新時(shí)期企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)與啟迪

新時(shí)期企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)與啟迪

步入21世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)危機(jī)頻發(fā)，其影響力和破壞力也越來(lái)越大。2004年的杜邦特富龍事件、2005年的肯德基蘇丹紅事件、2006年的富士康事件、2007年的摩托羅拉手機(jī)爆炸事件等讓人震驚。危機(jī)同樣植根于我國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展經(jīng)緯中—2005年的光明回爐奶事件、2006年的歐典虛假?gòu)V告宣傳及2007年的中石油社會(huì)責(zé)任風(fēng)波，等等，危機(jī)儼然成為整個(gè)社會(huì)的總體特征。如何認(rèn)識(shí)危機(jī)、預(yù)防危機(jī)，進(jìn)而做出迅速反應(yīng)，達(dá)到“化危為機(jī)”的目的，已成為當(dāng)前所有企業(yè)關(guān)注的重大問(wèn)題。

一、捷藍(lán)航空公司的“2月危機(jī)”事件回顧

捷藍(lán)航空公司成立于1998年8月，其憑借嚴(yán)格的成本控制和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，由原來(lái)一個(gè)較小的西南航空公司迅速發(fā)展成為美國(guó)第七大航空公司，并在2002年取得了年凈利潤(rùn)名列全美航空業(yè)第一的業(yè)績(jī)。捷藍(lán)一直以來(lái)宣稱(chēng)的“重新為航空旅行帶來(lái)人性關(guān)懷”給人們留下了低價(jià)優(yōu)質(zhì)的印象。2007年2月14日，一場(chǎng)災(zāi)難性的冰暴襲擊了紐約市肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)，造成航班延誤，數(shù)百名乘客被困機(jī)艙數(shù)小時(shí)，此后，捷藍(lán)航空取消了6天之內(nèi)的1000多趟航班。這次天災(zāi)讓捷藍(lán)的經(jīng)營(yíng)管理幾乎陷于混亂，公司也深陷危機(jī)管理和公共關(guān)系的泥沼之中。

然而，2007年6月19日，在美國(guó)最為知名的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)J.D.Poietoyou》視頻中，尼爾曼以非常誠(chéng)懇的態(tài)度就旅客滯留和飛機(jī)延誤及航班取消等事件進(jìn)行道歉并提出了三點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施，承諾以后不會(huì)再發(fā)生類(lèi)似事件。此外，在美國(guó)脫口秀節(jié)目《大衛(wèi)？萊特曼晚間報(bào)道》中，尼爾曼主動(dòng)承認(rèn)了自己管理上的問(wèn)題。這兩檔欄目讓更多的人看到了捷藍(lán)的真誠(chéng)，因此獲得了更多的信任。另一方面，對(duì)于本次危機(jī)事件的賠償措施辦法，捷藍(lán)另辟蹊徑，以書(shū)面公告的形式來(lái)推出這種“服務(wù)保證”。2007

年2月20日，尼爾曼以書(shū)面形式對(duì)外公布了一份保障顧客權(quán)利的公告。在公告中承諾：根據(jù)機(jī)票的價(jià)格和誤點(diǎn)時(shí)間的長(zhǎng)短，對(duì)給顧客帶來(lái)的損失予以賠償。恰是這種書(shū)面保證消除了人們的懷疑，讓捷藍(lán)獲得人們的認(rèn)可和信任。這一舉措回歸了捷藍(lán)航空公司一直以來(lái)的宣傳核心，顯示了捷藍(lán)把顧客永遠(yuǎn)放在第一位的態(tài)度。

4.以實(shí)際行動(dòng)踐行公司的各項(xiàng)承諾。顧客需要的不僅僅是企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，更需要的是企業(yè)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木唧w行動(dòng)。捷藍(lán)采取的第一步行動(dòng)是立刻向被困旅客退票并贈(zèng)送旅行券。當(dāng)顧客權(quán)利政策出臺(tái)后，捷藍(lán)宣布這個(gè)政策溯及既往。因此，捷藍(lán)在此次事件中共賠付旅客1600萬(wàn)美元的免費(fèi)機(jī)票券，并承擔(dān)400萬(wàn)美元的其他開(kāi)支。在YouTube的視頻中，尼爾曼提出了處理事件的具體措施，即增加人員處理客服并成立專(zhuān)門(mén)的組織機(jī)構(gòu)來(lái)處理類(lèi)似事件，而且要擴(kuò)大這個(gè)機(jī)構(gòu)的規(guī)模。為防止類(lèi)似事件再次發(fā)生，捷藍(lán)實(shí)施了一系列改革。徹底整頓了跟蹤全體員工所在位置的信息系統(tǒng)，為方便客戶(hù)在網(wǎng)上更改預(yù)訂機(jī)票還升級(jí)了公司的網(wǎng)站，并對(duì)紐約總部的員工進(jìn)行了機(jī)場(chǎng)危機(jī)處理方面的培訓(xùn)。一旦類(lèi)似事故再次發(fā)生，一支捷藍(lán)的“特警部隊(duì)”將會(huì)迅速奔赴機(jī)場(chǎng)，裝載行李、操作計(jì)算機(jī)工作站并幫助進(jìn)港飛機(jī)做好再次起飛的準(zhǔn)備。

三、給我國(guó)企業(yè)危機(jī)管理的啟示

企業(yè)管理者應(yīng)增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹(shù)立危機(jī)管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)運(yùn)作的核心，如果沒(méi)有危機(jī)管理理念，那么就根本不可能有意識(shí)地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中貫徹危機(jī)預(yù)防思想、建立危機(jī)管理制度，也不可能控制并消滅危機(jī)因子于萌芽之中。另一方面，應(yīng)積極從外部引進(jìn)優(yōu)秀的危機(jī)管理人才，充分發(fā)揮其在危機(jī)管理上的專(zhuān)業(yè)技能和豐富經(jīng)驗(yàn)。

創(chuàng)建蘊(yùn)含危機(jī)意識(shí)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功與長(zhǎng)壽的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)趨向零度管理、富有柔性，進(jìn)而有效地防范與控制危機(jī)。將危機(jī)意識(shí)培養(yǎng)成為企業(yè)文化的一部分，實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)預(yù)防危機(jī)的積極性、責(zé)任感、參與感，減小結(jié)構(gòu)性危機(jī)發(fā)生的可能性。那些能夠持續(xù)成長(zhǎng)的公司，無(wú)不保持著對(duì)外界變化環(huán)境的危機(jī)意識(shí)。例如華為公司從20世紀(jì)90年代中期的《華為基本法》到后來(lái)的《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春》及《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春節(jié)的到來(lái)》，無(wú)不是在鼓動(dòng)、宣揚(yáng)危機(jī)意識(shí)。華為能有今天，走出國(guó)門(mén)，進(jìn)軍海外，令世界上所有老牌的通信巨頭都刮目相看，與企業(yè)的危機(jī)文化是密不可分的。

建立科學(xué)的企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制。危機(jī)管理是一門(mén)藝術(shù)，也是一種規(guī)劃?？茖W(xué)的危機(jī)管理機(jī)制不僅可以幫助企業(yè)妥善處理危機(jī)，還能幫助企業(yè)化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。首先，必須加強(qiáng)危機(jī)的預(yù)防，包括設(shè)立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)、制定危機(jī)管理計(jì)劃、建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)等。其次，在危機(jī)發(fā)生后應(yīng)對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效控制，在最短的時(shí)間內(nèi)拿出合理的解決方案，借助媒體做好與公眾的溝通，最大限度地減少危機(jī)造成的損失和不良影響。最后，應(yīng)做好危機(jī)的恢復(fù)管理工作。危機(jī)并不等同于失敗，其中往往蘊(yùn)含著轉(zhuǎn)機(jī)。在危機(jī)過(guò)后，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行深刻的自查和反省，找出危機(jī)管理體系的漏洞，積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并修復(fù)企業(yè)危機(jī)期間受損的與企業(yè)相關(guān)利益人的關(guān)系，恢復(fù)企業(yè)形象。

6.提高企業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。那些不善于通過(guò)事先