HAY-勝任素質(zhì)模型構建與應用完整版

勝任素質(zhì)模型構建與應用2012年6月9日

廣州

日程素質(zhì)管理與組織戰(zhàn)略素質(zhì)與素質(zhì)模型介紹素質(zhì)模型構建方法和流程介紹素質(zhì)模型建設與應用案例：人力資源經(jīng)理的困惑1.背景：從招聘談起2.問題：高能力=高績效？？？3.解決辦法：都是能力惹的禍4.結論及思考-1-素質(zhì)管理與組織戰(zhàn)略企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本依據(jù)4成功=戰(zhàn)略*組織能力員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式愿不愿意？會不會？允不允許？人力資源發(fā)展歷程人事管理人力資源管理人力資本管理素質(zhì)、行為、任職資格、職業(yè)生涯….人力資源管理價值鏈價值評價（建立科學的價值評價體系）價值分配（價值的回報與激勵）價值創(chuàng)造（創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)）7--MichaelEPorter“HumanResourceValueChain”

勞動、知識、企業(yè)家、資本

培訓開發(fā)

績效管理

組織發(fā)展

人才招聘

職位評估

勞動態(tài)度評定

績效考核

素質(zhì)/任職資格考評

機會、職權

工資、獎金

養(yǎng)老、醫(yī)療保險等

股票期權、榮譽有競爭力的人力資源體系的兩大基石：崗位和人8使命愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵績效指標組織核心能力工作文化／組織行為后備干部培養(yǎng)計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓與發(fā)展績效管理體系薪酬管理體系領導力發(fā)展業(yè)務流程和組織結構有競爭力的人力資源體系崗位分析崗位評估素質(zhì)模型任職資格管理中要考慮的素質(zhì)問題崗位素質(zhì)要求是什么？員工素質(zhì)水平是什么？崗位與人如何匹配？9理論前提“崗位的素質(zhì)要求與崗位任職者的素質(zhì)愈相符合，則越會產(chǎn)生優(yōu)秀的績效和良好的工作滿意度?！薄霸谝呀?jīng)有效地制定出來的戰(zhàn)略中，被有效執(zhí)行了的還不到10%”

—財富雜志員工素質(zhì)是導向成功的關鍵因素之一“人才不是核心能力，對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的核心能力?！薄A為公司任正非“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！薄獙殱嵡岸麻L杜普利10員工激勵的三個維度薪酬員工激勵組織氛圍職業(yè)發(fā)展文化等軟環(huán)境條件等硬環(huán)境企業(yè)發(fā)展素質(zhì)的目的建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的核心能力體系在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展能力素質(zhì)模型是為了幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標，企業(yè)在市場中要形成自身的核心競爭力，為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供來源和基礎對素質(zhì)投資的回報$800,000700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,00005項或更多4項素質(zhì)數(shù)目

3項或更少

銷售額101%248%來源：Fortune《財富》雜志調(diào)研素質(zhì)模型案例分享：IBM1994年：能否起死回生的關鍵時刻郭士納接手正在掙扎中的IBM，并確定業(yè)務整合的戰(zhàn)略：整合市場、客戶和產(chǎn)品線IT技術（尤其是網(wǎng)絡）對市場變革的影響逐步增強從跨國企業(yè)到真正的國際化從銷售產(chǎn)品（pieceparts）到銷售解決方案素質(zhì)模型作為變革的杠桿領導力發(fā)展與業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同一致把領導力發(fā)展作為領導者的一項職責績效管理繼任計劃與人才管理招聘與選拔認可與激勵IBM案例分享（續(xù)）2002-2003年，IBM提出新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向——IBM變身為軟件和服務提供商。新的戰(zhàn)略下對領導人提出了新的要求，原有的領導力素質(zhì)模型不再適應新戰(zhàn)略的要求IBM建立新戰(zhàn)略要求下的領導力素質(zhì)模型藍色巨人的神話仍然在繼續(xù)……IBM的文化變革從：個人英雄主義個人成就、個人成功命令與控制監(jiān)督結果的執(zhí)行內(nèi)部、流程導向“如果這不是我的事情，我就不會去做它”到：變革性領導個人成就通過領導他人做事整合人才資源與激勵發(fā)展他人的能力（做教練）外部、市場導向“如果我不去做，我們就不會成功”

Idon’tplay,wedon’twin”IBM營業(yè)額的增長(1993-2001)FiguresinUS$billionAnnualRevenueIBM股票的增長(1993-2001)*

2for1StockSplit**FiguresinUS$領導力的變革重新定義領導力模型高層戰(zhàn)略訪談深度的行為事件訪談與核心文化價值觀相一致從：變革型領導“如果我不去做，我們就不會贏”自上而下的貫徹落實客戶導向理解和關注市場整合人才資源發(fā)展人才到：合作影響力如果我們不去做，我們就不會贏橫向思維與客戶建立合作伙伴建立長期的合作關系為他人指明方向贏取信任1994年IBM領導能力模型對業(yè)務的激情持續(xù)動力調(diào)動并執(zhí)行全力爭取勝利客戶競爭速度全力爭取勝利客戶洞察力突破性思維實現(xiàn)目標的推動力調(diào)動并執(zhí)行團隊領導力直言不諱團隊合作果斷決策持續(xù)動力建立組織能力教導個人奉獻核心對業(yè)務的激情IBM新型領導力素質(zhì)模型2004年IBM在新時期的領導力模型創(chuàng)新為要成就客戶誠信負責橫向思維遠見卓識的戰(zhàn)略判斷贏得客戶信任培養(yǎng)員工IBM特有的熱情可持續(xù)的增長（通過改進系統(tǒng)及流程）協(xié)同影響力建立客戶合作伙伴（基于彼此的利益）勇于挑戰(zhàn)持續(xù)創(chuàng)新領導力素質(zhì)模型的價值定位是為整個企業(yè)的管理者建立清晰的愿景，提出企業(yè)未來成功對領導團隊卓越領導行為的期望成就客戶創(chuàng)新為要誠信負責建立客戶伙伴關系協(xié)同影響力擁抱挑戰(zhàn)橫向思維理智判斷承擔戰(zhàn)略風險贏得信任實現(xiàn)成長與績效發(fā)展IBM個體與團隊對IBM未來的熱誠專注成功快速執(zhí)行保持動力客戶洞察突破思維成就導向團隊領導直言不諱團隊合作決斷力建設組織能力教練他人個人奉獻對事業(yè)的熱誠以IBM的兩版領導力素質(zhì)為例，清晰體現(xiàn)了戰(zhàn)略與素質(zhì)之間的關聯(lián)IBM領導力素質(zhì)變化（1996vs2004）領導力素質(zhì)（1996）領導力素質(zhì)（2004）差異點客戶洞察力與客戶建立伙伴關系從強調(diào)對于洞察客戶的問題，影響客戶作出改變轉(zhuǎn)化為基于客戶的長遠利益協(xié)助解決客戶的問題，與客戶建立持續(xù)平等的關系突破思維橫向思維從強調(diào)個人思維創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化為從解決客戶的問題出發(fā)，橫向整合IBM內(nèi)部各部門、合作伙伴和供應商資源團隊合作協(xié)同影響力從強調(diào)作為團隊的一份子，表現(xiàn)出和大家一起合作的意愿轉(zhuǎn)化通過主動多種的途徑，影響不同部門的人員，并把他們組織在一起，確保解決IBM自身或客戶的問題對事業(yè)的熱忱對IBM未來的熱忱從強調(diào)個人的激情轉(zhuǎn)化為鼓舞他人（包括合作伙伴和供應商），激發(fā)他人對于IBM未來的激情-2-素質(zhì)及素質(zhì)簡介DavidMcClelland博士及他的素質(zhì)理論20世紀50年代起哈佛大學心理學系主任McClelland博士受美國政府委托，組織進行對人的社會動機的研究；他第一個提出素質(zhì)的概念；1973年McClelland博士再次提出“測試素質(zhì)而非智商”的理念；他指出，應該改變過去那種對人的認知能力進行測試的方法，轉(zhuǎn)而衡量那些對人的工作績效有直接影響的特征。他把這些特征稱作素質(zhì)Dr.DavidC.McClelland素質(zhì)的緣起—FSIO的甄選故事（1/2）Dr.McClelland對素質(zhì)的研究緣于美國政府早先的一次外交官選拔活動。當時他接到美國政府的一項任務，要求他和他的小組幫助政府甄選出合格的駐外聯(lián)絡官(FSIO)FSIO的使命是借助圖書館管理、外交文化活動，以及與當?shù)厝嗣竦难葜v對話等手段，來宣揚美國的對外政策，使得更多的人理解和喜歡美國。要成為FSIO，必須通過一種十分苛刻的被稱為“駐外服務官員測試”的考試，關鍵評價內(nèi)容是：(1)智商；(2)學歷、文憑和成績；(3)一般人文常識與相關的文化背景知識然而美國政府的實踐證明，經(jīng)過嚴格挑選的FSIO中的許多人并不能勝任自己的工作接到任務后，McClelland和他的小組認為首先應該解決的問題是：如果傳統(tǒng)的選擇標準不能有效地甄選勝任者，那什么樣的標準是合理和正確的？素質(zhì)的緣起—FSIO的甄選故事（2/2）為此，他們對表現(xiàn)最為優(yōu)異的FSIO和一般稱職的人員FSIO進行了行為事件訪談（BEI），總結出兩組人在行為和思維方式上的差異。這些績優(yōu)者區(qū)別于績效一般者的特征就是素質(zhì)，也就是可供甄選的標準最后，McClelland和他的小組找到了FSIO的三種核心素質(zhì)：跨文化的人際敏感性：即深入了解不同的文化，準確理解不同文化背景下他人的言行，并明確自身文化背景可能帶來的思維定勢的能力對他人抱有積極期望：尊重他人的尊嚴和價值，即使在壓力下也能保持對他人的積極期望快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡的能力：迅速了解當?shù)厝穗H關系網(wǎng)絡和相關人員政治傾向的能力這三條素質(zhì)都是通過研究杰出FSIO的具體工作行為而得出的，并被真正應用到FSIO的甄選當中，后來的事實也充分證明，以素質(zhì)為依據(jù)來甄選FSIO是明智的雖然經(jīng)過不斷的修訂和“升級”，直至今天，美國政府仍將這三條素質(zhì)作為甄選FSIO的主要依據(jù)什么是素質(zhì)素質(zhì)是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的個人的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。關鍵點結果：即憑借素質(zhì)能夠產(chǎn)生優(yōu)秀的工作績效，因此素質(zhì)是可以測量的；驅(qū)動因素：即素質(zhì)是可以通過行為表現(xiàn)的各種特征的集合，包括表象的與潛在的，而兩個層面的特征之間具有相互驅(qū)動關系；對于素質(zhì)概念而言，“驅(qū)動因素”與“結果”缺一不可。素質(zhì)素質(zhì)是可以區(qū)分高績效和一般績效的所有技巧,知識,價值觀,自我形象及動機等的組合。素質(zhì)是:

可以觀察到，可以衡量

可以提高和發(fā)展的行為特征

基于目前和未來的經(jīng)營需要

驅(qū)動高績效的關鍵因素素質(zhì)不是:

個人內(nèi)在的潛在因素

無法改變的個性特征基于過去與績效無關的想像中的成功特點素質(zhì)的突出特點在特定組織、崗位/角色或文化里，預測杰出績效的任何個人特征，叫素質(zhì)素質(zhì)是個人帶到崗位上的能力；具備了這些能力，就能夠成為績效明星素質(zhì)可以被提升，但有的比較容易、有的比較困難素質(zhì)：預測成功！素質(zhì)產(chǎn)生背景的反思反思：70年代早期FSIOs招聘過程中所提出的問題：智商測驗可以預測學業(yè)上的成敗嗎？智商測驗可以預測職業(yè)上的成敗嗎？是什么在決定一個人在職業(yè)生涯上的成功？知識:個人在領域內(nèi)所掌握的信息總和技能:個人運用他所掌握知識的方式社會角色/價值觀:個人呈現(xiàn)給社會的形象自我形象:個人對自己的形象定位個性特點:個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)動機:對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法冰山模型海面以上部分，對高績效來說是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供長遠成功的驅(qū)動力，是高績效的重要因素?？捎^測性對行為的影響程度素質(zhì)的冰山模型：素質(zhì)的成分技能SKILLS知識KNOWLEDGE經(jīng)驗EXPERIENCEIcannot我不會Idon’tknowhow我不知道或不具備It’snotimportanttome這對我不重要“It’snotme”這不是我Idon’tenjoyit我喜歡這樣做Ican我會Iknowhow我知道It’simportanttome這對我很重要“Itisme”這是我Ienjoyit我不喜歡這樣做社會角色SOCIALROLE,VALUES自我形象SELFIMAGE特質(zhì)/個性TRAITS動機MOTIVES“Itdoesn’tcomeeasilytome”對我來說這樣做太難“Itcomeseasilytome”對我來說這樣做很容易素質(zhì)的定義社會角色與價值觀自我形象特質(zhì)動機技能知識客戶服務員A客戶服務員B大學畢業(yè)5年工作經(jīng)驗大學畢業(yè)5年工作經(jīng)驗服務提供者幫助他人外向

影響他人生活專家我很聰明內(nèi)向個人成就素質(zhì)反映了在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越表現(xiàn)和普通表現(xiàn)的特點?？梢詮男袨樯象w現(xiàn)的。擁有這些特點，就會使卓越表現(xiàn)的行為更多的出現(xiàn)在不同的情景中，使工作績效更好冰山模型與素質(zhì)-知識/技能類別定義示例教育水平學歷

崗位所需教育的層次

本科以上學歷專業(yè)

崗位所需教育專業(yè)領域

人力資源管理

服裝設計知識（含深度和廣度）業(yè)務知識

崗位開展工作所必須具備的知識

軟件語言知識、考核設計等管理知識

對管理崗位而言，在進行管理工作時所必須具備的知識制度、體系、運作流程等技能（含深度和廣度）業(yè)務技能

運用業(yè)務知識完成工作需具備的通用的操作寫作、外語能力和計算機能力管理技能對管理崗位而言，運用所掌握的業(yè)務知識完成工作的能力運用公關技巧建立良好企業(yè)形象

設計薪酬與考核體系經(jīng)驗分為：行業(yè)經(jīng)驗、工作經(jīng)驗、項目經(jīng)驗、專業(yè)（認證）經(jīng)驗、企業(yè)類別經(jīng)驗、培訓經(jīng)驗等定義：為了勝任工作任務，實現(xiàn)標準的可接受的工作績效所必須的各種知識、學歷、技能、經(jīng)驗和行為規(guī)范的總和。冰山模型與素質(zhì)-知識/技能界定原則：

源于工作

牽引性原則

可區(qū)分原則

不斷改進原則區(qū)別維度：

所需知識、經(jīng)驗和技能的深度和廣度

所需工作經(jīng)驗及解決問題的復雜程度

承載職責范圍大小及影響程度大小

與相關角色的關系

在本領域所處的地位知識/經(jīng)驗/技能素質(zhì)的成分構成（舉例1）每個素質(zhì)是由知識、技能、社會角色、自我形象、特質(zhì)、動機等成分構成！素質(zhì)：成就導向知識：關于影響“投入和產(chǎn)出”的因素/變量；投入和產(chǎn)出的知識；技能：成本分析技能；社會角色：對崗位角色的理解，是只做被要求的事情，還是盡自己最大努力做可能發(fā)生的事情？是否把自己當做開創(chuàng)者或開拓者？自我形象：你認為自己是滿足于現(xiàn)狀的人嗎？你對自己在各種場合下的表現(xiàn)是否滿意？還是覺得仍有提高的空間？特質(zhì)：你對未來關注的更多，還是對過去關注的更多？你是否期待改變？你傾向于關注眼前的目標還是長遠的目標？動機：是否對設定更高目標或提升業(yè)績感到興奮？素質(zhì)的成分構成（舉例1）每個素質(zhì)是由知識、技能、社會角色、自我形象、特質(zhì)、動機等成分構成！素質(zhì)：說服影響知識：看過領導的傳記嗎？是否知道丘吉爾、毛澤東是如何影響他人的？技能：呈現(xiàn)技能；喚起他人積極注意的技能；分析團隊需要什么樣的管理干預；需要哪些影響策略？社會角色：是否把自己看作領導或變革的推動者？是否對現(xiàn)狀滿意？是否經(jīng)常站在“受害者”的角度看問題，如“為什么非要去改變呢，導致現(xiàn)在工作這么辛苦”。把自己看作是執(zhí)行者還是權威影響者?自我形象：你認為自己是不善于幫助或影響他人的人嗎？我是掌控局勢的人嗎？你認為自己是有效推動變革的人嗎？特質(zhì)：你是否善于理解他人的想法、情感？是否擁有足夠的自信？果斷性如何？動機：是否享受說服影響他人的過程？素質(zhì)長什么樣子？發(fā)展他人（Developingothers)定義：致力于建設強有力的組織，把發(fā)展人才作為組織建設的重要手段。他/她們有強烈的人才意識，善于識人、用人，也能前瞻性地投入時間和精力發(fā)展下屬。行為樣例（BehaviorIndicators）層級1：對他人的發(fā)展給予正向反饋；層級2：通過指導和示范來培養(yǎng)他人層級3：對他人的發(fā)展給予建設性的反饋層級4：為他人提供持續(xù)的輔導和反饋，幫助其發(fā)展支持他人發(fā)展的程度目標水平主要是用一段文字明確了素質(zhì)的概念和定義，幫助我們了解該素質(zhì)的實質(zhì)性含義及基本特征。通過提出核心問題，可以辨別這個員工是否擁有該素質(zhì)。如果這個員工有這些負面表現(xiàn)，那么他一定不擁有該素質(zhì)。是根據(jù)該素質(zhì)某個維度上表現(xiàn)出的程度不同，所進行的層級劃分。每個層級都有一個特定的名稱通過注釋，可以幫助我們更準確地區(qū)分每個層級的不同點。層級內(nèi)的內(nèi)容，是理解這個素質(zhì)每個層級的重點。所有素質(zhì)層級都是累計性的，也就是說，擁有某素質(zhì)第五層級的員工，我們認為他也同時擁有了該素質(zhì)從第一到第四的所有層級。素質(zhì)每個要項的解讀示例40通過行為看能力能力雖然難以評價，但國際上已經(jīng)達成普遍共識：由行為看能力！41一個結構完整的勝任素質(zhì)詞條詞條名稱：服務精神

定義：幫助顧客和為客戶服務的愿望及行動，努力發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。在這里，顧客或客戶是一個廣義的概念，它既包括通常意義上的顧客，也包括產(chǎn)品的最終用戶，分銷商，和組織內(nèi)部在工作上的服務和支持的對象(如本部門的同事，上下級，其它部門的人員等)。維度：對客戶需求的理解深度及回應水平層級四：超常服務時刻準備為對方服務，特別是當顧客處于很困難或很關鍵的時刻。例如，當顧客需要時，花額外的時間與精力與顧客一起處理問題；實實在在地為顧客提供增值服務；采取行動，超越通常的期望。層級三：主動負責主動承擔責任，采取行動解決為顧客服務中出現(xiàn)的問題；迅速及時的解決問題，不推諉，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，而不是先追究責任。層級二：促進團隊互動，創(chuàng)造學習氛圍清楚了解顧客提出的要求，主動讓顧客了解自己提供的服務內(nèi)容；注意觀察顧客對服務是否滿意；主動為顧客提供自己認為是有用的資料和消息；保持友好熱情的服務態(tài)度。(在這一級，沒有表現(xiàn)出對顧客的需要進行分析，只是泛泛地提供自己認為有用的資料和信息)。層級一：有問必答對顧客的詢問、要求和抱怨作出答復；使服務對象了解到項目進展的最新情況(但是沒有表現(xiàn)出為客戶服務的主動性)。勝任素質(zhì)編寫要求素質(zhì)描寫是否足夠行為化——有畫面感各級素質(zhì)區(qū)別維度是否明確一致各級素質(zhì)層級差異是否明顯素質(zhì)分級定義三個維度：行動的強度與完整性響范圍大?。ǚ龋┲鲃映潭龋◤碗s程度/努力程度）素質(zhì)詞典素質(zhì)詞典包含18項通用素質(zhì)及3項補充素質(zhì)McClelland研究中心擁有著世界上最大的素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫，Hay的素質(zhì)詞典正是根據(jù)基于這個數(shù)據(jù)庫編制出來的，有公認的權威性每項素質(zhì)都已通過最嚴格的研究測試和專業(yè)標準測試，并在全球高管的測評過程中得到了驗證素質(zhì)模型概述什么是素質(zhì)模型？素質(zhì)模型是指能夠針對特定的組織、族群、角色區(qū)分一般績效者和杰出績效者的一系列相互關聯(lián)的素質(zhì)素質(zhì)模型是相對比較復雜的，它描述了素質(zhì)之間的關系。在素質(zhì)模型里，素質(zhì)并不是單獨存在的，它們以不同方式相互關聯(lián)越是高層級的行為指標，可能越與其他素質(zhì)相關，越需要其它素質(zhì)的支持素質(zhì)之間的關系是有規(guī)律的，掌握這種規(guī)律，有助于我們開發(fā)基于素質(zhì)的課程。例如，“人際理解”是“說服影響”的基礎，如果培養(yǎng)管理者的影響力，必須先培養(yǎng)他們的人際理解能力優(yōu)秀的素質(zhì)模型要具備哪些特點：量身定做與時俱進結合應用有效區(qū)分素質(zhì)模型內(nèi)“素質(zhì)之間的典型關系”例1動機基本素質(zhì)衍生的素質(zhì)結果人際理解發(fā)展他人成功的團隊領導影響力動機成就動機信息搜集主動積極成功銷售素質(zhì)簇是一種組織素質(zhì)的方式一般圍繞一種行為主題或戰(zhàn)略主題為掌握所有關鍵行為提供了一種有效性的框架更加容易評估四大素質(zhì)簇第一類：工具類素質(zhì)：分析思維、概念思維、靈活性、信守承諾、自信心、情緒的自我意識、自我認知、自我控制；第二類：定義目標類：成就導向、信息收集、積極主動、組織意識；第三類：執(zhí)行類的素質(zhì)：客戶服務、說服影響力、人際理解、關系建立、團隊合作、領導變革；第四類：領導他人類的素質(zhì)：發(fā)展他人、績效導向、組織承諾、團隊領導；素質(zhì)模型的分類領導力素質(zhì)模型專業(yè)序列素質(zhì)模型通用素質(zhì)模型領導力模型適用于公司所有領導和管理者它反映了公司的戰(zhàn)略要求、以及管理崗位的要求用于對所有管理者的測評與發(fā)展專業(yè)素質(zhì)模型適用于公司某個專業(yè)序列的崗位或人員它反映了公司某個專業(yè)序列的崗位要求通用素質(zhì)模型適用于全體員工，它所反映的是公司的文化價值觀當公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略方向發(fā)生變化時，要對通用素質(zhì)模型進行修訂職位序列（JobFamily）-構建崗位素質(zhì)模型的基礎職位序列：一些職責及能力要求相近的職位組成的職位群，它們在能力素質(zhì)要求上往往具有相似性。49職位序列技術族工藝類職位設備類職位職能作業(yè)族財務類職位生產(chǎn)類職位…………經(jīng)營管理族經(jīng)營類……管理類……職位族職位類職位-3-素質(zhì)模型構建步驟與方法素質(zhì)模型構建的基本原理：區(qū)分優(yōu)秀和一般績效表現(xiàn)者，并支持未來業(yè)務戰(zhàn)略和價值觀基本素質(zhì)區(qū)分優(yōu)秀和一般的素質(zhì)未來業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展所需要的素質(zhì)標桿參照、對落實戰(zhàn)略所必要的素質(zhì)一般績效表現(xiàn)者優(yōu)秀績效表現(xiàn)者構建素質(zhì)模型的重點

找出“20%的素質(zhì)，這些素質(zhì)卻帶來80%的績效差異”

找出對崗位、未來業(yè)務要求產(chǎn)生最大影響的素質(zhì)勝任素質(zhì)模型構建方法1問卷調(diào)查2標竿對比3戰(zhàn)略推導4專家組研討5行為事件訪談方法做法優(yōu)點缺點根據(jù)指定的勝任素質(zhì)詞典，對員工進行問卷調(diào)查，選取最重要的勝任素質(zhì)可以廣泛聽取不同的意見獲取的信息不具有直接性收集同業(yè)處于相同發(fā)展階段的企業(yè)的勝任素質(zhì)模型，并根據(jù)本企業(yè)實際，加以修正可以借鑒其他企業(yè)的成熟的做法較難體現(xiàn)本企業(yè)的特點根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，分析企業(yè)核心競爭力及其對員工勝任素質(zhì)的要求體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的導向具有主觀性組織專家，對崗位需要的勝任素質(zhì)進行研討充分借鑒對本領域有充分了解的專家意見容易受到專家個人特定意見的影響選取優(yōu)秀的員工組和普通的員工組，進行行為事件訪談，并進行編碼分析可以獲取大量的基礎信息成本高昂，對企業(yè)未來缺乏考慮專家組研討的實施步驟

1.挑選專家2.組織專家研討3.勝任素質(zhì)模型總結具體做法步驟每個關鍵崗位挑選5－8位專家專家的標準是專家需要對其所在的專業(yè)有豐富的經(jīng)驗，對專業(yè)崗位所要求的技術、能力、知識有深入和全面的了解；績效突出；在該專業(yè)從業(yè)5年以上，最好擁有高級技術職稱確定專家組研討會議的時間和地點，獲得各位專家的確認；組織專家會議，首先向各位專家介紹勝任素質(zhì)模型的概念及其運用，然后根據(jù)專家組研討的提綱組織各位專家對崗位要求的知識、技能、態(tài)度/傾向性、價值觀進行研討根據(jù)專家組研討的會議紀要，首先總結崗位需要哪些勝任素質(zhì)；并根據(jù)會議紀要，總結各個勝任素質(zhì)的行為要求

4.勝任素質(zhì)模型確認在總結出崗位的勝任素質(zhì)模型初稿后，在研討會上征求各位專家的意見，進行修改，然后將勝任素質(zhì)根據(jù)重要性和熟練程度要求匹配到不同層級的崗位；總結、修改崗位的勝任素質(zhì)模型；會后和專家所在的部門及各位專家再次進行確認專家組討論大綱

您所在的專業(yè)崗位需要完成的主要工作任務有哪些？完成這些工作任務，需要進行哪些主要工作活動？完成工作任務的大體過程是怎樣的？工作過程中主要與哪些部門/人員發(fā)生聯(lián)系或合作？是怎樣的聯(lián)系/合作？請描述一下您所在的專業(yè)條線中，業(yè)績優(yōu)秀人員和業(yè)績較差的人員各自的特點是什么？您認為業(yè)績優(yōu)秀人員表現(xiàn)突出的原因是什么？您認為您所在的專業(yè)條線需要什么樣的知識？需要具備什么樣的能力才能勝任和表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績？這些知識和技能中，哪幾項是至關重要的？以一個典型的專業(yè)任務為例，說明您會怎樣做來完成這項任務？回想一個您所在的專業(yè)條線中典型的成功/失敗的工作案例，請您說明這項實例中，成功/失敗的原因是什么？您認為條線中的專業(yè)人員需要通過培訓學習那些方面的知識、技能才能在專業(yè)崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀的業(yè)績？您認為您所在的專業(yè)條線上的人員當前在那些知識能力要求上比較優(yōu)秀/突出？在那些能力上差距較大？您認為您所在的團隊應該重點開發(fā)什么發(fā)面的能力？您認為重點和迫切需要培養(yǎng)開發(fā)的能力，以什么樣的方式來獲得是最有效的？（例如：課程培訓？工作實踐？導師輔導？）素質(zhì)模型的構建思路思路優(yōu)點缺點1、戰(zhàn)略導向法(專家團法）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略進行逐步分解，通過小組討論或者研討會的方式得出針對某類員工的關鍵素質(zhì)，并形成每個素質(zhì)的定義和層級。所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略的導向性和牽引性比較符合公司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求和大家的想法缺乏實際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性容易受到建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性2、標桿研究法（比對法）：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高所有的素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后，相對來說較成熟，可操作性強所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性過多，缺乏自己的特性沒有本公司的實際行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性和適用性3、行為訪談法：通過對大量人員進行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析后得出關鍵素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。有充實的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非?？陀^可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進行多方面的分析往往是基于現(xiàn)狀來進行建模，對未來考慮不充分參與訪談的人員有限，會造成樣本量不足，影響分析的結果思考：以下信息中能提煉出什么素質(zhì)？公司愿景使命核心價值觀豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值成就客戶、艱苦奮斗自我批判、開放進取至誠守信、團隊合作戰(zhàn)略模式－價值創(chuàng)造模式匹配性分析產(chǎn)品領先型客戶親密型高效運作型典型公司耐克英特兒微軟招商銀行平安保險麥肯錫戴爾沃爾瑪聯(lián)邦快遞文化自由的文化，強調(diào)運作的自治和員工的獨立。大力支持創(chuàng)造文化深入人心、具有靈活性、強調(diào)對客戶和員工的回應、選擇合適的人才、社會化以及決策下放嚴格、以效益為中心；注重效率、順序和程序人員能力/素質(zhì)要求不斷學習、共享信息、好奇品牌:品牌與產(chǎn)品聯(lián)動、創(chuàng)造性、團隊解決問題、突破性思維、預見性建立關系、傾聽、快速解決問題、獨立行動、積極主動、合作、注重質(zhì)量、理解激勵程序控制、持續(xù)改進、團隊協(xié)作、分析、對財務運作的理解、注重細節(jié)、注重實效戰(zhàn)略推導法示例素質(zhì)模型轉(zhuǎn)化：技術序列的知識、技能與經(jīng)驗、創(chuàng)新精神、學習意識、客戶導向分析思路：引領與推動：依賴于技術序列人員技術專業(yè)知識、技能及經(jīng)驗，以及他們技術創(chuàng)新意識、不斷學習能力戰(zhàn)略元素聚焦：使命：引領市場需求，推動行業(yè)技術進步愿景：最為客戶尊重與員工信賴的世界級知名企業(yè)核心價值觀：創(chuàng)新、高效、誠信、尊重三大核心競爭力：技術產(chǎn)業(yè)化（研發(fā)）、產(chǎn)業(yè)化資源整合能力（戰(zhàn)略）、與優(yōu)勢資源運營能力（管理）示意在行為研究的成果基礎上形成領導力素質(zhì)模型初稿（推導的邏輯）捕捉信息強力影響勇奪第一理解組織堅韌變革善解他人帶隊沖鋒掌控關系系統(tǒng)思考發(fā)展業(yè)務擁抱變革管理關系戰(zhàn)略要求：快速滾動開發(fā)管控要求：區(qū)域強化職能管理，項目注重于效率和執(zhí)行地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務管理者的職責把握市場變化，有力執(zhí)行集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)更高效率、更大規(guī)模、更好績效理解集團變革方向，支持變革，提升自我和團隊與利益相關者建立關系，通過施加影響達成業(yè)務目標個人個人個人組織個人團隊個人組織個人金地之道：用心做事、誠信為人的價值觀；強調(diào)激情、獎懲、速度、競爭的金地精神素質(zhì)模型構建的不同方法通用素質(zhì)模型專家訪談+對標分析+戰(zhàn)略主題訪談專家訪談混合模型(5-15BEIs)基于BEI-

的素質(zhì)模型(20+BEIs)基于深度研究的素質(zhì)模型(35+BEIs)

結果的精確度與有效性方法的復雜性對標分析高低高素質(zhì)模型的構建步驟與方法具體數(shù)據(jù)：營業(yè)額、績效考核、利潤等主管建議，同事評估下級評估，客戶評估卓越表現(xiàn)者一般表現(xiàn)者繼任計劃激勵職業(yè)生涯發(fā)展招聘選拔培訓發(fā)展

企業(yè)文化建設/績效評價BEI/TBEI小組訪談問卷調(diào)查)數(shù)據(jù)庫觀察解碼分析問卷公司報告宣傳刊物戰(zhàn)略解碼高層訪談主題歸納層級區(qū)分以卓越與普通相對比的方法提煉素質(zhì)模型12345678BEI/TBEI測試測評中心第二批研究樣本確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化構建步驟-高層訪談訪談提綱要點：戰(zhàn)略多數(shù)不明確，也難描述討論SWOT，分析關鍵的內(nèi)外挑戰(zhàn)探討未來的大方向探討未來必須要打贏的仗是什么探討未來需要什么特質(zhì)的人員6212345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化構建步驟-確定績效標準目的：要能找出未來的普通表現(xiàn)者及卓越表現(xiàn)者方法：先根據(jù)現(xiàn)有績效標準選擇，找出誰是卓越表現(xiàn)者再根據(jù)未來標準分出普通及卓越，而未來的標準來自高層訪談根據(jù)未來標準分出普通及卓越：在現(xiàn)有的高績效員工中選出對未來戰(zhàn)略重點貢獻最大的人根據(jù)戰(zhàn)略重點制定選擇問卷，如：1.深刻理解戰(zhàn)略重點，但沒有行動2.深刻理解戰(zhàn)略重點，有行動，但沒有結果3.深刻理解戰(zhàn)略重點，有行動，有一般的結果4.深刻理解戰(zhàn)略重點，有行動，有卓越的結果6312345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化構建步驟-選擇樣本根據(jù)未來標準分出普通及卓越：在現(xiàn)有的高績效員工中選出對未來戰(zhàn)略重點貢獻最大的人根據(jù)戰(zhàn)略重點制定選擇問卷6412345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化構建步驟-收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)可以采用多種不同的方式：問卷調(diào)查行為事件訪談小組訪談

6512345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化不同構建思路的比較數(shù)據(jù)有效性高低戰(zhàn)略演繹＋BEI＋其它BEI專家組座談問卷調(diào)查低高成本建模方法戰(zhàn)略演繹素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫崗位分析行為觀察標桿研究數(shù)據(jù)質(zhì)量和做模型的人的能力，共同決定素質(zhì)模型的質(zhì)量。收集數(shù)據(jù)方式—問卷調(diào)查以問卷形式讓員工在既定的素質(zhì)模型內(nèi)選擇想要的素質(zhì)問題多是由代表某素質(zhì)的定義的字句組成，供被訪者選擇也有部分開放式問題，但該類問題越多分析越復雜

問卷調(diào)查行為事件訪談小組訪談12345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化收集數(shù)據(jù)方式——問卷調(diào)查行為事件訪談法是通過對被訪談者主導的一系列行為事件進行反復的提問和探究，追究事件發(fā)生的細節(jié)，從而采集到有效行為數(shù)據(jù)的結構化訪談方法人以往表現(xiàn)出來的行為方式是人的未來行為最可靠的預測指標！收集數(shù)據(jù)方式——行為事件訪談69問卷調(diào)查行為事件訪談小組訪談12345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化行為事件訪談法是一種結構化的方法，用于探索被訪談者在過去工作經(jīng)歷中是如何處理一些問題的，在解決問題過程中的所思、所想、采取的行動、以及當時的感受確定績效標準被訪談者的數(shù)量，取決于抽樣要求對具體崗位被訪談者的資料，需要進行分析和解碼行為事件訪談法Typicals:

40-60percentileOutstandings:

Top10

percentileLOWHIGH績效區(qū)分在選取被訪談者時，要以績效表現(xiàn)做嚴格區(qū)分什么是行為事件訪談法（BEI）人以往表現(xiàn)出來的行為方式是人未來行為最可靠的預測指標！BEI是通過對被訪談者進行反復提問，收集被訪者在過去有代表性的事件中的具體行為和心理活動的詳細信息，進而通過對所收集信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個人特質(zhì)—即素質(zhì)在操作層面上，BEI目標明確，追求細節(jié)。經(jīng)過專業(yè)培訓的訪談者能夠像“剝洋蔥”一樣層層深入，通過有技巧的提問，在約3個小時的時間里收集3-4個行為事件完整、詳細的信息特點：聚焦于被訪談者過去真實的思想和行為挖掘人們在實際工作中到底是怎么做的通過深入回顧關鍵事件揭示成功的核心因素不僅了解知識技能，而且了解動機和特質(zhì)傳統(tǒng)訪談法v.s.行為事件訪談法沒有明確規(guī)定的原則來進行不同的訪談者之間缺少一致性，訪談往往因人而異不能得到足夠多的有效數(shù)據(jù)用于分析可能會帶有偏見高度結構化的訪談提供一個共同的規(guī)則進行訪談能夠通過訪談區(qū)分一般績效和優(yōu)秀績效比較客觀，減少偏見發(fā)生傳統(tǒng)訪談法行為事件訪談法V.S.BEI的全過程約2個小時BEI訪談的準備向被訪者介紹整個過程被訪者介紹當前的工作或經(jīng)歷5-10分鐘10分鐘30分鐘30分鐘30分鐘5分鐘對訪談進行小結30分鐘事件1事件2事件3事件4討論分析素質(zhì)解碼（Coding）可當場作出判斷有條件的也可錄音，事后進行判斷第一部分：訪談準備訪談模版需要準備的材料包括訪談計劃錄音機和磁帶訪談記錄本準備一個安靜的不受打攪的訪談空間75第二部分：訪談介紹需要做的事情具體做法建立一種輕松友好的氣氛雙方可以進行比較輕松的，非正式的介紹解釋訪談的目的“我們今天主要是來談談在過去1到2年內(nèi)，你工作中發(fā)生的一些事情?！苯忉屨麄€訪談的過程和雙方的角色明確整個訪談的時間；說明訪談的4個組成部分；了解的是被訪談者自己的、具體的行為；建立信任在錄音前征求他的許可；在他的面前記筆記；管理他的期望值告訴他在整個訪談過程中，可能要問很多細節(jié)方面的問題；為了獲得相應的信息，可能有打斷，請他/她諒解；保密聲明*訪談的具體內(nèi)容不對公司內(nèi)部任何人公開訪談介紹XX，你好！我是公司的YY，我們目前正與貴公司合作一個___________項目。我們要收集大量的貴公司AA類崗位人員在工作中的素材，這些素材包括工作目標、工作內(nèi)容、工作行為等等。所以我們需要向您了解這方面的情況，這些材料可以幫助我們了解貴公司AA類崗位人員在工作崗位上到底做了什么。我們希望通過這個項目幫助貴公司AA類崗位的人員提高綜合能力素質(zhì)水平，幫助貴公司提高市場競爭力和公司業(yè)績。我會用幾分鐘的時間讓你對我們在接下來的三個小時內(nèi)做些什么有個整體的了解。這次我們找您來做這次訪談，是因為您比較熟悉這一工作崗位，工作內(nèi)容?？梢詭椭覀儷@得我們所需要的第一手材料。訪談介紹現(xiàn)在我介紹一下訪談的基本結構：首先，我會做一個簡短的介紹，讓您了解一下這次訪談的基本情況，就象我現(xiàn)在做的。然后，請您簡單回顧一下你中學畢業(yè)后你的學習經(jīng)歷和工作經(jīng)歷。其次，請你介紹一下你目前工作崗位的職務、工作內(nèi)容、上下級關系以及各類工作上時間精力的投入占比。最后，也是我們這次訪談的主體，請你講四個最近幾年內(nèi)在你工作中發(fā)生的故事。我們需要的了解的是：在這幾個故事中，你本人說了什么，做了什么，想了什么，當時的感受是什么。其中，兩個故事的結果是你比較滿意的，兩個故事的結果是你不太滿意的或者你認為結果還可以再改進的。訪談介紹我們最后的得到的訪談材料要達到這樣的效果，別人拿到這份訪談材料，就象看電影一樣，清楚的知道這個故事里有誰、當時事情是怎么發(fā)生、發(fā)展的，你做了什么？說了什么話，當時你是怎么想的。這是我需要得到的訪談材料。為了達到這樣的目標，我需要了解非常詳細具體的材料，因此，在需要的時候，我會在你講故事的過程中打斷你，甚至有的時候會請你重新再講一遍，講的再詳細一些。希望你有思想準備，不要介意。另外，我要強調(diào)一下，對于訪談材料，我們是嚴格保密的，只作分析研究之用。公司的任何人和其他的人都不會看到訪談材料。根據(jù)這一類訪談的標準作法，需要對這次訪談全過程錄音。我需要得到你的許可進行錄音。你同意嗎？我們需要把你的許可錄在磁帶上。打開錄音機后，我會再會你問一遍這個問題。訪談介紹訪談目的:本次項目旨在提升干部的素質(zhì)水平本次訪談將為建立領導力素質(zhì)模型提供基礎數(shù)據(jù)或信息聚焦于近兩年內(nèi)您親身參與的、與管理工作有關的具體事件描述您親身做過的事情，包括讓您感到成功和具有滿足感的您覺得應該能夠做得更好的需要詳細地描述事情發(fā)生過程中您自己的行為、語言、想法、感受等可能會時常打斷您問問題以確保獲取最關鍵及有效的信息訪談獲取信息的保密性獲得錄音的允許需要注意的問題當你與別人交流時，有三件事情會影響到別人的感受：你的用詞15%你的語氣25%你的肢體語言60%所以，在與訪談者的見面之初，你的肢體語言最重要！第三部分：了解目前的崗位職責1、簡單敘述個人的教育背景和關鍵的職業(yè)經(jīng)歷（職位+日期）2、關注其中的2–3個關鍵職位轉(zhuǎn)折：轉(zhuǎn)折期是什么時候；為什么會有這樣的轉(zhuǎn)折；……3、關鍵職責、時間分配4、衡量指標5、匯報關系6、主要挑戰(zhàn)7、工作動力的來源職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷目前職位職位名稱:崗位層級：主要職責：職位名稱:崗位層級：主要職責：職位名稱:崗位層級：主要職責：關鍵點:1.

地區(qū)?2.

事件?3.

工作內(nèi)容?工作職責整體工作成果最突出成就崗位層級

請用2-3分鐘簡單概述您的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷？您認為最關鍵的幾次職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點？為什么您這么認為？所在部門:崗位名稱:從業(yè)時間匯報上級主要職責所需時間時間占比所學知識技能1、2、3、您認為目前您在本職位上遇到的最大的困難包括什么?1.您認為未來您所在職位將面臨的最大的挑戰(zhàn)包括什么?1.您認為過去您在本職位上最大的工作動力和激情來源于什么?1.被訪者對關鍵人才素質(zhì)的基本認識被訪談者的其他工作信息了解目前的崗位職責話術學習經(jīng)歷請先談談你的求學經(jīng)歷工作經(jīng)歷請您簡單回顧一下從你畢業(yè)到現(xiàn)在的工作經(jīng)歷，我主要想了解工作的單位，職位和工作內(nèi)容現(xiàn)在工作的回顧我想了解一下您目前的工作，你在這個職位上多久了？相對于您給我一個你職責的清單，我更有興趣知道你如何在工作上分解你的時間的。就象，將你的工作分成幾大塊，現(xiàn)在給我一個你的一天、一個星期或一個月的工作描述或內(nèi)容，你在這幾塊上面時間是如何分配的？你的直接下屬有幾個？他們的職位是什么？你的非直接下屬有多少？你的直接上司是誰？他的職位？第四部分事件訪談Reiterate重新強調(diào)一下講故事的要求：選擇近兩年內(nèi)發(fā)生在工作上的跟服務有關的事件(Events）您親自參與的、在過程中感到特別成功或有挫折感的一件事為什么對您個人來說是讓您感到成功/挫折的？選擇具體的事件，描述您當時實際做了什么事情，說過什么話，有過的想法以及感受。首先請大致概述事情的前因后果、主要內(nèi)容，以及您個人參與的關鍵點或印象深刻的時點聚焦于您自己參與的關鍵點的細節(jié)描述如何搭建故事的結構？使用2-3分鐘介紹一下故事的背景故事的結果為什么是成功的或遺憾的給故事起一個標題3-5個故事發(fā)展的關鍵點OutcomeStartKeypoint1Keypoint2Keypoint3成功/挫折事件：搭建故事結構工具表故事整體概述:?

起因或背景是什么？?

主要涉及人員及角色？?

事情的發(fā)展?具體的例子？?

您當時具體做了什么？說了什么??

您當時的想法和感受??

事情的結果能體現(xiàn)個人參與的事件標題

(包括姓名及關鍵動詞):被訪談者個人親身參與的關鍵點：

（關鍵點的解釋）時間跨度??結束

事件結果:您說了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？請關注您的參與部分。您覺得成功之處在哪里？您的貢獻是什么？對公司的影響是什么？HAY-被訪者的看法告訴被訪者講故事的環(huán)節(jié)已經(jīng)可以了，要進入下一個環(huán)節(jié)了。為保證組織的持續(xù)的、健康的發(fā)展，請問您覺得關鍵人才應該具備什么樣的素質(zhì)？行為事件訪談初步發(fā)現(xiàn)：被訪談者突出素質(zhì)優(yōu)勢：被訪談者明顯素質(zhì)弱勢：故事的探索與詢問在“關鍵點”之前，你是怎么想的？當時在什么地方？都有哪些人在場？你當時…怎么想的？具體說了什么?做了什么?當時的感受？

需要避免詢問的問題引導性問題個人的判斷或反思的問題……結果開始Keypoint1Keypoint2Keypoint3探詢探詢探詢注意問題問問題時，盡量避免引導被訪談者進入抽象化的思考為什么您這樣做？更適當?shù)膯栴}是“您當時的想法是什么？”問問題時，避免問引導性的問題所以，您極力要影響他改變態(tài)度，是嗎？更適當?shù)膯栴}是：“您當時對他說了些什么？”避免出現(xiàn)“我們”“我們當時做出了決策？”適當?shù)膯栴}是“我們是指誰？具體到您，當時做了什么”避免“假設性”表述如果當時他不跟我們?nèi)サ脑?，我將……？適當?shù)膯栴}是：“能否給我一個實例，在這種情況下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般來說，……，通常我會……”適當?shù)膯栴}是：“您當時具體做了什么？”需要注意的問題—

需要發(fā)現(xiàn)FACT/STAR你要發(fā)現(xiàn)Feeling“當事情發(fā)生時，你是怎么想的呢？”Action“你當時說了什么？”“你當時做了什么？”Context“當時你面對的情況是怎樣的？”“你的角色是什么？”“還有誰在事情當中？”“事情的結果是怎么樣的？”Thinking“事情發(fā)生的那一刻，你正在想什么？”“你當時想什么呢”記錄時，聚焦于被訪談者以“我”講述的信息不要試圖去解碼（會造成分心）訪談結束后，要及時總結，抓住故事的主題，以及對被訪談者印象最深刻的地方記筆記需要記錄比較詳細的筆記尤其是在不被允許錄音的情況下事件訪談話術好，我對你的背景已經(jīng)有一個很好的了解。那現(xiàn)在就讓我們開始講幾個最近兩年內(nèi)發(fā)生的與你工作相關的具體的故事。我們先從一個結果你比較滿意的故事開始，這個故事發(fā)生在最近兩年內(nèi)，你對你的角色與作用非常滿意。當你想到什么故事的時候，不要急于開始講，我需要你給我一個故事的標題。就象我有一天打開報紙，看到你的照片和一篇關于你的文章，標題是什么呢？標題的組成是你的名字及一個動詞，“你做了什么”。在我們進入具體講故事前，請你先給我一個你要講的故事的幾個主要的或關鍵的組成部分，故事的開始是什么，故事發(fā)展中的幾個非常關鍵的里程碑。我非希望能了解到在這個故事中你的參與——你做了什么，說了什么，想了什么，感覺是什么。我們需要將注意力集中在你是主角的場景中。因為我們的時間很有限，所以我們不能什么事情都講；同時我也不希望因為時間的問題，到故事結束，你還覺得有一些重要的事情你還沒有講。因此，我們才需要將講述的重點放到你參與的場景中。好，你現(xiàn)在已經(jīng)給了我一個故事的框架，現(xiàn)在讓我們回到開始，帶著我重新走一遍這個故事，關鍵的元素是你在當中具體做了什么。記住，我們的目的是得到足夠的材料去寫一個關于你的劇本，所以請著重放在你的角色與你的看法上。行為事件訪談法總結

1.確定績效標準，選取樣本2.行為事件訪談3.分析信息，設計勝任素質(zhì)模型具體做法步驟績效標準的作用是區(qū)分調(diào)查樣本的績效優(yōu)秀組和績效普通組；績效標準可以是具體的量化指標，由管理層挑選在這些量化指標方面取得優(yōu)異成果的員工以及業(yè)績普通的員工；如果量化指標無法獲得，則可以由管理層直接提名業(yè)績優(yōu)秀的員工和業(yè)績普通的員工參加訪談。選擇的樣本數(shù)量最好是20名，包括12名杰出表現(xiàn)者和8名一般表現(xiàn)者，這個數(shù)量的樣本可以滿足統(tǒng)計分析的要求。

設計行為事件訪談問卷，對兩組員工進行行為事件訪談，在訪談時，訪談者不應該被告知被訪談者的績效信息，以保證訪談的科學性；在訪談中，通過一系列問題挖掘員工典型行為的問題，收集優(yōu)秀員工和一般員工在典型事件中與行為結果有關直接有關聯(lián)的具體行為和心理活動的詳細信息，要求被訪談者列出他們在日常工作中發(fā)生的關鍵事例，包括最成功事件、最不成功事件各三項，讓被訪者詳盡描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍及影響層面；同時要求被訪者描述自己當時的想法或感想、想要在某種情況下完成什么，是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法。訪談時間一般需要1－3小時，在訪談時，訪談者需要征求被訪者同意，對訪談進行錄音，以便進行編碼分析。

4.勝任素質(zhì)模型反饋確認挑選另外一組樣本，同樣包括績效優(yōu)秀組和績效普通組，運用已經(jīng)建立的勝任素質(zhì)模型對兩組樣本進行訪談，根據(jù)訪談信息，對他們的勝任素質(zhì)進行測評，看測評結果是否與其績效結果保持一致。將設計的勝任素質(zhì)模型反饋給相關管理人員和專業(yè)人員，聽取他們對模型的意見。根據(jù)這些意見對模型進行修改。

首先，需要將行為事件訪談錄音整理成word文稿。其次，設計勝任素質(zhì)編碼手冊，編碼手冊中，需要列出可能的勝任素質(zhì)清單，及每個勝任素質(zhì)的定義。第三，組成編碼小組，并對其進行編碼訓練。第四，進行獨立分析編碼，由經(jīng)過訓練的編碼人員分析杰出與一般表現(xiàn)者的行為事件訪談材料，分析尋找當中的差異，最后形成正式的編碼手冊。第四，正式編碼，任何一份訪談材料需要經(jīng)過兩個編碼人員進行獨立分析編碼。通過行為訪談資料提煉勝任素質(zhì)特征，對行為事件訪談材料進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任素質(zhì)在報告中出現(xiàn)的頻次。第五，對經(jīng)過編碼后的數(shù)據(jù)進行匯總、記錄和統(tǒng)計，對優(yōu)秀組和普通組在每個勝任素質(zhì)特征出現(xiàn)的頻次進行比較分析檢驗，找出兩組的共性和差異特征，將差異檢驗顯著的勝任特征確定出來。最后，將不同的勝任素質(zhì)進行歸類，根據(jù)頻次的集中程度，挑選重要的勝任素質(zhì)，針對這些勝任素質(zhì)，在行為事件訪談資料中尋找行為特征的信息，對每個勝任素質(zhì)進行定義，并描述行為要求。行為事件分析過程有效無效信息數(shù)據(jù)解碼過程確定素質(zhì)HAY-卡片練習-素質(zhì)與行為匹配1、“我覺得做事情就要做好，而且最好是按時按質(zhì)按量完成。我一般是把要做的事情按計劃分解成小任務，完成了小任務，大任務就完成了。而且成果出去前，我要確保沒有錯誤才行，哪怕錯別字我都要自己挑出來，否則出去的東西還有錯別字，就很說不過去?！?/p>

2、“我給他打電話時，他說現(xiàn)在他那里的設備最近老出問題，而且馬上就要到汛期了，再這樣就怕出大亂子，我問他怎么不早點聯(lián)系我們呢，他說都已經(jīng)交工了，現(xiàn)在就是內(nèi)部的技術人員在搞，而且找我們又是新的一單，要拿到上面去批，我說我可以先過來看看，然后我就打的過去了。”

3、“一方面我覺得領導對我很信任，還有也覺得這對我是個很好的學習機會。因為我原來不是做這個的，所以我自己就主動從網(wǎng)上找了些資料看，同事們也給我一些有關的資料看。其實領導也沒有明確，說先熟悉起來，沒有說要在多少時間內(nèi)掌握。我想總是要盡快的拉，不能說領導沒有要求，就可以什么都不做的。我覺得要做這個工作嗎，就要快點把這方面的知識補上，工作好早點上手。”

4、“有一個徐州的小女孩，她普通話不是很標準，但形象很好。她普通話帶徐州腔，這個很難改，她特別擔心怕被退回去。她老找我，說我這普通話怎么辦。我就跟她一起練，我覺得我的普通話還是比較好的，但上課時老師會發(fā)現(xiàn)你有很多問題。我跟她一起練，我告訴她我也不是一開始就能做的很好的，我不斷改進，每個人都有鄉(xiāng)音，我就跟她一起練。后來普通話等級考試她通過了，就來找我。我覺得比我自己通過還高興，因為我?guī)退黄鹱龀闪诉@件事情。如果我自己通過了，我很開心，但人家感覺不到。她做好的話，我們一起分享。當時我們很團結，只要有誰做事很困難，大家也一起幫他，最后如果做成的話，大家都很開心?！?/p>

可選擇的素質(zhì)類別：追求卓越、客戶導向、持續(xù)學習、團隊合作、創(chuàng)新精神、搜集信息、解決問題、溝通協(xié)調(diào)、交往能力、戰(zhàn)略思維、團隊領導、發(fā)展下屬、控制情緒、建立關系、影響他人第五部分：總結表示感謝可以回答被訪談者提出的疑問明確給予反饋的時限98收集數(shù)據(jù)方式——小組訪談小組訪談簡介EXPERTPANEL：通過一組人員的討論收集需要的信息。FOCUSGROUP：通過一組更嚴謹?shù)姆椒◤奶囟ǖ囊蝗喝酥?，以引導的方式收集到一些以行為為基礎的數(shù)據(jù)信息。99問卷調(diào)查行為事件訪談小組訪談12345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化焦點小組座談對素質(zhì)模型框架進行驗證獲取更多的信息座談會介紹素質(zhì)概念介紹領導力面臨的挑戰(zhàn)頭腦風暴：優(yōu)秀干部應具備的成功素質(zhì)講故事：素質(zhì)信息收集焦點小組座談收集信息的小組訪談結構設計只討論一個族群一個族群最好有三個組：出色的、一般的和第三者的觀察每個小組6-8人

對戰(zhàn)略和文化充分了解對素質(zhì)模型有充分認識每組2-3位顧問：一個是引導，一個是記錄，一個是概括總結要有很好的引導技巧

行為化的數(shù)據(jù)明確的素質(zhì)需求

輸入中介輸出焦點小組座談訪談前的準備明確訪談目的設計訪談步驟決定參與訪談目的設計訪談步驟決定參與訪談人員（卓越、普通、第三方）發(fā)出訪談邀請安排參與者的預習工作（可選）設計訪談議程設計原則讓參與者互相熟悉讓參與者明白訪談的目的、過程、及方式確保參與者明白規(guī)則促使參與者能夠坦誠的溝通設定研究的邏輯漸進式誘導參與者的思維（關鍵工作職責、挑戰(zhàn)、出色的標準、成功所需的特質(zhì)）確保好的時間管理歸納出重點特質(zhì)焦點小組座談安排預習工作了解他們的成就如何克服困難和面對挑戰(zhàn)如是某一種崗位，還可以準備卓越績效者和一般績效者的表現(xiàn)差異：工作職責、工作績效和工作的行為表現(xiàn)設計小組訪談議程基于剛才定出的目的，分兩組設計一個大約3小時的小組訪談發(fā)揮大家的常識和想象力要有時間的議程每組選出一位做報告，兩位做練習時的引導者有25分鐘設計，5分鐘匯報小組訪談過程（例）1、本活動的目的（例）為建立招聘畢業(yè)生的素質(zhì)模型而收集信息從大家身上找出成功的基因，使公司可以克隆出或招聘到同樣的人員3、活動規(guī)則（例）積極參與互相尊重有序發(fā)言認真聆聽需要錄音會議規(guī)則2、相互認識（例）介紹自己的名字來自的公司、崗位、入職時間印象最深的成就（兩三句話）一個形容自己的形容詞4、認識素質(zhì)（例）人的綜合特質(zhì)與工作績效高度相關以行為的方式體現(xiàn)可持續(xù)的可預測未來行為表現(xiàn)小組訪談過程（例）5、公司的文化（例）什么是公司鼓勵的？什么是公司非常反感的？7、歸納大家的特質(zhì)（例）6、什么特質(zhì)導致你今天的成功你自身的，最關鍵的特質(zhì)具體的事例描述需要打斷你的描述，了解細節(jié)的行為（做過什么、想過什么、覺得什么、說過什么）他人要聆聽，歸納出特點，寫在紙上8、探討未來的公司（例）公司的管理者在未來可以如何加快畢業(yè)生的成長？標桿研究根據(jù)相同的戰(zhàn)略主題，找出標桿領導力素質(zhì)，作為素質(zhì)模型構建的信息輸入需要確定標桿企業(yè)例：領導力的戰(zhàn)略主題：管理合資和聯(lián)合企業(yè)滿足最終用戶需求前瞻性地洞察業(yè)務機會、市場和服務吸引和保留高級人才營造高績效文化快速和專注于落實公司戰(zhàn)略管理贏利性增長提供出色的客戶服務降低運營成本與競爭對手合作，致力于滿足客戶需求開拓新市場/新業(yè)務構建步驟——建造模型素質(zhì)主題分析（主題歸類法）選擇素質(zhì)主題（戰(zhàn)略、工作挑戰(zhàn)、對標）構建素質(zhì)內(nèi)的層級區(qū)分（層級法）素質(zhì)組合（分類法）需要多方人員參加參加者要有很強的概念思維能力12345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化構建素質(zhì)模型的過程工作文化調(diào)研和戰(zhàn)略材料分析按照與發(fā)展主題的關系對行為事件進行分類分析小組訪談領導力調(diào)研領導力素質(zhì)模型行為事件訪談發(fā)展主題領導者的情感素質(zhì)分析標桿研究高層訪談素質(zhì)模型驗證討論41組織發(fā)展對領導力的素質(zhì)行為要求素質(zhì)模型概念形成23素質(zhì)量表工具類素質(zhì)分析思維概念思維靈活性誠信正直自信心目標類素質(zhì)成就導向搜集信息積極主動組織意識執(zhí)行類素質(zhì)客戶服務說服影響人際理解關系建立團隊合作領導變革領導他人類素質(zhì)發(fā)展他人績效導向組織承諾團隊領導什么是素質(zhì)解碼（Coding）素質(zhì)解碼是對行為數(shù)據(jù)進行評級打分的一種技巧這個技巧是通過辨別、分析訪談記錄中的敘述，參照素質(zhì)模型詞典，從而分辨并評定被訪談者的素質(zhì)素質(zhì)解碼的特點：解碼需要遵循嚴格的規(guī)則解碼對象是被訪談者所說的一切被訪談者的言語如果沒有滿足一定的條件，將不能夠被解碼需要關注的只是有效數(shù)據(jù)解碼中需要結合和考慮上下文信息有效數(shù)據(jù)vs.無效數(shù)據(jù)主角是“我”特定的行為被訪者自發(fā)的想法事件發(fā)生當時的想法、行動和感受具體的行動主角是“我們”一般的情況，如“我通常會這么做”訪談者引導被訪者作出的回答對過去事件的現(xiàn)在感受模糊的總結有效數(shù)據(jù)無效數(shù)據(jù)有效數(shù)據(jù)的識別有效數(shù)據(jù)的辨別1：主角是“我”“我親自去查到了問題的源頭，并且對此做出分析以確定什么時候可能再出了岔子。”

“我們確定，這個銷售代表出了問題就是由于缺少培訓所致。我們就做出了一個計劃，然后我們在兩周內(nèi)對他們所有人都做了一次培訓?！?/p>

有效數(shù)據(jù)的辨別2：特定的行為“我拿出了培訓手冊并把它拿給我的上司看，我是正確的，而且我也已經(jīng)證明給他看了?！?/p>

“一般來說，我會試著打電話給市場營銷主任，希望在做事之前征求他的意見。”

有效數(shù)據(jù)的辨別3：自發(fā)的行為“那時候你是什么感覺？”

“我當時覺得心情很低落；我就指望他了?！薄澳敲茨羌逻^后你是不是感覺心情很低落？” “是的，我是感覺很低落。”有效數(shù)據(jù)的辨別4：具體的行為“我就他怎樣才能提高銷售成績作了討論。我說在銷售中應該有4個策略，而他只把重點放在了其中3個上?！?/p>

“我與他詳細討論了他在銷售中出現(xiàn)的問題?！?/p>

有效數(shù)據(jù)的辨別5：當時的行為“那時候，我不想再跟他說了。我說，‘如果你能把這件事做好，最好快點開始做吧?！?/p>

“我不知道那時我是怎么想的，但是事后想想，當時的情形確實挺讓人沮喪的?！?/p>

素質(zhì)解碼(示例)“我給他打電話時，他說現(xiàn)在他那里的設備最近老出問題，而且馬上就要到汛期了，再這樣就怕出大亂子，我問他怎么不早點聯(lián)系我們呢，他說都已經(jīng)交工了，現(xiàn)在就是內(nèi)部的技術人員在搞，而且找我們又是新的一單，要拿到上面去批，我說我可以先過來看看，然后我就打的過去了。”解碼結果：客戶服務精神

層級3素質(zhì)名稱：客戶服務精神概念：幫助顧客和為客戶服務的愿望及行動，努力發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。在這里，顧客或客戶是一個廣義的概念，它既包括通常意義上的顧客，也包括產(chǎn)品的最終用戶，分銷商，和組織內(nèi)部在工作上的服務和支持的對象(如本部門的同事，上下級，其它部門的人員等)。該素質(zhì)的第一至第四級是對顧客提出的要求作出反應，第五級和第六級則是主動地幫助顧客分析情況，確定真正的需要所在，并采取行動滿足顧客的需要。層級三：親自負責主動承擔責任，采取行動解決為顧客服務中出現(xiàn)的問題；迅速及時的解決問題，不推諉，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，而不是先追究責任。示例勝任素質(zhì)編碼案例行號正文編碼44活動成績的取得主要得益于在活動中精心的組織和很好的策劃，3—345整個策劃有四方面的特點：分析透徹、分工合理、各個擊破和事半功倍。首行，46根據(jù)支行服務對象的特殊性，充分分析支行重點客戶中各大企業(yè)集團的現(xiàn)狀，對22—547各潛在客戶進行了可行性研究和評估，制訂了有針對性的營銷策略。其次，在對7—448內(nèi)部制訂的營銷方案中，支行把任務下達給每一個員工，但并不是平均分49配，而是根據(jù)各個崗位性質(zhì)以及接觸面的不同而分配，這樣的分工合情合理，不10—550僅員工沒有意見，而且效果也非常顯著，并針對業(yè)務完成情況給予不同獎勵，51有了激勵措施，員工更加熱情高漲。再次，為了在營銷活動中贏得主動，針對52我支行大客戶的外籍和外地員工多、薪金高的特點，制訂了“個人金融業(yè)務服務22—553方案“，從代發(fā)工資、理財金、自助服務到電子銀行、基金等都作了針對性的推介54并先后拜訪了一些比較大的公司,為這些企業(yè)的員工進行現(xiàn)場講21—455解，得到了這些企業(yè)員工的大力回響，如BSF員工在此次活動中，開立了約50戶個56人網(wǎng)上銀行，其中有證書的5戶，營銷效果顯著。最后，充分做好現(xiàn)有客戶的思想57工作，讓一些熟悉的客戶幫我們營銷，能過他們的營銷，起到了事半功倍的作用。10—5公司在7~9月份當中有一百多名員工在我支行辦理了銀行卡業(yè)務。編碼說明3（執(zhí)行力）—3能夠具體問題具體分析，精心認真策劃。21（客戶導向和市場意識）—5具有優(yōu)質(zhì)客戶的服務觀念，并能夠認真分析大客戶的特點。7（風險意識和風險管理能力）—4能夠?qū)蛻暨M行可行性研究和評估。10（資源配置意識）—5能夠根據(jù)銀行內(nèi)部不同崗位的特點合理分工，并利用已有客戶進行營銷22（溝通能力）—4能夠主動到客戶的單位進行現(xiàn)場的講解，除了做到宣傳之外，還加強與客戶的交流與溝通。建造模型-素質(zhì)模型數(shù)據(jù)處理（經(jīng)驗法）12345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化構建步驟——驗證素質(zhì)模型小組訪談方式實際驗證第二批樣本BEI實際觀察360度評估11612345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化素質(zhì)模型運用流程素質(zhì)模型管理層起帶頭作用全公司或全試點單位素質(zhì)教育逐步融入人力資源管理體系12345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化素質(zhì)模型運用流程管理層起帶頭作用由上至下，管理者先要掌握領導力素質(zhì)，再掌握直屬下級的崗位素質(zhì)認識素質(zhì)會如何提高公司業(yè)績認識素質(zhì)在工作中的體現(xiàn)以身作則，先提高自身的素質(zhì)輔導下屬，提高素質(zhì)收集下屬成功故事，激勵及分享下屬的成就人力資源部門要協(xié)助管理者制定個人學習計劃、個人學習手冊、及培訓管理者如何輔導下屬。素質(zhì)模型運用流程全公司員工的素質(zhì)教育個人學習的6個步驟1．我能認識它――當它出現(xiàn)的時候2．我理解它的用處――我知道它如何影響我的工作3．我能準確地自我評估――我知道我沒有做到的時候4．我開始嘗試――我從低開始試著去做5．我開始練習――我不斷地練習并且越練越好6．我可以熟練地運用在工作上

人力資源部門需要按以上原則設計個人學習手冊，協(xié)助大家認識及理解素質(zhì)與他們的工作的關系。人力資源部門需要盡快收集及分享與素質(zhì)有關的模范故事。需要在各層級員工中設立教育小組長，協(xié)助推廣素質(zhì)教育。

素質(zhì)模型運用流程融入人力資源管理體系設計員工招聘目標行為面試提綱，管理層招聘可設立評估中心加入績效考核制度，但開始時，只與個人發(fā)展計劃掛鉤。設計360度問卷，讓大家練習填寫及評估與培訓掛鉤，分析培訓需求設立內(nèi)部導師制，輔導員工提高素質(zhì)逐步與薪酬、提升、及后備干部計劃掛鉤

冰山模型-針對性地自我調(diào)整/學習冰山模型對自己提出問題可采取的行為舉例技能我擁有某種能力去做某些事情嗎？我能夠有效地完成這些事情嗎？技術培訓和課程知識我對如何做是否指導的足夠多？是否還缺少某些信息？研究、學習、觀察、問問題、讀書社會角色/價值觀我知道我在社會中扮演的角色嗎？我認為這個角色是合適的嗎？這是我在這里應該做的事嗎？選擇去扮演新的社會角色；反思自己的價值觀自我形象我能認可我做的事情嗎？這是我嗎？這對我重要嗎？記錄個人做事的優(yōu)先重點，明確并接受新的自我形象特質(zhì)做這事符合我自己的個性特質(zhì)嗎？我能持續(xù)做好嗎？把表現(xiàn)特質(zhì)的行為組織起來練習，建立系統(tǒng)動機我對正在做的事情感到愉悅嗎？這是我一直追求的嗎？把動機、想法和行為組織起來長期練習-4-素質(zhì)模型的應用素質(zhì)模型的應用

基于素質(zhì)的人才甄選和測評

基于素質(zhì)的績效管理

基于素質(zhì)的人才發(fā)展與職業(yè)通道設計

基于素質(zhì)的人才梯隊建設與人才管理影響招聘質(zhì)量和效果的關鍵因素分析衡量緯度衡量技術（工具與方法）招聘人員專業(yè)性招的標準？如何招？誰來招？提高人才的命中率4S我們需要什么樣的人才？標準（standard)

通過什么渠道找到合適的人才？尋找（sourcing)

通過什么方法判斷候選人具備我們需要的能力？篩選（screening)鞏固（securing)

如何確保我們看中的人才接受聘任應用:能力評估-360度問卷（示例）人崗素質(zhì)匹配1234

客戶導向團隊合作

關注績效

人員

崗位創(chuàng)新精神注重發(fā)展聯(lián)想的人力資源管理定位以前HR的職責定位60%HR運營業(yè)務伙伴支持戰(zhàn)略30%10%當前和未來HR的職責定位HR運營20%80%支持戰(zhàn)略&業(yè)務伙伴聯(lián)想人力資源組織結構副總裁組織發(fā)展