李澤堯著作《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》doc

李澤堯《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》摘抄★附目錄

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——直指人心之“利益管理與績效考核”

資料來源：

★第1項(xiàng)：企業(yè)治理與利益管理——激發(fā)員工的自動自發(fā)

組織以利益為紐帶，搞好利益管理是企業(yè)管理的頭等大事！

榮譽(yù)可以是一張遠(yuǎn)期支票，但不可以是一張空頭支票。愿景要通過“利益共同體”才落到了實(shí)處。

如果你把被管理者看成是合作伙伴、是與你同等智力水平的人，那么就請你面對人性真相、面對利益管理。

引子：什么是企業(yè)管理的頭等大事

案例：國企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”？

剛來國外這家跨國公司工作有點(diǎn)不適應(yīng)，不過最近我發(fā)現(xiàn)主管已經(jīng)比較喜歡我了。我不知道是什么原因。后來仔細(xì)一想，明白了，那是因?yàn)槲易罱ぷ髯龅帽容^好?？墒?，不對呀，以前我在國營企業(yè)工作可不是這樣的啊——他要是不喜歡你，那可不是那么容易改變的！

后來又在國內(nèi)外資企業(yè)工作多年，我終于總結(jié)出一條“規(guī)律”：國企干部有“文化底蘊(yùn)”；外企主管比較“淺薄”。

什么叫“淺薄”？那就是：因?yàn)椤皹I(yè)績是硬道理”，主管的壓力非常大，沒有時間去同你搞什么“喜歡不喜歡”的游戲——“拜托了，小張，只要你把業(yè)績搞上去就謝天謝地了！哪有什么喜歡你不喜歡、耍個人脾氣的空間！？”

換句話說，當(dāng)業(yè)績不是硬道理的時候，管理者的閑情逸致、個人情緒、權(quán)威意識、封建家長作風(fēng)、父母官的感覺就會發(fā)作?！斑@個小張，現(xiàn)在知道掙表現(xiàn)了？他以為假積極就可以討人喜歡？少來！”大概這就是“文化底蘊(yùn)”了。由于此，“領(lǐng)導(dǎo)”變成“有縫的雞蛋”，接下去自然就是蒼蠅橫飛、空氣齷齪、人際關(guān)系微妙、管理變得那么的復(fù)雜、效率執(zhí)行力不知從哪里談起、企業(yè)的各式老毛病由此而生！

結(jié)論：一旦業(yè)績變成硬道理，管理就簡單化了；業(yè)績不是硬道理，喜歡、個性、脾氣……就都出來了！

運(yùn)用：對于新官上任、干部履新，而權(quán)威不足、身處人際關(guān)系微妙的環(huán)境，緊緊抓住“業(yè)績是硬道理”這把尖刀，乃是最佳的切入點(diǎn)、可以縮小負(fù)面阻力、所向披靡?！皹I(yè)績是硬道理”亦仿佛醫(yī)生手上鋒利的手術(shù)刀，好壞分明，去除腫瘤、腐敗、留下完好肌體——企業(yè)的各種老毛病迎刃而解。正所謂：利益管理是綱，綱舉而目張。

利益管理是企業(yè)管理的頭等大事

人類之所以要從事生產(chǎn)活動，那是因?yàn)橛行枨?、要消費(fèi)，員工之所以要干活勞動，那是因?yàn)橛行枰?、要掙錢！所以，就整個人類而言，消費(fèi)是目的、生產(chǎn)是手段；對每個員工而言，掙錢是目的、干活是手段。

既然掙錢是目的、干活是手段，那么，對員工來講，掙錢比干活要來得更重要。這是作者把“利益管理”放在“第一招”來講的原因。

在本書第三部分即“做人”里面有公式“工作回報(bào)=工資+能力成長”，作者提倡的觀念是：“做人要做君子”——提倡每個員工包括管理者自己應(yīng)該注重長遠(yuǎn)利益、把重點(diǎn)放在“能力成長”上面；但是，“管理要管小人”——管理者不能以“注重能力成長”為借口去淡化、回避被管理者對“工資”、“眼前利益”的關(guān)心和在乎。

所以，管理者需要明白作者提倡的另一個觀點(diǎn)：“有邊界管理是基礎(chǔ)，無邊界管理是補(bǔ)充”——即：搞清楚利益分配是前提，講奉獻(xiàn)講能力成長是補(bǔ)充。

絕大多數(shù)的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”教材都把“擁有共同的目標(biāo)”作為團(tuán)隊(duì)成其為團(tuán)隊(duì)的第一標(biāo)識和最重要特征，大概這應(yīng)該是人們的共識。而由于如上上述“對每個員工而言，掙錢是目的、干活是手段”，所以，打造團(tuán)隊(duì)的第一手段就是要整合員工的“目的”即整合其“掙錢或成長的目的”——所以，“利益管理”是管理者建設(shè)“擁有共同目標(biāo)”的團(tuán)隊(duì)的第一手段。這也是作者把“利益管理”放在“第一招”來講的原因。

良好的合作需要雙方“求同存異”、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要成員忽略邊界。而實(shí)際上，

（1）“求同”就是看在共同利益的份上，“存異”則是忽略細(xì)小的損失——如果“同大于異”合作可以繼續(xù)，如果“異大于同”則“存異不合算”、合作就無法繼續(xù)。

（2）而，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)其成員為什么可以“忽略邊界”，那是因?yàn)楣芾碚咭呀?jīng)通過“責(zé)任和利益的精細(xì)化”把邊界縮小到了被管理者對其可以忽略的地步。

（3）于是，管理者需要做兩件看起來有點(diǎn)矛盾的事情：一方面對被管理者提倡奉獻(xiàn)精神即“兄弟們，不要太在乎眼前利益，別斤斤計(jì)較”；另一方面則是全力以赴處理好利益分配、利益分界的問題，把利益的邊界細(xì)化到被管理者可以忽略的地步。

在企業(yè)管理實(shí)踐中，“企業(yè)治理”解決的是投資者之間的“利益管理”問題、起到整合投資者、整合社會資源（資金）的目的，而“薪酬體系”、“績效管理”則解決的是員工的利益管理問題，起到整合員工的目的。

注意，以上所談的利益包括兩個：一個是眼前工資即現(xiàn)在的現(xiàn)金流，另一個是能力成長即未來的現(xiàn)金流。

結(jié)論：利益管理是企業(yè)管理的頭等大事。

做了沒好處不做沒壞處，誰要去做？

某省一國營通信公司業(yè)務(wù)主管問：“公司規(guī)定，業(yè)務(wù)員出去之前需做一個詳細(xì)的業(yè)務(wù)方案，可是他們就是不做、不愿意做，怎辦？”我問他：“請問，他做了有沒有好處啊，比如獎金？比如你指點(diǎn)他幾招、讓他去做業(yè)務(wù)更容易成功？”“沒有?！薄安蛔鲇袥]有壞處?。勘热缈劭?、或者記個賬回頭扣分等等。”“那也沒有”?！澳悄愀嬖V我，一件事情做了沒好處不做沒壞處，你要去做嗎？”“應(yīng)該不會去做。哦，老師，我明白了。”

那么，一件事情做了沒好處不做沒壞處，誰要去做呢？

1、宗教信徒：為了信仰，或滿足心理需要（或許也是好處）；

2、黨員——為信仰而做：對社會、對人民有好處；

3、天使——因愛心而做：傳遞上帝之愛；

4、精神病人——浪費(fèi)社會資源：實(shí)在不值得提倡、不應(yīng)該被鼓勵。

是的，如果一件事情對社會總體來說都是“做了沒好處不做沒壞處”，那就不能去做——因?yàn)槟鞘抢速M(fèi)社會資源、是在“犯罪”！如果對社會總體來說是有好處的，那我們當(dāng)然就理應(yīng)給做事的人以好處。

經(jīng)濟(jì)坐標(biāo)講錢、政治坐標(biāo)講權(quán)、文化坐標(biāo)講情

一位網(wǎng)友給我的博文“管理的靈魂：y=k×+b”回帖說：“在中國，沒有什么比錢能說明問題的，沒有錢做保障其他都是扯淡。錢是信用；錢是社會保障；錢是生活保障；社會就這個樣子了。”我給他的回帖大致如下——

嚴(yán)格一些的說法應(yīng)該是：

1、經(jīng)濟(jì)坐標(biāo)講錢、政治坐標(biāo)講權(quán)、文化坐標(biāo)講情。

2、壟斷、封建、獨(dú)裁時代，政治坐標(biāo)壓倒一切，權(quán)力是老大——那些“一手可以遮天”、“一個人說了算”、“以武力做后盾”、仍然被叫做“王國”的國家和地方，權(quán)力是老大；

3、資本主義、市場經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)濟(jì)壓倒一切，錢為中心——或許以美國為代表的國家、地區(qū)是典型？

4、理想主義時代，文化壓倒一切，全人類似神仙、情圣，“情”壓倒一切——法國人的浪漫或許就是一種雛形？

5、中國好像處于“城鄉(xiāng)結(jié)合部”，或許三個坐標(biāo)都有、比較中庸或者說比較圓滿？

作者認(rèn)為，企業(yè)管理處在“經(jīng)濟(jì)坐標(biāo)”，故本書所談管理都以效益和效率為中心展開。

利益管理不簡單：一個老板的誤區(qū)

有人可能會說“利益管理還不簡單？財(cái)務(wù)部門就搞定了！”請看看下面的案例，你就會知道，一不小心，精明的老板也會搞錯。

案例：老板讓出20%股份，就能激勵合作者嗎

下面案例是本人在企業(yè)培訓(xùn)中遇到的、企業(yè)老總提出來的實(shí)際問題，看看讀者可否給出一個“標(biāo)準(zhǔn)答案”？換句話說，我們是否認(rèn)為這個問題“可以精確求解”，推而廣之，我們對一些看起來無法“精確求解”的管理問題是否也能尋找到“精確求解”的辦法呢？

成都某公司把業(yè)務(wù)發(fā)展到了云貴川三省，分別由A、B、C三人負(fù)責(zé)并各獲得其所負(fù)責(zé)分公司40%的分紅，而該公司董事長王老板對三個分公司都同樣提取60%的分紅。該公司為技術(shù)和業(yè)務(wù)導(dǎo)向型，主要靠人力資源，對資金依賴比較小，“發(fā)揮人力資源的能動性”被公認(rèn)為是解決企業(yè)效率、效益問題的關(guān)鍵。為了發(fā)揮人力資源的能動性，王老板一直在思索更好的薪酬激勵方法。

有一天在花斑竹茶樓，王老板告訴我：“澤堯老師，我想了很久，現(xiàn)在基本清楚了：我打算把三個分公司合并起來重新注冊一家公司——讓A、B、C三人成為這個新公司的股東，我把自己原來60%的股份讓利、減少到40%，剩下的大頭60%給到A、B、C三人，這樣他們每個人可以得到新公司20%的股份——也就是說，云貴川三省每一個分公司賺的錢他們都有份，這樣可以讓他們更關(guān)心公司的發(fā)展。李老師，我想聽聽您的意見？”

我給他的分析和回答是這樣的：“請問，這三個人要不要抽調(diào)到成都來一起管理公司？比如把新公司分解為三個職能模塊，他們?nèi)俗龈笨偦蚩偙O(jiān)之類？就算不抽調(diào)到成都一起辦公，他們每個人要不要（參與）管理另外的兩個分公司（比如通過高度發(fā)達(dá)的信息工具如網(wǎng)絡(luò)、電話、跨地區(qū)實(shí)時管理軟件）？”

他說：“不參與，他們?nèi)匀桓髯元?dú)立負(fù)責(zé)自己所在的分公司，跟以前一樣?！?/p>

于是，我的答案有了。

案例分析-1：文字表達(dá)答案——激勵必須針對當(dāng)事人的業(yè)績

我告訴他：“這就有問題了——這里面問題的關(guān)鍵在于每個人的收入、回報(bào)與他自己的、自己可以控制的、自己可以發(fā)揮作用力的部分的業(yè)績是什么關(guān)系，我們姑且把它叫做薪績敏感系數(shù)?！?/p>

我進(jìn)一步補(bǔ)充道：“你在改變之前，他們的收入與各自——他自己的業(yè)績之間的敏感系數(shù)為0.4，改變之后呢，則變成是0.2了，雖然看起來他們同時擁有了三個分公司的業(yè)績回報(bào)，但是卻跟自己的業(yè)績的關(guān)聯(lián)度變得低了，你關(guān)于‘讓他們更關(guān)心公司的發(fā)展’的想法可能就只是懸在空中、一個美好的夢想——換句話說，你這個東西呀，最后搞成了一個“大鍋飯”了。”

王老板一邊點(diǎn)頭，一邊陷入沉思。。。。。。，忽然說道：“哎呀，這個道理這么簡單，怎么我就想不到呢？”

“嗯，再說了，你把分紅降到40%，可能你會直觀感覺你的‘美意’一定可以讓他們感動和滿意，但是，你的‘美意’大概只能讓他們感動一時，但卻事實(shí)上留下了隱患！問題的本質(zhì)要點(diǎn)是：人的工作動力來自他的收入與他自己可以控制、自己可以發(fā)揮作用力的那部分的業(yè)績的關(guān)聯(lián)度。假設(shè)，如果你在目前模式不變的情況下把分紅減少到40%，他們各自能得到自己所在分公司業(yè)績的60%，那倒是可以大大刺激他們的工作熱情！”

“嗯，這個嘛，等我考慮考慮?！蓖趵习逭f道。

“考慮考慮？——你這就令我納悶了：同樣是拿出20%的股份分紅，你剛才那種顯然是隔靴搔癢、在本質(zhì)上完全錯誤的‘讓利’你倒那么爽快、那么雄心勃勃，現(xiàn)在我給你一種一針見血、直指人心的方法，你倒要考慮考慮了？”

案例分析-2：數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù)：收入對業(yè)績求導(dǎo)

鑒于王老板是學(xué)工科出生的，于是我說，“來，我再給你整出個‘?dāng)?shù)學(xué)模型’讓你看看，那就更清楚了?！薄腋ò咧癫铇堑姆?wù)人員要了筆和紙，寫道：

你看，改變之前：你王老板60%，A、B、C三人各占自己分公司業(yè)績的40%，這三個人的薪績模式為（以A為例）：

A的薪酬YA等于其A分公司業(yè)績XA乘以40%即0.4XA，再加上可能的福利（類似于基本工資）bA從而有：

YA=0.4XA+bA

類似地，B、C二人有：YB=0.4XB+bB；YC=0.4XC+bC

改變之后：你王老板40%，A、B、C三人各占總公司業(yè)績（XA+XB+XC）的20%，這三個人的薪績模式為（以A為例）：

A的薪酬YA等于總公司業(yè)績（XA+XB+XC）乘以20%即0.2（XA+XB+XC），再加上可能的福利（類似于基本工資）bA，從而有：

Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A

類似地，B、C二人有：Y’B=0.2（XA+XB+XC）+b’B；Y’C=0.2（XA+XB+XC）+b’C

接下來比較一下：

A

B

C

改變前

YA=0.4XA+bA

YB=0.4XB+bB

YC=0.4XC+bC

改變后

Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A

Y’B=0.2（XA+XB+XC）+b’B；

Y’C=0.2（XA+XB+XC）+b’C

你要特別注意其中他們?nèi)说氖杖?YA、YB、YC)跟他各自自己的業(yè)績（XA或XB或XC）的關(guān)系——你會發(fā)現(xiàn)，改變（你王老板所謂的“改革”）在本質(zhì)上就是：

把原來A的：YA=0.4XA+bA變成了：Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A——也就是：Y’A=0.2XA+0.2（XB+XC）+b’A

而其中的（XB+XC）是A無能為力的！如果我們只看與他（A）的業(yè)績有關(guān)系的部分，就得到：

改變前：YA=0.4XA→改變后：YA=0.2XA

這個0.4變成0.2，就是我所要說的“薪績敏感系數(shù)”變小了。

“你這個思路到位，那么復(fù)雜的管理學(xué)問題竟然還可以這樣來表達(dá)的！爽！一個高中的數(shù)學(xué)線性方程式Y(jié)=kX+b就讓你搞到如此出神入化，把復(fù)雜問題簡單化，深入淺出、簡單明了，爽！”王老板高聲說道，“我真的要回去考慮考慮了。”

OK，我們不妨把“薪績敏感系數(shù)”定義為：

薪績敏感系數(shù)=個人收入/個人可以發(fā)揮作用力的那部分業(yè)績

用這樣的眼光去看管理、用這樣的思路去分析管理問題——用“薪績敏感系數(shù)”、用“每個人的收入、回報(bào)與他自己的、自己可以控制的、自己可以發(fā)揮作用力的那部分的業(yè)績的關(guān)系”去看一個人的工作動力問題，這就是“有效管理”中的“有效”二字的含義——找到核心變量，找到問題的本質(zhì)！

引申：關(guān)心系數(shù)——收入對業(yè)績求導(dǎo)

如果收入函數(shù)為：Y=F（X）特別地Y=kX+b，則有：

關(guān)心系數(shù)為：K=dy/dx=k

分析上面的案例有：

改變前：YA=0.4XA+bA——關(guān)心系數(shù)K=dyA/dxA=0.4

改變前：Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A——關(guān)心系數(shù)K=dyA/dxA=0.2

結(jié)論顯而易見。

古語云：“民不患貧、患不均”。澤堯在這里告訴你：“管理不在于薪酬的高低，而在于薪酬與業(yè)績的關(guān)系！”

獎金不會讓人心動，扣款才會讓人心痛

案例：如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動"

“一分錢一分心動”并非是作者炮制出來的概念，而是一個企業(yè)老板的杰作。這家公司跟單員的工資是這樣的：基本工資700元，每出貨一個產(chǎn)品（小型變壓器）獎金0。02元，于是這個跟單員的工資就成了Y=kx+b的線性方程式了，即：跟單員工資=700元+0.02×出貨量。

你知道這份工資結(jié)構(gòu)的意義嗎？——當(dāng)那位跟單員跟蹤訂單生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，終于有一天產(chǎn)品裝上集裝箱，從工廠大門開出去的時候，他的心情跟老板的心情可是一樣的??！

什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心"

假定一個崗位你給他的工資是1500～2500元之間，于是我們會有兩種給法：

A.1500元+獎金（0～1000元）；

B.2000元±獎罰（0～500元）。

責(zé)任工資

基本工資

1500

2000

+

-

1800

2500

見下圖：

假定到月底的時候他實(shí)際上拿到了1800元，那么，A和B是非常不同的：

A會以為，他拿到了300元獎金，回到家老婆很開心：“老公不錯，第一個月就拿到了300塊獎金?！?/p>

B則會認(rèn)為：“我的工作做得不好，被扣了200元?！?/p>

由此可以看到：獎金不會讓人心動，扣款才會讓人心痛。

“獎不如罰”還是“罰不如獎”？

如果我們問：“獎不如罰”還是“罰不如獎”時，通常是莫衷一是、不會有一致的答案?？墒?，當(dāng)我們問：對員工“扣款”或“發(fā)獎”的時候，哪一種情況他會問你要“理由”？人們的答案卻是驚人的一致：“當(dāng)然是扣款才會問理由，發(fā)獎?wù)l還問理由??？——除非是獎金發(fā)少了?！?/p>

獎

罰

基本工資——心疼

“意外收獲”——不心疼

賭博的人贏了錢就會大把大把地把錢亂花掉，因?yàn)槟鞘且馔庵?cái)。

老板的獎金也很容易變成賭桌上贏錢者手中所贏的錢，并不會被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心疼。

所以，獎金未必能讓人心動，而罰款卻一定可以讓人心痛。

我不是提倡濫罰的人，也不是要你去對員工刻薄或殘酷，而只是想告訴你，只有扣罰才會讓人心疼。他每個月都應(yīng)拿的部分、常常都能拿到的部分，是他認(rèn)為“神圣不可侵犯”的部分，只有這一部分才會引起他的重視。何況只要事出有因，罰款有何不可？給你2000元叫你來做品管，當(dāng)然就有責(zé)任——你可以退生產(chǎn)部門的貨，但卻別讓客戶來退你的貨。若逢客戶退貨，那么你的2000元當(dāng)然就要被扣掉一部分。一家公司若真的沒有罰款，那就意味著沒有明確的基本責(zé)任的鎖定！

為什么要罰？——它代表的是相互的承諾。企業(yè)承諾并有責(zé)任付給你２０００元，員工也要承諾盡到責(zé)任。有了這樣的相互承諾，企業(yè)才談得上計(jì)劃和目標(biāo)的達(dá)成，才能談得上“步調(diào)一致”、才能談得上“目標(biāo)管理”。

扣款——承諾、“我打賭”

獎金——盡量：盡力而為

罰不如獎

獎不如罰

對事

有創(chuàng)造性需要創(chuàng)造的工作，罰不如獎，因?yàn)橹挥小按鞲呙弊印倍喙膭畈拍茏屗d奮、積極認(rèn)真去創(chuàng)造性發(fā)揮

對工作目標(biāo)明確，創(chuàng)造性小，個人發(fā)揮空間小的工作，獎不如罰，因?yàn)槲覀円木褪恰澳銊e給我出錯就好了”

對人

對上進(jìn)心、企圖心比較強(qiáng)的人，對有理想的人，對錢有強(qiáng)烈挑戰(zhàn)精神的人，應(yīng)該是罰不如獎

對工作進(jìn)取心小，野心不大的人，感性的人，獎不如罰

要點(diǎn)：

——贏來的錢會大把大把的亂花掉，因?yàn)槟鞘且馔庵?cái)。

——獎金也很容易變成賭桌上贏錢者贏來的錢，并不會被其人所珍惜

——相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣，卻很容易讓他心痛。

——管理者固然不能不照顧員工的感受，但是，在“員工高興”和“怎樣做有效、效果更好”之間，后者才是目標(biāo)。

什么叫關(guān)心

“一分錢一分貨”、“一分錢一分心動”。什么叫關(guān)心呢？請見下例：

一位“朋友”車禍進(jìn)醫(yī)院，你匆忙趕去醫(yī)院“關(guān)心”他，那完全可能是因?yàn)槟憬杷膬扇f塊當(dāng)初沒有打借條。

你這個朋友心里卻可能想：“渾小子，借你2萬元沒寫借條給你，怕我死了是不是？”“借了2萬元，沒寫借條，萬一被車撞死了，麻煩了，手上沒有憑證，還不了了?！蹦阗I了水果去關(guān)心他，他懷疑你那句話是假的，懷疑你不是真心關(guān)心他，而只是關(guān)心那2萬元。

這個例子告訴我們，有些人在說關(guān)心的時候，常常不是真正的關(guān)心，是模糊的。在這里我們要強(qiáng)調(diào)的是：所謂關(guān)心，不能是那隨口說出的話，而應(yīng)是內(nèi)心真正的關(guān)注和牽掛。

到底說的關(guān)心是什么樣的關(guān)心，我現(xiàn)在告訴你什么叫關(guān)心：像鐵鏈子那樣把你的心掛起來才叫關(guān)心。

作為管理者，這種“一分錢一分心動”的意識應(yīng)該是基本的——如果人事部制定的工資制度有這“一分錢一分心動”的“關(guān)心效應(yīng)”，那就算是工作做到位了。

錢

心

什么叫關(guān)心？

如何用錢可以讓人的心

最能“聞風(fēng)而動”？

心

錢

事

A

B

100%

100%

目標(biāo)

手段

釣魚的時候，一條餓極了的魚兒一口就把食餌吞到肚子里面去了，我們不忍心直接把魚鉤拽出來——這就是：錢和心象鐵鉤子一樣掛著，那就叫關(guān)心！

管理中的心—錢—事

管理者固然不能不照顧員工的感受，但是，在“員工高興”和“怎樣做有效、效果更好”之間，后者才是管理的目標(biāo)。

①你的事是目標(biāo)，錢是手段，用錢調(diào)動人心（他的心）去做事。

②由圖可見，管理至少涉及兩個環(huán)節(jié)：一是錢和事的關(guān)系，即圖中所示B；另一個是心和錢的關(guān)系，如圖中的A。

③理想的狀況是，該兩個環(huán)節(jié)A和B都是100%有效。

④對比表：

A：心——錢關(guān)系

B：錢——事關(guān)系

不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵

罰賞分明，一分付出一分收獲

激發(fā)員工的進(jìn)取心

績效考核做到賞罰分明

沒有上進(jìn)心的員工不要

愛錢的員工才會“為工作流血流汗”

不喜歡錢途和前途的員工難管

讓不愛錢的員工流血流汗做事到位很難

對錢可要可不要的員工寧可不要或少要

重要的不可有誤的工作不可委托不在乎錢、對錢途和前途都無所謂的人

結(jié)論：1、愛錢的人，錢才能調(diào)動他的“人心”

2、愛錢的員工加上賞罰分明的績效體系讓目標(biāo)100%被達(dá)成

⑤以上所談針對的是有效性：象鐵鏈條一樣，每一個環(huán)節(jié)都是可靠有效的，而不是“不堪一擊”的。這才是企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。

沒有關(guān)心就不可能有用心

1、什么叫關(guān)心？如前所述，錢和心象掛鉤一樣鉤掛在一起，那就叫關(guān)心。

2、老板之所以關(guān)心他的企業(yè)，乃是因?yàn)樗钠髽I(yè)就是他的事業(yè)，與老板的生死修關(guān)，企業(yè)的任何傷風(fēng)創(chuàng)痛，把都會有：心如刀割的痛！

3、如果讓部門主管與他部門的業(yè)績、事情成敗也有“心如刀割的痛，那么，這部門主管自然就會懂得關(guān)心他的部門工作了。”

4、火爐原則——講的是：任何錯誤閃失都會引來即時的燙和痛——最后關(guān)鍵地：形成了條件反射式的關(guān)心。

5、讓一個企業(yè)干部去看管超市，然后派人去“偷”他的東西，超市貨品丟失從干部工資里面扣。等這個干部因貨品丟失而扣款幾次之后，他就會懂得“關(guān)心”了！——從此的后看管超市才，目光炯炯有神呢！

6、這才叫關(guān)心：錢和心象掛鉤一樣鉤掛在一起！

7、有了這樣的關(guān)心技術(shù)訓(xùn)練，你就不用再愁他不用心了。

不妨記住李老師的一句話：

有那么幾次心痛，他才會真正關(guān)心，進(jìn)而用心?。?/p>

例子：心疼才會關(guān)心

我太太帶孩子，有好幾回從床上掉下來，我在另一邊寫書或工作，聽到一個沉悶的“嘭”的一聲，過了一秒鐘或0.5秒鐘，小孩哇的哭起來了。

這樣的事情發(fā)生了幾次。那是我心愛的女兒啊，她的任何哭聲我的心都會顫。

有那么兩三回沉悶的響聲以后，我在外邊住賓館只要聽見那個墻壁沉悶的“嘭”的一聲我的心都會顫，這才叫關(guān)心。

那個聲音為什么會讓我顫動，因?yàn)槟莻€聲音同我的心掛在一起。于是：

有那么幾次心痛，他才會真正關(guān)心，進(jìn)而用心??！

總經(jīng)理在美國打電話說：“王經(jīng)理，那個訂單做到什么程度了？”結(jié)果你說：“過半個小時我打給你，我去查一下”。這說明你沒有在關(guān)心。

看超市實(shí)驗(yàn)

讓你的干部去看管一個小超市，然后派人去“偷”他的貨品，你與他約法三章：若有貨品丟失，照價從工資里扣除。等到他的貨品被偷工資被扣感到心疼的時候，他就自然知道什么叫有心，什么叫用心，從而看好他的超市了。

問題的關(guān)鍵是：事情的成敗與他的關(guān)系！——若事情成敗與他有關(guān)他就會關(guān)心，進(jìn)而用心！若與他沒有關(guān)系，他就不必要關(guān)心。

這里的道理在于：有那么幾次心痛，他才會真正關(guān)心，進(jìn)而用心?。?/p>

錢動——心動：沒有人會跟錢過不去！

錢動

心動

1、出租車的表跳，我的心跟著跳

2、炊事員的手抖，我的心也在抖

很多出門搭出租車的人都曾有過“出租車的表跳，我的心跟著跳”的“痛苦”階段，而吃過食堂的人也大致會有“炊事員的手抖，我的心也在抖”的記憶。

出租車的計(jì)價器在跳表的時候會發(fā)出輕微的“嘀嗒”聲，可是在我們剛開始搭出租車的那個年頭里，這個聲音在我們的心里卻是那樣的震天響，尤其是在類似廣州市內(nèi)環(huán)路那樣的快速道上，車速很快，這“嘀嗒”聲就變得更加密集、也非常急促，而且似乎也一聲比一聲更響，一直響到我們的心坎上。如果你有心臟病，只怕那條小命都會搭進(jìn)去！

年輕時候吃單位食堂難免被炊事員們克扣，由于人年輕收入自然有限，而偏偏這個年頭生命力旺盛、胃口特別大，于是頓頓飯都吃得心欠欠的。嗯，看來今天運(yùn)氣不錯——你看到炊事員一勺舀下去，哇，滿滿一大勺，比往日哪天都多。忍不住心里直呼“好，今天賺了！”可是事情沒有這么簡單——過程還沒有結(jié)束，結(jié)果就沒有定型——忽然之間，天有不測風(fēng)云，你發(fā)現(xiàn)那炊事員的手在半空中抖上了！結(jié)果，原來那滿滿一勺的東西忽然變得只有小半勺了！于是你激動的心不得不平靜下來，心中隱隱然升起一點(diǎn)失落，繼續(xù)重復(fù)著昨天的故事。

大概，“沒有人會跟錢過不去”應(yīng)該是沒有錯的。

利益驅(qū)動——沒有需要的員工很難是一個好員工

常言道：“不想當(dāng)元帥的士兵不是一個好士兵”，類似地，沒有上進(jìn)心的干部也不是一個好干部。同樣地，對錢不感興趣的員工只怕也很難成為好員工。是的，如果他們家不缺錢——沒有需要的員工很難是一個好員工——

1、有價值追求、有上進(jìn)心的員工才具有可控性。按照作者的理論：“管理=創(chuàng)造性+可控性”——如果員工個個像神仙一樣不需要錢，乃至根本沒有需要，那我們對他可能就不再有可控性了，管理也就幾乎難以進(jìn)行了——想象一下太空里面行走好艱難，想象一下地面要是沒有摩擦力你怎么行走？

2、有人說“90年代員工不愛錢”？——職業(yè)化訓(xùn)練就是要讓剛踏入社會的學(xué)生孩子學(xué)會自食其力、有責(zé)任——懂得對自己的肚子負(fù)責(zé)，請見本書“責(zé)任與承諾：敬業(yè)到位、服從服務(wù)——做個優(yōu)秀員工”單元。

3、沒有利益追求，象神仙一樣飄來飄去、得失成敗于他無關(guān)緊要、他對什么都可以無所謂，那我們又怎么能夠給他施加壓力、對他的工作結(jié)果抱希望？

4、有效率、高效率的企業(yè)運(yùn)作需要鏈條的每一個環(huán)節(jié)都要具有一定的可靠性、可控性，神仙一般的人物恐難擔(dān)此大任！

5、生活當(dāng)中你會發(fā)現(xiàn)，那些三十五、四十各歲以上的、有兒有女、需要養(yǎng)家糊口的人往往比較能承受壓力，這些人因此而能構(gòu)成一個組織的骨架。事實(shí)上，“不喜歡錢的員工未必是公司需要的員工，除非他是既不愛錢還能無條件積極奉獻(xiàn)的普羅米修斯。”

6、畢竟，工作中雖然有樂趣，但更有壓力、更需要責(zé)任和承諾。

請聽我給你的幾個“如果”：

1、如果干活不是一件辛苦的事（而是快樂無比、以此為滿足、別無所求）

2、如果每個人沒有自己單個人的快樂享受，（而是你快樂我就快樂）

3、如果每個人都是沒有惰性的、都是熱愛簡單重復(fù)工作的（而不是過幾天可能就煩了）

4、如果我們都象想象中的宗教信徒那樣有天使一般的單純（而不是總希望用最少的投入得到最大的回報(bào)——這正是人們會偷懶、腐敗的源頭）

如果上面的“如果成真”，那么，我們的管理將完全是另外一種情形！

我們看到，有很多管理書籍介紹的管理方法就只是適合于“如果成真”的理想情形。

工資結(jié)構(gòu)與愿力

時間在老板那里過得很快，一會兒又要到月底了——因?yàn)樵碌滓坏嚼习宓酶豆べY。時間在員工那里可能過得很慢，好不容易才能捱到月底——如果到點(diǎn)就得發(fā)的基本工資不算少的話，尤其如此！

保底工資可以給人以安全感、歸屬感，但是與此同時，它也為人的惰性打下了伏筆。

績效==愿力X能力——愿力比能力更難琢磨

能力只是代表了一種可能性而已！要讓一個人努力做事，更需要解決“必要性”的問題。而愿力恰恰是比較難以搞定的事情。

(1)如果不愿做事，你就不用去教他如何做事。

(2)很多主管過于熱情，他以為手下都同他一樣對部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機(jī)會就滔滔不絕——不厭其煩地給手下“上課"：這個應(yīng)如何如何，那個又該怎樣怎樣。而實(shí)際上，手下的耳孔里早已長上了老繭。下頁圖反映了“要不要做”比“如何做、能不能做”更重要，必要性比可能性更重要，“愿否”比“能否”更重要的道理。

能否

如何做

能否做

愿否

要否做

可能性

必要性

案例1：不拿基本工資，就是自己做老板

吾友張生來到廣州某公司應(yīng)聘，順利闖入第三關(guān)“總經(jīng)理面試”?？偨?jīng)理拿著張生的簡歷沉吟良久，嘆道：“張先生，你的人生閱歷如此豐富，你有沒有想過自己創(chuàng)業(yè)？”此話切中張生心門，不禁一陣狂喜、面若桃花——“總算沒有辜負(fù)自己這么多年的奮斗、漂泊，終有人知道其中的含金量啦！”然后，十分虔誠、信賴地就教道：“請您指點(diǎn)迷津?！笨偨?jīng)理道：“這樣，你到我們公司來，不拿基本工資，只拿傭金，高提成，這就是自己做老板的意思?！睆埳粫r立神不住、跌倒地上，后腦勺的傷疤迄今還在。

雖然張生跌倒受傷，但其中的道理也倒有幾分成立：基本工資等于零就是自己做老板——不必有人來要你按時打卡、管你睡懶覺、或檢查你的工作。

案例2：如何讓手下保持工作熱情?

一位國企干部問我“思想工作還要不要？”我給他的回答是：“如果基本工資等于零，思想工作就可以不需要，如果基本工資很高，你就必須經(jīng)常給他做思想工作?！笨纯次覀兊拿駹I企業(yè)老板，有沒有要人去給他做思想工作呢？沒有，那是因?yàn)樗幕竟べY等于零。而他們做起工作來，一般人常常無法比！

基本工資可以給人以安全感，但同時也會讓人產(chǎn)生惰性。尤其地，當(dāng)：

1、你無法選擇他、或投鼠忌器、他可以擁兵自重——如民營企業(yè)；

2、無法開除、無法讓其待崗——如國有企業(yè)。

此時，基本工資就變成固定工資。而：

固定工資象老婆，左手握右手，沒有感覺。——份內(nèi)：保健因素；

浮動工資如情人，回到十八九，激情蕩漾！——外快：激勵因素。

澤堯重大發(fā)現(xiàn)：授人以柄——拿穩(wěn)定有保障的、沒有危機(jī)感的基本工資——也就是“固定工資”的人才需要做思想工作！

各位不妨去把現(xiàn)實(shí)社會中看到的民營企業(yè)、國營企業(yè)、事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)的工作情形做比照。

啟示：到手的東西，再投入任何的成本都只會是一種浪費(fèi)。（請別忘記：“做人”才要做“君子”，管人可得要管“小人”哦）

管人的靈魂：Y=k×+b

Y=kX+b的含義是：總工資Y等于固定工資b加上業(yè)績X提成即kX，K是獎金系數(shù)。

于是有：

Y（總工資）=kX（浮動）+b(固定工資)

1、固定工資b上升——人的情性上升，即b增加，人的惰性增加。

2、當(dāng)獎金系數(shù)K大時，浮動工資大，積極性高。當(dāng)K小時，積極性降低

3、在總工資Y一定的情況下，b大則意味著k一定下降，則人的積極性下降，惰性增加；b下降時，k勢必上升，則人的積極性上升，惰性降低。

4、b代表固定的部分，通常與資歷，學(xué)歷等有關(guān)，而失去了與業(yè)績的聯(lián)系。

Y=kx

Y=kx+b

基本工資

b

Y=kx＋b

Y

x

X=0時，k=b/0=∞

含義：不做事最合算

5、b=o代表沒有固定工資，比如安利（Anway）的直銷人員，你成天睡覺都沒有關(guān)系，反正是拿提成，固定工資為零——既是自己做自己的老板，不必別人來督促你。

6、b=0，固定工資為零，情性=0，危機(jī)意識管理到位。此時y=kX，一個人只拿提成，自己做自己的老板，不用人去管他。

7、當(dāng)業(yè)績測量難度加大的時候，人們通常會考慮固定工資b來解決問題。

8、許多國營企業(yè)，就是因?yàn)閎太大，而k太小，獎金波動小，收入與業(yè)績關(guān)連度小，于是造成人們不關(guān)心業(yè)績。k小——積極性小即獎勵幅度小時人的積極性低。

9、當(dāng)你認(rèn)定人性以上限進(jìn)行管理的時候，你可以同他談理想，談為人民服務(wù)，但如果你認(rèn)定針對人性下限進(jìn)行管理比較有效時，那么你就應(yīng)該努力減少b的比重，而加大k的刺激性，加大對業(yè)績的鼓勵。

10、特別地，當(dāng)y=kX+b且b>0時，有X=0時，K=b/0＝無窮大，也就是說，在有固定工資的情況下，人們可能會傾向于什么都不做，因?yàn)椴蛔鋈魏问露梢阅霉潭üべYb的時候，其工作的性價比等于無窮大——可見，很多國營企業(yè)固定工資和福利高到可以讓人日子過得下去，而獎勵幅度又有限的情況下，人們就會樂于去追求工作為0，業(yè)績?yōu)?，X=0的“最大性價比”。換言之，做事是傻瓜，不做事才“最合算”。

啟示：

可以歸納如下表：

k＝０時，Y（總工資）=b(固定)

b＝０時，Y（總工資）=kX（浮動）

拿固定工資——打工：為老板做事

適于：自理性質(zhì)——過程易監(jiān)控、監(jiān)控成本低

所以：b——惰性之源：固定工資是惰性之源，b↑→惰性↑

拿傭金——創(chuàng)業(yè)：為自己工作

b=0：惰性=0——創(chuàng)業(yè)：為自己工作/打工

適于：代理性質(zhì)——結(jié)果測量方便、測量成本低

需要用“思想政治工作”去做補(bǔ)充

比較不需要思想政治工作

舉例：國營企業(yè)

舉例：民營企業(yè)、外資企業(yè)

特別提示：固定工資與基本工資是有區(qū)別的！

常有國營企業(yè)干部同我抱怨說“不合適的員工你沒有辦法叫他走人，管理很辛苦”。而有的外資企業(yè)干部卻跟我說“誰要工作總是不到位，我就三個月不給他安排工作”——剩下的話不用說了（當(dāng)然是“辭退”啦！），所以，在外資企業(yè)，基本工資并不等于是“固定工資”，而在國營企業(yè)，基本工資也就“差不多是固定工資了”。

過程的可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍

過程容易監(jiān)控，我們就給他基本工資可以，過程無法監(jiān)控，我們就不給他基本工資，例如兼職業(yè)務(wù)員，我們就只給浮動工資。

序號

過程可監(jiān)控的程度

要否固定工資

舉例

要

不要

1

100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”

√

辦公室文員

2

100%的不可監(jiān)控

√

兼職業(yè)務(wù)員

過程可監(jiān)控的部分即表明員工有實(shí)際付出的部分，對此一部分當(dāng)然就應(yīng)該計(jì)入固定工資里面去。

浮動工資的本質(zhì)

主管的自理程度決定其部屬的基本工資所占的比重，部屬的創(chuàng)造性決定其浮動工資（考核工資）的比重。或者說：是作業(yè)過程的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非規(guī)范化程度——創(chuàng)造性程度決定了浮動工資的比例。

序號

過程作業(yè)的創(chuàng)造性（主觀能動性可以發(fā)揮效用的程度）

浮動工資的比例

說明

1

高

高

2

低

低

Y=kx＋b之b=0漸變模式

如果你稍加注意就會發(fā)現(xiàn)：中國三十多年來的改革成功——整個經(jīng)濟(jì)越來越有活力，有賴于一條重要的主線，那就是讓越來越多的人的固定工資減少或降為零（b=0）的過程，于是你不妨參照b=0漸變模式：

（1）Y=1500＋0.03x——（2）Y=1000＋0.06x——（3）Y=500＋0.09x——Y=0.12x，此時：b=0

運(yùn)用案例：權(quán)力清單

有干部問：“老師您說‘做好了有什么好處？做壞了有什么壞處？’我只是一個小干部，能給部屬的好處、壞處十分有限啊，怎辦？”

于是我告訴他：請按照下表，搞一個“權(quán)力清單”出來：

好處

壞處

你得仔細(xì)研究企業(yè)政策、國家法律法規(guī)，把上面表格盡可能豐富地填寫出來。要知道：“工欲善其事，必先利其器”，一個電工如果沒有一個工具種類繁多的工具包、或者連那些工具都不會使用，那他就不可能成為一個好電工！一個干部，如果他連自己能夠給到部屬的好處、壞處都不知道，或十分有限，那么他也不可能成為一個好干部！

1、把政策用足：“有權(quán)不用，過期作廢”；

2、不但要研究政策，而且還要創(chuàng)造性發(fā)揮——案例請參考“制度管理”下“釋疑：最低工資不能扣？”主題。

3、“變天帳”——把那些暫時無法兌現(xiàn)的部屬的成績與過失記錄下來，這叫做“不是不報(bào)，時候未到！”這也就是所謂的“城府”了！一個干部不可以淺薄到把手下做的好事忘記、把手下做的壞事也忘記的地步。好事、壞事不記賬，最后模糊或混亂，那就是“混賬”！

記賬≠心胸狹窄

福建某清華大學(xué)總裁班學(xué)員問：“老師啊，記個‘變天帳’是不是會讓手下覺得領(lǐng)導(dǎo)心胸狹隘呀？”我告訴他不會呀——

1、拿個本子記下來，這個本子就好像一個“U盤”或“移動硬盤”，存儲空間是擴(kuò)大了，而不是變小了呀！怎么會“心胸狹窄”？

2、什么叫“心胸狹窄”？不拿本記下來、憑腦袋記，人的天性是容易把別人的好事忘記、壞事記牢，結(jié)果，一念到某人就會盡是壞事，這個情況，手下才會說主管心胸狹隘呢！

3、用本記下，無礙于心，心胸怎會狹隘？白紙黑字、清楚明白，將功補(bǔ)過，一一核銷，然后可以做到既往不咎、于心釋然，光明磊落、坦蕩君子是也！

利益對稱——從資本主義到人本主義

引子：“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”？

不少人在批判“因人設(shè)事”而提倡“因事設(shè)人”，我不得不補(bǔ)充如下：

1、事業(yè)級的人，發(fā)動機(jī)級的人，事業(yè)部負(fù)責(zé)人級的人——都是企業(yè)或分公司的發(fā)動機(jī)，是動力的源頭，這種人才往往可遇不可求，是事業(yè)發(fā)展的伙伴，是新業(yè)務(wù)發(fā)展的源頭，顯然，對這種人就只能是因人設(shè)事！——所謂因人設(shè)事，是用其所長，揚(yáng)長避短。

2、另一種只是被用的人才，只是機(jī)器組成零件，而不是發(fā)動機(jī)和動力源頭，這種人當(dāng)然就只能是因事設(shè)人，因崗位和職能去找人，找恰當(dāng)?shù)娜藖碜瞿惆才沤o他的工作。

3、劉備因?yàn)橛龅街T葛亮故可成就一番事業(yè)，而如果他只是遇到一個阿斗，那么他哪里還能去構(gòu)想三足鼎立的宏愿？！所以這叫因人設(shè)事。

4、引入一個創(chuàng)業(yè)型的人才，李嘉誠的事業(yè)才有了多元化的可能，有了一個恰當(dāng)?shù)哪軌蜷_拓新行業(yè)，新業(yè)務(wù)的人才的時候，多元化才有了現(xiàn)實(shí)性。

5、因人設(shè)事的人才才是真正的人力資源和人力資本，而因事設(shè)人的人才常常只不過是資金資本而已。

6、比較表如下：

發(fā)動機(jī)

被驅(qū)動

人力資本

資金資本

動力源頭

組成另件

創(chuàng)造型人才

守業(yè)型人才，執(zhí)行型人才

創(chuàng)業(yè)型人才

守業(yè)型人才

因人而有事

因事而求人

因人設(shè)事

因事設(shè)人

人的極限決定企業(yè)的權(quán)限

公司的極限決定人才成長空間

帥才

將才

一將（帥）難求

千軍易得

合作伙伴

追隨者

最后提醒你一句：

千萬別忘記了——在人類社會而言，這世界上的事情都是人去創(chuàng)意并實(shí)現(xiàn)的。

“企業(yè)發(fā)動機(jī)”——參與利潤分配的“人力資本”

我們不能指望企業(yè)里面所有的人、在所有的時候，都是“一條心”。不妨把企業(yè)組織里的人分為“發(fā)動機(jī)”和“被驅(qū)動”兩個部分，從而務(wù)實(shí)地開展工作——剩下來要做的，就是如何擴(kuò)大“發(fā)動機(jī)”的組成、如何發(fā)揮“發(fā)動機(jī)”的動力作用，另一方面再縮小“被驅(qū)動”的構(gòu)成、減低“被驅(qū)動”的阻力。這就是我們所說的“企業(yè)動力學(xué)”理論（詳見北京大學(xué)出版社出版李澤堯?qū)Ｖ犊鐕締T工的八個行為習(xí)慣》一書）。

下圖要提醒你的是：“企業(yè)發(fā)動機(jī)”——“人力資本”是要參與利潤分配的！

拿多少錢做多少事

利潤

成本

被驅(qū)動

發(fā)動機(jī)

資金資本

人力資本

分紅

做多少事拿多少錢

獎金

無論對老板還是對職業(yè)經(jīng)理，上圖都是有啟發(fā)意義的：

1、對老板來說：如果你不把利潤拿出來分享給你的核心成員，你就很難指望他們成為企業(yè)的發(fā)動機(jī)。

2、對職業(yè)經(jīng)理來說：如果你不是任勞任怨、先做事后談錢、發(fā)揮創(chuàng)造性作用的發(fā)動機(jī)，你就不可能也沒有資格成為利潤的分享者。

順便還要補(bǔ)充的是：

管理者不主動談錢，

員工就會被動談錢。

利益共同體——利益捆綁與團(tuán)隊(duì)打造

1條船上的2個人，任何一個都不會看到船往里滲水而不管的。為什么？因?yàn)閮蓚€人有共同的目標(biāo)和利益。

組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識

團(tuán)隊(duì)精神的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致，其中的目標(biāo)包括公司方面希望的工作目標(biāo)與個人方面在乎的利益目標(biāo)。而奉獻(xiàn)、互助等團(tuán)隊(duì)精神，則是組織凝聚力的補(bǔ)充。管理者一方面會在團(tuán)隊(duì)成員之間提倡“奉獻(xiàn)、互助精神”，但是，管理者千萬不可以忘記作為管理手段、現(xiàn)實(shí)的另一面——管理者必須意識到“組織以利益為紐帶”、必須千方百計(jì)盡可能考慮到個人的利益。

操作步驟如下：

第一步：有效目標(biāo)、責(zé)任——工作內(nèi)容分解（參考本人著作《執(zhí)行力》及本書第二部分的“有效目標(biāo)分解”之工作結(jié)構(gòu)分解WBS之完整性+獨(dú)立性）

第二步：利益掛鉤：y=基數(shù)獎金×K1K2K3或：利益捆綁：y=aK1+bK2+cK3（參考本書下一單元所介紹的“績效考核”）

第三步：提倡集體主義，奉獻(xiàn)精神，先進(jìn)性教育，以彌補(bǔ)接口部分、銜接區(qū)域、模糊區(qū)域的不足，即所謂“無邊界管理”（參考本書第三部分即“做人”的若干單元思想。）

須特別指出的是：以上三步必須順序而為，不可以一下子就到第三步。前兩步是“有邊界管理”，第三步才是“無邊界管理”?！盁o邊界管理”必須以“有邊界管理”為基礎(chǔ)。

在本書的三個大部分“帶人”“做事”和“做人”中，“帶人”和“做事”中必須講究有效方法、現(xiàn)實(shí)的手段，是“有邊界管理”；只有“做人”部分才會講究“高尚的情操”、講究奉獻(xiàn)，那就是“無邊界管理”。

這就好像自覺的“道德”行為一樣，我們可以用“她”來要求自己，卻不能用她去要求別人。

在管理上，我們只能用制度和規(guī)范才能作用于他人，卻不能指望直接用道德、說教、宣導(dǎo)、口號去要求別人而獲得管理的有效性。

組織以利益為紐帶——獎金公式與團(tuán)隊(duì)精神

組織以利益為紐帶，“利益捆綁”是打造團(tuán)隊(duì)精神的重要手段?！?條船上的2個人，任何一個都不會看到船往里滲水而不管的。為什么？因?yàn)閮蓚€人有共同的利益！”

具體做法如下：

假定：K1：公司業(yè)績得分；K2：部門業(yè)績得分，K3：個人業(yè)績得分。

則：

部門獎金總額=K1×K2×部門人數(shù)×公司獎金基數(shù)

個人獎金=K1×K2×K3*獎金基數(shù)

或：

部門獎金總額=(A×K1+B×K2)×部門人數(shù)×公司獎金基數(shù)

個人獎金=(A×K1+B×K2+C×K3)×獎金基數(shù)

其中A、B、C為權(quán)重系數(shù)。

注意：

部門總獎金=部門業(yè)績得分*部門人數(shù)*公司獎金基數(shù)

公司獎金基數(shù)=公司業(yè)績得分*公司目標(biāo)獎金基數(shù)

從中可以看到：公司全體成員之間有一個作為“利益捆綁”的“公司業(yè)績得分”在里面起作用，同樣，部門全體成員之間也有一個作為“利益捆綁”的“部門業(yè)績得分”在里面發(fā)揮作用。這樣就可以避免很多干部經(jīng)常聞到的一個問題：“績效考核中，主管都給自己的手下打高分怎么辦？”（在這里姑且不去談“主管都給手下打分”在績效考核里面的是非對錯）獎金在你部門內(nèi)部，你亂打高分的話，部門內(nèi)容就會有意見、搞不定。

你可以根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)性質(zhì)、部門工作特點(diǎn)、個人崗位工作性質(zhì)，在上面兩組公式中選用，并研究確定其中的系數(shù)。從而建立組織的“最有效紐帶”，打造團(tuán)隊(duì)精神。

基本原則如下：

通常應(yīng)盡量增大個人業(yè)績得分（C）的比重。

公司業(yè)績得分（系數(shù)A）如果占到100%，那就是大鍋飯、烏托邦組織、宗教社團(tuán)了。

公司及部門業(yè)績得分（系數(shù)A、B）如果都等于0，那就是自由職業(yè)者、個體戶了。

適當(dāng)?shù)睦胬墸ˋ大于零）可以達(dá)成團(tuán)隊(duì)成員互相監(jiān)督的效果；但是監(jiān)督的比重太大的結(jié)果又可能是每個人自己不做事、變成只是去監(jiān)督別人了。

運(yùn)用例如：

部門獎金總額=(20%K1+80%K2)×部門人數(shù)×公司獎金基數(shù)

個人獎金=(20%K1+30%K2+50%K3)×獎金基數(shù)

把“利益管理”提上日程——為金錢平反

金錢的含義——作為等級交換物的金錢，其代表的是：勞動付出和價值創(chuàng)造的承認(rèn)。金錢是美好的。

經(jīng)濟(jì)動物、利益驅(qū)動：“人為財(cái)死”

請不要被“人為財(cái)死”嚇倒了，要知道：為人民的利益“鞠躬盡瘁”“死而后已”其實(shí)也是“人為財(cái)死”的一種形式（高級形式而已）——廣義地理解“財(cái)”，“財(cái)”就是利益，利益就是“財(cái)”。

故事：該死的肚子

十歲左右的時候，我常同我的伙伴們一起做著一個夢：“要是肚子不會餓就好了，這個嘴巴象個無底洞，今天吃了明天還要吃，早上吃了中午又要吃。要是吃空氣就能活下去該多好，我們就可以躺在樹蔭下乘涼、不用起早摸黑、不用。。?！笨磥恚亲诱媸且粋€很大的煩惱！

現(xiàn)在想來，那樣的夢想實(shí)在也是合理的，上帝也真是不夠意思：還在人類出生之前，就為人類設(shè)計(jì)了一個負(fù)擔(dān)，看看剛出世的嬰兒，不到兩個小時就會張著個小嘴。。。是上帝為人類制造了麻煩、是上帝讓人類變得那么“沒有理想”、“沒有出息”——而這一切，全怪那“該死的肚子”。

“把錢批臭”可以降低成本

有人說，在管理上“金錢只是占著部分權(quán)重……”這句話在現(xiàn)實(shí)中絕對是對的，似乎沒有疑問。

只是要注意：企業(yè)在整個人類社會的“政治、經(jīng)濟(jì)、文化”三個主坐標(biāo)中處于“經(jīng)濟(jì)”坐標(biāo)里面，換句話說“企業(yè)（主要地）要的是效益”，“企業(yè)基本上可以以效益為中心”——既然如此，我們怎么可以要員工“不可以以經(jīng)濟(jì)為中心”呢。

錢——狹義、狹隘；需要——廣義、共性

內(nèi)在有需要，外在要價值——廣義的錢:錢途+前途

點(diǎn)撥：為什么一定要“把錢批臭”！

把錢“批倒批臭”可以安慰無錢者——窮人缺錢，把錢批臭，窮人開心

中國歷史上，窮人是多數(shù)，把錢批臭，社會更和諧

把錢批臭，治理者可以降低成本

滿足人類追求高尚的心理——加上文學(xué)、藝術(shù)、宗教的推波助瀾

感情高尚，一部分原因是因?yàn)楦星樗坪醪恍枰杀?/p>

何謂工商文明——大大方方“想錢”

工商文明與等價交換：俗氣？

1、“拿什么來奉獻(xiàn)給你，我的愛人”之所以偉大，那是因?yàn)樗岢葍r交換——求婚與戒指有什么關(guān)系呢？“俗氣”（工商文明）而已！你熱愛祖國可是你毫不奉獻(xiàn)；你敬愛母親但你卻一點(diǎn)不付出；你喜歡天使般的美女可是你兩手空空。熱愛、敬愛、喜歡，誰不會說呢？！

2、“無怨無悔”“但求曾經(jīng)擁有，不求天長地久”——說的是“一個愿打一個愿挨”，這就是工商文明；一些無害社會和大眾、兩廂情愿的事情，第三方憑什么要插手、搗蛋、伺機(jī)撈一把？

3、“一份付出一份收獲”、“門當(dāng)戶對”講的就是“等價交換”、“工商文明”——“門當(dāng)戶對”本身并不封建、并無過錯，錯的是造成“門戶”的原因——錯的是封建時代壟斷、封建、“占山為王”、財(cái)富分配的方式有缺陷；

4、“癩蛤蟆想吃天鵝肉”不能搞成“不勞而獲”——似乎某些文學(xué)家的使命就是打造天使和精神病。試想想，如果“癩蛤蟆”（不努力、一無所成）竟然可以吃到“天鵝肉”，那么對那些努力拼搏、好學(xué)上進(jìn)、修煉有成的人而言豈不是太不公平？

工商文明：有效資源配置

一位朋友有志于在成都搞一個“思派”（THINKPARTY）創(chuàng)業(yè)沙龍，同我說“目的不是為了賺錢。”我告訴他：“目的不是為了賺錢可以理解，但是除非是做慈善，否則你不得不思考盈利模式、你必須得考慮賺錢！第一，收不到錢、人們不愿意掏錢買單的事情表示人們并不是特別需要、并不是迫切需要，你去做那些人們不太需要的事情，豈不是浪費(fèi)青春、虛度光陰、于社會無補(bǔ)？第二，逆水行舟不進(jìn)則退，你不思考盈利模式、不賺錢，你的沙龍將最終無法持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)?！边@就是工商文明，人們通過“賺錢”兩個字命準(zhǔn)社會需要、實(shí)現(xiàn)自身價值。

1、“到祖國最需要的地方去！”是我們神圣的使命；哪里給錢最多表示哪里最需要，所以“掙錢”就是在滿足社會需要；

2、用等價交換物“錢”做標(biāo)準(zhǔn)，看錢做事，其結(jié)果就是：有效利用社會資源——你必須為錢而做，不然就是浪費(fèi)社會資源；

3、不因善小而不為、不因惡小而為之——營營眾生（尤其商人）為蠅頭小利忙忙碌碌，實(shí)則也是一種敬業(yè)精神，可悲可敬！！

★第2項(xiàng)：績效管理——把公司的事變成他自己的事

東莞“亞洲商學(xué)院MBA”一學(xué)員聽我問他公司有沒有做績效考核時，神情緊張道“沒有沒有，績效考核——那東西不敢輕易搞”——似乎績效考核是洪水猛獸!

一日資企業(yè)人力資源經(jīng)理告訴我說，行業(yè)內(nèi)流行這樣的說法：“誰搞績效考核，誰就得‘死’——開個頭一年就得走人！”我把它歸結(jié)為“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。”

某市移動公司人力資源經(jīng)理在課堂上跟我抱怨：“我們公司從省公司老總到市公司老總都只在乎業(yè)績”，我反問他：“你的績效考核不是去幫助業(yè)績，那你要干什么？”

“多做事多犯錯得低分，不做事不犯錯得高分，怎么辦？”“難量化的如何量化？”“主管們只關(guān)心業(yè)績怎么辦？”“主管把他手下都打滿分怎么辦？”“主觀性如何克服？”——事實(shí)上這些都是由于方法和思路上出了錯??！

中國式績效考核，中國企業(yè)績效考核解困之道??！

自從農(nóng)村責(zé)任田到戶以后，農(nóng)民吵架從大隊(duì)、生產(chǎn)隊(duì)到了田邊地頭；可是我們一些企業(yè)的干部仍然在會議室、在老板面前吵，請問什么時候可以把吵架改到工作現(xiàn)場去呢？

人是復(fù)雜、多變的動物，你去管他會很辛苦?？冃Э己说囊饬x就在于“讓每個人為自己做事”——嘗試尋找一種讓他（她）“自己管理自己”的方法。

——李澤堯題記

績效管理的意義——為自己做事

開會為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來

各級管理人員缺少明確的考核項(xiàng)目和定量指標(biāo)、工作績效與工資收入無法直接有效地掛鉤，會導(dǎo)致在矛盾沖突出現(xiàn)時不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)，很多事情就變得“做也行”、“不做也行”、“信馬由韁”，最后的結(jié)果是：

(1)管理“理不出頭緒來”！

(2)制度變成一堆紙。

(3)老板、管理高層的管理要求變成了“運(yùn)動”和一陣風(fēng)，風(fēng)頭一過，又是一片“平靜”。

(4)相關(guān)的人員卻還抱怨公司，牢騷、失望、不以為然的話語比比皆是。

反過來，如果有了績效考核，相關(guān)人員之間就會因?yàn)槔娴睦壓蜎_突產(chǎn)生“工作沖突”，而這正是一個企業(yè)成長、進(jìn)步的開始：

●謝天謝地，終于有人來真正關(guān)心工作和工作的游戲規(guī)則了！

●就算考核標(biāo)準(zhǔn)有不合理，至少有人會站出來說話了。

●“世上無難事，只怕有心人”，一群人認(rèn)真起來，比起當(dāng)初主管、老板幾個人“干著急”好萬倍。

●利益的牽連會產(chǎn)生沖突，進(jìn)而會暴露問題。

●這種微觀上的“動起來了”使各環(huán)節(jié)、各部門之間自動找到其“平衡點(diǎn)”：比較理想的制度、比較合理的工作銜接……所有的“游戲規(guī)則”就會到位。

●沒有績效考核、沒有到位的利益掛鉤的時候，干部吵架在會議上或辦公室里進(jìn)行。

●有了績效考核和利益掛鉤以后，吵架就“搬”到現(xiàn)場——發(fā)生問題的地方去了——原來，馬路朝天，各走半邊：中界線劃得不好，游戲規(guī)則（制度）不到位，因而發(fā)生問題，可是，這一吵，問題解決了——馬路的中界線找找到，游戲規(guī)則建立起來了。

如下圖所示——謝天謝地，終于有人來真正關(guān)心工作和工作的游戲規(guī)則了！

發(fā)生問題

馬路（現(xiàn)場）

目標(biāo)、業(yè)績

錢

中界線

開會吵

到現(xiàn)場去吵

游戲規(guī)則

（制度到位）

案例：如何讓員工有持續(xù)的工作熱情？

很多干部經(jīng)常問的一個問題是：“如何讓員工有持續(xù)的工作熱情、發(fā)揮主觀能動性？”我給他的回答是：第一招——學(xué)習(xí)政府部門的習(xí)慣做法，即加強(qiáng)模范先鋒帶頭作用及先進(jìn)性教育，以及愿景管理，第二招則是下面兩句話：

做好了有什么好處？

做壞了有什么壞處？

要把這兩句話貫徹到：

（1）、企業(yè)的縱向：自上而下的每一個部門、班組乃至個人

（2）、企業(yè)的橫向：自前而后的每一個車間、工序、機(jī)臺乃至個人

（3）、時間坐標(biāo)上：自始至終的每一年、每一月、每一天乃至每一件事情上

績效管理的本質(zhì)：責(zé)任和利益精細(xì)化

績效管理=績效考核+“錢”（前途+錢圖）+技能輔導(dǎo)

如果不與錢掛鉤，績效面談就一定會是“耳邊風(fēng)”“左耳進(jìn)右耳出。而跟“錢”掛鉤以后，接下來的“績效改進(jìn)”就變成技術(shù)問題了——他會自動、主動跟你請教如何改進(jìn)工作方法以提升業(yè)績。

具體做法上：

（1）、先有結(jié)果目標(biāo)、或過程規(guī)范，而后有考核；

（2）、目標(biāo)能分解到什么程度、過程能規(guī)范到什么程度，考核（責(zé)任落實(shí)）才能做到什么程度；

（3）、沒有預(yù)期的目標(biāo)（結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)）、沒有提前的行動標(biāo)準(zhǔn)（過程規(guī)范），就談不上考核，而只能是事后總結(jié)。

（4）、把績效考核的結(jié)果與利益掛鉤，其目的在于工作方法和業(yè)績的改進(jìn)。

（5）、把幾個環(huán)節(jié)：“業(yè)績考核——利益——檢討總結(jié)——改進(jìn)（包括類似于績效面談之類）”連接起來，循環(huán)往復(fù)，形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，這就是“績效管理”的含義了。

（6）、其中的本質(zhì)是：努力實(shí)現(xiàn)責(zé)任和利益的精細(xì)化，盡量讓每個人是在為自己做事。

OK，請記住了：績效管理的本質(zhì)就是“責(zé)任和利益精細(xì)化”。

要點(diǎn)1：基于事實(shí)、跳出主觀——區(qū)別賽馬與相馬

“人心隔肚皮”，人的態(tài)度你要怎樣才能考核？于是我告訴你：“態(tài)度只能被判斷，但是卻無法被考核?？冃Э己吮仨毣谑聦?shí)，而不能基于判斷！”

我常常對學(xué)員講“概念是思想的載體”——我們從點(diǎn)點(diǎn)滴滴把這些概念建立起來，我們對問題的看法就清晰了。

——李澤堯題記

考核是賽馬，還是相馬？

據(jù)說，深圳女孩找男朋友有兩種方法——

第一種是賽馬：看他有無寶馬、有幾套房子、有多少家資；

第二種是相馬：看他學(xué)歷高低、家教涵養(yǎng)如何、是否勤奮自律、智力水平怎樣。

而且據(jù)說，只有頂級漂亮的女孩子才有資格采用賽馬，而長相平平的女孩子只能采用相馬。

那么請問：績效考核是賽馬，還是相馬呢？

另外一個問題：請想一想：德可以被考核嗎？——

①人心隔肚皮，君子報(bào)仇十年不晚——你打算怎樣去揣摩他的“德”，“日久見人心”沒有錯，可是“遠(yuǎn)水救不了近火”，績效考核不可能去整一些那么遙遠(yuǎn)的東西——事實(shí)上，也沒有必要去搞一些那么遙遠(yuǎn)的東西。

②有關(guān)德的考核要打個問號？——顯然的是：對德的考核是相馬，而非賽馬！

請問：考核是賽馬，還是相馬？

結(jié)論——我們認(rèn)為：

對在崗之人的考核要的是賽馬；相馬用于任命——即上崗之前。

在企業(yè)的人力資源部門那里，員工進(jìn)公司的第一道工作就是招聘，而招聘是相馬，于是很可能地，很多人力資源管理者會“慣性地”把招聘的“相馬思維”運(yùn)用到績效考核這里來。

考核的焦點(diǎn)：是工作，還是人？

問題：我們是應(yīng)該考核工作，還是要考核人？

績效考核的焦點(diǎn)：應(yīng)該是工作而不是人。

我們的觀點(diǎn)是：績效考核以人為單位、考核結(jié)果歸結(jié)到某個人身上，但是這并不代表績效考核的焦點(diǎn)就是人而不是工作。

沒有人喜歡被別人（主觀）評價

生活的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：

沒有人喜歡被別人評價，盡管，每一個人都喜歡評價別人（背后）。

古語云：“那個人前不說人，那個人后不被別人說”，從中我們應(yīng)該可以注意到：

背后說：沒事——可以理解

當(dāng)面說：有事——侵犯了我：還要我簽名，真是侮辱！

判斷≠事實(shí)：能力和態(tài)度只能被判斷

“第1只羊是黑的，第2只羊是黑的，。。。。第99只羊是黑的?！钡俏覀儾荒芤虼硕f“所以，羊是黑的?！币?yàn)椋懊嫠f是事實(shí)，而后面的“結(jié)論”則是“判斷”——而這樣的判斷是有問題、有風(fēng)險(xiǎn)的。請見下表：

事實(shí)

第1只羊是黑的，第2只羊是黑的，。。。。

第99只羊是黑的。

√

沒有問題

判斷

所以，羊是黑的。

×

有問題

類似地，在績效考核里面，我們看到下表：

事實(shí)

過程：

第1步做得很認(rèn)真，第2步做得很認(rèn)真，

。。。。

第99步做得很認(rèn)真。

結(jié)果：

第1件事做的很好，第2件事做的很好，

。。。。

第99件事做的很好。

判斷

所以，態(tài)度好。

所以，能力強(qiáng)。

“第1步做得很認(rèn)真，第2步做得很認(rèn)真，。。。。第99步做得很認(rèn)真。”但是我們不能因此而說“所以，態(tài)度好?！蓖瑯樱暗?件事做的很好，第2件事做的很好，。。。。第99件事做的很好?！钡俏覀儾荒芤虼硕f“所以，能力強(qiáng)。”因?yàn)?，前面所說是事實(shí)，而后面的“結(jié)論”則是“判斷”——而這樣的判斷是有問題、有風(fēng)險(xiǎn)的。

事實(shí)上，作者要鄭重指出的是：

能力和態(tài)度只能被判斷，不能被考核?。?/p>

考評≠考核：基于“判斷”還是基于“事實(shí)”

有了“判斷≠事實(shí)”的觀念，我們就可以根據(jù)“是基于判斷還是基于事實(shí)？”來區(qū)別“考評”與“考核”的區(qū)別了，見下表：

事實(shí)

過程：

第1步做得很認(rèn)真，

第2步做得很認(rèn)真，

。。。。

第99步做得很認(rèn)真

結(jié)果：

第1件事做的很好，

第2件事做的很好，

。。。。

第99件事做的很好

考核

判斷

態(tài)度好

能力強(qiáng)

考評

從中要表達(dá)的是：

考評是一種判斷，而考核則基于事實(shí)，簡單說：考評≠考核。

出路：事實(shí)代替判斷，考核代替考評

判斷和事實(shí)是兩個不同的概念，判斷是主觀的，是語言的，領(lǐng)導(dǎo)說了算——往往是領(lǐng)導(dǎo)說了算；事實(shí)是客觀、數(shù)據(jù)、流程、結(jié)果。如下表：

主觀

客觀

語言

數(shù)據(jù)

領(lǐng)導(dǎo)說了算

流程結(jié)果決定

把這些基本概念先建立起來你就知道績效考核原來是蠻客觀的東西。正確的做法是：

數(shù)據(jù)代替判斷——客觀代替主觀，流程代替領(lǐng)導(dǎo)；輸出代替印象，事實(shí)代替判斷。

結(jié)論：績效考核與人事考評之別

某市移動公司人力資源經(jīng)理曾問我‘公司老總不支持績效考核怎么辦？’我問他為什么。他說‘從省公司到市公司老總們都只在乎業(yè)績’我問他‘你的績效考核不是去促進(jìn)業(yè)績的嗎？！’

這顯然是把“績效”與“業(yè)績”分離和背離、把績效考核與公司業(yè)務(wù)相背離所造成。事實(shí)上，績效是業(yè)績的函數(shù)，績效是以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的，任何脫離業(yè)績談績效的做法都是偏頗和錯誤的。

考核是什么？考核就是管理，考核要與管理一條線，不一條線是錯誤的、荒唐的。

簡單說來：當(dāng)績效考核不以業(yè)績?yōu)橹行牡臅r候就會有那樣的煩惱了——不妨區(qū)別一下績效考核與人事考評：

類別

目的

執(zhí)行責(zé)任與要點(diǎn)

績效考核

（以事為中心）

業(yè)績與收入掛鉤——無為而治：每個人為自己做事？

直線部門或主管——考核部屬的業(yè)績、改進(jìn)工作、并與收入掛鉤？

人事考評

（以人為中心）

人與事的匹配度評估？評估一個人是否適合某個崗位

人力資源部門——人與事的匹配度評估？協(xié)助直線管理部門做好人力資源的。。。

比較如下：

比較項(xiàng)目

人事考評

績效考核

（李澤堯中國式績效考核）

特點(diǎn)

帶有主管性的判斷

過程點(diǎn)檢和結(jié)果測量

評估能力（主觀打分）

測量結(jié)果（客觀測量）

判斷態(tài)度（主觀打分）

點(diǎn)檢過程（客觀測量）

主觀打分

客觀測量

周期

通常：半年到一年為周期

通常：以月或季度為周期

指標(biāo)

不同崗位采用同一口徑表格

不同崗位采用不同指標(biāo)的表格

難易程度

復(fù)雜、主觀

簡單、客觀

針對性

診對性差、指向模糊

診對性強(qiáng)、刀尖鋒利

效果

目前通用但效果不好

運(yùn)用范圍少是新的趨勢

適合對象

底層、無法測量的崗位

自上而下、

策略

全民皆兵、面面俱到

重點(diǎn)突破、關(guān)鍵指標(biāo)

1、半年甚至一年才進(jìn)行一次的“考核”充其量只能算是“人事考評”，而真正與績效有關(guān)的考核周期不可以超過三個月，我們建議的周期是一個月。也就是說，績效考核一個月進(jìn)行一次，目標(biāo)對準(zhǔn)公司或部門業(yè)績，一年看十二個點(diǎn)。

2、人事考評與人事安排、晉升、調(diào)崗有關(guān)，而績效考核與獎金、月度收入掛鉤

3、績效考核比較簡單、是基礎(chǔ)，每個月、每三個月做；人事考評復(fù)雜并以績效考核做依據(jù)，每半年、一年做一次

4、績效考核是對已經(jīng)過去的一段時間工作的檢討、針對勞動付出、與獎金有關(guān)、是相互之間的一種“結(jié)賬”（當(dāng)然會因此而改進(jìn)未來的工作）、所以必須以事實(shí)為依據(jù)、考核雙方甚至可以或必須面對面核對，這就好像甲乙雙方項(xiàng)目交付驗(yàn)貨時的工作模式；

5、而人事考評雖然是對過去的評價、但卻好似招聘用人、是對用人提供決勝未來的參考和依據(jù)、是對未來負(fù)責(zé)、故可以由領(lǐng)導(dǎo)（主導(dǎo)方、委托方）單方面進(jìn)行、必要時才找本人溝通，這就好像組織部門考察、任命干部的工作模式。

運(yùn)用：民營企業(yè)親戚到底可不可以用？

在深圳一次《有效管理十八項(xiàng)技能》的公開課上，一位老板問說“李老師，在民營企業(yè)親戚到底可不可以用？”我給他的回答是：這得看你的做事風(fēng)格和判斷力了——如果你做事風(fēng)格和心態(tài)是：認(rèn)為親戚更值得相信，然后“偏聽偏信”、不面對事實(shí)、不講究證據(jù)，那么親戚不可以用；如果你不以“判斷”而以事實(shí)為準(zhǔn)，不“偏聽偏信”、對事不對人，那么親戚就沒有什么不可以用。所以你最需要做的就是：好好修煉李老師給你們講的“判斷不等于事實(shí)”的做事風(fēng)格。

要點(diǎn)2：聚焦過程和結(jié)果——過程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力

問題與對策：多做事多犯錯得低分怎辦

幾年前在中山大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院MBA及最近的沈陽、惠州、廈門等幾個清華大學(xué)總裁班上一些高級主管都有這個煩惱：多做事多犯錯得低分，少做事不做事得高分。我建議他：過程得分不要超過40%，結(jié)果得分占到60%?！薄麄兙谷弧叭鐗舫跣选保涸瓉磉@么簡單！

問題：多做事——多犯錯：得低分；少做事不做事——不犯錯：得高分

對策：過程40%+結(jié)果60%。

問題與對策：打分主觀怎么辦——

本人一直在倡導(dǎo)：“態(tài)度只能被判斷，而無法被考核，能力也是一樣，只能被推斷和判斷，卻無法被考核”。

“具體做法是：用過程代替態(tài)度，不要考核態(tài)度，而是去考核過程；用結(jié)果代替能力，不要考核能力，而是考核結(jié)果。過程好或許代表態(tài)度好，但是不用態(tài)度這個概念，結(jié)果好或許代表能力好，但是不用能力這個概念”。

傳統(tǒng)績效考核難以跳出“打分的主觀性如何克服？”的問題，主要是因?yàn)槿藗儧]有跳出“對出發(fā)點(diǎn)的考核”、“對能力和態(tài)度的考核”。由于“出發(fā)點(diǎn)”、“態(tài)度”、“能力”是主觀的、隱性的，因而當(dāng)然就逃不出“主觀”的誤區(qū)和夢魘了！

或許，本人的“出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型”可以“一語驚醒夢中人”！

出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型

如下圖所示：

結(jié)果

過程

出發(fā)點(diǎn)

這是作者給出的另一個模型，叫出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型，出發(fā)點(diǎn)、過程、結(jié)果三個順序的邏輯環(huán)節(jié)——做任何事情會有一個出發(fā)點(diǎn)，然后中間有個過程，最后得到結(jié)果。請看下表：

出發(fā)點(diǎn)

過程

結(jié)果（績效）

實(shí)例

個人的素質(zhì)、學(xué)歷

個人的責(zé)任心

個人的工作態(tài)度

個人的工作能力

上進(jìn)心

自我完善、學(xué)習(xí)提高

如何做？

是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行

犯錯次數(shù)

產(chǎn)量的多少

合格品率

效率—單位時間產(chǎn)量

業(yè)務(wù)量、銷售金額

特點(diǎn)

千里之行，剛剛在足下

進(jìn)行過程中

結(jié)果面，效果面

完成后的情形

柔性、主觀性強(qiáng)

過程監(jiān)控、稽核

一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見

與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣

過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件

結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)

用一個人之前要考慮的問題，招聘時的考量

用人的過程中所進(jìn)行的對一個人的考察、稽核和評估

什么叫出發(fā)點(diǎn)呢？個人的態(tài)度，學(xué)歷，清華大學(xué)還是人民大學(xué)畢業(yè)，是否黨員，你老爸是不是干部，這些都是出發(fā)點(diǎn)，這叫千里之行始于足下、剛剛還在腳下，這個同績效有沒有關(guān)系呢？沒有。這是我們?nèi)肆Y源部在招聘的時候——要不要把人放在那個崗位的時候，做的一個判斷，那是一個“相馬”的習(xí)慣動作。

接下來才是過程，什么叫過程，如何做的？是否按規(guī)據(jù)認(rèn)真去做，行動上是否去執(zhí)行每一個步驟？該執(zhí)行的過程是不是不折不扣的去執(zhí)行了，這叫過程。管理要重過程，這是考核的一部分。

然后才是結(jié)果，結(jié)果是什么，犯錯次數(shù)，產(chǎn)量的多少，合格品率，效率單位時間產(chǎn)量，業(yè)務(wù)量，銷售金額，結(jié)果面，效果面，完成后的情形。

績效考核要不要考核出發(fā)點(diǎn)呢？不要。對應(yīng)出發(fā)點(diǎn)是基本工資，咱們談績效考核是同浮動工資掛鉤。

出發(fā)點(diǎn)難以被考核

請問：什么叫“態(tài)度”？什么叫“能力”？每個月可以考核嗎？

績效考核應(yīng)排除所謂的“能力考核”——能力只能被“考評”，不能被考核。

績效考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核”——態(tài)度只能被“考評”，不能被考核。

作為出發(fā)點(diǎn)的“態(tài)度”——只可能被“判斷”；

作為出起點(diǎn)的“能力”——只可能被“評估”。

而，只有過程和結(jié)果才能被考核。

南海有個貿(mào)易公司，他們拿績效考核給我看：第一部分，工作能力考核，第二部分態(tài)度考核，我大致掃了一眼不要2秒鐘，我就說這個考核是錯的，為什么？因?yàn)樗拇蠓较蚓褪清e的，態(tài)度能考核嗎？能力能考核嗎？那叫判斷、評估，那不叫考核、因?yàn)槟菬o法考核。

結(jié)論：

1、出發(fā)點(diǎn)：只能被評價、測評、判斷——這個人放上去可能不錯，但不能被考核；

2、過程和結(jié)果：才能被考核（事實(shí)）——那個人在那里干得確實(shí)不錯；

3、績效是結(jié)果，績效不是過程，更不是出發(fā)點(diǎn)。

過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)

過程與結(jié)果當(dāng)然有因果關(guān)系，但這種因果關(guān)系有不確定性，比如：不努力肯定成不了科學(xué)家，但努力以后卻未必100%可以成為科學(xué)家，于是有下表：

序號

過程與結(jié)果的關(guān)系

考核重點(diǎn)

說明

過程

結(jié)果

1

有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^程

√

只考核結(jié)果即可

2

有好的過程未必有好的結(jié)果

√

重點(diǎn)是對過程的考核

主觀心態(tài)（出發(fā)點(diǎn)）：責(zé)任心、態(tài)度、能力——柔性難考核；客觀行動：行動、執(zhí)行情況——具體可見、可考核。

內(nèi)容重要還是形式更重要：管理兩個方面

在企業(yè)管理的兩個方面（一是內(nèi)容、目標(biāo)，二是形式、手段、規(guī)范管理）上，為什么我們不能直奔目標(biāo)，把主要精力和工作重點(diǎn)放在“內(nèi)容、目標(biāo)”上，卻要去“舍近求遠(yuǎn)”把大比重放到“形式、手段：規(guī)范管理”上呢？

“規(guī)范化管理”當(dāng)然是基本功，但是得循序漸進(jìn)，“先生存后發(fā)展”，生存占到60-70%，發(fā)展占到30-40%應(yīng)該就合理了。

于是，在管理的兩個基本方面上有：

——內(nèi)容、目標(biāo)：工作業(yè)務(wù)（直線主管）60~70%

——形式、手段：規(guī)范管理（部門職能而非結(jié)果、職能部門而非直線部門）30-40%

很多公司的績效考核被搞成把對規(guī)范化管理的追求（比重）超過了對工作業(yè)務(wù)的重視，殊不知規(guī)范化管理只是手段和形式，而工作業(yè)務(wù)才是管理的核心內(nèi)容、目標(biāo)和目的。這對于還沒有超越生存的公司來說，簡直就是不能容忍的，而只有個別超越生存而求發(fā)展的企業(yè)為了搞類似于“今年是管理規(guī)范化年”的時候或許還能接受。

目標(biāo)

手段

支持平臺

求生存型企業(yè)：內(nèi)容、目標(biāo)：工作業(yè)務(wù)（直線主管）

求發(fā)展型企業(yè)：形式、手段：規(guī)范管理（部門職能而非結(jié)果、職能部門而非直線部門）

以結(jié)果為導(dǎo)向的中國式績效考核三種模式

有過程一定有結(jié)果的，我們就只考核結(jié)果；有過程不一定有結(jié)果的，我們就同時要考核結(jié)果和過程。于是，績效考核大致有三種模式，見下表：

模式１

只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成

模式2

并重1：過程得分40%＋結(jié)果得分60%

模式3

并重2：用結(jié)果“一票否決”——如對安全的考核：過程得分×結(jié)果得分

模式１為徹底代理——只考核結(jié)果；模式2和模式3為部分代理——過程結(jié)果并重。

運(yùn)用：安全問題怎么處理，過程和結(jié)果的得分不要用加，用加表示可以互相補(bǔ)償，過程不好，結(jié)果沒犯錯就好了，如果在安全上要存僥幸心理，如果是安全這個問題，我用兩個字乘起來，過程得分要滿分，而且結(jié)果得分你也要滿分你才能滿分，兩個乘起來，過程做不好，那怕你結(jié)果再好，你也拿不到高分。

中國式績效考核：過程代替態(tài)度，結(jié)果代替能力

用過程代替態(tài)度

用結(jié)果代替能力

態(tài)度是判斷，過程是事實(shí)

態(tài)度是抽象，過程是具體

少談態(tài)度，多談過程

能力是判斷，結(jié)果是事實(shí)

能力是抽象，結(jié)果是具體

少談能力，多談結(jié)果

結(jié)果導(dǎo)向的觀念

問題：見下圖，考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？

供應(yīng)部

制造部

結(jié)論是：從結(jié)果導(dǎo)向的角度，肯定是不能扣除的?？偨?jīng)理在市場上客戶會“體諒”他的供應(yīng)商不好嗎？扣除還有很多負(fù)面影響在此不盡述。

要扣除比較公平，不要扣除才是真正的以客觀結(jié)果說話。

我們很多國有企業(yè)、甚至包括很多民營企業(yè)，最大的煩惱是個個都講公平：“你東西都沒有給我，我怎么做出來?！?/p>

現(xiàn)在我告訴各位：“他東西沒給你，你不要管，我會對他會進(jìn)行考核；可是，你的東西沒做出來，就是你的結(jié)果沒做出來——你就得不到分，就這么簡單，這叫結(jié)果導(dǎo)向?！?/p>

客觀上說，扣除比較公平這是事實(shí)，但這種過分講究公平的方法最后就是所有工作做不好都會講出很多理由來。

我們很多公司是不是養(yǎng)成習(xí)慣了？工作做不好，理由一大堆。

你講理由干什么？你的意思是你的工作做好了，是不是？

就像很多干部遲到，會說“不好意思，我家里又怎么樣了，那個汽車路上又怎么堵了”，說得有聲有色，有板有眼，然后你就問他“你的意思是說，你今天沒有遲到，是不是？”他說“沒有，是遲到了。”這就對了，遲到就是遲到了嘛，講那么多理由干什么？

結(jié)果導(dǎo)向固然不完全公平，但這種方法還是比較好——想想，我們的總經(jīng)理有沒有理由同客戶講：“哎呀，客戶，不好意思，由于我的供應(yīng)商物料沒有來，所以我的東西晚了二天給你，可不可以？”答案顯然是：不可以！

OK，既然我們的客戶都不可以，為什么我們內(nèi)部就可以了呢？

這就是結(jié)果導(dǎo)向的觀念。

要點(diǎn)3：結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——明確和鎖定管理目標(biāo)：KPI

沒有預(yù)期的目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)），就談不上考核，而只能是事后總結(jié)

——李澤堯題記

任務(wù)明確化、責(zé)任精細(xì)化的表格化管理

做部下的人會有意無意之間