醫(yī)藥公司營銷部薪酬設(shè)計(jì)研究分析

77/771引言企業(yè)的競爭即是人才的競爭。如何有效地進(jìn)行人力資源治理和開發(fā)，合理配置使用人才和激發(fā)職員潛能，已成為每個(gè)中國企業(yè)當(dāng)前的重要課題。企業(yè)所需的人才不僅來自外部汲取，更多更可靠的是內(nèi)部的人才治理機(jī)制的培養(yǎng)。聞名的惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特講過：“我相信男男女女們都想把工作干好，有所制造，只有給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)?！睙o獨(dú)有偶，國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）董事長小湯姆斯.屈臣有這么一段言論：世上沒有什么東西能夠取代高昂士氣。要達(dá)到利潤目標(biāo)就必須借助優(yōu)秀的職員的努力工作，然而光有優(yōu)秀的職員仍是不夠的，不管你的職員多么了不起，假如他們對工作不感興趣，假如他們覺得與公司隔閡重重，或者他們感到得不到公平對待，那么要使經(jīng)營突飛猛進(jìn)簡直就難若登天。他們的思想都包含了一個(gè)共同的理念：每個(gè)人差不多上一個(gè)潛在的寶庫，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為真正的人才。在企業(yè)間的競爭越來越激烈的今天，人們越來越認(rèn)識到人力資本是制造企業(yè)價(jià)值的主導(dǎo)因素，是企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的不竭源泉，從而把人力資源提高到企業(yè)價(jià)值制造主導(dǎo)因素的地位，并從決定企業(yè)生存和進(jìn)展的戰(zhàn)略高度來考慮組織中人的問題。在戰(zhàn)略人力資源治理方面，企業(yè)一方面依照其具體進(jìn)展目標(biāo)開始制定相應(yīng)的人才資源策略，將人力資源治理與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以改進(jìn)職員績效和組織業(yè)績，從人力資源的角度來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，人力資源部門也開始參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和推行，其工作重點(diǎn)也從原來簡單的人事檔案轉(zhuǎn)向企業(yè)文化建設(shè)、職員職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬體系與激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)、績效治理體系的設(shè)計(jì)以及人力資源開發(fā)等方面內(nèi)容上來。在企業(yè)人力資源治理的各項(xiàng)工作中，薪酬設(shè)計(jì)及治理顯得尤其重要，它在企業(yè)的現(xiàn)代化體制建設(shè)中有著特不重要的地位。對職員來講，薪酬是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對滿足的過程。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，職員通過在企業(yè)的生產(chǎn)和勞動(dòng)行為，換取酬勞，以滿足個(gè)人和家庭的生活需求。合理的薪酬制度和工資水平，能夠使職員有一種安全感和對預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識，從而增強(qiáng)對企業(yè)的信任感和歸屬感；反之，不合理的薪酬制度和工資水平，則會使職員產(chǎn)生不公平和不信任的感受，阻礙職員積極性的發(fā)揮。薪酬激勵(lì)是當(dāng)今使用的最廣泛的形式，在中國目前還專門有效，它雖不是唯一的激勵(lì)手段，但也是目前的重要手段之一。職員得到的薪酬既是對其過去工作努力的確信和補(bǔ)償，也是他們以以后努力工作得到酬勞的預(yù)期，激勵(lì)其在以后也能努力工作。在職員心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著職員自身的價(jià)值、代表企業(yè)對職職員作的認(rèn)同，甚至還代表了職員個(gè)人能力、品行和進(jìn)展前景。因此，薪酬激勵(lì)不單單是金鈔票激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)職員強(qiáng)烈的工作欲望，成為職員全身心投入工作的要緊動(dòng)力之一。職員期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在那個(gè)過程中，職員會體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起職員的工作制造性?？陀^、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)職員，既有利于企業(yè)的進(jìn)展，又能保證職員從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)職員的積極性。薪酬激勵(lì)對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。企業(yè)為了吸引稀缺的人力資源，留住人才，更好地發(fā)揮人才的作用，需要有一定的競爭力的薪酬政策。假如和外界的差距過大，職員確信會到其它地點(diǎn)找機(jī)會。有效的薪酬治理能夠調(diào)動(dòng)職員的積極性，提高工作效率，從而提升企業(yè)的競爭力。薪酬激勵(lì)的有效應(yīng)用對企業(yè)和職員而言差不多上至關(guān)重要的。薪酬激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采納的一種有效的激勵(lì)手段。企業(yè)采納何種薪酬體系和如何樣的薪酬結(jié)構(gòu)必定存在差異，只有依照自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓職員所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對職員的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使職員的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，幸免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，如此才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，達(dá)到企業(yè)與職員“雙贏”的目的。天津蘭康醫(yī)藥公司通過多年的進(jìn)展，營銷部形成了一套自己的薪酬方案，在一定時(shí)期，調(diào)動(dòng)了職員的積極性，對公司的營銷業(yè)務(wù)的開展，起到了積極的推動(dòng)作用。然而隨著公司內(nèi)部和外部環(huán)境的不斷變化，營銷部現(xiàn)有薪酬方案差不多逐漸暴露出其弊端，越來越不能適應(yīng)需要，阻礙了公司營銷業(yè)務(wù)的拓展。因此對公司營銷部現(xiàn)有薪酬方案進(jìn)行改革，已成為現(xiàn)今亟待解決的重要問題。本文意在通過介紹薪酬設(shè)計(jì)的原則、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的要素以及薪酬設(shè)計(jì)的步驟等理論，運(yùn)用所學(xué)的人力資源治理知識，結(jié)合天津市蘭康醫(yī)藥公司經(jīng)營進(jìn)展目標(biāo)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等情況，分析天津市蘭康醫(yī)藥公司營銷部現(xiàn)行的薪酬方案，找出其存在的問題，提出解決思路；在此基礎(chǔ)上，將針對天津蘭康醫(yī)藥公司營銷部的薪酬方案進(jìn)行再設(shè)計(jì)，能夠?yàn)闋I銷部這一專門的部門提供一套科學(xué)的薪酬方案，為其它部門的薪酬設(shè)計(jì)提供有價(jià)值的參考；同時(shí)，預(yù)測出新的薪酬制度實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的解決對策。2薪酬理論介紹為了對天津蘭康醫(yī)藥公司營銷部的薪酬設(shè)計(jì)情況進(jìn)行分析，針對現(xiàn)行薪酬方案進(jìn)行改進(jìn)，并設(shè)計(jì)出新的薪酬方案，有必要對薪酬及薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容有一定的認(rèn)識。2.1薪酬要認(rèn)識薪酬首先必須了解薪酬的涵義、薪酬的構(gòu)成、薪酬的作用、薪酬的演變及進(jìn)展等差不多內(nèi)容。2.1.1薪酬的涵義不同的人對“薪酬”有不同的理解，薪酬也有許多的定義方法。有的人將“薪酬”理解為從事勞動(dòng)所獲得的有形酬勞；有的人將“薪酬”理解為職員所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)酬勞，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。但通常能夠如此認(rèn)為：薪酬是指職員在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后，從組織的治理者處所獲的經(jīng)濟(jì)酬勞或回報(bào)。從狹義上理解，薪酬是指職員直接獲得的經(jīng)濟(jì)性酬勞，如差不多工資、績效工資、成就工資（紅利、利潤分享、股票期權(quán)）、津貼等。從廣義上理解，薪酬還包括非經(jīng)濟(jì)性酬勞，如（個(gè)人成就感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)等）。2.1.2薪酬的構(gòu)成從廣義上理解的薪酬，其要緊構(gòu)成如圖2-1所示。薪酬薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接的間接的其他差不多工資加班工資獎(jiǎng)金津貼公共福利保險(xiǎn)打算退休打算培訓(xùn)住房餐飲等代薪休假休息日病事假等工作企業(yè)其他有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個(gè)人成長個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件圖2-1廣義薪酬的構(gòu)成而從狹義上理解的薪酬，一個(gè)職員的總薪酬，有又兩個(gè)等級構(gòu)成，其要緊構(gòu)成如圖2-2所示。職員的總薪酬差不多工資績效工資加班工資福利崗位工資年功工資漲幅工資津貼補(bǔ)貼社會保險(xiǎn)企業(yè)福利職員福利一級構(gòu)成二級構(gòu)成圖2-2狹義薪酬的構(gòu)成2.1.3薪酬的作用對企業(yè)而言，薪酬在任何企業(yè)差不多上特不基礎(chǔ)而且特不重要的，一個(gè)企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保障力的薪酬留住人才，假如水平太低或與外界的差異過大，企業(yè)的優(yōu)秀人才必定會出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象。對企業(yè)而言，薪酬又是企業(yè)總成本的重要組成部分，一般企業(yè)的工資成本占企業(yè)總成本的30%左右。薪酬是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動(dòng)者活勞動(dòng)的一種手段，薪酬作為企業(yè)生產(chǎn)成本，是資本的投入，企業(yè)期望獲得一定的資本回報(bào)。2.1.4薪酬的演變及進(jìn)展從企業(yè)組織形成和進(jìn)展歷程來看，薪酬一直充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的角色，盡管有時(shí)并沒有達(dá)到令人中意的效果。⑴平均化工資產(chǎn)生企業(yè)是由投資者組織相關(guān)人員為了完成共同的目標(biāo)而形成的職員群體。最初老總自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進(jìn)行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老總自己忙只是來了，這時(shí)老總就雇傭幾個(gè)伙計(jì)來幫忙，老總自己做出對市場的推斷，負(fù)責(zé)對外攬活，所有人員的生產(chǎn)活動(dòng)過程都在老總的親自安排和監(jiān)督下進(jìn)行，每個(gè)伙計(jì)差不多上都直面顧客，對顧客進(jìn)行直接服務(wù)，顧客有什么意見也能及時(shí)得到解決。但由于缺乏或?qū)ｉT少考慮對伙計(jì)產(chǎn)出的計(jì)量，作為一種補(bǔ)償策略，老總大多差不多上對伙計(jì)提供平均化的工資酬勞。⑵工資的差異化產(chǎn)生組織雇傭的人員越來越多，老總自己治理只是來了，這時(shí)老總就在伙計(jì)中選出一個(gè)或幾個(gè)來幫他進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)，并監(jiān)督其它伙計(jì)工作。為了提高關(guān)心其進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)人員的積極性，老總就會在平均工資基礎(chǔ)之上，給予其相對較多的工資，如此工資的差異化就出現(xiàn)了。⑶等級制度工資產(chǎn)生隨著社會的進(jìn)展，出現(xiàn)了分工文化，這時(shí)企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的進(jìn)展，關(guān)心老總進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)及監(jiān)督職職員作的人越來越多，如此就形成了一個(gè)層級——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應(yīng)差不——班長、段長、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級制度就出現(xiàn)了。有效的分工簡化了職員的工作，并降低了對職員能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，企業(yè)生產(chǎn)什么顧客就買什么的時(shí)代出現(xiàn)了。在那個(gè)嚴(yán)密的組織中，作為支付職員的補(bǔ)償策略的工資要緊是基于等級制度的，級不越高其工資就越高，職員職位的晉升就成了職員獵取加薪的要緊動(dòng)力。而且這種支付策略也把職員的目光從外部吸引到企業(yè)內(nèi)部——主管，而且在主管對其晉升有決定權(quán)時(shí)更突出。⑷薪酬多樣化的產(chǎn)生今天，產(chǎn)品不再求大于供了，顧客也不再是企業(yè)提供什么就買什么了。顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業(yè)要在如此的環(huán)境中獲得成功不再像過去那么容易。因此，進(jìn)行變革也就成了那個(gè)時(shí)代的主旋律，而作為支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營進(jìn)展的薪酬也必須進(jìn)行相應(yīng)的策略變化。企業(yè)為適應(yīng)變革的需要，由關(guān)注內(nèi)部的等級轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部顧客，薪酬也隨之產(chǎn)生了變化，開始關(guān)注企業(yè)的成功領(lǐng)域，為支持企業(yè)的成功領(lǐng)域提供服務(wù)和支撐，薪酬目標(biāo)增多，形式多樣，支付項(xiàng)目增加。首先，薪酬要致力于改變職員的目光——薪酬觀念由關(guān)注內(nèi)部上級轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部顧客。因?yàn)轭櫩褪瞧髽I(yè)將所有投資轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的體現(xiàn)者，沒有了他們企業(yè)就無法生存。其次，薪酬要關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，它可能是企業(yè)成功的核心競爭能力、核心職員群體等，如此才能支撐企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展。第三，薪酬支付項(xiàng)目的增加，過去有差不多工資、績效工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資，現(xiàn)在有資本工資——股票、期權(quán)、利益共享等。短、中、長期支付形式多樣，以滿足企業(yè)留人和進(jìn)展的需要。第四，薪酬目標(biāo)的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的職員進(jìn)入企業(yè)，更重要的是提供一種公正的價(jià)值分配機(jī)制使職員持續(xù)地為公司服務(wù)，而且還必須讓職員受到激勵(lì)以產(chǎn)生企業(yè)所希望的業(yè)績。在這種情況下，企業(yè)治理者對薪酬的認(rèn)識也發(fā)生了專門大的變化。企業(yè)過去將薪酬僅僅看作為成本支付，現(xiàn)在更多的將薪酬視為企業(yè)對人力資源的投資行為。企業(yè)治理者需要考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要考慮決策投資多少？投資在哪些地點(diǎn)？如何樣組合投資？對什么進(jìn)行投資？誰會是投資的受益者？受益者之間的差不如何？投資的回報(bào)如何等等。這些都使得薪酬決策和治理不再是薪酬經(jīng)理的事，而是企業(yè)必須要進(jìn)行深入考慮的問題。2.2薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)是指企業(yè)為了更好地進(jìn)展，為支付企業(yè)內(nèi)所有職員勞動(dòng)而構(gòu)建的涉及薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成及專門薪酬的發(fā)放等方面工作的過程?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)有：第一、提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二、確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值；第三、薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)職員的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金鈔票獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)職員的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接阻礙到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引進(jìn)展所需的各類優(yōu)秀人才。2.2.1薪酬設(shè)計(jì)的目的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目的要緊有：吸引并保留高素養(yǎng)人才；激發(fā)職員的工作積極性和制造性；激勵(lì)職員不斷學(xué)習(xí)，開發(fā)自身能力，提高自身素養(yǎng)。這意味著企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)對內(nèi)要公平合理，激勵(lì)職員不斷提升工作能力，對外要具有競爭力，同時(shí)符合國家和地點(diǎn)法律、法規(guī)。顯然，薪酬設(shè)計(jì)的合理，不但能夠充分體現(xiàn)崗位和職員的工作價(jià)值，還能夠起到良好的激勵(lì)、督促作用，有助于企業(yè)更有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2.2.2薪酬設(shè)計(jì)的差不多原則一般而言，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下八個(gè)原則：⑴戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指將企業(yè)的薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)的薪酬體系或薪酬打算成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的重要杠桿之一。該原則是薪酬體系實(shí)際應(yīng)遵循的最重要的原則。⑵公平性原則薪酬設(shè)計(jì)的公平性原則可分為外部公平性和內(nèi)部公平性，內(nèi)部公平性能夠分為橫向公平性和縱向公平性。外部公平性是指與外部其他類似企業(yè)相比，企業(yè)給予職員的薪酬是公平的。內(nèi)部公平性是指企業(yè)內(nèi)的每位職員應(yīng)該認(rèn)同，自己的薪酬與企業(yè)內(nèi)其他職員的薪酬相比是公平的；橫行公平性是指與自己相同職等職級的類似崗位相比，職員所或的酬勞是公平的，縱向公平性是指與其他不同職等職級的崗位相比，職員所獲得的酬勞也是公平的。⑶競爭性原則競爭性原則要求企業(yè)支付的薪酬在同行業(yè)中處于較優(yōu)水平，以期吸引、保留企業(yè)需要的人才，并較好地發(fā)揮薪酬的極力作用。因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬水平在市場中處于什么位置，要視該企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略定位、財(cái)務(wù)支付能力、所需人才的市場供需狀況以及企業(yè)具有的其它資源，如良好的市場聲譽(yù)等具體條件而定。⑷激勵(lì)性原則激勵(lì)性原則一是要求企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上要盡可能地滿足職員的實(shí)際需要。由于不同職員的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即便是同一位職員，在不同的時(shí)刻或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是職員的主觀感受，因此，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施薪酬體系時(shí)，首先要調(diào)查清晰企業(yè)內(nèi)部職員的年齡、性不、興趣愛好等方面的構(gòu)成，了解每個(gè)職員真正需要的是什么，然后將這些需要整理、歸類，并在薪酬結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出來。二是要求企業(yè)在內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水準(zhǔn)上，要適當(dāng)拉開差距，這也是效率優(yōu)先，兼顧公平的體現(xiàn)。三是要求企業(yè)的獎(jiǎng)懲要適度，以為獎(jiǎng)懲的力度會直接阻礙到激勵(lì)效果。⑸經(jīng)濟(jì)性原則企業(yè)提高對職員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然能夠提高其激勵(lì)性，但一方面，這不可幸免會導(dǎo)致人工成本的上升，另一方面，依照邊際效益理論，當(dāng)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到一定程度之后，增加的薪酬為職員所帶來的邊際效用以及為企業(yè)帶來的邊際效益遞減，而企業(yè)為此需付出的邊際成本卻遞增，因此，企業(yè)在實(shí)際薪酬體系時(shí)還必須考慮收益和成本之間的制約關(guān)系。⑹合法性原則這是任何一個(gè)企業(yè)在薪酬體系實(shí)際中所必須遵循的一個(gè)原則。企業(yè)薪酬制度必須符合國家的政策和法規(guī)，如國家關(guān)于最低工資的規(guī)定，禁止使用童工，保障婦女和殘疾人權(quán)益等相關(guān)的法律法規(guī)等。⑺團(tuán)隊(duì)激勵(lì)原則在協(xié)作性專門強(qiáng)的企業(yè)中，如現(xiàn)在的一些高科技通信企業(yè)、治理咨詢公司等，團(tuán)隊(duì)的高效合作對組織績效具有十分重要的作用。設(shè)計(jì)一種基于團(tuán)隊(duì)合作的薪酬體系能夠使人們了解到，只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己才能獲益，如此有助于強(qiáng)化職員的團(tuán)隊(duì)合作意識。⑻非物質(zhì)激勵(lì)原則從整體酬勞的角度而言，酬勞由物質(zhì)酬勞和非物質(zhì)酬勞兩部分內(nèi)容組成。物質(zhì)酬勞包括職員的工資、獎(jiǎng)金、福利、帶薪休假等，非物質(zhì)酬勞包括和諧的人際關(guān)系、良好的進(jìn)展前景、欣賞表揚(yáng)、認(rèn)同、榮譽(yù)、較高的社會地位、成就感等。在一些知識密集型企業(yè)中，更多的物質(zhì)酬勞對職員的激勵(lì)作用差不多開始減弱，非物質(zhì)酬勞在專門大程度上左右著職員的工作中意度和工作成績，而且，同物質(zhì)酬勞相比，非物質(zhì)酬勞的激勵(lì)更具有持久性。非物質(zhì)酬勞通過職員的心理感受來滿足和推動(dòng)職員，能夠關(guān)心企業(yè)減少對薪酬制度激勵(lì)作用的依靠，從而使企業(yè)從要緊依靠物質(zhì)酬勞激勵(lì)職員，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。2.2.3薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的要素薪酬設(shè)計(jì)的要素源自于企業(yè)更好地進(jìn)展的外部、內(nèi)部環(huán)境的要求。為了企業(yè)的進(jìn)展，在流淌的人力資源上，他對企業(yè)的稀缺人力資源和過剩人力資源，都具有單項(xiàng)流淌的特點(diǎn)，即薪酬設(shè)計(jì)時(shí)使企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境形成兩個(gè)“落差”。它容易吸引企業(yè)的稀缺人力資源，由外部進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)又使得在企業(yè)內(nèi)部的稀缺人力資源不易流失到企業(yè)的外部，這是一個(gè)“落差”；對企業(yè)的過剩的人力資源又容易從企業(yè)內(nèi)部淘汰到企業(yè)外部，而不易從外部進(jìn)入企業(yè)的內(nèi)部，這是另一個(gè)“落差”。薪酬設(shè)計(jì)的要素又源自于差不多進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的人力資源的要求。為了引導(dǎo)職員圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而工作，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該體現(xiàn)滿足職員需要，同時(shí)要體現(xiàn)按表現(xiàn)付酬?？傊?，進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，首先要符合社會整體環(huán)境，即企業(yè)外部環(huán)境，然后再依照企業(yè)內(nèi)部的具體狀況指導(dǎo)職員的進(jìn)展方向制定出既適應(yīng)社會大的環(huán)境，又符合企業(yè)自身進(jìn)展需要的薪酬設(shè)計(jì)。其中要做到滿足職員的需求，同時(shí)為了激勵(lì)職員的工作熱情實(shí)施按表現(xiàn)付酬。具體關(guān)系如圖2－3所示。指導(dǎo)職員進(jìn)展方向指導(dǎo)職員進(jìn)展方向薪酬體系*滿足職員需求*按表現(xiàn)付酬企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境圖2-3薪酬體系設(shè)計(jì)的考慮要素2.2.4薪酬設(shè)計(jì)的步驟不同的企業(yè)的情況不一樣，對薪酬和激勵(lì)有不同的理解，其薪酬體系的設(shè)計(jì)原則與設(shè)計(jì)思路也有所差異，故其薪酬體系的設(shè)計(jì)流程也要依照企業(yè)的具體要求和具體條件而定，以下給出的是薪酬方案設(shè)計(jì)的一般工作流程，如圖2－4所示。設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程依據(jù)或方法確定薪酬策略企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略明確要求訪談、問卷調(diào)查崗位分析崗位講明書崗位評價(jià)評價(jià)方法、評價(jià)因素等級劃分建立健全配套制度地區(qū)及行業(yè)調(diào)查市場薪酬調(diào)查確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平薪酬體系的實(shí)施和修正企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化激勵(lì)目的，薪酬定位人力資源策略職系職等職級劃分圖2-4薪酬方案設(shè)計(jì)的一般工作流程⑴確定薪酬策略薪酬策略是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略決定，是薪酬體系設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提，對后續(xù)工作起著重要的指導(dǎo)作用。確定薪酬策略的工作要緊包括對薪酬體系實(shí)際的必要性，激勵(lì)重點(diǎn)和設(shè)計(jì)目標(biāo)等的分析論證，在此基礎(chǔ)上，才能確定企業(yè)的有關(guān)分配政策和策略，如分配的原則，拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬各個(gè)組成部分的比例等。⑵明確現(xiàn)狀和需求通過對企業(yè)經(jīng)營狀況，薪酬體系對職員，對企業(yè)績效的阻礙進(jìn)行全面，深入細(xì)致的調(diào)查分析，發(fā)覺企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度存在的問題，對此進(jìn)行分析推斷，弄清晰問題產(chǎn)生的緣故、背景和條件，并明確企業(yè)和職員的切實(shí)需求，明確薪酬設(shè)計(jì)的方向，這是薪酬體系設(shè)計(jì)中必不可少的一步迷失保證做出正確設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。⑶崗位分析在以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)中，崗位分析是特不重要的一項(xiàng)工作。結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)，公司高層治理人員要在業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)上，明確公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、部門職能和崗位設(shè)置，由人力資源部和各部門主管、職員合作編寫崗位講明書。⑷崗位評價(jià)在以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，崗位評價(jià)能在較大程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。進(jìn)行崗位評價(jià)的目的一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對重要性，得出崗位價(jià)值序列，使不同崗位之間具有縱向和橫向的可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于崗位名稱不同，或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位差異，使薪酬調(diào)查結(jié)果具有實(shí)際參考價(jià)值。⑸等級劃分通過崗位評價(jià)得出崗位價(jià)值序列后，就能夠按照一定的規(guī)則來劃分崗位等級了。崗位等級的劃分沒有統(tǒng)一的規(guī)定，但通常跟企業(yè)采納的薪酬模式相對應(yīng)。⑹建立健全配套制度薪酬體系在企業(yè)中并不是孤立存在的，它需要其他治理體系的支持，才能發(fā)揮應(yīng)有作用。這些配套制度包括績效考核制度、技術(shù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。⑺市場薪酬調(diào)查市場薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬調(diào)查的對象最好選擇自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮職員的流失去向和招聘來源，薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)有調(diào)查范圍內(nèi)企業(yè)上年度的薪資增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級不的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長期激勵(lì)措施以及以后薪酬走勢分析等。⑻確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各崗位的相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬之間保持著什么樣的關(guān)系，薪酬組成及各組成部分之間的比例，而薪酬水平是指企業(yè)所支付的薪酬在市場薪酬中所處的位置。⑼薪酬體系的實(shí)施和修正薪酬體系在施行一段時(shí)刻后，必定會反映出當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)存在的一些缺陷和問題，為此薪酬體系設(shè)計(jì)者有必要對此進(jìn)行修正和改進(jìn)。隨著時(shí)刻推移，當(dāng)初符合企業(yè)實(shí)際的薪酬體系也會在某些方面變的不盡合理、有效，因此，為了保證薪酬體系的適用性，企業(yè)也必須對薪酬進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。當(dāng)舊有薪酬體系中的設(shè)計(jì)要素發(fā)生改變時(shí)，就必須對薪酬體系進(jìn)行修正，其目的是使企業(yè)的薪酬體系水平能夠得到提高。修正時(shí)既要注意到適用性，又要兼顧到連續(xù)性，同時(shí)還要注意薪酬設(shè)計(jì)修正不能過于頻繁。3營銷部現(xiàn)行薪酬方案分析研究天津蘭康醫(yī)藥公司營銷部人員的薪酬問題，必須分析公司營銷部現(xiàn)行的薪酬方案，并找出其不足，便于針對問題提出薪酬解決方案。3.1公司概況天津蘭康醫(yī)藥公司現(xiàn)為國內(nèi)較大的生化醫(yī)藥企業(yè)。近幾年來投資1億多元進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)，使公司整體通過了國家GMP認(rèn)證，具備了生產(chǎn)原料藥、水針劑、凍干粉針劑、片劑、膠囊劑和生物制品的條件。天津蘭康醫(yī)藥公司擁有較為完善的營銷網(wǎng)絡(luò)和獨(dú)立的研發(fā)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)所有的省、市、區(qū)，并成立了國際貿(mào)易部，開始涉足國際市場。公司每年還投入主營業(yè)務(wù)收入5%左右的資金進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，公司每年都有兩個(gè)以上的新產(chǎn)品上市銷售。公司營銷部現(xiàn)有職員近200人，營銷人員構(gòu)成要緊采納屬地職員的形式。營銷部出現(xiàn)了大區(qū)經(jīng)理獨(dú)攬業(yè)務(wù)而公司難以操縱的局面，公司正在考慮如何將營銷的部分操縱權(quán)和治理權(quán)收歸總公司。營銷部組織結(jié)構(gòu)如圖2－5所示：商務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理14大區(qū)經(jīng)理4產(chǎn)品部副總商務(wù)部副總學(xué)術(shù)經(jīng)理10辦事處經(jīng)理30醫(yī)藥代表110地區(qū)經(jīng)理12營銷副總1圖2-5營銷總部組織結(jié)構(gòu)注：結(jié)構(gòu)圖中的數(shù)字為各崗位人數(shù)。上述結(jié)構(gòu)圖中能夠清晰地看出：天津蘭康醫(yī)藥公司共有業(yè)務(wù)人員166人，分不是：商務(wù)經(jīng)理14人，地區(qū)經(jīng)理12人，辦事處經(jīng)理30人，醫(yī)藥代表110人。從治理及服務(wù)的角度來分有3個(gè)崗位，其中有治理崗位2個(gè)，學(xué)術(shù)支持崗位1個(gè)，分不是：營銷副總1人；大區(qū)經(jīng)理4人；學(xué)術(shù)經(jīng)理10人。從組織結(jié)構(gòu)圖中能夠看出，事實(shí)上營銷部目前的結(jié)構(gòu)尚不是一個(gè)擁有充分自主權(quán)利的完整公司模式，比如人力資源部、財(cái)務(wù)部和后勤服務(wù)部門等職能依舊統(tǒng)歸于集團(tuán)總部所支配，并不納入營銷系統(tǒng)核算。3.2營銷部薪酬方案簡介營銷部現(xiàn)有的薪酬方案涵蓋大區(qū)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理和學(xué)術(shù)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表（一般醫(yī)藥代表、實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員和見習(xí)醫(yī)藥代表等）崗位，具體方案如下。3.2.1大區(qū)經(jīng)理薪酬=差不多工資+風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)+績效獎(jiǎng)+回款獎(jiǎng)＋專門獎(jiǎng)⑴差不多工資（稅前）=6667元/月（年薪8萬）⑵風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)（稅前）=3萬/年*該區(qū)系數(shù)（當(dāng)年銷售總權(quán)數(shù)最大的省區(qū)系數(shù)為1，其它區(qū)的完成權(quán)數(shù)與該最大省區(qū)權(quán)數(shù)的比值即為其系數(shù)）。按大區(qū)銷售目標(biāo)考核：銷售完成率（銷售總權(quán)/任務(wù)總權(quán)）95%以上獲得，低于95%以下取消；同時(shí)，平均回款速度大于80天或當(dāng)年壞帳發(fā)生額大于10萬元的否定該項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。⑶績效獎(jiǎng)（稅前）經(jīng)營績效獎(jiǎng)=超銷獎(jiǎng)+費(fèi)用獎(jiǎng)超銷獎(jiǎng)：與產(chǎn)品綜合完成情況掛鉤，以目標(biāo)*95%為基礎(chǔ)任務(wù)點(diǎn)，超額完成任務(wù)時(shí)，按銷售完成率，超出的第一個(gè)10%獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為B(即超出部分的權(quán)數(shù)*B)，第二個(gè)10%以上部分獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為2B。銷售完成率=實(shí)際完成權(quán)數(shù)/目標(biāo)任務(wù)權(quán)數(shù)。B＝2%，本項(xiàng)每年兌現(xiàn)一次，計(jì)算公式：兌現(xiàn)金額=（實(shí)際完成權(quán)數(shù)-目標(biāo)任務(wù)權(quán)數(shù)×95%）×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)費(fèi)用獎(jiǎng)：按預(yù)算與實(shí)際差額的5%獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)懲總額的30%為大區(qū)經(jīng)理個(gè)人收入，其它由大區(qū)經(jīng)理按各區(qū)的核算情況分配，本項(xiàng)每年兌現(xiàn)一次⑷大區(qū)經(jīng)理回款獎(jiǎng)總額=4萬元*A(回款綜合指數(shù))回款綜合指數(shù)=回款速度比*回款規(guī)模比例*尾款比例回款速度比=標(biāo)準(zhǔn)回款速度/實(shí)際回款速度（最大值為1）回款規(guī)模比例=實(shí)際回款權(quán)/最大回款權(quán)尾款比例=（標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)月尾款比例+2*標(biāo)準(zhǔn)六個(gè)月以上尾款比例）/(實(shí)際三個(gè)月尾款比例+2*實(shí)際六個(gè)月以上尾款比例)注：標(biāo)準(zhǔn)回款速度：60天標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)月尾款比例3%標(biāo)準(zhǔn)六個(gè)月以上尾款比例1%⑸專門獎(jiǎng)專門貢獻(xiàn)的或任務(wù)完成超過120%以上的（原則上不超過2萬元/年）。3.2.2地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理：差不多工資+風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)+績效獎(jiǎng)+專門獎(jiǎng)（均為稅前）⑴差不多工資（稅前）=3334元/月（年薪4萬）⑵風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)（稅前）=每年2萬*該區(qū)系數(shù)（以當(dāng)年銷售總權(quán)數(shù)最大的前十位地區(qū)的平均權(quán)數(shù)為基準(zhǔn)，其它區(qū)的完成權(quán)數(shù)與該基準(zhǔn)權(quán)數(shù)的比值即為其系數(shù)），本獎(jiǎng)每年兌現(xiàn)一次（風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)最高不高于2萬元，最低許多于5000元）。按省區(qū)（地區(qū)）銷售目標(biāo)考核：銷售完成率（銷售總權(quán)/任務(wù)總權(quán)）95%以上獲得，低于95%取消。平均回款速度超出80天或當(dāng)年有5萬元以上壞帳，否定本項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。⑶績效獎(jiǎng)（稅前）與產(chǎn)品綜合完成情況掛鉤，以目標(biāo)*95%為基礎(chǔ)任務(wù)點(diǎn)，超額完成任務(wù)時(shí)，按銷售完成率，超出的第一個(gè)10%獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為B(即超出部分的權(quán)數(shù)*B)，第二個(gè)10%以上部分獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為2B。銷售完成率=實(shí)際完成權(quán)數(shù)/目標(biāo)任務(wù)權(quán)數(shù)。B＝1.0%，本項(xiàng)每年兌現(xiàn)一次。⑷專門獎(jiǎng)專門貢獻(xiàn)的或任務(wù)完成超過20%以上的（原則上不超過1萬元/年）。3.2.3商務(wù)經(jīng)理和學(xué)術(shù)經(jīng)理薪酬=差不多工資+工齡工資+績效獎(jiǎng)+專門獎(jiǎng)⑴差不多工資（稅前）=1800元/月⑵工齡工資：固定工資*2%*n（從事本公司營銷業(yè)務(wù)、治理和服務(wù)工作的年數(shù)，最早從1993年算起，最大為10，下同）⑶績效獎(jiǎng)回款獎(jiǎng)：臨床品種按宣傳費(fèi)政策中附加的回款獎(jiǎng)，一般品種參照普品業(yè)務(wù)提成政策，此項(xiàng)收入為誰負(fù)責(zé)回款，誰享受，但同時(shí)承擔(dān)罰息。學(xué)術(shù)推廣獎(jiǎng)：按照月推廣學(xué)術(shù)會議次數(shù)和推廣費(fèi)用提成。獎(jiǎng)金=次數(shù)*100元+費(fèi)用剩余*20%⑷專門貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：商務(wù)經(jīng)理和學(xué)術(shù)經(jīng)理享受目標(biāo)獎(jiǎng)，有關(guān)獎(jiǎng)懲制度由大區(qū)自定，費(fèi)用由集團(tuán)總部批準(zhǔn)的其它費(fèi)用中列支。3.2.4辦事處經(jīng)理薪酬=差不多工資+工齡工資+績效獎(jiǎng)+宣傳費(fèi)余額+專門獎(jiǎng)⑴差不多工資（稅前）1500元/月工齡工資：固定工資*2%*n（從事本公司營銷業(yè)務(wù)、治理和服務(wù)工作的年數(shù)，最早從1993年算起，最大為10，下同）⑵績效獎(jiǎng)回款獎(jiǎng)：臨床品種按宣傳費(fèi)政策中附加的回款獎(jiǎng)，一般品種參照普品業(yè)務(wù)提成政策，此項(xiàng)收入為誰負(fù)責(zé)回款，誰享受，但同時(shí)承擔(dān)罰息。⑶專門貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：辦事處經(jīng)理享受目標(biāo)獎(jiǎng)，有關(guān)獎(jiǎng)懲制度由大區(qū)自定，費(fèi)用由營銷總部批準(zhǔn)的其它費(fèi)用中列支。3.2.5一般醫(yī)藥代表薪酬=差不多工資+工齡工資+績效獎(jiǎng)+宣傳費(fèi)余額+專門獎(jiǎng)⑴差不多工資（稅前）1200元工齡工資：固定工資*2%*n（從事本公司營銷業(yè)務(wù)、治理和服務(wù)工作的年數(shù)，最早從1993年算起，最大為10，下同）⑵績效收入回款獎(jiǎng)：臨床品種按宣傳費(fèi)政策中附加的回款獎(jiǎng)，一般品種參照普品業(yè)務(wù)提成政策，此項(xiàng)收入為誰負(fù)責(zé)回款，誰享受，但同時(shí)承擔(dān)罰息。⑶專門貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：一般醫(yī)藥代表享受目標(biāo)獎(jiǎng)，有關(guān)獎(jiǎng)懲制度由大區(qū)自定，其費(fèi)用由營銷總部批準(zhǔn)的其它費(fèi)用中列支。3.2.6實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員和見習(xí)醫(yī)藥代表⑴實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員薪酬=差不多工資+宣傳費(fèi)余額差不多工資900元⑵見習(xí)醫(yī)藥代表薪酬=差不多工資差不多工資：發(fā)實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員差不多工資的60%3.3營銷部薪酬方案問題分析客觀地講，天津蘭康營銷總部的現(xiàn)有的方案，在吸引并保留高素養(yǎng)人才,激發(fā)職員的工作積極性,激勵(lì)職員提高自身素養(yǎng)等方面及公司進(jìn)展起到了一定的積極作用。但由于在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)存在的固有缺陷，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境等因素的改變，現(xiàn)存的薪酬體系，差不多越來越不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要了，其問題要緊體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。⑴不同職級之間薪資差距過大專門顯然通過原有薪酬設(shè)計(jì)能夠看出，從大區(qū)經(jīng)理至一般醫(yī)藥代表，不管是差不多工資依舊績效獎(jiǎng)的差距差不多上顯而易見的，另外關(guān)于因整體工作成果而產(chǎn)生的某些專門獎(jiǎng)勵(lì)，都只在治理崗位上體現(xiàn)出來，一般醫(yī)藥代表因?yàn)閭€(gè)人的努力而只能得到專門少專門獎(jiǎng)勵(lì)。盡管處于治理崗位的大區(qū)經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理從個(gè)人職責(zé)及職級上都該和一般醫(yī)藥代表產(chǎn)生薪資區(qū)不，然而假如差距過大，無疑會從一定程度上阻礙基層銷售人員的士氣和工作熱情。⑵績效工資缺乏明確考核方式原有薪酬制度的績效工資僅僅與銷售業(yè)績掛鉤，同時(shí)不同職級的業(yè)務(wù)人員的考核方式類似，沒能體現(xiàn)不同職級之間的職能區(qū)不，關(guān)于治理層，考核更應(yīng)該放在其治理能力及整個(gè)銷售區(qū)域業(yè)績上考慮，而不僅僅是個(gè)人的銷售指標(biāo)。另外，過分將績效工資與回款能力掛鉤，如此有可能會出現(xiàn)銷售業(yè)績專門好，因未能及時(shí)回款而造成無績效工資或偏低的情況。⑶未考慮都市進(jìn)展因素阻礙由于不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展?fàn)顩r以及消費(fèi)水平不同，薪酬政策中并沒有考慮到銷售人員當(dāng)?shù)劁N售難度的不同，在考核中沒有得到體現(xiàn)。類似于北京、上海等一類都市，專門顯然這些地點(diǎn)的醫(yī)藥行業(yè)的競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他地區(qū)，另外由于這些都市的消費(fèi)水平和經(jīng)濟(jì)水平的突出，會使得業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)公關(guān)難度和維護(hù)難度相應(yīng)增加。然而這些實(shí)際情況的差不并沒有能夠在績效考核得到體現(xiàn)，單純的只看銷售業(yè)績，專門顯然關(guān)于這部分業(yè)務(wù)人員是不公平的，應(yīng)該在差不多工資上區(qū)不對待。⑷大區(qū)經(jīng)理等治理職位業(yè)務(wù)人員隱性工資過高除大區(qū)經(jīng)理外其余的治理職位的業(yè)務(wù)人員，如地區(qū)經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理等都直接參加銷售工作。專門顯然這部分業(yè)務(wù)人員的原有銷售圈和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)都能夠使得他們輕松完成銷售業(yè)績，另外由于一些其他緣故，他們能夠獲得數(shù)目可觀的隱性收入。他們關(guān)于銷售工作的直接介入會造成基層銷售人職員作難度加大，進(jìn)一步拉大與一般醫(yī)藥代表的工資差距，不僅會加劇內(nèi)部薪資不公平情況，同時(shí)也會損害企業(yè)自身利益。3.4問題解決的思路依照薪酬設(shè)計(jì)的目的和原則，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的要素等，針對營銷部現(xiàn)存的四個(gè)要緊問題，對天津蘭康醫(yī)藥公司營銷部薪酬方案提出以下解決問題的思路。⑴由個(gè)人績效考核轉(zhuǎn)為個(gè)人兼顧整體考核。針對不同職級業(yè)務(wù)人員薪資差距過大的問題，應(yīng)將所有人員的績效工資部分納入嚴(yán)格的績效考核體系，將原來單純依靠銷售業(yè)績推斷個(gè)人績效向針對個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的整體考核轉(zhuǎn)化。⑵依照年銷售額，給出醫(yī)藥代表的分級方法，對所有醫(yī)藥代表人員，包括可能轉(zhuǎn)為醫(yī)藥代表的原地區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理，見習(xí)醫(yī)藥代表和以后新招聘的醫(yī)藥代表，明確醫(yī)藥代表分級制度，合理地分類醫(yī)藥代表。①原地區(qū)經(jīng)理轉(zhuǎn)為資深醫(yī)藥代表；原辦事處經(jīng)理轉(zhuǎn)為高級醫(yī)藥代表；②現(xiàn)有醫(yī)藥代表按照表3－1的標(biāo)準(zhǔn)確定：表3－1營銷部醫(yī)藥代表分級標(biāo)準(zhǔn)級不05年新品年銷售額（S）醫(yī)藥代表20萬元≤S≤40萬元高級醫(yī)藥代表40萬元＜S≤65萬元資深醫(yī)藥代表S＞65萬元③在公司工作2年的醫(yī)藥代表，年銷售額仍低于20萬元作為自動(dòng)離職處理；④每年將依照各人上一年度的業(yè)績表現(xiàn)，依照以上方法做出相應(yīng)的級不調(diào)整。⑶劃分都市類不針對不同地區(qū)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)進(jìn)展水平和消費(fèi)水平而造成的銷售難度差距問題，能夠?qū)⒐疽o銷售都市按照經(jīng)濟(jì)水平和公司業(yè)務(wù)分布作出劃分，并依照此進(jìn)行差不多工資和績效考核調(diào)整。都市類不劃分如下表：一類地區(qū)：北京，上海，廣州，深圳二類地區(qū)：天津，大連，青島，重慶，杭州，寧波，溫州，南京，福州，蘇州，無錫，泉州，廈門，湖州，?？?，珠海，汕頭，中山，佛山，順德，江門，東莞，長沙三類地區(qū)：哈爾濱，石家莊，太原，唐山，長春，沈陽，大慶，包頭，煙臺，淄博，濰坊，西安，烏魯木齊，昆明，鄭州，蘭州，濟(jì)南，常州，南通，合肥，武漢，紹興，嘉興，成都，南昌，金華，揚(yáng)州，湛江，衡陽，貴陽等。⑷針對治理人員收入過高，甚至在銷售中損害公司利益的情況，為平衡企業(yè)內(nèi)部薪酬?duì)顩r，取消治理人員直接參與銷售的職能，將原有業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)下放給基層銷售人員，提高治理人員差不多工資水平，取消原有的銷售提成、回款獎(jiǎng)勵(lì)等一系列與銷售業(yè)務(wù)有關(guān)的工資構(gòu)成。增加年終獎(jiǎng)勵(lì)力度，將治理人員的年終獎(jiǎng)勵(lì)與其所治理區(qū)域銷售業(yè)績直接掛鉤，將其職能完全轉(zhuǎn)化為一個(gè)營銷治理者。⑸縮小醫(yī)藥代表與治理人員差距，改革提成制度。適當(dāng)提高醫(yī)藥代表的差不多工資，一定程度縮小與治理人員差距，另外改革其銷售提成制度，只將其績效收入與銷售業(yè)績掛鉤，而回款工作將交由商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。如此能夠?qū)ｉT好解決醫(yī)藥代表完成銷售指標(biāo)但因回款困難而績效偏低的后顧之憂，使他們更好的進(jìn)行本職工作。⑹提高醫(yī)藥代表的績效工資比例。加大對醫(yī)藥代表的激勵(lì)措施，提高績效工資比例，規(guī)定差不多銷售額度，達(dá)到額度不僅給予相應(yīng)提成，超出部分還可按比例給予獎(jiǎng)勵(lì)；若無法完成銷售額度，不僅提成部分會大大減少，獎(jiǎng)金部分也會因此泡湯。4蘭康醫(yī)藥公司營銷部薪酬方案設(shè)計(jì)通過對蘭康醫(yī)藥公司營銷部現(xiàn)有薪酬方案的分析，筆者發(fā)覺了現(xiàn)有薪酬方案存在的問題，并對問題提出了解決的思路，但要確實(shí)解決問題，需要為蘭康醫(yī)藥公司營銷部重新設(shè)計(jì)一套薪酬方案。4.1設(shè)計(jì)目的與原則為適應(yīng)醫(yī)藥市場激烈的競爭，并使業(yè)務(wù)人員各崗位相關(guān)工作有所依循，平衡內(nèi)部薪酬水平，解決不同層次業(yè)務(wù)代表因不同薪酬水平出現(xiàn)的問題，激勵(lì)各崗位職員的工作熱情和工作潛力，提高工作績效。依照企業(yè)實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出具有較好激勵(lì)作用的薪酬方案。該薪酬方案作為營銷總部薪酬治理提供全面的準(zhǔn)則和重要的依據(jù)，適用于營銷部內(nèi)從事業(yè)務(wù)方面的治理和銷售的所有職員。本方案力求薪酬系統(tǒng)的簡明化和科學(xué)化，在設(shè)計(jì)和治理薪酬系統(tǒng)的過程中始終遵從以下原則：公平公正原則，競爭性原則，激勵(lì)性原則和經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合以及合法性原則。4.2薪酬方案設(shè)計(jì)新的薪酬方案首先明確薪酬結(jié)構(gòu)和各崗位薪酬的構(gòu)成比例，并進(jìn)一步講明差不多工資和績效工資的確定方法及應(yīng)采取的福利政策。薪資績效工資福利差不多工資薪資績效工資福利差不多工資銷售提成季度獎(jiǎng)浮動(dòng)部分差不多福利年終獎(jiǎng)培訓(xùn)教育固定部分圖4-1薪酬結(jié)構(gòu)4.2.2各崗位薪酬構(gòu)成比例在薪酬治理中，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例應(yīng)與崗位的特點(diǎn)相結(jié)合。依照企業(yè)界的薪酬治理經(jīng)驗(yàn)，崗位在組織結(jié)構(gòu)中的層次越高，對企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績阻礙越直接，則該崗位薪酬中浮動(dòng)比例也越大，反之則越小。另外依照企業(yè)實(shí)際情況，取消治理人員銷售提成的，提高其差不多工資比例原則，制定薪酬構(gòu)成比例如表4－1所示：

表4-1薪酬比例構(gòu)成表人員類不差不多工資（%）績效工資（%）固定部分（%）浮動(dòng)部分（%）獎(jiǎng)金（%）銷售提成大區(qū)經(jīng)理651025無此部分學(xué)術(shù)經(jīng)理601030地區(qū)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理辦事處經(jīng)理60040醫(yī)藥代表4004020發(fā)放形式固定發(fā)放年終發(fā)放考評發(fā)放每月發(fā)放4.2.3差不多工資的確定差不多工資由崗位、學(xué)歷、年資工資組成?？紤]到各地消費(fèi)情況，給一類都市的醫(yī)藥代表差不多工資適當(dāng)浮動(dòng)。商務(wù)人員的差不多工資參照相應(yīng)的醫(yī)藥代表和地區(qū)經(jīng)理的差不多工資。表4-2評價(jià)要素及點(diǎn)數(shù)配置表類不權(quán)重細(xì)分因素點(diǎn)數(shù)級數(shù)等級工作責(zé)任40%指導(dǎo)監(jiān)督100520406080100風(fēng)險(xiǎn)操縱8051632486480內(nèi)外協(xié)調(diào)6051224364860崗位權(quán)限8051632486480工作決策8051632486480工作能力35%決策能力8051632486480協(xié)調(diào)能力8051632486480應(yīng)變能力9051836547290創(chuàng)新能力100520406080100努力程度20%工作負(fù)荷度5051020304050工作復(fù)雜性5051020304050工作壓力5051020304050工作單調(diào)性5051020304050工作環(huán)境5%工作時(shí)刻105246810工作地點(diǎn)20548121620職業(yè)危害20548121620合計(jì)點(diǎn)數(shù)10001000⑴崗位工資是確定職員差不多工資的重要方面，由崗位的重要性，貢獻(xiàn)度，責(zé)任大小及工作難易程度等方面決定，要緊依據(jù)于蘭康醫(yī)藥公司營銷部各崗位的崗位講明書，見附錄A－F。①評價(jià)要素權(quán)重確定方法：a.對工作責(zé)任、工作能力、努力程度、工作環(huán)境四個(gè)工作要素中權(quán)重最高者賦值，然后依照相對第一要素重要性的百分比去給予次重要要素的賦值。賦值如下：工作責(zé)任100%，工作能力87.5%，努力程度50%，工作環(huán)境12.5%b.將賦值加總為250%，然后轉(zhuǎn)化為配比權(quán)重值：工作責(zé)任：100/250=40%工作能力：87.5/250=35%，努力程度：50/250=20%，工作環(huán)境：12.5/250=5%②要素等級確定：按照標(biāo)準(zhǔn)差異分為相應(yīng)等級，具體如表4－2、表4－3和表4－4所示。表4-3工作等級的要素點(diǎn)值分布等級點(diǎn)數(shù)等級點(diǎn)數(shù)1300以下5551-600點(diǎn)2301-450點(diǎn)6601-650點(diǎn)3451-500點(diǎn)7651-700點(diǎn)4501-550點(diǎn)8701點(diǎn)以上表4-4業(yè)務(wù)人職員作等級表崗位點(diǎn)數(shù)等級大區(qū)經(jīng)理8078地區(qū)經(jīng)理6847商務(wù)經(jīng)理6176辦事處經(jīng)理4245資深醫(yī)藥代表3284高級醫(yī)藥代表3844醫(yī)藥代表（老）3413醫(yī)藥代表（新）3163依照行業(yè)內(nèi)部薪資情況以及參考公司過往薪資水平擬訂轉(zhuǎn)換工作等級點(diǎn)值與工資登記轉(zhuǎn)換表，如表4－5所示。依照轉(zhuǎn)換表得出各工作等級相應(yīng)工資情況，如表4－6所示。⑵作為崗位工資的有益補(bǔ)充，設(shè)置學(xué)歷和年資工資的目的在于尊重知識，吸引人才，增加公司進(jìn)展的后動(dòng)力，以及保持職員較高的忠誠度。標(biāo)準(zhǔn)如表4－7和表4－8所示。表4-5轉(zhuǎn)換工作等級點(diǎn)值與工資登記轉(zhuǎn)換表工資等級點(diǎn)數(shù)范圍崗位工資1201-250600-14002251-3001200-20003301-3501800-26004351-4002400-32005401-4503000-38006451-5003600-44007501-5504200-50008561-6004800-56009601-6505400-620010651-7006000-680011701-7506600-740012751-8007200-800013801-8507800-860014851-9008400-9200表4-6各工作等級相應(yīng)工資情況表崗位類不崗位工資大區(qū)經(jīng)理7800地區(qū)經(jīng)理6200商務(wù)經(jīng)理和學(xué)術(shù)經(jīng)理5400辦事處經(jīng)理3400資深醫(yī)藥代表2400高級醫(yī)藥代表2000醫(yī)藥代表（老）1600醫(yī)藥代表（新）1200表4-7學(xué)歷工資標(biāo)準(zhǔn)學(xué)歷類不大專本科碩士博士占崗位工資的%24812表4-8年資工資標(biāo)準(zhǔn)年資1～3年3～5年5～10年10年以上占崗位工資的%1235備注：①學(xué)歷：指取得國家教委認(rèn)可的畢業(yè)證書或?qū)W位證書，且所學(xué)專業(yè)與從事崗位對口；取得與從事崗位對口的中級職稱能夠另加崗位工資的2%；高級職稱另加崗位工資的4%；②年資：指從事本公司營銷業(yè)務(wù)、治理工作的年數(shù)，最早從1993年計(jì)算，最大為10年。⑶考慮到不同都市的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平和消費(fèi)水準(zhǔn)差異情況，下列都市的一線醫(yī)藥代表的崗位工資可在原基礎(chǔ)上浮20%：北京，上海，廣州，深圳。⑷公司醫(yī)藥代表將按照以往年的業(yè)績被分為三類：醫(yī)藥代表（老），高級醫(yī)藥代表和資深醫(yī)藥代表三個(gè)級不，另外加上新聘醫(yī)藥代表（新），共四個(gè)醫(yī)藥代表級不。⑸治理人員差不多工資中浮動(dòng)部分的兩項(xiàng)否定指標(biāo)如下表。該指標(biāo)每年考核一次。表4－9中的任何一項(xiàng)被否定，浮動(dòng)工資將被否定。表4-9浮動(dòng)工資考核表人員指標(biāo)素養(yǎng)性指標(biāo)戰(zhàn)略性指標(biāo)大區(qū)經(jīng)理1．違反國家法律2．為其他單位做事未經(jīng)公司同意3．與他人聯(lián)合欺騙上級4．違反財(cái)務(wù)規(guī)定，虛假報(bào)支不能按時(shí)完成所負(fù)責(zé)的職員隊(duì)伍建設(shè)地區(qū)經(jīng)理維護(hù)費(fèi)的跟蹤治理不詳細(xì)，各種數(shù)據(jù)和結(jié)算錯(cuò)誤超過1%，醫(yī)院維護(hù)活動(dòng)未能按指定內(nèi)容開展商務(wù)經(jīng)理回款周期超過75天(計(jì)算公式：期末應(yīng)收賬款/年平均銷售額*30)，普品銷售未達(dá)90%。醫(yī)院流向不清晰阻礙考核達(dá)3次阻礙，達(dá)4次者免職。學(xué)術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售達(dá)不到目標(biāo)的85%辦事處經(jīng)理仍然兼做業(yè)務(wù)或?yàn)橄聦僦\取不正當(dāng)利益4.2.4績效工資的含義：績效工資是指與企業(yè)效益情況和職員本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分，是在企業(yè)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、取得經(jīng)濟(jì)效益的條件下，依照職員的崗位貢獻(xiàn)和工作績效考核結(jié)果向職員核發(fā)的勞動(dòng)酬勞。要緊包括：月、季、半年、全年生產(chǎn)獎(jiǎng)金，一次性獎(jiǎng)金，年績效考核獎(jiǎng)金等。依照各職位崗位講明書及KPI指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)人員績效工資計(jì)算方式及績效考核指標(biāo)。⑴業(yè)務(wù)人員的績效工資計(jì)算公式：WP=K·∑(Qi·Xi)WP：職員得到的績效工資；Qi：每位業(yè)務(wù)人員各品種的實(shí)際銷售額。Xi：各產(chǎn)品的績效考核部分的提成比例。K：經(jīng)考核后確定的績效系數(shù)。K值講明：業(yè)務(wù)人員績效系數(shù)綜合考慮到對業(yè)務(wù)人員銷售業(yè)績本身以及其關(guān)鍵績效指標(biāo)雙重考核，即包括銷售業(yè)績考核系數(shù)和KPI考核系數(shù)。K值構(gòu)成講明：K＝［1＋（K銷－1）×2］＋K考。由于業(yè)務(wù)人員的崗位職責(zé)要緊負(fù)責(zé)銷售公司產(chǎn)品，因此，在銷售業(yè)績部分采取雙倍獎(jiǎng)懲，即K銷>1時(shí)，其超額部分給予雙倍績效系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)，K銷<1時(shí)，則相應(yīng)降低雙倍績效系數(shù)。因此當(dāng)K銷小于一定值時(shí)，將會取消績效工資。詳細(xì)計(jì)算方法見各崗位K值計(jì)算方法及KPI考核表。⑵績效工資中K值的計(jì)算方法①醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表的Qi指其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品在其負(fù)責(zé)醫(yī)院的累計(jì)銷售額。K＝［1＋（K銷－1）×2］＋K考當(dāng)上述公式中的K銷小于85%時(shí)，醫(yī)藥代表當(dāng)期的該項(xiàng)獎(jiǎng)金將被取消,考評系數(shù)K考由附表1的KPI來確定。②辦事處經(jīng)理辦事處經(jīng)理的Qi指負(fù)責(zé)的新產(chǎn)品在其管轄地區(qū)的累計(jì)銷售額（去除返利）。K＝［1＋（K銷－1）×2］＋K考當(dāng)上述公式中的K銷小于85%時(shí)，辦事處經(jīng)理當(dāng)期的該項(xiàng)獎(jiǎng)金將被取消，考評系數(shù)K考由附表2的KPI來確定。③地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理Qi指公司各產(chǎn)品在其管轄辦事處的累計(jì)銷售額（去除返利）。K＝［1＋（K銷－1）×2］＋K考總實(shí)際銷售額和目標(biāo)銷售額中均不含公司指定的快批業(yè)務(wù)。當(dāng)上述公式中的K銷小于90%時(shí)，地區(qū)經(jīng)理當(dāng)期的該項(xiàng)獎(jiǎng)金將被取消；當(dāng)連續(xù)兩個(gè)考核周期的K銷小于80%時(shí)，將按照公司PADD原則做出處理?？荚u系數(shù)K考由附表3的KPI來確定。④商務(wù)經(jīng)理和學(xué)術(shù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理的Qi指負(fù)責(zé)的各產(chǎn)品在其負(fù)責(zé)地區(qū)的累計(jì)銷售額（去除返利）。總實(shí)際銷售額和目標(biāo)銷售額中均不含公司指定的快批業(yè)務(wù)。K考值由下列指標(biāo)確定，見附表4。⑤大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理Qi指公司各產(chǎn)品在其管轄大區(qū)的累計(jì)銷售額。K＝［1＋（K銷－1）×2］＋K考當(dāng)上述公式中的K銷小于90%時(shí)，大區(qū)經(jīng)理當(dāng)期的該項(xiàng)獎(jiǎng)金將被取消；當(dāng)連續(xù)兩個(gè)考核周期的K銷小于80%時(shí)，將按照公司PADD原則做出處理?？荚u系數(shù)K考由下表的KPI來確定，如附表5所示。⑶考評方法和頻度，見表4－10。表4-10考評方法和頻度職位類不考評內(nèi)容評價(jià)周期評價(jià)時(shí)刻大區(qū)經(jīng)理基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)，治理和協(xié)調(diào)三方面并重6個(gè)月及年度總考評7，1月下旬地區(qū)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理學(xué)術(shù)經(jīng)理基于治理和業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)考評6個(gè)月及年度總考評7，1月下旬辦事處經(jīng)理醫(yī)藥代表基于業(yè)績目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)考核3個(gè)月及年度總考評4，7，10，1月4.2.5福利政策⑴差不多福利為了充分調(diào)動(dòng)營銷部職員的工作主動(dòng)性和積極性，蘭康醫(yī)藥公司除了制定有吸引力的薪資政策，還應(yīng)該進(jìn)一步在福利薪酬方面下功夫。筆者認(rèn)為公司能夠考慮以下方面的內(nèi)容：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等差不多福利待遇；人身意外損害保險(xiǎn)；按規(guī)定報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)和藥費(fèi)問題；單身職員的住宿問題；職員的直系親屬（父、母、愛人、兒女）生病住院，公司慰問問題；職員生日，公司祝福方式；職員購買住房，公司給予專門補(bǔ)助或借款問題等。⑵培訓(xùn)教育除了差不多的福利政策，蘭康醫(yī)藥公司還能夠?qū)I銷部職員多進(jìn)行一些有針對性的培訓(xùn)，為職員增加進(jìn)展的機(jī)會。能夠從在職培訓(xùn)和接著教育兩方面著手。通過培訓(xùn)教育能夠提高營銷部職員自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)，有利于公司利益和企業(yè)進(jìn)展?？傊m康醫(yī)藥在自身市場差不多成熟的情況下，應(yīng)當(dāng)更多的為營銷部職員增加非經(jīng)濟(jì)酬勞。如此能夠使職員在工作中更加積極主動(dòng)。能夠使?fàn)I銷部職員對自己的工作更感興趣，對自己的工作更有責(zé)任感和成就感。這關(guān)于公司營銷部留住人才、培養(yǎng)人才和吸引人才都有專門大的關(guān)心。4.3對新業(yè)務(wù)員的薪資政策4.3.1薪資新加入公司的職員在見習(xí)期間，享受相應(yīng)差不多工資（崗位工資＋學(xué)歷工資）的80%。4.3.2獎(jiǎng)金試用期期間，職員沒有任務(wù)指標(biāo)。職員進(jìn)入公司的3～6個(gè)月為試用期，試用期內(nèi)沒有獎(jiǎng)金?？己宿D(zhuǎn)正后的當(dāng)年采納“瓜分制”的獎(jiǎng)勵(lì)制度。即：將每一個(gè)月新進(jìn)的職員作為一個(gè)整體，總獎(jiǎng)金按照整體新職員的銷售額來計(jì)算，每個(gè)職員的收入則按個(gè)人銷售額所占的比例計(jì)算。公式為：個(gè)人獎(jiǎng)金收入＝總獎(jiǎng)金×（個(gè)人銷售額/整體新職員銷售額）總獎(jiǎng)金＝∑QiXiQi為各品種累計(jì)銷售額；Xi參見業(yè)務(wù)員提成比例。新業(yè)務(wù)員不包括直接接管現(xiàn)有業(yè)務(wù)的職員。4.4薪資調(diào)整除了以上薪資方案，針對營銷部運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為其在薪酬方面還應(yīng)有一定的調(diào)整余地，具體設(shè)計(jì)如下：⑴年度調(diào)薪：營銷總部依照整體經(jīng)營效益，依照總公司的薪酬調(diào)整時(shí)刻，對部分或全體人員的差不多工資或獎(jiǎng)金部分給予調(diào)整，每年自1月按調(diào)整后的結(jié)果發(fā)放。⑵轉(zhuǎn)正調(diào)薪：各類職員經(jīng)試用期滿，經(jīng)考核轉(zhuǎn)正后，按轉(zhuǎn)正后的職級核發(fā)相應(yīng)的薪水。⑶職位調(diào)薪：因工作職責(zé)的調(diào)整，自到任新的工作崗位后，薪水作相應(yīng)的調(diào)整。⑷工齡調(diào)薪：每年1月份按照相應(yīng)工齡調(diào)整工齡工資。⑸學(xué)歷調(diào)薪：取得學(xué)歷的下一個(gè)月按相應(yīng)學(xué)歷調(diào)整學(xué)歷工資。⑹約定薪水：對公司需要的稀缺性治理和經(jīng)營人才，營銷副總經(jīng)理可按照市場價(jià)格，通過雙方談判達(dá)成合約薪水。專門情況需報(bào)經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會決定。5薪酬制度實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題和解決對策新的薪酬方案在實(shí)施的過程中可能會出現(xiàn)一些問題，我們應(yīng)盡可能充分考慮到出現(xiàn)的問題，并找出解決之道，做好相關(guān)預(yù)備。5.1可能出現(xiàn)的問題新的薪酬方案在實(shí)施過程中可能會出現(xiàn)以下問題：⑴由于薪酬改革或多或少會阻礙到部分職員的短期利益，勢必會造成他們對實(shí)施的意義和效果持懷疑、采取不支持的態(tài)度。⑵實(shí)施進(jìn)程中信息傳遞、溝通不及時(shí)，使問題解決速度減緩。⑶實(shí)施過程中出現(xiàn)問題時(shí)人員產(chǎn)生否定心理。⑷考核監(jiān)督機(jī)制的不確定有可能會導(dǎo)致考核制度行同虛設(shè)或?qū)嵤┎坏昧Α?.2解決的對策對可能出現(xiàn)的問題，我們能夠采取以下對策來應(yīng)付：⑴薪酬體系在初始實(shí)施時(shí)必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時(shí)以身作則，關(guān)于阻礙較大的崗位應(yīng)該單獨(dú)談話，向他們解釋新體系關(guān)于個(gè)人與公司的長遠(yuǎn)利益。⑵營銷部要定期召開例會，匯總薪酬制度在實(shí)施過程中的有關(guān)問題，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，加強(qiáng)雙向溝通，使問題能夠得到及時(shí)有效地解決。⑶要特不注重薪酬制度實(shí)施前的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，特不是對相關(guān)人員進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)，使得整個(gè)薪酬制度在實(shí)施過程中都能按照制度本身的要求順利開展下去。⑷高層領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施決心對整個(gè)薪酬制度的順利實(shí)施也是至關(guān)重要的。假如高層領(lǐng)導(dǎo)意見不統(tǒng)一，那么整個(gè)薪酬制度的實(shí)施就必定會遇到更加多的問題，而且出現(xiàn)了問題也得不到及時(shí)的解決，尤其是當(dāng)新制度涉及到自身時(shí)。⑸實(shí)施過程中，營銷總部辦公會依照實(shí)際運(yùn)行情況對某些條款做出適時(shí)修正，并報(bào)請公司總經(jīng)理辦公會審批后，按新方案執(zhí)行。

結(jié)論薪酬設(shè)計(jì)涉及到職員的切身利益和企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)人力資源治理中特不重要而且對專業(yè)技術(shù)水平要求較高的組成部分。設(shè)計(jì)合理的、有競爭力的薪酬方案有助于企業(yè)吸引和留住人才、激勵(lì)職員，提高工作效率。企業(yè)的營銷部直接面對市場，是企業(yè)的門戶所在，而薪酬制度在激勵(lì)營銷部職員的積極性，提高他們的工作業(yè)績，完成組織目標(biāo)以及吸引營銷人才等方面都起著重要的作用。論文按照提出問題、分析問題和解決問題的思路，在對天津蘭康醫(yī)藥公司營銷部現(xiàn)有薪酬方案分析和研究的基礎(chǔ)上，針對薪酬方案存在問題，提出解決問題的思路，并設(shè)計(jì)出一套新的薪酬方案。目的是為了將理論知識與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，鍛煉自身的實(shí)際操作能力，通過這套方案的設(shè)計(jì)，筆者關(guān)于企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)流程有了更直觀的一個(gè)認(rèn)識，關(guān)于今后工作的實(shí)際操作具有一定的指導(dǎo)意義。然而，由于搜集的信息不完全和筆者能力有限，論文所設(shè)計(jì)的薪酬方案難免有疏漏之處和不妥的地點(diǎn)；同時(shí)，由于時(shí)刻限制，論文的整體設(shè)計(jì)不能得到實(shí)際運(yùn)行結(jié)果的檢驗(yàn)，因此，論文所設(shè)計(jì)的蘭康醫(yī)藥公司營銷部的薪酬方案還有待于實(shí)踐的檢驗(yàn)和完善。

致謝論文的工作差不多接近了尾聲，大學(xué)四年的生活同樣走到了盡頭。在四年大學(xué)生活立即結(jié)束的時(shí)刻，我要感謝在這四年中給予我種種關(guān)心的老師、同學(xué)以及我的家人。首先感謝我的指導(dǎo)老師。在我論文的選題、資料的收集、論文大綱的確定以及論文初稿及定稿的整個(gè)過程中，老師均給予了悉心的指導(dǎo)，她學(xué)術(shù)上嚴(yán)格的要求，生活中平易近人的風(fēng)范向我們展示了新一代教師的個(gè)人魅力。我愿借此機(jī)會向?qū)煴硎局孕牡母兄x！我還要感謝整個(gè)經(jīng)濟(jì)治理系的老師。各位老師不僅在學(xué)習(xí)中，帶領(lǐng)我們走進(jìn)治理領(lǐng)域，而且以其高尚的人格魅力、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度為我樹立了人生的榜樣，使我在今后的工作和學(xué)習(xí)中，受益匪淺。最后我要感謝我的家人以及我的朋友，以及四年來朝夕相處的同學(xué)們。感謝他們對我的關(guān)懷和鼓舞，這一切經(jīng)歷和回憶都將使我在今后的學(xué)習(xí)和工作中充滿自信，感謝！

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附錄A大區(qū)經(jīng)理崗位講明書職位名稱大區(qū)經(jīng)理職位代碼所屬部門營銷部職系治理職等職級直屬上級營銷副總職位概要：制定并實(shí)施本區(qū)域營銷打算、銷售目標(biāo)，指導(dǎo)地區(qū)經(jīng)理完成分解目標(biāo)及各地區(qū)日常治理。工作內(nèi)容參與公司市場營銷策略的制定，執(zhí)行公司營銷策略并對區(qū)域開拓進(jìn)行開拓；銷售職員隊(duì)伍建設(shè)，各地區(qū)的建設(shè)和費(fèi)用治理，對職員的指導(dǎo)、監(jiān)督和考核；醫(yī)院終端的開發(fā)，維護(hù)，商務(wù)的布局，渠道建設(shè)，招標(biāo)和醫(yī)保等；轄區(qū)內(nèi)預(yù)算及費(fèi)用治理；各種信息的布置、收集和治理；制定本區(qū)域營銷打算、分解銷售目標(biāo)；直接參與主持重要客戶的業(yè)務(wù)談判及成交；對直接下屬的工作進(jìn)行評價(jià)并協(xié)助制定和實(shí)施績效改善打算；營銷副總經(jīng)理交辦的其它工作。任職資格◆市場營銷專業(yè)或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷?！?年以上企業(yè)銷售治理工作經(jīng)驗(yàn)?！魧κ袌鰻I銷工作有較深刻認(rèn)知，有良好的市場推斷能力和開拓能力；◆有較強(qiáng)的市場銷售經(jīng)驗(yàn)和市場嗅覺；◆熟練操作辦公軟件。KPI（關(guān)鍵績效考核指標(biāo)）目標(biāo)任務(wù)量的完成情況內(nèi)分泌線的隊(duì)伍建設(shè)情況貨款回籠職員生產(chǎn)力工作責(zé)任心，態(tài)度，效率，工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；直接下屬地區(qū)經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理，學(xué)術(shù)經(jīng)理間接下屬辦事處經(jīng)理，醫(yī)藥代表

附錄B學(xué)術(shù)經(jīng)理崗位講明書職位名稱學(xué)術(shù)經(jīng)理職位代碼所屬部門營銷部職系管理職等職級直屬上級產(chǎn)品部副總和大區(qū)經(jīng)理職位概要：組織、協(xié)調(diào)與產(chǎn)品相關(guān)的各種工作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場目標(biāo)。工作內(nèi)容制定并實(shí)施上市產(chǎn)品各時(shí)期策略和產(chǎn)品打算，構(gòu)建長短期產(chǎn)品策略，監(jiān)督市場現(xiàn)狀和分析趨勢，操縱預(yù)算，負(fù)責(zé)產(chǎn)品知識培訓(xùn)，保持與學(xué)術(shù)帶頭人的聯(lián)系；產(chǎn)品營銷策略的制定、調(diào)整和監(jiān)督執(zhí)行；市場支持（公共關(guān)系治理，專業(yè)學(xué)術(shù)資料和工具，宣傳推廣資料制定）；專家學(xué)術(shù)隊(duì)伍治理，專業(yè)學(xué)會合作，學(xué)術(shù)會議組織，學(xué)術(shù)研究對各級營銷人員的監(jiān)督和指導(dǎo)；任職資格◆醫(yī)學(xué)，藥學(xué)，市場營銷或治理類相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。◆具備宏觀規(guī)劃能力，優(yōu)秀的信息分析能力；◆具備較強(qiáng)的口頭及書面溝通能力和商務(wù)洽談能力；良好的語言和文字表達(dá)能力和組織治理能力及團(tuán)隊(duì)合作精神電腦操作熟練，具有文獻(xiàn)檢索能力KPI產(chǎn)品銷售完成率醫(yī)院開發(fā)與維護(hù)品牌營銷打算執(zhí)行工作責(zé)任心，態(tài)度，效率，工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；

附錄C地區(qū)經(jīng)理崗位講明書職位名稱地區(qū)經(jīng)理職位代碼所屬部門營銷部職系業(yè)務(wù)職等職級直屬上級大區(qū)經(jīng)理職位概要：制定并實(shí)施各地區(qū)的銷售打算，領(lǐng)導(dǎo)下屬實(shí)現(xiàn)各地區(qū)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。工作內(nèi)容：各地區(qū)職員隊(duì)伍建設(shè)，產(chǎn)品分線治理，醫(yī)院資源的劃分，目標(biāo)任務(wù)的劃分；職員的考核，指導(dǎo)業(yè)務(wù)拓展，市場開發(fā)策略，業(yè)務(wù)交接工作等；制定和完善辦事處各項(xiàng)治理制度；負(fù)責(zé)本區(qū)域業(yè)務(wù)資源的分配，各項(xiàng)費(fèi)用開支；醫(yī)院客戶的信息反饋；代理商的治理；制定辦事處年度，季度、月度銷售估打算并組織實(shí)施；協(xié)助商務(wù)做好招標(biāo)，新品流向治理和應(yīng)收帳款回籠工作；大區(qū)經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。任職資格◆醫(yī)藥，市場營銷或相關(guān)專大專以上學(xué)歷；◆熟悉公司產(chǎn)品；◆3年以上藥品銷售治理工作經(jīng)驗(yàn)；◆對市場營銷工作有較深刻認(rèn)知，有良好的市場推斷能力和開拓能力；◆有極強(qiáng)的組織治理能力，◆熟練操作辦公軟件。KPI銷售完成率，品種均衡進(jìn)展，醫(yī)院開發(fā)、維護(hù)，費(fèi)用監(jiān)管，職員隊(duì)伍建設(shè)等綜合治理直接下屬辦事處經(jīng)理間接下屬醫(yī)藥代表

附錄D商務(wù)經(jīng)理崗位講明書職位名稱商務(wù)經(jīng)理職位代碼所屬部門營銷部職系商務(wù)職等職級直屬上級商務(wù)部副總和大區(qū)經(jīng)理職位概要：商業(yè)渠道的建設(shè)，產(chǎn)品流向，資信治理，貨款回籠。工作內(nèi)容商業(yè)日常維護(hù)，應(yīng)收帳款治理，按公司規(guī)章制度對呆壞帳處理；確保能夠掌握新品的流向；竄貨及代理商治理（側(cè)重于產(chǎn)品流向）；保證主流商業(yè)對醫(yī)院的產(chǎn)品供應(yīng)；對商業(yè)客戶進(jìn)行開拓、溝通與治理，制定合作方案，商業(yè)簽訂合同及協(xié)議；協(xié)助辦事處做好醫(yī)院推廣工作，發(fā)揮商業(yè)在藥劑科的資源優(yōu)勢；協(xié)助辦事處經(jīng)理監(jiān)督醫(yī)藥代表的工作；制定各辦事處渠道策略，提供渠道服務(wù)支持；及時(shí)溝通客戶，反饋商業(yè)信息，做出處理意見；任職資格◆醫(yī)藥，市場營銷，治理或相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷；◆受過市場營銷、產(chǎn)品知識方面的培訓(xùn)；◆３年以上的渠道治理經(jīng)驗(yàn)，對渠道建設(shè)有深刻理解；熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)操作；◆熟練操作辦公軟件。KPI：回款周期普品銷售完成率

附錄E辦事處經(jīng)理崗位講明書職位名稱辦事處經(jīng)理職位代碼所屬部門營銷部職系業(yè)務(wù)職等職級直屬上級地區(qū)經(jīng)理職位概要：負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的銷售指導(dǎo)，醫(yī)院治理和維護(hù)等。工作內(nèi)容：協(xié)助地區(qū)經(jīng)理構(gòu)建所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售并實(shí)施隊(duì)伍日常治理輔導(dǎo)醫(yī)藥代表，協(xié)同訪問；提供學(xué)術(shù)服務(wù)（如：講課）；代理治理（側(cè)重于醫(yī)院質(zhì)量）；區(qū)域內(nèi)本產(chǎn)品線的醫(yī)院維護(hù)和維護(hù)費(fèi)治理；本產(chǎn)品線的醫(yī)院開發(fā)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)；專家顧問的維護(hù)和治理；組織學(xué)術(shù)會議。任職資格◆醫(yī)藥，護(hù)理相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷；◆2年以上藥品營銷經(jīng)驗(yàn)；◆具備宏觀思維能力，優(yōu)秀的信息分析能力；◆具備較強(qiáng)的口頭及書面溝通能力和商務(wù)洽談能力；KPI銷售任務(wù)完成率學(xué)術(shù)能力醫(yī)院開發(fā)和維護(hù)直接下屬醫(yī)藥代表

附錄F醫(yī)藥代表崗位講明書職位名稱醫(yī)藥代表職位代碼所屬部門營銷部職系業(yè)務(wù)職等職級直屬上級辦事處經(jīng)理職位概要：開發(fā)、維護(hù)、擴(kuò)大醫(yī)院終端，完成分銷目標(biāo)、分銷打算。工作內(nèi)容：醫(yī)院客戶的開發(fā)和維護(hù)；醫(yī)院客戶和VIP大夫信息的收集，整理，上報(bào)；完成相關(guān)銷售報(bào)表；完成所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣和上量工作；開展產(chǎn)品推廣活動(dòng)，介紹產(chǎn)品并提供相應(yīng)資料；參加公司召開的銷售會議或組織的培訓(xùn)；任職資格◆醫(yī)藥，護(hù)理，或市場營銷等相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷；◆受過市場營銷、產(chǎn)品知識等方面的培訓(xùn)；◆熱愛市場營銷工作；35歲以下。KPI銷售任務(wù)完成率市場信息的收集，報(bào)表的填寫

附表1醫(yī)藥代表K考的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項(xiàng)目（KPI）考核標(biāo)準(zhǔn)考核得分各品種均衡進(jìn)展情況(連續(xù)累計(jì)計(jì)算)有一個(gè)品種的銷售量不到任務(wù)量的60%－0.2各品種均能夠完成任務(wù)量的60%～80%－0.1各品種均能完成任務(wù)量的80%以上0各品種均能完成任務(wù)量的90%＋0.05報(bào)表填寫不能準(zhǔn)確、完整，及時(shí)完成報(bào)表填報(bào)－0.2準(zhǔn)確，完整且能夠在1月內(nèi)填報(bào)－0.1準(zhǔn)確，完整且能在1周內(nèi)填報(bào)0團(tuán)隊(duì)精神特立獨(dú)行，不關(guān)懷團(tuán)隊(duì)利益，以自我為中心－0.2團(tuán)隊(duì)合作良好，能關(guān)心他人－0.1合作精神良好關(guān)懷團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)展，主動(dòng)關(guān)心他人0

附表2辦事處經(jīng)理K考的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)考核得分產(chǎn)品均衡進(jìn)展情況(連續(xù)累計(jì)計(jì)算)有一個(gè)品種的銷售量不到任務(wù)量的60%－0.2各品種均能夠完成任務(wù)量的60%～80%－0.1各品種均能完成任務(wù)量的80%以上0轄區(qū)內(nèi)各品種完成均完成任務(wù)的90%以上0.05對業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)每月陪訪次數(shù)不足5人次－0.2每月陪訪次數(shù)在5～10人次－0.1每月陪訪次數(shù)超過15人次0專業(yè)知識和業(yè)務(wù)分析能力對產(chǎn)品特點(diǎn)不甚清晰；業(yè)務(wù)進(jìn)展不能提出自己見解－0.2不能在會上講解產(chǎn)品，對業(yè)務(wù)進(jìn)展的建議無道理－0.1院內(nèi)會，小型都市會上能夠講課。有建設(shè)性意見。0信息收集競爭產(chǎn)品和醫(yī)院信息收集不完整，－0.1競爭產(chǎn)品和醫(yī)院信息收集完整0競爭產(chǎn)品及其市場操作和醫(yī)院信息收集專門完整0.05團(tuán)隊(duì)精神特立獨(dú)行，不關(guān)懷團(tuán)隊(duì)利益，以自我為中