zhí)行。

與其他部門合作

風(fēng)險(xiǎn)管理部門還應(yīng)該跟其他部門緊密的合作，以確保工作的順利開展。一般來說，跟人事部門、財(cái)務(wù)部門和法律部門的合作是十分必要的，根據(jù)組織架構(gòu)的不同還必須與其他部門及時(shí)溝通。

編織風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃書

該計(jì)劃書主要有一下內(nèi)容：

風(fēng)險(xiǎn)管理及其重要性的一般說明；

風(fēng)險(xiǎn)管理部門在組織機(jī)構(gòu)中的地位；

報(bào)告制度；

風(fēng)險(xiǎn)管理人員的職權(quán)和職責(zé)；

風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)籌資方案以及決策的規(guī)則。

進(jìn)行高效的風(fēng)險(xiǎn)管理，避免風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為事實(shí)上的危機(jī)，是最好危機(jī)預(yù)警的關(guān)鍵，也是危機(jī)管理

的重要步驟?！?/p>

危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理（二）

——應(yīng)急管理的常用技巧

危機(jī)種類很多，表現(xiàn)形式也多種多樣，可能是自然災(zāi)害、法律訴訟、大批裁員、個(gè)人悲劇等，然而，不同形式的危機(jī)在處理和控制上卻是大同小異。

下面是在應(yīng)急管理中，我們應(yīng)該注意的一些常用技巧：

（一）靈活應(yīng)變，掌握先機(jī)

盡管在組織的正常運(yùn)作中，管理者對可能出現(xiàn)的危機(jī)做出詳盡的處理準(zhǔn)備十分重要。比如危機(jī)處理手冊、角色模擬練習(xí)、緊急籌備事項(xiàng)目錄等資料都十分有幫助。不過，所有真正經(jīng)歷過危機(jī)的人都知道，有時(shí)事到臨頭，人們是沒有現(xiàn)成的方法可以借鑒的，更不要說按照事先安排好的步驟去做。這時(shí)候能否化解危機(jī)的關(guān)鍵在于危機(jī)管理者靈活處理問題的能力。

在應(yīng)急管理中，管理者應(yīng)針對具體問題，隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理政策。這是由于危機(jī)情況的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性的特點(diǎn)，因此盡管在事先制定出了危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃，由于不可預(yù)知的危機(jī)的存在，任何防范措施也難于做到萬無一失。

組織必須采取一種開放的態(tài)度面對危機(jī)，不要被各種僵化的相應(yīng)計(jì)劃所束縛。最關(guān)鍵的還是盡快行動(dòng)，掌握先機(jī)。在我們周圍散布著包括網(wǎng)絡(luò)、有線電視、收音機(jī)和其他媒體在內(nèi)的各種特有的傳播渠道，它們的每周7天，每天24小時(shí)的傳播渠道都保持暢通運(yùn)作，每時(shí)每刻都在關(guān)注并報(bào)道各種事態(tài)的發(fā)展，任何毫無事實(shí)根據(jù)的推測和刻意誹謗的言論都有可能成為人們眼中的事實(shí)。因此，只有掌握先機(jī)盡量在危機(jī)被各種媒體設(shè)置為日程之前，積極應(yīng)對危機(jī)，才能為組織爭取到主動(dòng)權(quán)。

（二）不要一味沉默

當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，經(jīng)常是保持沉默的危險(xiǎn)系數(shù)更大。在出現(xiàn)危機(jī)的組織長時(shí)間保持沉默，不動(dòng)聲色的同時(shí)，已經(jīng)有很多媒體在猜測組織“出錯(cuò)”原因，這時(shí)容易出現(xiàn)各種謠言而且很多不明真相的公眾也會(huì)加入到傳播謠言的行列。因此，一味沉默，沒有對外的解釋是危機(jī)時(shí)的大忌。

對具體危機(jī)事件的處理固然十分緊急和重要，比如人員的救援、財(cái)產(chǎn)損失的控制等，但管理者必須對公眾有一個(gè)合理的解釋，既時(shí)沒有找到解決問題的方法，也應(yīng)該以一種誠懇的態(tài)度表明組織正在努力消除危機(jī)。

（三）對癥下藥，因時(shí)制宜

危機(jī)事件的發(fā)生對不用的群體產(chǎn)生的影響也不同，因此必須對癥下藥，針對不同的群體，根據(jù)他們的心理和行為特點(diǎn)、受影響的不同程度，采取不同的應(yīng)對措施。

針對下屬職工的對策

應(yīng)急管理中，組織首先要掌握的就是如何制定針對下屬員工的對策：

?????危機(jī)來臨時(shí)，號召員工同心協(xié)力，共度難關(guān)。應(yīng)在穩(wěn)定情緒、穩(wěn)定秩序的基礎(chǔ)上向職工告知事故的真相和組織采取的措施。

?????收集和了解職工的建議和意見，做好說明解釋工作。

?????做好慰問及善后處理工作。如有傷亡損失，應(yīng)派有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)緊急實(shí)施搶救治療和撫恤工作，并通知親屬。

?????制定挽回影響和完善組織形象的工作方案與措施。

針對受害者的對策

受害者是危機(jī)處理的第一公眾對象，組織應(yīng)認(rèn)真制定針對受害者的切實(shí)可行的應(yīng)對措施。

?????制定損失賠償方案，包括補(bǔ)償方法與標(biāo)準(zhǔn)。

?????確定關(guān)于責(zé)任方面的承諾內(nèi)容與方式。

?????派專人與受害者接觸，穩(wěn)定他們的情緒。

?????制定挽回?fù)p失的方案，要針對危機(jī)產(chǎn)生的根源，迅速作出決策，以追查原因，改進(jìn)工

作。

?????確定向公眾道歉、安慰公眾心理的方式、方法。

針對新聞界的對策

在危機(jī)處理過程中，要特別注意處理好與新聞媒介的關(guān)系。因?yàn)槊浇閷ξC(jī)事件反應(yīng)敏感，傳

播速度快、范圍廣、影響力大，處理不好容易誤傳，形成不利于事件處理的輿論。其具體對策包括：

?????派專人負(fù)責(zé)與新聞媒介的溝通和配合工作，并統(tǒng)一好口徑。

?????組織應(yīng)對新聞媒介不斷提供公眾所關(guān)心的信息，如善后處理、補(bǔ)償方法等。

?????確定與新聞媒介保持聯(lián)系、溝通的方式，何時(shí)何地召開新聞發(fā)布會(huì)應(yīng)事先通報(bào)新聞媒

介。

?????以寬容和靈活的策略對待蓄意刁難和散布謠言的新聞媒介、記者。當(dāng)記者發(fā)表不符合

事實(shí)的報(bào)道時(shí)，要盡快提出更正要求，指出不實(shí)之處，并提供真實(shí)材料表明立場，但要注意避免產(chǎn)生對立情緒。除新聞報(bào)道外，組織可在有關(guān)報(bào)刊發(fā)表歉意公告、謝罪書，向公眾說明事實(shí)真相，向有關(guān)公關(guān)表示道歉及承擔(dān)責(zé)任，使社會(huì)感到組織的誠意。謝罪公告的內(nèi)容包括：說明謝罪是針對哪些公眾，介紹公眾希望了解的事項(xiàng)，明確而鮮明地表示組織敢于承擔(dān)事故的社會(huì)責(zé)任，表明知錯(cuò)必改的態(tài)度和決心。

針對上級有關(guān)部門的對策

危機(jī)發(fā)生后，組織要與上級部門保持密切聯(lián)系以求得指導(dǎo)和幫助。組織要及時(shí)地、實(shí)事求是地匯報(bào)情況，不隱瞞、不歪曲事實(shí)真相，隨時(shí)匯報(bào)事態(tài)發(fā)展情況，事件處理后詳細(xì)報(bào)告時(shí)間的經(jīng)過、處理措施、解決方法和防范措施。

針對其他公眾的對策

危機(jī)是每個(gè)組織都不愿面對的事，但是在發(fā)生后，如果經(jīng)由妥善處理，而得到正面效果，則是一項(xiàng)值得驕傲的事，應(yīng)該樂于和其他組織分享，一方面可以防止類似事件再發(fā)生，另一方面也可以在處理方式上更加成熟。在應(yīng)急管理過程中，組織應(yīng)根據(jù)具體情況，對兄弟單位、社區(qū)公眾、社會(huì)機(jī)構(gòu)、政府部門通報(bào)危機(jī)時(shí)間和處理危機(jī)事件的措施等情況，并制定出相應(yīng)的方案，全面消除危機(jī)事件的影響。

當(dāng)你很適當(dāng)?shù)靥幚砦C(jī)時(shí)，機(jī)會(huì)自然而然會(huì)隨之而來。危機(jī)處理的最高技巧就是化“?！睘椤皺C(jī)”。

（一）?要盡早出面，公開表明態(tài)度

危機(jī)發(fā)生后，當(dāng)事方必須盡早出面，就危機(jī)事件發(fā)表相關(guān)說明，至少要通知媒體關(guān)于公關(guān)發(fā)言人的情況。尤其危機(jī)剛剛產(chǎn)生后的幾個(gè)小時(shí)往往最關(guān)鍵。因?yàn)檫@時(shí)所有媒體都在努力為自己的報(bào)道尋找素材。

一旦出現(xiàn)信息真空，組織以似乎“默認(rèn)”的方式來對待外界公眾，謠言就誕生了。社會(huì)群體中的個(gè)體成員都有從眾效應(yīng)，也都有同情“弱者”心理，如果在謠言產(chǎn)生之前幾派專人與公眾接洽，表達(dá)組織對危機(jī)事件的誠懇態(tài)度，是十分必要的。

（二）?對外口徑必須一致

從CEO到公司下面的所有員工，都應(yīng)該清楚關(guān)于已經(jīng)來臨的危機(jī)事件，組織所有的對外發(fā)言內(nèi)容一致。

組織里每個(gè)人所擔(dān)任的角色不一樣，有的人應(yīng)該少說話，比如律師；有的人則盡可能多說，比如公關(guān)部門負(fù)責(zé)人。有時(shí)，組織還應(yīng)該鼓勵(lì)更多人員主動(dòng)面對謎題，談?wù)撍麄兩瞄L的話題，以確保記者們能夠獲得來自各個(gè)層面的相關(guān)信息，對組織進(jìn)行正面報(bào)道。公關(guān)是一門溝通的藝術(shù)。媒體通常都希望有多種信息來源，這樣它們就可以了解得更廣泛、更全面，而傳播業(yè)的職業(yè)道德又要求所有信息必須公正、公開。因此，組織的公關(guān)部門與媒體進(jìn)行巧妙的公關(guān)活動(dòng)往往會(huì)對危機(jī)的解決有意想不到的收獲。

（三）?不要輕易讓最高領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)發(fā)言人

在決定危機(jī)公關(guān)發(fā)言人前，一定要仔細(xì)評估當(dāng)前形式的緊要程度，研究不同人選的優(yōu)勢與不足，然后確定最適合的人做組織代言人。按照常規(guī)，這個(gè)發(fā)言人必須是專業(yè)公關(guān)人士。

危急中，最糟糕的處理方式之一就是讓最高領(lǐng)導(dǎo)人直接面對記者們的狂轟亂炸。盡管這種方式能夠滿足媒體喜歡和組織里的“最高統(tǒng)帥”對話的心理，但是，很多組織中的一把手并不善于處理公關(guān)問題，因?yàn)槭赖娜判腿宋镌谏钪胁⒉怀Ｒ姡芏囝I(lǐng)導(dǎo)人可能更有果斷敢為的性格特質(zhì)，但這樣的性格并不代表著適合與媒體打交道。

（四）?澄清真相，反擊謠言

在危機(jī)處理過程中，作為真相的守護(hù)者，公關(guān)發(fā)言人有責(zé)任去偽存真，還自身清白。如果你收到不公正的指證，或者報(bào)道內(nèi)容有偏頗，那么一定要進(jìn)行反擊。記者們報(bào)道的不一定是真相，他們報(bào)道的只是某些人眼里的真相。有時(shí)候，記者得到的信息很顯然是虛假的。整個(gè)危機(jī)處理過程中，處理好謠言這一點(diǎn)至關(guān)重要。反擊不公平指證或謠言的主要方法包括兩點(diǎn)：

?????盡快找到發(fā)布錯(cuò)誤消息的源頭，并弄清他們的真實(shí)意圖。

?????盡早通知媒體關(guān)于組織的立場，告訴媒體，組織不會(huì)接受任何不公正的指責(zé)。

（五）?不要有問必答

組織必須通過不斷發(fā)布事件進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，以達(dá)到控制事態(tài)惡化的目的。這也是為什么大型企業(yè)組織的公關(guān)人員總是在出現(xiàn)較大事故后的最短時(shí)間內(nèi)趕至現(xiàn)場，迅速成立公關(guān)小組，發(fā)布聲明的原因?，F(xiàn)在有太多的報(bào)道機(jī)構(gòu)圍繞在組織周圍，它們不會(huì)體諒組織，有時(shí)甚至有失公允，它們痛恨任何信息真空，而且認(rèn)為組織必須滿足它們。

所有危機(jī)事件中，都會(huì)有些問題是當(dāng)事人不能或不應(yīng)該回答的。因此，組織在應(yīng)急管理中應(yīng)對媒介時(shí)，千萬不要因?yàn)橛浾邌柫耍鸵欢ㄒ卮?，擺出愿意合作的姿態(tài)并不代表一定要和盤托出，這與“刻意隱瞞、誤導(dǎo)或說謊”性質(zhì)不同。對于那些假設(shè)性問題、私人問題、猜測性問題，組織的新聞發(fā)言人應(yīng)該禮貌地拒絕。

在媒體眼里，組織領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該知道所有問題答案的，所以，公關(guān)人員更要不斷提醒他們面對媒體時(shí)保持警惕。

（六）?永遠(yuǎn)不要說謊

在危急中，與主要公共交流的機(jī)會(huì)越多，由此贏得的第三方支持也就越多。來自外部的支持越多。危機(jī)消逝的越快。在應(yīng)急管理中。組織在這時(shí)最需要善意的支持。他們需要員工、顧客、供應(yīng)商、以及其他相關(guān)公眾對他們給予信任。公關(guān)的標(biāo)志性業(yè)績就是為組織“贏得來自第三方的贊譽(yù)”，要讓別人知道并不斷傳誦組織有多出色。

危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理（三）

但應(yīng)急管理必須牢記的一個(gè)重要信條是：決不能為了得到公眾的支持，而以謊言來掩蓋事實(shí)的真相，這永遠(yuǎn)是最重要的行規(guī)。和做人一樣，危急中發(fā)言人最大的資本就是其可信度和名聲。一旦組織失去了這些，也就失去了一切。記者對此的反應(yīng)是：從此他們會(huì)對組織的發(fā)言人失去信任，而這會(huì)對組織造成更大的傷害。作為組織指派的對外發(fā)言人，如果對公眾說一次謊，那么公眾就不會(huì)給你第二次說謊的機(jī)會(huì)。

——危機(jī)應(yīng)急管理中容易出現(xiàn)的問題

在危機(jī)處理過程中，組織必須注意以下一些問題的出現(xiàn)，以免增加損失，陷入難以為繼的困境：一、延誤時(shí)機(jī)

為了以最快的速度控制并解決危機(jī)，首先必須在第一時(shí)間對業(yè)已發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行確認(rèn)，從以往危機(jī)管理的失敗案例中分析，不少組織失敗的原因就在于：當(dāng)危機(jī)發(fā)生以后，組織沒有認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，不覺得危機(jī)已經(jīng)發(fā)生，以致延誤最佳的危機(jī)處理時(shí)機(jī)。

造成危機(jī)確認(rèn)延誤的原因包括：

1、組織預(yù)警系統(tǒng)出現(xiàn)障礙，沒有及時(shí)發(fā)出危機(jī)警報(bào)。

2、組織高層管理者危機(jī)管理意識淡薄，缺乏必要的警惕性，對于收到的有關(guān)危機(jī)信息不以為然，沒有引起足夠的重視。

3、一線員工害怕承擔(dān)責(zé)任，對危機(jī)信息隱瞞不報(bào)。

4、組織結(jié)構(gòu)不合理，造成信息傳遞遲緩，有關(guān)危機(jī)信息遲遲未能到達(dá)組織高層管理者。二、決策混亂

無序的決策導(dǎo)致現(xiàn)場混亂而使危機(jī)不斷擴(kuò)大是組織在應(yīng)急管理中容易出現(xiàn)的一個(gè)重大問題，這一問題的出現(xiàn)通常是由于管理者事前對危機(jī)缺乏足夠認(rèn)識，臨時(shí)處理又過分夸大了危機(jī)的破壞性，從行為上造成了個(gè)人乃至危機(jī)管理機(jī)構(gòu)工作人員的恐慌性心理。

面對突如其來的危機(jī)，有些組織高層管理者容易受到公眾激憤情緒的影響，容易驚慌失措，而出現(xiàn)決策的混亂無序。這時(shí)應(yīng)該保持清醒的頭腦，沉著面對現(xiàn)實(shí)，迅速組織人員查清危險(xiǎn)的真正緣由，準(zhǔn)確地弄清楚危機(jī)的性質(zhì)、趨勢及發(fā)展后果，找到解決危機(jī)的有效辦法，果斷地作出決策。

冷靜的決策可以確保組織高層管理者從系統(tǒng)思維的角度出發(fā)解決問題，將危機(jī)處理與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合在一起，而不是孤立地看待危機(jī)，采取敵視的危機(jī)處理辦法。

三、相互推卸責(zé)任

缺乏誠實(shí)的態(tài)度，遇事推卸責(zé)任的做法是應(yīng)急管理的大忌，不但對組織的聲譽(yù)造成損害，而且給競爭對手以可乘之機(jī)。通常在危機(jī)發(fā)生之后，組織很快就會(huì)成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，伴隨著大眾媒體的介入，組織往往容易陷入外部公眾的誤解中。組織必須認(rèn)識到，只有誠懇的態(tài)度才是挽救組織的有效途徑，傲慢無禮或推諉責(zé)任只能招致公眾的更大反感。組織應(yīng)就危機(jī)處理的相關(guān)事宜進(jìn)行誠懇的表態(tài)，抓緊對事件的真相進(jìn)行調(diào)查。

四、不分輕重緩急

在危機(jī)反應(yīng)行動(dòng)中應(yīng)有主次之分，首先解決危害性較大、時(shí)間要求緊迫的問題，再著手解決其他問題。由于危機(jī)發(fā)生后反應(yīng)的時(shí)間和資源有限，組織如果平均地使用力量，將不利于抓住危急中的主要矛盾，導(dǎo)致重大的損失。一般而言，危機(jī)發(fā)生后組織應(yīng)該及時(shí)對危機(jī)的受害者進(jìn)行救治，切斷危機(jī)蔓延的途徑，盡快地澄清事實(shí)。

五、善后處理缺乏誠意

有些管理者由于官僚主義習(xí)氣作祟，經(jīng)常為了減少危機(jī)的影響，采用大事化小的策略，在善后處理中也明顯缺乏誠意，最終陷入公眾的聲討聲中，給組織帶來麻煩。組織在發(fā)生危機(jī)，特別是出現(xiàn)重大責(zé)任事故，導(dǎo)致公眾利益受損時(shí)，應(yīng)進(jìn)行妥善的善后處理，盡快糾正錯(cuò)誤，賠償受害者的物質(zhì)和精神損失：第一，迅速改正錯(cuò)誤，采取有力的方法糾正過失，以表明組織解決危機(jī)的決心；第

二，第一時(shí)間在媒體刊登公開致歉信，或直接登門拜訪受害者及其家屬，爭取社會(huì)公眾的諒解，安撫受害者及家屬；第三，對受害者及其家屬給予相應(yīng)的物質(zhì)補(bǔ)償。

六、忽視外部專家的作用

應(yīng)急管理中如果忽視對外部專家的利用，往往造成組織能力、經(jīng)驗(yàn)的不足，決策緩慢，溝通不暢，執(zhí)行不利，產(chǎn)生較多的失誤。在應(yīng)急管理過程中，外部專家的介入，具有以下好處：彌補(bǔ)組織某些方面知識、能力和經(jīng)驗(yàn)的不足；在與公眾進(jìn)行溝通的過程中，外部專家由于其特殊的身份而具有較強(qiáng)的權(quán)威性和公正性，更容易取得公眾的信任；由于外部專家的利益與組織無關(guān)，分析和處理問題往往更為客觀冷靜，尤其是組織的危機(jī)管理遭遇重大障礙的時(shí)候，外部專家的利用往往能取得顯著的效果。

七、忽視政府部門和社會(huì)中介組織的作用

不少組織在危機(jī)發(fā)生以后，沒有意識到政府部門的特殊作用，不主動(dòng)尋求政府的幫助，使組織的危機(jī)處理十分被動(dòng)。更有甚者，一些組織在危機(jī)發(fā)生以后，不注意配合政府部門開展工作，給組織形象和組織的可持續(xù)發(fā)展造成極為不利的影響。其實(shí)，政府部門的權(quán)威是任何其他機(jī)構(gòu)或者個(gè)人所難以比擬的。在危機(jī)發(fā)生之后，公眾往往希望了解事實(shí)真相，尤其是在公眾對組織懷有疑慮的時(shí)候，政府部門公正的聲音、權(quán)威的論斷能夠?yàn)榻M織澄清事實(shí)，使公眾對組織形成正確的認(rèn)識。

在應(yīng)急管理中，還應(yīng)該充分利用社會(huì)中介組織的力量，有效地幫助組織扭轉(zhuǎn)不利的輿論環(huán)境，重塑組織形象。尤其是消費(fèi)者保護(hù)協(xié)會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、環(huán)保組織等機(jī)構(gòu)具有準(zhǔn)政府部門的性質(zhì)，在公

眾心目中也有很大的公信力?！?/p>

危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理（四）

——危機(jī)溝通的策略

一樹立全員公關(guān)意識

在危機(jī)發(fā)生后，組織應(yīng)讓全體員工樹立危機(jī)公關(guān)意識，使他們掌握必要的危機(jī)公關(guān)技巧，與公司的對外態(tài)度標(biāo)尺一致，并通過員工的言行舉止感染外部公眾。在危機(jī)處理中，盡管有專門的發(fā)言人負(fù)責(zé)對外的溝通工作，但組織對危機(jī)的基本態(tài)度卻實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)在每位員工的精神面貌上，落實(shí)在員工的具體行動(dòng)中。

二對外口徑一致

在危機(jī)溝通中，前后矛盾、數(shù)據(jù)沖突等問題往往在公眾中造成很不好的影響。對于暫時(shí)不能確認(rèn)的事情，組織應(yīng)說明實(shí)際情況，并表明自己正在著手調(diào)查或制定方案，不能隨便表態(tài)，以免陷入

被動(dòng)局面。組織危機(jī)管理小組不但要明確專門的發(fā)言人，還應(yīng)該明確危機(jī)溝通的具體內(nèi)容，確定統(tǒng)一的危機(jī)溝通口徑。

三渠道選擇要多元化

組織應(yīng)綜合運(yùn)用多種形式的危機(jī)溝通渠道，以使公眾對危機(jī)的事情有正確的認(rèn)識，避免公眾的誤解。高效的危機(jī)溝通渠道往往具有全方位的特點(diǎn)，包括以下幾種類型：

?????通過大眾媒體進(jìn)行溝通，具體包括召開新聞發(fā)布會(huì)，向媒體提供新聞稿、接待記者采訪等。

?????組織專員接待來訪。其職責(zé)在于接待各方面來訪的公眾，包括媒體、政府部門、受害者家屬、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等。

設(shè)立熱線電話。熱線電話往往能夠發(fā)揮良好的作用，其效果主要取決于熱線電話接聽人員的素質(zhì)，俄日此，組織應(yīng)對他們進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，并就一些最常見的問題，準(zhǔn)備規(guī)范的答案。一般情況下，在危機(jī)爆發(fā)之后，應(yīng)立即開通并對外公布專門的熱線電話，以備公眾的投訴或咨詢。有條件的組織，熱線電話應(yīng)24小時(shí)開通。

?????充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢。在危機(jī)處理期間，網(wǎng)絡(luò)資源是必須利用的重要渠道之一，網(wǎng)站上的相關(guān)內(nèi)容要注意及時(shí)更新，并加強(qiáng)后續(xù)報(bào)道。危機(jī)伊始，組織必須通過網(wǎng)絡(luò)澄清有關(guān)事實(shí)，發(fā)布危機(jī)處理的最新進(jìn)展，并就公眾關(guān)注的各種問題予以明確的答復(fù)。

四注重互動(dòng)交流

在危機(jī)處理過程中，一些組織十分注意將危機(jī)發(fā)生的經(jīng)過、處理過程、處理結(jié)構(gòu)及時(shí)告知各界公眾，但賴這種單向的溝通方式，沒有建立有效的信息反饋渠道，結(jié)果事倍功半，效果很不理想。事實(shí)上，危機(jī)溝通應(yīng)該是雙向、互動(dòng)的。組織及時(shí)向各界公眾溝通信息可以幫助公眾了解危機(jī)的實(shí)情，避免謠言的產(chǎn)生，使公眾認(rèn)識到組織為解決危機(jī)所付出的巨大的努力。組織建立各界公眾發(fā)表自己意見和建議的渠道，則有助于組織了解公眾的真實(shí)想法，使組織明確危機(jī)癥結(jié)之所在，找到合適的危機(jī)解決途徑，同時(shí)，可以為公眾提供一個(gè)情感宣泄的機(jī)會(huì)。

五加強(qiáng)情感溝通

在解決直接的、表面的利益問題的基礎(chǔ)上，注重與公眾的情感溝通就顯得非常重要。組織應(yīng)根據(jù)所面對的公眾的心理特點(diǎn)，采取恰當(dāng)?shù)那楦新?lián)誼手段，解決公眾深層次的心理問題，平息公眾的怨恨心理，強(qiáng)化組織與公眾的情感關(guān)系。因?yàn)榘凑振R斯洛的需求層次理論感情和歸屬的需要是人最重要的需求之一。在危機(jī)發(fā)生后，公眾除了利益抗?fàn)幹?，還存在著強(qiáng)烈的情感對抗。如果組織部在意危機(jī)對公關(guān)情感造成的影響，則很容易使公眾的情緒進(jìn)一步激化。

六語言通俗易懂

加拿大道化學(xué)公司的唐納德·斯蒂芬指出：“堆積數(shù)據(jù)令公眾煩躁，唯有用帶有感情色彩的語言，簡潔明了地概述關(guān)鍵性事實(shí)，才能使你的信息傳播主動(dòng)，并顯示出組織對公眾的關(guān)心?！笨梢?，在對外部公眾開展危機(jī)溝通時(shí)，一味從技術(shù)上對危機(jī)進(jìn)行解釋，使用大量生僻的技術(shù)術(shù)語，往往會(huì)招致公眾的反感和厭惡。

七確保公關(guān)活動(dòng)的持續(xù)性

危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理（五）

持續(xù)溝通使組織增進(jìn)與公眾的感情，確保組織盡快從危機(jī)中恢復(fù)過來的有力保障。許多組織往往犯這樣的錯(cuò)誤，在危機(jī)爆發(fā)之初，迫于公眾強(qiáng)大的輿論壓力，很注重溝通，希望通過頻繁的危機(jī)公關(guān)盡快控制事態(tài)的惡化。但隨著危機(jī)激烈程度的緩解，它們便減少乃至停止了溝通。事實(shí)上，采取合理的途徑將危機(jī)處理結(jié)果向公眾傳播能夠給危機(jī)處理過程畫上一個(gè)圓滿的句號。▲

——危機(jī)預(yù)控的對象和方法

一、危機(jī)預(yù)控的對象

危機(jī)預(yù)控的對象主要集中于組織的人員、財(cái)務(wù)、危機(jī)預(yù)控處理活動(dòng)、信息和危機(jī)管理績效水平。所有這些問題的解決，都有賴于危機(jī)管理機(jī)構(gòu)與組織內(nèi)部各部門的大力協(xié)作。

對信息資源的控制，是提高組織危機(jī)管理決策的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，也是危機(jī)預(yù)控的主要內(nèi)容。具體手段可以廣泛應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)、各種內(nèi)部報(bào)告、外部資料來進(jìn)行分析。

危機(jī)活動(dòng)中對相關(guān)人員的控制這一環(huán)節(jié)，必須與組織人力資源部門協(xié)調(diào)解決，可以借鑒人員甄選、目標(biāo)管理、職務(wù)設(shè)計(jì)、直接監(jiān)督培訓(xùn)、專業(yè)化、工作績效考核、激勵(lì)、組織文化等手段進(jìn)行職員工作行為控制。

相對來說，危機(jī)期間組織財(cái)力是非常緊張的，危機(jī)管理者應(yīng)該保證危機(jī)處理所必需的資金要求，

合理安排資金的預(yù)算和使用?？梢?，危機(jī)管理者對危急中財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制，主要以費(fèi)用控制作為表現(xiàn)形式。這一環(huán)節(jié)的控制需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)和財(cái)務(wù)部門的配合。

危機(jī)預(yù)控處理活動(dòng)中控制的重點(diǎn)，主要體現(xiàn)在組織在危機(jī)應(yīng)對能力方面的效果和效率。常用的手段主要有：監(jiān)督危機(jī)預(yù)控的計(jì)劃性；動(dòng)態(tài)修正危機(jī)管理預(yù)案；通過內(nèi)部體制的完善，提高應(yīng)對危機(jī)的人員的素質(zhì)和管理績效等。

二、危機(jī)預(yù)控的方法

危機(jī)預(yù)控是充分利用組織資源，避免和減少危機(jī)損失的有效方法，是危機(jī)管理的核心任務(wù)之一，其戰(zhàn)略方法如下：

1、組織目標(biāo)法

組織的基本目標(biāo)包括：組織的生存機(jī)制、組織的持續(xù)發(fā)展和社會(huì)責(zé)任等。組織目標(biāo)法是指以組織最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和結(jié)果來提供危機(jī)預(yù)控操作策略的方法。

危機(jī)管理者在建立預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)控體系時(shí)，就要以消除對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有障礙的危機(jī)為準(zhǔn)則，而不能用“近視”的目光，局限在短期和戰(zhàn)術(shù)的層次來考慮各項(xiàng)危機(jī)應(yīng)對活動(dòng)。例如輕視消費(fèi)者對產(chǎn)品的投訴，一味從短期利潤考核角度來計(jì)算組織的盈虧，而忽視組織最終的發(fā)展要求。

2、做好戰(zhàn)前準(zhǔn)備

危機(jī)預(yù)控能否發(fā)展有效作用，取決于平時(shí)的準(zhǔn)備工作是否到位。主要可從以下三個(gè)方面去做：

建立準(zhǔn)確、高效的危機(jī)預(yù)警機(jī)制。

準(zhǔn)確的危機(jī)預(yù)警，能為危機(jī)預(yù)控留出足夠的空間。

加強(qiáng)培訓(xùn)和演練

加強(qiáng)培訓(xùn)和演練的目的在于可以提高反應(yīng)速度，還能避免在慌亂中制定的預(yù)控方案出現(xiàn)致命的錯(cuò)誤。如果能夠針對各種可能發(fā)生的危機(jī)制定出各種基本的預(yù)控方案，并按照預(yù)控方案進(jìn)行反復(fù)演練，一旦危機(jī)發(fā)生，就能很快在基本的預(yù)控方案基礎(chǔ)上制定具體的實(shí)戰(zhàn)預(yù)控方案。

做好技術(shù)上和物資上的充分準(zhǔn)備。

危機(jī)預(yù)控的主要任務(wù)就是要控制危機(jī)，把危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。因此，平時(shí)要針對各種可能發(fā)生的危機(jī)做好危機(jī)預(yù)控所需要的技術(shù)準(zhǔn)備和物資準(zhǔn)備。危機(jī)的控制技術(shù)一定要有較強(qiáng)的針對性，而物資準(zhǔn)備既要保證實(shí)戰(zhàn)的需要，又要杜絕浪費(fèi)3。、與組織行政管理相結(jié)合

要建立一套相關(guān)的管理制度，使危機(jī)預(yù)控能夠得以實(shí)施。首先，危機(jī)預(yù)控只能在組織行政制度許可的前提下采取必要的措施，如果仍不能迅速控制危機(jī)，可以臨危授權(quán)以采取更有效的措施。其次，對于難以預(yù)見、危害性又比較大的突發(fā)事件，危機(jī)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)有臨時(shí)處置的權(quán)力，但不得超越公司行政制度的明確規(guī)定，同時(shí)必須立即報(bào)請組織的最高領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。

4、加強(qiáng)學(xué)習(xí)和總結(jié)

借鑒國外成功的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和總結(jié)。在學(xué)習(xí)中還要注意，不光要學(xué)習(xí)成功的案例，還必須對失敗的案例進(jìn)行深入研究，以不斷改進(jìn)和完善危機(jī)預(yù)控方案，并加強(qiáng)對相關(guān)人員的培訓(xùn)。一般來說，預(yù)控措施成功，一要平時(shí)準(zhǔn)備充分，既要制定各種危機(jī)預(yù)控方案，又要有充分的物資準(zhǔn)備和技術(shù)準(zhǔn)備；二要預(yù)警信息快速、準(zhǔn)確；三要有反應(yīng)靈敏、行動(dòng)迅速、效率很高的

預(yù)控指揮機(jī)構(gòu)和各種專業(yè)水平很高、訓(xùn)練有素的應(yīng)急隊(duì)伍；四要有一套完備的法律制度。缺一不可。▲

歡迎共閱 危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理（六）

——警惕被"速度"套牢

快速成長是許多中國企業(yè)的理想，但是，快速發(fā)展的企業(yè)卻往往會(huì)遭遇種種問題和挫折?；诎咐芯浚覀冋J(rèn)為，企業(yè)快速成長應(yīng)謹(jǐn)防六種誤區(qū)，以及這些誤區(qū)所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)于快速發(fā)展，企業(yè)界目前存在6種比較有影響力的理念誤區(qū)，而這些理念誤區(qū)在實(shí)踐中可能存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

誤區(qū)之一：做大才能做強(qiáng)，多元化是實(shí)現(xiàn)迅速做大的重要途徑

理由：規(guī)模是企業(yè)贏得資源和顧客的重要因素。很多人認(rèn)為，大就意味著強(qiáng)和實(shí)力。大企業(yè)可以從政府那里獲得更優(yōu)惠的政策、土地和其他支持，可以從顧客那里獲得信任。企業(yè)通過多元化擴(kuò)張，以較高的姿態(tài)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，充分利用企業(yè)的資金、管理、技術(shù)、渠道等，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

風(fēng)險(xiǎn)1：建立不起有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，不會(huì)為公司增加價(jià)值。

多元化只是發(fā)展的手段，最終的目標(biāo)是獲取利潤。衡量多元化成敗的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)是否能夠獲得最大的收益。

美國安然與新疆德隆快速增長都是走的多元化之路。安然公司業(yè)務(wù)品種最多的時(shí)候，一度共有

1400多種，于是公司本應(yīng)用于核心業(yè)務(wù)的精力就會(huì)被分散到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多業(yè)務(wù)都沒有實(shí)現(xiàn)

贏利，累計(jì)虧損造成公司破產(chǎn)。安然破產(chǎn)的時(shí)候，據(jù)估計(jì)，財(cái)務(wù)虧損大約170億美元。

新疆德隆業(yè)務(wù)涉及礦業(yè)、旅游、零售、汽車、農(nóng)業(yè)、食品、銀行、證券、信托等數(shù)十個(gè)行業(yè)。由于“戰(zhàn)線”拉得太長，產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)周期長短搭配不當(dāng)，持續(xù)的并購和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠融資解決。較高的人才成本和利息高達(dá)12%的拆借，直接增加了財(cái)務(wù)成本，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆系上市公司旗下數(shù)百億產(chǎn)業(yè)鏈每年大約產(chǎn)生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款還略為緊張，如果加上德隆每年產(chǎn)生的巨額管理費(fèi)用和民間拆借資金成本，德隆的現(xiàn)金只能是入不敷出。

盡管安然和德隆通過多元化使企業(yè)的規(guī)模和銷售額迅速增長，但是并沒有創(chuàng)造出利潤。企業(yè)不能創(chuàng)造利潤，破產(chǎn)就只是時(shí)間問題了。

風(fēng)險(xiǎn)2：裝資金的不同籃子是互相關(guān)聯(lián)的，單個(gè)業(yè)務(wù)的問題將會(huì)影響到整個(gè)公司。

有人把多元化看成是“把雞蛋放在不同的籃子里”。但事實(shí)上，多元化企業(yè)在一個(gè)行業(yè)內(nèi)的失敗可能造成整個(gè)企業(yè)虧損，一個(gè)投資的失誤會(huì)使整個(gè)企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。安然和德隆并非一無是處，它們在發(fā)展過程中取得了一系列成功。

安然和德隆一度在資本運(yùn)作和實(shí)業(yè)領(lǐng)域都有很好的業(yè)績，但是，當(dāng)投資行業(yè)過多時(shí)，一個(gè)行業(yè)的嚴(yán)重虧損就會(huì)分?jǐn)偟羝渌蓄I(lǐng)域的利潤，惡化全公司的資金供應(yīng)，從而產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

風(fēng)險(xiǎn)3：沒有合適的管理控制系統(tǒng)，多元化業(yè)務(wù)將失去控制。

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當(dāng)企業(yè)多元化的速度過快，企業(yè)又沒有相應(yīng)的控制系統(tǒng)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)陷入急功近利的陷阱，企業(yè)的多元化擴(kuò)張就會(huì)變成盲目擴(kuò)張，甚至失去對多元化的控制能力。在20世紀(jì)90年代早期，安然用了3年時(shí)間才全面開展天然氣市場的改造行動(dòng)，但是到90年代后期，安然的員工一旦有進(jìn)入一個(gè)市場的想法，就希望在幾個(gè)星期內(nèi)獲得批準(zhǔn)，沒有任何主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審查。由于對相應(yīng)的投資缺少必要的審查，盲目投資，很多項(xiàng)目都以失敗告終。

風(fēng)險(xiǎn)4：擴(kuò)張型財(cái)務(wù)政策的另一面是資金結(jié)構(gòu)失衡，從而帶來資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。

長壽企業(yè)必然是財(cái)務(wù)穩(wěn)健的，這表現(xiàn)在始終堅(jiān)持開源節(jié)流、勤儉辦企業(yè)的方針，任何時(shí)候都把現(xiàn)金流和創(chuàng)造利潤放在經(jīng)營工作的首位，使之成為衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞和經(jīng)營水平高低的主要標(biāo)準(zhǔn)。

德隆倒閉的直接原因就是沒有平衡好短、中、長期資金計(jì)劃及其戰(zhàn)略資源的儲備。安然公司侵略性的財(cái)務(wù)政策也是其倒閉的開始。一般來講，長期合同都是當(dāng)其到期執(zhí)行完以后才能將利潤入賬，但是安然最后一任首席執(zhí)行官進(jìn)入安然之后，要求將簽訂的長期合同入賬，這相當(dāng)于在雞蛋還沒有孵化出來的時(shí)候就將小雞記錄下來了，結(jié)果導(dǎo)致他們不惜一切代價(jià)進(jìn)行交易，而沒有關(guān)注交易的經(jīng)濟(jì)性和可靠性，交易的質(zhì)量不斷惡化。

誤區(qū)之二：通過建立二級、三級子公司可獲得更多外部資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)快速增長

理由：建立二級、三級子公司所帶來的責(zé)權(quán)利更加明確，有利于通過子公司抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展。因此，企業(yè)快速發(fā)展過程中，會(huì)建立二級公司或三級公司，這些公司為總公司利用外部資源發(fā)展和增長提供了機(jī)會(huì)。企業(yè)可以通過子公司來籌集資金，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，獲取利潤，甚至向子公司轉(zhuǎn)移債務(wù)，犧牲子公司的贏利來保總公司。這是企業(yè)快速發(fā)展中的一個(gè)很重要的手段。

風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)公司及其相關(guān)人員突破道德底線時(shí)，二級、三級子公司可能隱藏債務(wù)，虛增收入和利潤，成為問題的發(fā)源地。

1997年，安然公司建立了一種合伙企業(yè)—Chewco，幫助其夸大利潤和隱藏債務(wù)，這些合伙企業(yè)通過轉(zhuǎn)移資產(chǎn)來提高收入，隱藏公司債務(wù)。但隱藏債務(wù)并不能解決問題，只會(huì)把問題不斷積累。安然對合伙企業(yè)的不當(dāng)使用使問題累積到了一個(gè)無法挽回的地步。

德隆通過下屬公司組建了龐大的金融資產(chǎn)平臺：通過新疆屯河控制了一些信托公司和證券公司，再利用這些金融企業(yè)開展委托理財(cái)、挪用信托資金、抽取資本等，從而獲得資金，涉及資金總額高達(dá)217億元之多。如此一來，德隆便掩蓋了企業(yè)經(jīng)營中的問題。但是在問題積累起來沒有得到解決，最終被揭露時(shí)，德隆走向了破產(chǎn)。

誤區(qū)之三：企業(yè)快速成長有賴于成功商業(yè)模式的迅速推廣和運(yùn)作

理由：企業(yè)把成功的商業(yè)模式進(jìn)行推廣和復(fù)制，能減少在新領(lǐng)域的探索時(shí)間和成本，從而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

例如，風(fēng)險(xiǎn)管理和輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是安然早期成功的核心。借助風(fēng)險(xiǎn)管理，安然可以保證那些因收入不定而沮喪的生產(chǎn)商獲得穩(wěn)定的收入，從而說服那些生產(chǎn)商與它簽訂合同。安然在其多元化進(jìn)入新市場時(shí)，也首先基于風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)品掌握了更多關(guān)于產(chǎn)品價(jià)格和供應(yīng)變化的信息，降低了風(fēng)險(xiǎn)。通過輕資產(chǎn)策略，安然把精力放在做市場和交易，而不是進(jìn)行生產(chǎn)上，充分利用了資金的杠桿力量。

風(fēng)險(xiǎn)：推廣現(xiàn)有成功商業(yè)模式時(shí)，模式的適用條件與新的行業(yè)特點(diǎn)可能不符，導(dǎo)致擴(kuò)張失敗。

輕資產(chǎn)戰(zhàn)略適合用電力和天然氣市場，但卻不是在每個(gè)產(chǎn)業(yè)都適用，這一點(diǎn)沒有得到安然的重視。很多情況下這是由產(chǎn)品的本質(zhì)所決定的。例如，紙和鋼鐵有不同的等級，產(chǎn)品是不同質(zhì)的，它們也不像天然氣和電力一樣有變化的供需市場。安然的優(yōu)勢在于對價(jià)格和供應(yīng)信息的精確分析，但在某些市場上分析并不是完全有效的，這樣安然就無法利用風(fēng)險(xiǎn)管理來獲得成功。

顧客需求是市場的本質(zhì)，企業(yè)的戰(zhàn)略首先要與顧客需求匹配。如果顧客對企業(yè)的商品沒有興趣，那么企業(yè)最終會(huì)失敗。安然在零售市場的失敗，證明了安然通過風(fēng)險(xiǎn)管理提供便宜商品的能力沒有被消費(fèi)者接受。因此，企業(yè)應(yīng)首先考