管理學與人力資源管理試題及答案

企業(yè)的利益相關(guān)者利益相關(guān)者：管理學上來說，它是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。包括：雇員；股東和所有者；管理者；顧客；供應(yīng)商；本地社區(qū)；政府；環(huán)境內(nèi)部利益相關(guān)者：以直接方式參與組織活動的個人或群體。雇員：雇員為企業(yè)提供勞務(wù)從而獲得相應(yīng)的勞動報酬現(xiàn)實消費者：在商店購買了產(chǎn)品管理者：協(xié)調(diào)企業(yè)各項活動，實現(xiàn)企業(yè)的管理目標和資源的合理分配股東/所有者：通過向企業(yè)注入資金，為企業(yè)的生產(chǎn)活動提供可能性供應(yīng)商：提供了企業(yè)生產(chǎn)所必需的原材料外部利益相關(guān)者：以間接方式參與組織活動的個人或群體本地社區(qū)：通過基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備、人力和物力等資源為企業(yè)的生產(chǎn)運作提供了便利條件政府：制定相關(guān)的法律、法規(guī)來約束和影響企業(yè)的生產(chǎn)活動環(huán)境/公眾：能提供企業(yè)生存所需的特定條件潛在消費者：并未參與到企業(yè)的組織活動中雇員：是在政府機關(guān)、企事業(yè)單位或者商店雇傭的工作人員。他們的期望是：獲得高工資能力被認可通過培訓提高自身工作能力公平的待遇獲得合理的福利和補貼職位晉升公開表揚榮譽感股東/所有者：是為公司提供資金的人，通過向公司出資或通過其他合法途徑出資并獲得公司股權(quán)，對公司享有權(quán)利和承擔義務(wù)的人，他們的期望是：合理的股息收入利潤最大化投資的資本價值最大化企業(yè)長期目標能夠得以實現(xiàn)企業(yè)市場占有最大化企業(yè)結(jié)構(gòu)擴大化管理者：是指通過其職位和知識影響組織或公司的經(jīng)營成果以及目標達成的人，他們的期望：實現(xiàn)企業(yè)資源利用率最大化個人利益最大化企業(yè)利潤最大化職位晉升自我價值得到實現(xiàn)能力得到提升受到尊重股東利益最大化企業(yè)目標的實現(xiàn)供應(yīng)商：直接向零售商提供商品及相應(yīng)服務(wù)的企業(yè)及其分支機構(gòu)、個體工商戶、包括制造商、經(jīng)銷商和其他中介商。他們的期望：提供符合要求的原材料或產(chǎn)品利潤最大化企業(yè)能夠及時各付貨款實現(xiàn)與企業(yè)的友好、長期合作顧客：接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個人。他們的期望：產(chǎn)品或服務(wù)有品質(zhì)保證受到尊重優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)產(chǎn)品或者服務(wù)的價格低一些消費價值最大化本地社區(qū)：生活中不可缺少的一個綜合性的群眾基礎(chǔ)機構(gòu)。期望：受干擾程度最小化勞動力利用率最大化成員生活質(zhì)量最大化資源利用最大化政府：是國家權(quán)力機關(guān)的執(zhí)行機關(guān)，是國家公共行政權(quán)力的象征、承載體和實際行為體。期望是：有效控制企業(yè)的運作企業(yè)的投入產(chǎn)出效益最大化政策得以徹底貫徹企業(yè)對國民生產(chǎn)總值的貢獻最大化環(huán)境：圍繞某一事物并且會對該事務(wù)產(chǎn)生影響的所有外界事物。環(huán)境污染程度最低企業(yè)與環(huán)境的可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展環(huán)境質(zhì)量不斷得到優(yōu)化和完善企業(yè)能耗降低企業(yè)和社會公眾的環(huán)境保護意識得以提升確保各方利益相關(guān)者的利益，其必要性：當不同利益相關(guān)者的目標與組織使命或目標不一致時，確保利益相關(guān)者的利益，才能讓企業(yè)組織使命或目標地實現(xiàn)變得簡單確保各方利益相關(guān)者的利益，才能讓企業(yè)在不斷變化的競爭環(huán)境中得以生產(chǎn)消費者、雇員與生產(chǎn)者的目標通常是不一致的，通過折中和不斷地協(xié)調(diào)實現(xiàn)各方利益最大化，消費者的購買熱情提升，雇員會努力工作企業(yè)的發(fā)展趨勢從追求短期目標，轉(zhuǎn)為追求更加長期的目標，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展協(xié)調(diào)和確保不同利益相關(guān)者的利益，使得各利益相關(guān)者的目標與企業(yè)目標一致，有可能獲得長期成功這種觀念轉(zhuǎn)變的一個比較經(jīng)典的例子是碳排放政府針對企業(yè)的積極行為，會制定相應(yīng)的政策，對企業(yè)的要求會給予更多的照顧，有利于企業(yè)的發(fā)展。第2章管理過程管理：是預(yù)測和計劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制。更現(xiàn)代的定義：管理是由計劃、控制、協(xié)調(diào)和激勵組成的社會過程管理是五個基本管理職能的運作過程：計劃、組織、人員安排、指揮和領(lǐng)導、控制。深入理解管理的定義：管理是一個過程管理的目的在于實現(xiàn)組織目標管理過程與完成活動的人無關(guān)管理是由管理者個人的行為決定的管理依賴于組織、不能獨立于組織之外而存在管理的本質(zhì)是服務(wù)管理工作是活力與創(chuàng)造性兼?zhèn)涞男袨楣芾砭哂卸匦?，即自然屬性和社會屬性?quán)威：是執(zhí)行任務(wù)的法定權(quán)利或能力。權(quán)威與向下屬傳達命令的職權(quán)有關(guān)，領(lǐng)導是組織人完成工作和激勵人達到目標的藝術(shù)權(quán)威的類型：法定權(quán)威——來自組織制定的內(nèi)部規(guī)則個人權(quán)威——來自個人的個性和特點，一種令下屬信任的權(quán)威，即使不被管理者認可也可以存在名譽權(quán)威——來自個人所掌握的知識的權(quán)威經(jīng)濟權(quán)威——來自經(jīng)濟環(huán)境中獲得的權(quán)利職權(quán)：能夠使某人承擔指定任務(wù)的能力。職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)：指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，即指揮權(quán)參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，提出建議或提供服務(wù)的權(quán)力職能職權(quán)：指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。職權(quán)與權(quán)威的區(qū)別：權(quán)威涉及完成一項任務(wù)的權(quán)利；而職權(quán)涉及一個人為了確保完成被授予權(quán)威的工作，而指導他人完成任務(wù)的能力職權(quán)是一個職位的概念，而權(quán)威不是權(quán)威的力量來自人們發(fā)自內(nèi)心的自愿服從；而職權(quán)的力量就是一個人把自己的意志強加到另外一個人行為之上的能力，即強制力職權(quán)與權(quán)威的聯(lián)系：都以權(quán)為基礎(chǔ)，在一定條件下可相互轉(zhuǎn)化，在某些條件下可以同時存在。一個領(lǐng)導者向確立自己的權(quán)威，應(yīng)該在工作中有職權(quán)卻不憑職權(quán)，不靠資格，而是依靠自己掌握的真理，靠正確的處理問題，靠自己的真實行動，贏得權(quán)威。責任：是一個人確保恰當?shù)耐瓿扇蝿?wù)或工作的職責。一是應(yīng)承擔的義務(wù)，二是針對承擔的義務(wù)對應(yīng)應(yīng)承擔的過失責任。責任不能授予，是強制性義務(wù)。授權(quán)：是向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程。有效授權(quán)可以為組織帶來較高的激勵水平、高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績，有效授權(quán)必須經(jīng)過授權(quán)前的準備、授權(quán)中的控制、授權(quán)后的評估總結(jié)，其存在許多必要條件：必須清楚地傳達任務(wù)，以便使下屬能夠理解所承擔的任務(wù)性質(zhì)和他們的權(quán)威限度被授權(quán)工作的人必須有能力完成所授予的任務(wù)經(jīng)理必須為下屬犯錯誤做好準備，盡管他們的工作表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時會受到控制。經(jīng)理必須信任下屬經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程，便于下屬傳遞指示和完成工作直線經(jīng)理：是被授予管理一個特定活動領(lǐng)域的人。一般是這個領(lǐng)域中的優(yōu)秀者，具有良好的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗。如：財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人事經(jīng)理等。直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：容易理解和操作具有能夠快速決策的清晰而直接的命令鏈具有清晰的責任劃分和權(quán)威分配可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于控制的組織職能關(guān)系：一種類型是與專家咨詢或支持服務(wù)有關(guān)，他們對外是正式的直線管理機構(gòu)。職能是一組知識、技能、行為與態(tài)度的組合，能夠幫忙提升個人的工作成效，進而帶動企業(yè)對經(jīng)濟的影響力與競爭力?？蓜澐譃椋汉诵穆毮?、專業(yè)職能、管理職能、一般職能直線經(jīng)理與職能關(guān)系的差別：①直線經(jīng)理具有直線管理權(quán)，能夠直接下達指令，影響工作結(jié)果，一個職位必須有直線權(quán)威②職能關(guān)系在公司中的作用重大，但是沒有直線權(quán)威，需要經(jīng)常要求專家建議。垂直命令鏈：在層級結(jié)構(gòu)中，由最高層管理者向最底層執(zhí)行者垂直傳遞命令的一條直線。層次越少溝通越容易。第一層是直線管理人員，被稱為主管第二層是中層或高層管理人員頂部時總經(jīng)理或最高行政長官水平控制幅度：即每位管理者能夠有效監(jiān)督指揮的下層人員的人數(shù)?？刂品葘M織管理的影響：如果控制幅度太寬，可能降低經(jīng)理與下屬人員之間的接觸，導致：直接監(jiān)督困難，可能導致失去控制；非正式組織產(chǎn)生非正式領(lǐng)導角色；激勵、士氣和產(chǎn)量會受到影響如果控制幅度太窄，管理可能變得昂貴和浪費，導致：增加管理和行政成本；引起潛在的決策延遲，當然這依賴于命令鏈的長度；太多的監(jiān)督會抑制工作積極性統(tǒng)一命令：如果下屬能識別對他們具有權(quán)威的人，管理過程就會很簡單，這常常被稱為統(tǒng)一命令。職能管理結(jié)構(gòu)：指的是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導協(xié)調(diào)下，各個職能部門在各自的權(quán)責范圍內(nèi)行使權(quán)利、承擔義務(wù)的一種管理結(jié)構(gòu)。其特點：將管理活動分解并分配給特定的執(zhí)行者有特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)存在的問題點：員工的態(tài)度，可能導致在組織共同目標實現(xiàn)過程中出現(xiàn)問題命令傳遞效率低智能的劃分會出現(xiàn)空白或重疊管理層無暇顧及與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的重大或長遠問題扁平結(jié)構(gòu)組織：只有很少管理層次但是控制幅度較寬的組織。優(yōu)點：便于高層及時了解基層的工作情況管理層次少，有利于縮短上下級之間的距離，密切聯(lián)系上下級上下級信息溝通效率提高，信息失真少有助于降低管理費用有利于促進上級對下屬的授權(quán)缺點：組織管理幅度大，主管人員的工作負擔加重對主管人員的要求和素質(zhì)提高工作協(xié)調(diào)難度增加員工晉升機會少縱深結(jié)構(gòu)：有很多管理層次而且控制幅度較窄的組織。優(yōu)點：控制幅度窄，便于上級對下級的管理便于組織間工作的協(xié)調(diào)對管理人員的素質(zhì)要求相對較低缺點：管理層次較多，不利于上下級之間信息的傳遞上下級信息傳遞層次多，有可能造成信息失真管理費用相對增加扁平與縱深的選擇因素：①組織規(guī)模的大小②領(lǐng)導者的有效管理幅度③工作任務(wù)的相近程度④工作地點的接近程度等因素選擇縱深的適用條件：企業(yè)各級管理人員以及員工的素質(zhì)不是很高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化或者管理基礎(chǔ)差，實現(xiàn)日常管理工作科學化與規(guī)范化需長時間的努力，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高。選擇扁平的適用條件：企業(yè)各級管理人員以及員工的素質(zhì)相對較高，管理工作簡單化，而且對信息傳遞的效率和質(zhì)量要求比較高。管理是指通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達到組織目標的過程。PODSCRB：Planning：計劃，一種決定組織如何利用可利用資源來達到組織目標的活動。Organizing：組織，一種對任務(wù)以及完成任務(wù)所需要的資源的具體的組織和協(xié)調(diào)活動。Directing：指揮，一種為了按計劃完成任務(wù)而從上到下傳遞指示的活動Staffing：人員安排，一種管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用的人力資源的活動Controlling：控制，一種測量進展以及糾正偏差的活動Reporting：報告，一種提供生產(chǎn)過程所設(shè)計的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順利進行的活動Budgeting：預(yù)算，一種為生產(chǎn)過程建立財務(wù)標準，并分配合適的資金以進行生產(chǎn)的活動。明茨伯格注重有效性，提出七角色模型：企業(yè)家——涉及計劃和承擔風險資源分配者——涉及組織和協(xié)調(diào)首腦/領(lǐng)導——涉及激勵和協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)者/傳播者——涉及協(xié)調(diào)和溝通監(jiān)督者——涉及控制發(fā)言人/談判者——涉及激勵和溝通麻煩處理者——涉及激勵和協(xié)調(diào)七角色模型與傳統(tǒng)理論對比：兩者有共同基礎(chǔ)七角色模型更加強調(diào)履行責任傳統(tǒng)理論追求的是管理者的效率，而七角色模型關(guān)注管理者的有效性傳統(tǒng)理論追求的是管理的短期功能的效益，而七角色模型追求的是能夠使企業(yè)獲得長期效益第3章管理理論概述管理理論包括：古典管理理論、行為科學學派、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論古典管理理論法約爾的管理理論：與管理有關(guān)的6項關(guān)鍵活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動他認為管理活動在定義管理者職責方面以及最為重大，提出14項管理原則：勞動分工、權(quán)利、紀律、命令統(tǒng)一、指揮統(tǒng)一、個人利益服從集體利益、報酬、集權(quán)、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神泰羅（科學管理學派）被稱為實踐管理研究者，確定了對車間實施科學管理所需步驟：a采用科學的方法研究工作過程中的每一項操作，確保這操作是獨一無二b研究每項操作以確定完成任務(wù)的正確方法和時間c組織建立管理流程，將管理指責從工人身上分離，確保工人集中精力提升績效d有必要仔細挑選和培訓可執(zhí)行特殊任務(wù)的工人e為確保如期完成任務(wù)，管理者應(yīng)做好與工人合作的準備科學管理也存在一些不利因素：a降低了工人的勞動技術(shù)要求，從而增加了工人雇傭機會的不確定性b是工廠缺乏人性，完全忽略了勞動的社會性c需要對工作過程進行非常精確的測量以達到標準化，而且要求領(lǐng)導者具有領(lǐng)會來自車間工人信息的能力厄威克受法約爾理論影響，提出實現(xiàn)管理原則：目標原則；專業(yè)化原則；協(xié)調(diào)原則；權(quán)力原則；職責原則；明確性原則；一致原則；控制幅度原則；平衡原則；連續(xù)原則；布里奇提出了企業(yè)設(shè)立組織機構(gòu)的四大關(guān)鍵要素：A明確經(jīng)營者、監(jiān)督者和專業(yè)人員的地位和職責；B確定該如何授予這些職權(quán)；C協(xié)調(diào)這些職權(quán)的履行；D保持高昂的士氣。布里奇更多地強調(diào)了確保有效授權(quán)的必要性行為科學學派梅奧——行為科學學派創(chuàng)始人，通過霍桑實驗成果奠定了學派基礎(chǔ)，實驗結(jié)論：a單個工人不應(yīng)該被當成個體對待，而應(yīng)被視為某個組織的一員，無論是正式組織還是非正式b所有個體都有歸于組織的需要，并且他們都認為有必要在組織中擁有某地位c非正式組織對工作方式的影響同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當d管理者和監(jiān)督者必須能夠意識到非正式組織的存在，并愿意迎合各種需要，以保證員工和正式組織合作而非對抗沙因——對人們對待工作的態(tài)度、在工作中的行為進行了4中假設(shè)：A理性經(jīng)濟人假設(shè)：個人將始終致力于最大化自身利益；最好的刺激是錢B社會人假設(shè)：強調(diào)從屬于一個組織的意識比追逐個人目標更為重要C自我實現(xiàn)人假設(shè)：需要有挑戰(zhàn)性的工作，他們勇于負責并為自己的工作感到自豪。D復雜人假設(shè)：人類始終都在適應(yīng)著不斷變化的環(huán)境，因此不可能存在一種“以不變應(yīng)萬變”的管理方法。系統(tǒng)理論特里斯特和班布福斯：存在于群體間的社會關(guān)系對整個系統(tǒng)的正常運行有重要的影響，處理不好人員和技術(shù)這兩個變量將會導致整個系統(tǒng)的失敗。賴斯的主要調(diào)查成果：A員工可以完成一項工作的能力是其獲得工作滿意感的主要來源B如果在所有的工作階段都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作C如果員工被允許完成一整項任務(wù)的話，結(jié)果會更好D一個工作組的最佳規(guī)模是8名工人E社會關(guān)系是有效工作實踐中的一個關(guān)鍵要素F已經(jīng)建立起自主工作小組，就不再需要監(jiān)督埃莫里和特里斯特：通過對不同環(huán)境進行分類，研究環(huán)境如何影響組織的有效性A平靜而隨機型：通常是不變的，且是單一的B平靜而群集型：也是不變的，但是卻存在潛在的威脅C反應(yīng)及劇烈變動型：環(huán)境與激烈的競爭聯(lián)系在一起，并且在這種環(huán)境中很可能需要應(yīng)對競爭者發(fā)起的挑戰(zhàn)D動蕩戰(zhàn)場型：環(huán)境是動蕩和持續(xù)變化的，組織必須學會適應(yīng)以求得生存卡茲和卡恩：對組織內(nèi)部社會系統(tǒng)的看法一致，確定存在與企業(yè)中的5種子系統(tǒng)：A生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)：關(guān)注企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，如生產(chǎn)商品或提供服務(wù)B輔助性子系統(tǒng)：負責獲取輸入，分配生產(chǎn)過程的輸出和處理外部環(huán)境C維持性子系統(tǒng)：確保整個企業(yè)的高效運行并側(cè)重設(shè)定角色、規(guī)則和獎罰D適應(yīng)性子系統(tǒng)：處理環(huán)境變化帶來的問題，包括研發(fā)、產(chǎn)品調(diào)研和長期規(guī)劃E管理性子系統(tǒng)：負責控制和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部活動，權(quán)力體系對這個系統(tǒng)特別有價值，因為它構(gòu)成了組織決策制定過程的基礎(chǔ)權(quán)變理論：由系統(tǒng)理論發(fā)展而來，關(guān)注構(gòu)成組織的各種社會系統(tǒng)內(nèi)部相互依存變量之間的復雜關(guān)系。在組織最終確定選擇的具體管理方法之前必須考慮：外部環(huán)境、科技因素、人員素質(zhì)、激勵措施勞倫斯和洛希，組織如何應(yīng)對多變的環(huán)境A外部環(huán)境的變化越劇烈，組織分散化和集中化的需要就越迫切B在變化較小的環(huán)境中，分散化不如集中化重要C組織內(nèi)部分散化程度越高，解決沖突的難度就越大D運行良好的組織往往會更快地解決沖突E在外部環(huán)境存在高度不確定的情況下，有中層和基層管理者來確保組織集中化伯恩斯和司托克，開發(fā)出了兩種能夠被組織用來適應(yīng)環(huán)境的管理系統(tǒng)模型：A機械系統(tǒng)——最適合穩(wěn)定的環(huán)境，特征包括：工作任務(wù)的差異性；界定每個角色的權(quán)力、責任和技能方法；正式的等級制度是試驗控制、協(xié)調(diào)和溝通；組織內(nèi)部的垂直溝通；工作程序由上級掌控；要求下級服從和忠誠。B有機系統(tǒng)——適合外部環(huán)境是動態(tài)的和劇烈變化的情況下，特征包括：個人的任務(wù)將會不斷的被重新定義，以適應(yīng)新情況；角色的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，象技術(shù)和商業(yè)性的任務(wù)可以在任何地方得到安排；橫向而非垂直溝通；較少強調(diào)命令，更加重視建議和信息；更加注重責任和激勵，較少強調(diào)服從和忠誠彼得斯研究了商業(yè)成功的概念，成功的企業(yè)呈現(xiàn)8種品質(zhì)：A貴在行動b貼近客戶c自主創(chuàng)新d以人促產(chǎn)E身體力行價值驅(qū)動f不離本行g(shù)精兵簡政h寬嚴并濟第4章領(lǐng)導和管理風格領(lǐng)導：通常被描述為一個人有能力影響團隊其他成員為實現(xiàn)事先約定的目標而自愿做出貢獻的動態(tài)過程。包含：這個過程是動態(tài)的，在不同的環(huán)境中，不可能直存在單一的領(lǐng)導方式或方法，因此為了適應(yīng)特定的環(huán)境，有可能發(fā)展出一系列的領(lǐng)導方式領(lǐng)導者最基本的作用是帶領(lǐng)團隊成員實現(xiàn)團隊目標，不管這些目標是怎樣設(shè)置的團隊成員所面對的環(huán)境，有可能強烈地影響著他們?nèi)绾螌︻I(lǐng)導者的領(lǐng)導活動作出反應(yīng)。對領(lǐng)導過程產(chǎn)生影響的四個關(guān)鍵變量:領(lǐng)導者——包括其技能知識和人格特點任務(wù)/目標——任務(wù)應(yīng)該是可實現(xiàn)的，它應(yīng)該得到認同并有足夠的報酬，在任務(wù)開始前必須達成一致團體成員（下屬）——團體成員擁有的技能水平和收到的激勵程度都是重要的因素環(huán)境/情景——情景改變的速度是一個非常重要的因素，因為它可能與所要實現(xiàn)目標的變化存在密切的聯(lián)系以上變量構(gòu)成完整的領(lǐng)導情景，而領(lǐng)導者的職責就是選擇實現(xiàn)這些變量的最恰當平衡的領(lǐng)導方式。領(lǐng)導者的類型：魅力型——通過人格魅力影響他人的能力，這些特質(zhì)不可能通過培訓獲得傳統(tǒng)型——地位是通過繼承獲得情景型——發(fā)展變化的特定情景而出現(xiàn)的，是與合適的時間與地點相關(guān)聯(lián)的職位型——被任命為，與他們在管理或者監(jiān)督角色中被賦予和職務(wù)相關(guān)的合法權(quán)利密不可分職能型——領(lǐng)導職責是由他們所完成的人物決定的領(lǐng)導者的素質(zhì)擁有正面的自我形象，通常來源于真是能力和通往成功的現(xiàn)實手段能認清自身的優(yōu)勢以及與常人無異的劣勢，這意味著他們很少在處理眼前困難上花費過多的時間有能力確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑，通常被稱為“跳出框框去思考”在一些領(lǐng)域具有專業(yè)知識，且善于表達他們的解決途徑，能為下屬提供一個清晰的可行性方案通常具有革新和創(chuàng)新思維有能力感知并且適應(yīng)變革通常態(tài)度很積極，反應(yīng)很迅速領(lǐng)導理論特征領(lǐng)導理論（卡特爾與伊森克）：與科學管理學派密切相關(guān)，試圖找出有效領(lǐng)導者所擁有的理想個性特征風格領(lǐng)導理論：與人際關(guān)系學派密切相關(guān)，試圖找出最適合領(lǐng)導者的風格，結(jié)果表明，個性特點并不是很重要，領(lǐng)導方式卻變得非常重要。權(quán)變領(lǐng)導理論：與管理的權(quán)變方式密切相關(guān)，重點解釋了有效的領(lǐng)導就是選擇實用且適用的方式來處理多維度問題特征領(lǐng)導理論卡特爾16種人格因素PF檢測：問題①通過對比領(lǐng)導者共有的特征分數(shù)來建立理想的數(shù)據(jù)圖表示不科學的。問題②一個人在測驗時給出的答案是不可信的伊森克二維矩陣穩(wěn)定-內(nèi)向：被動可靠溫和冷靜穩(wěn)定-外向：無憂無慮隨和健談反應(yīng)敏捷不穩(wěn)定-內(nèi)向：安靜死板焦慮喜怒無常不穩(wěn)定-外向：不安易興奮易變易怒風格領(lǐng)導理論——專制-民主式麥格雷戈——XY理論X理論：假設(shè)一般人的本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，只要有可能就會逃避工作。管理者傾向于壓榨式集權(quán)Y理論：基于個人目標與組織目標相結(jié)合的思想，并且認為工作場所能夠帶來個人滿足感。管理者注重個人參與決策過程參與式的民主里克特——在工作場所中對提高生產(chǎn)率有貢獻的因素進行研究，四種獨立管理方法壓榨式集權(quán)領(lǐng)導（任務(wù)導向X理論）：a權(quán)力和指揮源于對員工進行自上而下的激勵威脅和懲罰b溝通交流傾向于一種方式，幾乎沒有團隊合作的跡象c生產(chǎn)率低仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導：a有更多與下屬交流機會，并且對下屬有更多的授權(quán)b可能有關(guān)于報酬懲罰和威脅的整套制度c生產(chǎn)效率比較高，但是會面臨高缺勤率和高人員流動率問題協(xié)商式的民主領(lǐng)導：a組織的目標是與下屬討論后設(shè)定的b有著更多的雙向信息溝通c存在更多團隊合作d生產(chǎn)效率較高缺勤率較低參與式的民主領(lǐng)導（員工導向Y理論）：a被視為下屬參與的理想方式b上級下級同事之間進行多向溝通c將提供各種方式的激勵d生產(chǎn)效率最高，缺勤率和人員流動率低坦南鮑姆與施米特——對選擇領(lǐng)導方式有影響的四個變量：領(lǐng)導者、下屬、形勢、環(huán)境獨裁1管理者作出決策并實施決策告知獨裁2管理者說服其下屬接受其決策告知宣布專制1管理者提出自己的想法并征求意見告知討論專制2管理者提出想法草案，征求意見，修改想法為結(jié)果協(xié)商民主1管理者提出問題征求意見，作出決策參與民主2管理者允許下屬討論和做決定授權(quán)自由放任管理者允許下屬在規(guī)定范圍內(nèi)行使職權(quán)放權(quán)風格領(lǐng)導理論——員工-任務(wù)式密西根-連續(xù)統(tǒng)一體：以員工為導向的管理者和領(lǐng)導者比以生產(chǎn)為導向的效果更佳。布萊克和莫頓——管理方格貧乏型管理：對生產(chǎn)和人都低關(guān)心1.9鄉(xiāng)村俱樂部型：對生產(chǎn)低關(guān)心，對人高關(guān)心9.1任務(wù)型管理：對生產(chǎn)高關(guān)心，對人低關(guān)心5.5中庸之道型：對兩個維度適度關(guān)系9.9團隊型：對生產(chǎn)高關(guān)心，對人高關(guān)心瑞丁的基本領(lǐng)導方式——3D管理方格密切者：高關(guān)系低任務(wù)整合者：高關(guān)系高任務(wù)分立者：低關(guān)系低任務(wù)盡職者：低關(guān)系高任務(wù)發(fā)展者——適應(yīng)情景與高效領(lǐng)導的密切型方式執(zhí)行者——適應(yīng)情景與高效領(lǐng)導的整合型方式官僚者——適應(yīng)情景與高效領(lǐng)導的分立型方式仁慈專制者——適應(yīng)情景與高效領(lǐng)導的盡職型方式傳教士——不適應(yīng)情景與低效領(lǐng)導的密切型方式妥協(xié)者——不適應(yīng)情景與低效領(lǐng)導的整合型方式失職者——不適應(yīng)情景與低效領(lǐng)導的分立型方式獨裁者——不適應(yīng)情景與抵消領(lǐng)導的盡職型方式權(quán)變理論阿德埃爾——以行為為中心的領(lǐng)導領(lǐng)導者需要考慮任務(wù)需要、團隊需要、個人需要，保持三者之間的平衡；有效的領(lǐng)導的關(guān)鍵是領(lǐng)導者能夠較快的適應(yīng)組織所面臨的特定情景費德勒——第一位權(quán)變理論家有效率的領(lǐng)導者必須根據(jù)所面臨的有力或者不利情景采用合適方式，這些因素包括：有利或不利的情景、領(lǐng)導與下屬的關(guān)系、所承擔的任務(wù)難度、領(lǐng)導者所擁有的職位權(quán)力。其中有利情景是指出現(xiàn)良好的關(guān)系、責權(quán)明確、領(lǐng)導者擁有強大職權(quán)。不利情景是指領(lǐng)導者不受歡迎、責權(quán)模糊、領(lǐng)導者幾乎沒有職權(quán)。費德勒認為，任務(wù)導向的領(lǐng)導者在非常有利和不利的情境下效果更好；關(guān)系導向的領(lǐng)導者，適合處于中等有利或不利的情境中。第5章激勵理論激勵：是指組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)性活動，被認為是“最偉大的管理原理”。激勵理論有三種基本類型：①傳統(tǒng)理論（包括泰羅和麥克雷格的成果）②人際關(guān)系理論（梅奧、馬斯洛、赫茲伯格、麥克萊蘭、阿基里斯）基本假設(shè)：為了形成一種勞動者的社會需要能夠得到滿足的機制，在勞動過程中建立社會關(guān)系和發(fā)展具有凝聚力的工作團隊。③復雜人理論（最現(xiàn)代）激勵理論：①內(nèi)容理論（包括傳統(tǒng)理論、人際關(guān)系理論=需求理論，提出“是什么在激勵人們”的問題。②過程理論（含復雜人理論），提出“如何激勵人們”.有關(guān)員工激勵的主要理論學派有：泰羅的科學管理學派——貨幣是唯一激勵因素麥格雷戈的XY理論馬斯洛的需求層次理論赫茲伯格的雙因素理論——激勵因素（工作內(nèi)容有關(guān)）保健因素（工作的外部環(huán)境有關(guān)）阿基里斯的連續(xù)統(tǒng)一體理論——從不成熟到成熟麥克萊蘭的成就需要理論——對成就（最重要）權(quán)力歸屬的需要弗魯姆的期望理論——核心：努力績效報酬（內(nèi)在外在）影響激勵能否成功的主要因素有激勵方案是否在滿足企業(yè)利益的前提下，能夠滿足員工的切身利益激勵措施是否現(xiàn)實可行，并為員工所認可和接受在實施激勵的過程中，組織是否提供了必要的資源支持。馬斯洛的需求理論可得出：五種需求象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。需求層次理論有兩個基本出發(fā)點：一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲得滿足前，首先滿足迫切需要，然后后面的需要才顯示出其激勵作用。某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力；相應(yīng)地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。五種需要可以分為兩級：生理上、安全上、感情上的需要都屬于低一級需要，通過外部條件可以滿足；尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，通過內(nèi)部因素才能滿足。馬斯洛理論的批評和質(zhì)疑：每個個體的需求不同，這意味著個體可能將按照不同于馬斯洛提出的順序，以尋求這些需求滿足理論過于簡單，缺陷在于沒有認識到自我實現(xiàn)是非常復雜的需求，而且難以實現(xiàn)個體會試圖在同一時間上尋求一種以上需求的滿足相同的需求對于不同的個體會導致不同的反應(yīng)通過工作過程中的各種因素就能滿足全部的需求似乎是不可能的許多個體對低層次的需求感到滿意，便不愿再追求更高層次需求的實現(xiàn)。赫茲伯格：激勵因素、保健因素①激勵因素：有一些固定的因素使人們趨向于達到工作滿意，含成就認可工作本身責任進步，這些與工作內(nèi)容相聯(lián)系。②保健因素：也有一些固定因素是與工作不滿意相聯(lián)系的，含收入工作條件公司政策人際關(guān)系，這些與工作的外部環(huán)境有關(guān)。保健因素的提出是為了防止員工不滿意的產(chǎn)生，不能帶來工作滿意。他認為管理者應(yīng)該在工作中引進工作內(nèi)容豐富化和工作擴大化作為常規(guī)行為。同時認為，工作輪崗，即員工從一項工作轉(zhuǎn)到另一項工作，能夠給予個體強烈的歸屬感，因此員工可能獲得工作滿意度。阿基里斯：研究個體與組織的需要，建議員工的個性發(fā)展應(yīng)該遵循一個從不成熟（被動依賴性等級低）到成熟（主動相對獨立目光遠大）的連續(xù)統(tǒng)一體。他認為將組織目標與個人目標進行分解是必要的，這樣最終的行為將是合作而不是阻礙。麥克萊蘭認為，存在這一系列影響個體工作的關(guān)鍵需要，特別是對成就、權(quán)利以及歸屬的需要。根據(jù)麥克萊蘭理論，具備高成就需要的個體通常會表現(xiàn)出以下特征：①他們會尋找為最終結(jié)果承擔個人責任的任務(wù)②他們會尋找?guī)Ыo他們挑戰(zhàn)的工作③他們喜歡冒險和創(chuàng)新的工作④他們需要個人績效和細節(jié)反饋⑤他們趨向于不太關(guān)心自己和別人的從屬關(guān)系或社會需要弗魯姆：第一個研究激勵過程理論的人；不是將工作的完成視為對員工成就激勵的一種回報，而是機種關(guān)注個體被激勵的過程。期望理論，核心是：努力、績效、報酬。外在報酬：由組織提供的，超出個體控制范圍的報酬，它包含薪酬、晉升、好的工作條件。內(nèi)在報酬：是指那些通過實現(xiàn)個人需要而享有的回報，比如自尊、個人成長和自我實現(xiàn)等。個體對于內(nèi)在報酬有一定的控制，能決定自己是否在女里工作。內(nèi)在報酬被認為能夠更好的激勵員工。案例中涉及的內(nèi)在報酬有：甲企業(yè)的網(wǎng)站眾編輯在敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)界影響力等方面明顯得到了提高。日本式管理——Z理論威廉大內(nèi)優(yōu)點：為核心員工提供終身雇傭制晉升通常產(chǎn)生與在職的員工中長期成長的期望取代短期獲利的目的核心員工55歲強制退休的政策鼓勵雇傭臨時員工在組織內(nèi)部鼓勵團隊合作所有部門都鼓勵團隊合作管理層與雇員之間有高度的信任與集體責任相比，個人成就不是很重要職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范實施家長式的管理模式將績效考核看成是一個長期的過程。對于西方公司不容易采用Z理論，是因為需要建立新的管理哲學，包括三個特征：①終身雇傭的愿景；②決策權(quán)的分享；③建立在互相信任基礎(chǔ)上的關(guān)系第6章激勵實踐物質(zhì)報酬作為激勵人們的一種重要因素，為員工支付工資是必須的，報酬的形式：①計時工資、②計件工資、③傭金、④酬金、⑤額外福利、⑥獎勵計劃計時工資：：用以支付員工在工作中所付出的時間量。支付形式：周工資、月工資。特殊情況下，超時工資優(yōu)點：①簡單易行，員工喜歡，它可以確保員工能夠有穩(wěn)定的收入，保障員工的基本生活。②檔進行復雜或者困難的工作任務(wù)時，雇主也會傾向于這一報酬方式?？梢源_保員工不會因為固定工作量的固定工資而倉促草率的加快工作進度，也間接提高工作質(zhì)量。③．在團隊協(xié)作時，能夠精確地衡量團隊中每一名成員的貢獻。計件工資：按事先約定的單價，根據(jù)員工生產(chǎn)量來支付的報酬。也被稱為根據(jù)結(jié)果來支付報酬，是獎勵計劃中的一種簡單形式。問題：它可能不得人心，因為當機器發(fā)生故障時員工們無法正常工作可能引發(fā)一種趨勢，即員工因急促的工作而導致產(chǎn)品質(zhì)量下降。從長遠考慮，不可取。還會引發(fā)另一種趨勢，即在全體員工間引起妒忌，不利于團結(jié)與協(xié)作，對提高產(chǎn)量也是不利的。工會也對此抱懷疑態(tài)度。認為單價定得過低會降低員工的生活水平。傭金：常用于獎勵銷售人員，是其利潤的分成酬金：是一種在完成事先約定任務(wù)后的一次性支付報酬。通常用于支付專業(yè)人士，如律師建筑師咨詢師等。酬金數(shù)量的決定因素：①任務(wù)的工作量②完成工作的時間量③任務(wù)的難易程度額外福利：除去工資或薪金以外的報酬，對提高工作效率有效，可作為一種有效的激勵方式。種類：①個人醫(yī)療保險②公司車輛③抵押借款④抵押貸款獎勵計劃：是一種用于鼓勵完成部門計劃的員工的一種通用手段。適當?shù)莫剟顣岣邌T工的產(chǎn)出水平、守時、出勤等，提高工作效率的有效方式。種類：①個人獎勵計劃②團體獎勵計劃③公司全員獎勵計劃獎勵計劃的執(zhí)行方式：計件工資計劃：產(chǎn)量超出設(shè)定的目標時給予獎勵每日定額工作：解決計件工資制度問題的替代計劃；目標完成，獲得事先約定的報酬。利潤分享：獲得獎金與組織的利潤額相關(guān)。問題①獎金每年都在變化，并且與個人努力沒有必然聯(lián)系；問題②獎金要上稅，數(shù)額會減少；另一種是同意延期的股份信托基金計劃。績效工資計劃：每名員工的報酬直接與他們在工作中的績效相聯(lián)系。需要審核員工在工作中的表現(xiàn)，劃分出績效等級。問題①衡量績效水平困難，缺乏統(tǒng)一標準；問題②處在最低績效等級的員工，感到失去晉升機會，計劃僵化或失效。獎勵計劃存在的問題：①其成功取決于生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行；②將收入與生產(chǎn)水平直接地聯(lián)系起來，收入水平波動一定與生產(chǎn)水平有關(guān)；③多數(shù)適用于那些重復性且墨守成規(guī)的工作情況；④如果組織中不同部門員工獲得不同水平的獎金，也有可能導致分歧。非物質(zhì)報酬大多數(shù)是由人力資源管理研究者決定的，其中重要的的形式：①威信、②得到認可、③獨立性、④晉升機會、⑤興趣、⑥挑戰(zhàn)性的工作、⑦給予員工承擔活動的責任、⑧發(fā)揮主觀能動性的機會。工作設(shè)計5項原則：每項工作應(yīng)該包括完成一件產(chǎn)品或一種活動過程所需的全部任務(wù)。也被稱為封閉原則。監(jiān)督應(yīng)保持在最小限度內(nèi)，盡量讓員工、小組或團隊對完成的工作質(zhì)量負責采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，同時要擴大員工的工作范圍員工應(yīng)該控制其工作速度并選擇一些工作方法工作組應(yīng)得到鼓勵，因為這促進了員工間的交流與協(xié)作工作設(shè)計與再設(shè)計可以通過以下途徑來實現(xiàn)：工作輪換工作擴大化——水平載荷工作豐富化——工作的垂直拓展團隊工作：當工作是圍繞小組而不是個人來進行時就形成了工作團隊，進行的工作就是團隊工作。影響團隊工作順利進行的因素：團隊必須有明確的授權(quán)范圍，團隊中所有成員和其他團隊要了解此授權(quán)范圍團隊必須有明確的目的及強有力的領(lǐng)導團隊成員必須有適當?shù)募寄堋⒔?jīng)驗以及達到目的的決心組織必須提供給團隊充分的資源以便完成任務(wù)組織與團隊之間必須要有明顯的溝通途徑團隊中應(yīng)分享知識與信息每一個團隊成員必須被分配一個角色證明團隊有效運轉(zhuǎn)的指標：在團隊的成果面前，所有成員被視為平等的。團隊成員之間有相互信任感團隊成員能在內(nèi)部解決任何沖突團隊意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨德魯克指出管理者的五項主要任務(wù)：管理者需要設(shè)定組織目標管理需要建立能夠有效實施的活動來對工作進行組織為了保證工作有效完成，管理者需要將工作告知員工并提供激勵管理者需要建立判定每個員工表現(xiàn)的目標或尺度管理者對開發(fā)員工的潛能負有責任運用目標管理，需要按照7個關(guān)鍵階段：定義每個人責任和績效的關(guān)鍵點。通過目標或工作日程體現(xiàn)?？冃У年P(guān)鍵點要建立在一個被認可的效率衡量標準上。定義和識別可能導致整個計劃失敗的關(guān)鍵點。定義和識別衡量的方法。其一需要建立績效考核標準；其二需要建立知識績效的關(guān)鍵點，并將其作為獎勵的依據(jù)定義和識別幾個關(guān)鍵的產(chǎn)出點，通常不超過2個確定行動計劃和恰當?shù)目荚u期。建立一個年度績效評審機制修訂目標并提出一系列新的目標第7章團體、團體行為與沖突團體：由兩個或以上的人組成的，通過人們彼此之間的相互影響、相互作用形成的具有共同組織目標的一種介于組織與個人之間的人群集合體。分正式與非正式團體團體的特點：團隊成員有共同的興趣和目標團隊成員會討論共同感興趣的事情團體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準則團體行為能對團體中的所有人員產(chǎn)生影響團體對個人的影響：①促進個人提升和進步②有助于個人行為標準化③造成從眾心理和行為正式團體：官方團體，是由管理人員建立的，以完成組織內(nèi)特定任務(wù)為目標的團體，它是自上而下的權(quán)力基礎(chǔ)。如：預(yù)算委員會、營銷團體、策劃小組特點：是組織結(jié)果的一部分內(nèi)容有管理其行為的正式法規(guī)，會安排有關(guān)行為規(guī)范會議可以是臨時的或永久的，這取決于所處理問題臨時團體和永久團體作出決定的權(quán)威性沒有差別，因為他們都是為執(zhí)行某一特定的任務(wù)而建立的非正式團體：非官方團體，由具有相同興趣的人組成，分初級團體和次級團體特點：不是組織正式結(jié)構(gòu)的一部分沒有任何正數(shù)的規(guī)章條例，但有一系列非正式的行為規(guī)則團體內(nèi)舉行的會議往往不是提前安排的，這些會議通常以非正式談話的形式來進行通常與溝通的非正式渠道相關(guān)有具有相同興趣的人組成，不是為了執(zhí)行某一特定的任務(wù)而建立團體的存在有利于創(chuàng)造一個更加愉悅的工作環(huán)境可能具有破壞性，并非所有非正式團體的成員都與其所在的組織有相同的利益目標非正式團體是為了滿足團體成員的心理需求而組成的，包括：團體的成員身份意味著某種地位，這將增強成員的自尊心團體的成員身份能夠提供一種安全感，從而降低不確定團體歸屬能夠使個體的某些社會需求得到滿足在團體中能夠集思廣益，因此他提供了一個解決問題的平臺團體準則：是指團體成員所期待的社交行為和工作行為的日常標準。團體凝聚力：是指團體團結(jié)在一起的能力和團體吸引新成員的能力。團體的運作：①團體一旦建立，就會開始制定自己的規(guī)則和運作方法；②團體并不都以完全相同的方式運作；③一個十分完善的團體不可能與一個剛建立的團體以相同的方式運作；④團體需要根據(jù)自己的準則形成自身的風格；⑤團體需要團體準則和團體凝聚力團體形成的5各階段：圖克曼形成期——目標和結(jié)構(gòu)尚未完全確定；準則和規(guī)范也未建立；風暴期——團體成員提出各自觀點時會頻繁分歧；在分配團體角色時也會發(fā)生權(quán)力爭奪現(xiàn)象規(guī)范期——工作模式已經(jīng)建立，行為標準也達成一致表現(xiàn)期——逐漸發(fā)展成為一個具有凝聚力的團體，并且能夠利用團體凝聚力集中精力去實現(xiàn)團體目標調(diào)整期（散會期）——通過組建新的團體來保留成員的專業(yè)知識及經(jīng)驗非常重要；團體績效應(yīng)通過適當?shù)莫剟顏碚J可四階段團體發(fā)展模式——伍德考克不發(fā)達團體：目標不明確，獲得委任的領(lǐng)導往往需要作出所有的決策實驗團體：更加公開的處理問題，團體成員往往會彼此傾聽鞏固團體：團體成員之間有更多的互動和合作，將會達成一致的目標，一些團體規(guī)則和規(guī)范也會形成成熟團體：領(lǐng)導風格會起到促進作用，團體成員以一種靈活的方式工作。其他團體成員的感受會被考慮到，成員之間的工作關(guān)系建立在共同制定的原則基礎(chǔ)上。團體內(nèi)工作的員工的效率應(yīng)從兩方面來考慮：①團體達成目標的能力②團體使其成員感到滿意的能力有效團隊（規(guī)范期表現(xiàn)期）和無效團隊（風暴期）的區(qū)別：非正式的輕松的氣氛緊張的氣氛一些不耐煩的成員大量的討論極高的成員參與率少數(shù)成員控制討論目標清晰，員工承諾度很高目標不明確或員工承諾度很低互相傾聽尊重他人的觀點看法很少有傾聽或尊重沖突被看作有益并被作為解決問題的方法盡量避免沖突獲知讓沖突破環(huán)任務(wù)的實現(xiàn)多數(shù)決定是協(xié)商一致達成的，很少通過正式投票解決問題很多正式投票大多數(shù)決定只被少數(shù)人接受觀點公開自由的表達個人感情往往被隱藏起來，個人可能會成為受批評的對象任何一名成員都有可能領(lǐng)導只能由主席領(lǐng)導團體負責監(jiān)控自身的工作進程和行為團體將會避免任何有關(guān)自身行為的討論有效團體的決定因素直接約束：團體規(guī)模、任務(wù)性質(zhì)、團體成員、環(huán)境因素團體激勵與溝通團體的8個關(guān)鍵角色：貝爾賓主席（協(xié)調(diào)者）：能夠與他人共同工作公平守紀律實干家（貫徹者）：與管理有關(guān)，井井有條能將思想和目標轉(zhuǎn)化成個體的工作和任務(wù)，值得信賴有效率不易怒塑造者：性格外向+控制性格以任務(wù)為驅(qū)動，被描述為行動的力量？？？性格內(nèi)向智力超群富有想象力經(jīng)常成為原始思想的來源資源調(diào)查者：受歡迎擅長社交外向開朗很少生氣是一個有益的聯(lián)系源是用他們的才能來獲得任務(wù)所需要的資源監(jiān)督評價者：擅長分析不一定有創(chuàng)造性擅長發(fā)現(xiàn)缺點和錯誤不圓滑協(xié)同工作者：關(guān)心整個團體的需要支持其他成員很少提出自己觀點沉默的人完善者：完全專注于任務(wù)推動其他成員如期完成目標，非常注重細節(jié)不介意自己不受歡迎專家：提供專業(yè)建議沖突：一個過程，它產(chǎn)生于當一個人或團體覺察到另一個人或團體已經(jīng)或者即將對這個人或團體關(guān)心的某事或某物產(chǎn)生負面影響時。所有的組織都會經(jīng)歷沖突，沖突時有關(guān)感知方面的內(nèi)容。建設(shè)性沖突：能夠為組長帶來好處的沖突。挑戰(zhàn)商業(yè)慣例和想法；引入新觀點和解決問題的新方法；重新界定權(quán)威和權(quán)力的級別；鼓勵創(chuàng)造創(chuàng)新改變，促使以更加開放的溝通系統(tǒng)的產(chǎn)生破壞性沖突：帶來的后果會對組織產(chǎn)生是損害。破壞人際關(guān)系，轉(zhuǎn)移注意力，瓦解團體凝聚力沖突的原因：組織內(nèi)存在部門化和特殊化所涉及工作的特性管理層和員工所追求的目標與正是目標不同個人角色和團體角色不明確部門界限和個人界限不明確合同關(guān)系不明確個人同時承擔不同的角色管理層隱藏目標個人對他們在組織內(nèi)的地位有不同看法個人對他們在自己的工作中所作出的努力有不同的看法個人對他們在組織內(nèi)所承擔的角色的權(quán)威和權(quán)力的級別有不同的看法沖突的特點：缺乏溝通缺少橫向溝通渠道存在部門團隊和個人層面的對抗存在部門團體和個人層面的妒忌人際糾紛人際糾紛和爭執(zhí)普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干涉普遍反對變革員工的士氣低落員工有高度的挫敗感個人似乎不愿意與其他人分享信息信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或無意的管理層有可能會嚴格遵守規(guī)格和條例大量使用非正式溝通渠道個人團隊或部門可能感覺受到了輕視由于試圖保護自己的領(lǐng)土，各部門之間可能會建立壁壘沖突的解決：沖突的解決并不容易，沒有規(guī)范的解決方案，需要制定一個適當?shù)慕鉀Q方案要解決沖突必須首先明白沖突的起因沖突的解決需要分別處理卷入沖突的各方都必須接受解決方案不能隱蔽沖突管理人員通常會采取紀律措施來解決沖突紀律：既有秩序，組織成員具有理性的行為方式，并且與組織可以接受的行為標準相一致。分積極紀律消極紀律第8章人力資源規(guī)劃人力資源部門的工作任務(wù)是開發(fā)有關(guān)員工問題的整體策略，管理職能包括：①人力資源規(guī)劃②招募與選擇③上崗引導與培訓④晉升與轉(zhuǎn)崗⑤雇傭的評價與終止⑥紀律⑦雇傭的報酬與條件⑧健康與安全問題的工作條件⑨職業(yè)發(fā)展和員工福利⑩工資談判和員工代表11人力資源組織開發(fā)人力資源規(guī)劃：是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，通過人事政策的指定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的阿影響。人力資源管理部門最重要的職能之一是確保人力資源規(guī)劃實施。分類：軟規(guī)劃——關(guān)于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃硬規(guī)劃——關(guān)于確定未來需要的員工數(shù)量質(zhì)量類型的規(guī)劃分類：短期規(guī)劃——對組織即時勞動力需求的規(guī)劃長期規(guī)劃——對組織未來勞動力需求的規(guī)劃人力資源規(guī)劃的方法將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為有關(guān)員工的目標組織以外有許多因素會影響組織業(yè)績組織了解目前員工的需要很重要預(yù)測組織未來人員需要很重要對目前組織中勞動力供給的分析將產(chǎn)生有價值的信息，包括年齡、任職資格、服務(wù)年限等。預(yù)測勞動力的外部供給將如何變化同樣重要，因為組織需要知道需求的勞動力是否能夠獲得。人力資源規(guī)劃的影響因素：①市場變化意味著預(yù)測是不準確的②不斷增強的競爭力③給勞動力市場帶來的有意義的變化④在最初擬定規(guī)劃時不可能預(yù)測到的金融問題招募的過程：工作分析——研究工作需要什么，具備的技能和培訓，需要完成任務(wù)的詳細情況。來源：當前任職者、任職者的上司、與任職者一起工作的同事、工作分析人員工作分析方式：任務(wù)分析行為分析既能分析角色分析績效分析工作描述——描述了工作的目的職責工作條件和雇主的期望，包含：一般信息，工作內(nèi)容，工作條件，績效信息工作描述的用處：①告知候選人工作會涉及哪些內(nèi)容以及對他們的期望②幫助人離子源管理部門確定空缺崗位的任職資格③作為判斷在職人員是否按要求工作的參照指標④用作編寫操作手冊的依據(jù)⑤用來解決爭議人員任職條件——列出了勝任工作所需要具備的個人特征是判斷工作申請人是否符合工作要求的依據(jù)，包含信息：成就（證據(jù)證明有效工作技術(shù)知識完成任務(wù)協(xié)調(diào)控制的經(jīng)驗）、一般智力、特殊才能（強忍受力）、興趣（社會交往實踐）、稟性（合群首創(chuàng)精神團隊能力）、工作狀態(tài)（職業(yè)抱負最短合同期）工作評價——將每個工作分解成技能、責任、知識和任務(wù)關(guān)鍵因素，可用于比較組織中的工作，然后判斷崗位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，也可用來決定員工的薪酬和所授予的地位。內(nèi)部招募的優(yōu)點：①提供雇員職業(yè)發(fā)展通道②對組織熟悉上崗引導時間短③管理人員了解候選人選錯機會少④快成本低內(nèi)部招募的問題：①一些員工會認為被忽視，從而在員工在引發(fā)一些問題②限制了可以申領(lǐng)空缺崗位的候選人數(shù)目③內(nèi)部候選人可能不具備外部候選人的品質(zhì)④將產(chǎn)生新的空缺需要填補⑤如果管理人員認為沒有合適的內(nèi)部候選人，在進行外部招募，浪費時間精力⑥內(nèi)部候選人可能有一些不好的工作習慣外部招募的方法：①職業(yè)性就業(yè)機構(gòu)②專業(yè)招募機構(gòu)和工作中心③職業(yè)服務(wù)中心④青年培訓計劃⑤獵頭公司⑥打聽巡視工作廣告中必須包含：工作名稱薪酬福利地點雇主詳情工作職責所需經(jīng)驗知識其他詳細內(nèi)容選擇的步驟：制作申請表——個人詳細信息、教育信息、從業(yè)經(jīng)歷、目前雇傭期、生活經(jīng)歷、個人愛好興趣測試——能力傾向測驗（解決商務(wù)問題的水平）；成就測驗（個體運用掌握技能的能力）；智力測驗（頭腦靈活性方面的整體水平）；個性測驗（個體的個性特征）面試——候選人標準a洛德七點法（身體結(jié)構(gòu)成就一般智力專業(yè)才能興趣稟性環(huán)境）b曼羅與弗拉斯爾五點法（對別人的影響力任職資格天賦動機情緒調(diào)節(jié)）選定人員并簽訂合同——雇傭條件工作期限公司紀律申訴程序過程評價——一方面組織通過收到的申請數(shù)量來考察廣告是否成果，另一方面組織應(yīng)該考察選擇過程的有效性一對一面試優(yōu)點：花費經(jīng)濟；更人性化，申請者感到輕松；缺點：容易做出主觀決定；候選人容易隱藏能力上的弱點或匱乏小組面試在招聘高級人才時被廣泛采用，優(yōu)點：允許面試小組之間分享建議和觀點；提供更完整連貫的方法；比較客觀，降低決定帶有偏見的可能性；缺點：小組面試被強勢的人所統(tǒng)治，很難控制；小組成員之間經(jīng)常有分歧，做決定較慢花費昂貴對組織具有更多干擾性人力資源的組織開發(fā)是為了應(yīng)對組織中的變化，對有關(guān)人員的策略開發(fā)。第9章上崗引導、培訓和考評上崗引導：是對所有新入職員工進行的最初的培訓。有助于熟悉公司環(huán)境，合同是互相認識，減少上崗初期的緊張不安和不適應(yīng)。上崗引導內(nèi)容：①組織歷史概況②組織結(jié)構(gòu)③人事政策④福利和服務(wù)⑤工作場所的健身設(shè)施⑥部門規(guī)則和健康安全規(guī)章⑦新工作崗位與現(xiàn)有工作崗位的關(guān)系⑧介紹同事等。上崗引導需要注意的問題：①應(yīng)該針對新員工的需要進行引導，不僅僅是告訴他們?nèi)绾闻e止得當②在開展下一階段培訓前，應(yīng)獲得員工對正在進行的引導活動的反饋③上崗引導活動結(jié)束后的幾周，需要進行活動評估，考慮員工時應(yīng)組織情況和工作表現(xiàn)，信息來源：企業(yè)內(nèi)員工、同事及主管④上崗引導過程中出現(xiàn)的問題也應(yīng)當作為考評的一部分確定培訓需求：員工當前的資格和技能與工作說明書進行比較，存在差距時，需要作出培訓計劃，不同層次來確定培訓需求。人事發(fā)展計劃：是指促使員工將其個人培訓和發(fā)展需求與組織目標聯(lián)系起來，以增強員工的動力和士氣的發(fā)展計劃人事發(fā)展計劃三個階段：對當前狀況進行分析——個人技能SWOT分析法喜歡做得好