戰(zhàn)略與組織管理

戰(zhàn)略與組織1戰(zhàn)略與組織培訓(xùn)之

戰(zhàn)略2為什么要制定戰(zhàn)略資本市場的日益成熟和新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)高速增長企業(yè)自身生命周期的更替要求管理的側(cè)重點不斷轉(zhuǎn)化如何制定戰(zhàn)略案例目錄3資本市場為企業(yè)發(fā)展提供可能的資金來源資本市場直接資本市場間接資本市場(銀行、非銀行金融)風(fēng)險資本市場一般資本市場私人股份市場融資創(chuàng)業(yè)板市場私人風(fēng)險投資融資風(fēng)險投資公共資本市場成熟證券市場(股票、債券)私募市場項目融資市場借貸市場4風(fēng)險資本市場能為成長的高科技企業(yè)提供所需資金，但同時對企業(yè)提出了較高的要求風(fēng)險資本追求高回報，愿意承擔(dān)高風(fēng)險，向高科技企業(yè)提供資金支持風(fēng)險資本要求投資的企業(yè)具有高成長性,有較高的投資回報率和良好的市場前景5創(chuàng)業(yè)板是高科技企業(yè)又一理想的融資場所，但它十分注重上市公司的成長性、講求上市公司的質(zhì)量創(chuàng)業(yè)板是服務(wù)于中小企業(yè)和新興公司的市場，主要為中小企業(yè)和新興公司提供新的融資渠道創(chuàng)業(yè)板是前瞻性市場，不注重公司的歷史，只關(guān)心公司后期的發(fā)展創(chuàng)業(yè)板的上市標(biāo)準(zhǔn)低：經(jīng)營年限、盈利、股本及股權(quán)分散創(chuàng)業(yè)板的市場監(jiān)管更加嚴(yán)格，對信息披露要求嚴(yán)格嚴(yán)格公司管理，如獨立董事制度6創(chuàng)業(yè)板在某些方面對企業(yè)上市提出了比主板更為嚴(yán)格的要求對“活躍業(yè)務(wù)活動”和“業(yè)務(wù)目標(biāo)”進(jìn)行披露，并披露季報、中報和年報信息披露創(chuàng)業(yè)板是為成長性企業(yè)提供服務(wù)的資本市場，高新技術(shù)企業(yè)、民營企業(yè)和中小企業(yè)將構(gòu)成創(chuàng)業(yè)板上市的主體市場定位主營業(yè)務(wù)主業(yè)鮮明保薦人公司上市后須繼續(xù)輔導(dǎo)兩年公司治理結(jié)構(gòu)管理層持續(xù)性要求，獨立董事制度，獨立審計制度7新經(jīng)濟(jì)崛起于九十年代中期的美國，它是不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)“新經(jīng)濟(jì)”在90年代中期提出，最初是指美國的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，現(xiàn)在“新經(jīng)濟(jì)”的主要含義轉(zhuǎn)向了技術(shù)層面，是指在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的信息技術(shù)革命以及由此帶動的、以高科技產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟(jì)。定義經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)及周期不同：“新經(jīng)濟(jì)”無明顯的周期增長的原動力不同：“新經(jīng)濟(jì)”以高科技、信息等為增長原動力經(jīng)濟(jì)增長方式不同：“新經(jīng)濟(jì)”以集約型為主交換方式不同：“新經(jīng)濟(jì)”以電子商務(wù)為主要交換手段經(jīng)濟(jì)交往主體不同：“新經(jīng)濟(jì)”趨向全球一體化與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的區(qū)別在“新經(jīng)濟(jì)”的環(huán)境下，高科技企業(yè)只有依靠不斷創(chuàng)新才能生存、發(fā)展與擴(kuò)張8研究開發(fā)期企業(yè)年齡創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期公司規(guī)模時間企業(yè)規(guī)模在“新經(jīng)濟(jì)”環(huán)境下，高科技企業(yè)的生命周期分為5個階段開發(fā)最初的產(chǎn)品或勞務(wù)，并向消費者介紹新產(chǎn)品的特點和用途銷售快速增長，市場空間擴(kuò)大銷售的增長速度放慢，價格與利潤滑坡通過市場調(diào)查確定所研究產(chǎn)品或勞務(wù)的市場空間替代產(chǎn)品的開發(fā)為新產(chǎn)品開創(chuàng)勞務(wù)一個新的生命周期9高新技術(shù)企業(yè)成長的初、中期面臨的主要風(fēng)險技術(shù)及產(chǎn)品風(fēng)險：產(chǎn)品及技術(shù)的獨特性、進(jìn)入該產(chǎn)品領(lǐng)域的障礙、專利的保護(hù)、產(chǎn)品的壽命等因素市場風(fēng)險：產(chǎn)品推廣風(fēng)險和同業(yè)競爭風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險：技術(shù)創(chuàng)新的前期投資是否有保證，這些投資能否按期收回并獲得令人滿意的利潤經(jīng)營風(fēng)險：管理層是否有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，與投資者是否能保持良好的關(guān)系流動風(fēng)險：資金出口10研發(fā)階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期企業(yè)生命周期人力資源流程組織產(chǎn)品/市場人員少,但效率高,相互協(xié)作大量員工的素質(zhì)和水平不能滿足企業(yè)發(fā)展需要循規(guī)蹈矩,按步就班,官僚主義不明確運作不暢運作艱難組織不正規(guī)職責(zé)劃分不清,部門協(xié)調(diào)增加產(chǎn)品單一無市場或市場份額小產(chǎn)品是否多元化,如何打開市場如何改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量如何盡可能的滿足不同客戶的不同需求企業(yè)在生命周期的不同階段面臨管理問題的側(cè)重點不盡相同結(jié)構(gòu)臃腫,繁雜11研發(fā)階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期企業(yè)生命周期信息技術(shù)流程組織產(chǎn)品/市場不需要特別的信息技術(shù)及信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)IT驅(qū)動的業(yè)務(wù)變革靈活簡單的流程穩(wěn)定的流程業(yè)務(wù)流程的重組流程的多樣,與外部的整合機(jī)動的團(tuán)隊組織成長管理跨部門團(tuán)隊建設(shè)組織變革市場/產(chǎn)品/創(chuàng)新差異化競爭市場開發(fā),產(chǎn)品多樣化低成本競爭產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)(低成本+高質(zhì)量)競爭客戶化生產(chǎn)(低成本+高質(zhì)量+客戶化)競爭管理重點的轉(zhuǎn)變企業(yè)在生命周期的不同階段的管理重點不盡相同12內(nèi)外部因素使得企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃成為必需外部:資本市場新經(jīng)濟(jì)內(nèi)部:企業(yè)生命周期企業(yè)必需有適宜的戰(zhàn)略13為什么要制定戰(zhàn)略如何制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略的“7S”框架制定戰(zhàn)略的步驟“三層面”理論階梯增長的問題案例目錄14戰(zhàn)略的“7S”模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)員工運營系統(tǒng)員工指企業(yè)內(nèi)部人員，

這里主要考慮的是員工隊伍作為一個整體的特性。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個集體針對時間、精力和象征性行動的使用方法。運營系統(tǒng)是指企業(yè)內(nèi)部日常事務(wù)的處理程序和規(guī)則。共享價值觀指企業(yè)作為一個整體及其中的每一個成員所秉持的對企業(yè)和個人行為正確性和可接受性的看法。核心能力是企業(yè)作為一個整體所擁有的獨特的能力，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個個人的能力。公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動。

組織結(jié)構(gòu)是表明企業(yè)內(nèi)部匯報關(guān)系的關(guān)系圖，它指明了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)的分配和集成的關(guān)系。公司遠(yuǎn)景Vision核心技能共享價值觀戰(zhàn)略15制定戰(zhàn)略的“十步驟”企業(yè)理念/企業(yè)文化環(huán)境分析客戶分析目標(biāo)描述市場營銷控制市場營銷戰(zhàn)略競爭者分析自身優(yōu)劣勢分析定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略16制定公司戰(zhàn)略時需要考慮的三個關(guān)鍵問題平衡三個層面業(yè)務(wù)的增長通過主動性階梯建立業(yè)務(wù)組合作為階梯組合的公司17“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第三層面是對未來業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務(wù)18確定適當(dāng)?shù)木S度對三個層面的業(yè)務(wù)同時開展管理以區(qū)域市場為維度（CCA公司）第一層面澳大利亞、新西蘭第二層面菲律賓、印尼、斐濟(jì)第三層面朝鮮？中國？印度？以產(chǎn)品為維度（某金融服務(wù)公司）第一層面折扣經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)第二層面共同基金、退休計劃第三層面人壽保險、在線銀行業(yè)可以根據(jù)各企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，選擇一定的維度來劃分三個層面，如以不同的市場、不同的產(chǎn)品、不同的目標(biāo)客戶甚至不同的產(chǎn)業(yè)作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，確定三層面的業(yè)務(wù)內(nèi)容，并配以適當(dāng)比例的資源，同時管理好三個層面，確保企業(yè)的持續(xù)增長三個層面的業(yè)務(wù)分別在短期、中期和長期給企業(yè)帶來利潤回報。必須對其同時開展管理而非依次管理。即拓展和守衛(wèi)目前的核心業(yè)務(wù)、同時建立起將成為中期經(jīng)濟(jì)增長點的第二層面業(yè)務(wù)，并物色能確保公司長期發(fā)展的新興業(yè)務(wù)19以階梯方式串聯(lián)三個層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營單位都具有相應(yīng)的三層面，促進(jìn)三層面價值的開發(fā)航空、摩托類消品、運輸資本國際服務(wù)新樣機(jī)Learjet45型全球快運Learjet31A和60型挑戰(zhàn)者兩棲消防車、商用飛機(jī)、商用噴氣機(jī)商用零擔(dān)噴氣機(jī)所有權(quán)全球租船業(yè)為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應(yīng)將企業(yè)每項業(yè)務(wù)都與三個層面相掛鉤，即企業(yè)作為一個整體有其業(yè)務(wù)發(fā)展的三個層面，且每個部門或經(jīng)營單位也有相應(yīng)的三層面當(dāng)三層面管理法被高、中、低各層管理人員所掌握時，更多的精神力量便融入了企業(yè)的增長機(jī)制，使三層面的潛力與價值發(fā)揮到了極至鮑姆巴迪爾公司三層面串聯(lián)圖（1998年）20運用三層面法對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點123健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢，受到投資者的蔑視失去增長權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對核心業(yè)務(wù)的維護(hù)，無法為驅(qū)動增長提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機(jī)即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項目，卻沒有將待上項目變?yōu)閷嵲诘臉I(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮21舉例：Softbank的平衡增長時間利潤第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第二層面建立新業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的新業(yè)務(wù)日本業(yè)務(wù)-軟件發(fā)布-計算機(jī)/PC雜志印刷-IT網(wǎng)絡(luò)發(fā)布國際計算機(jī)/PC雜志印刷($21億)計算機(jī)展覽($8億)計算機(jī)內(nèi)存主板業(yè)務(wù)($15億)互聯(lián)網(wǎng)和多媒體(投資近$3億)衛(wèi)星電視日本電視網(wǎng)絡(luò)朝日電視臺的股份與NewsCorp.的合資企業(yè)JSkyB每日的P&L報告關(guān)注底線利潤大的收購全球復(fù)制關(guān)注收入增長許多長期種子未來的預(yù)期22Coca-Cola的平衡增長

時間利潤第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第二層面建立新業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的新業(yè)務(wù)澳洲-1965年澳大利亞(69)-1988年新西蘭(55)西歐-1982年奧地利(42)-1995年瑞士(35)東歐--1991年匈牙利(30)--1991年捷克共和國(14)--1992年斯洛伐克(11)--1994年斯洛文尼亞(25)--1995年波蘭(8)--1995年羅馬尼亞(15)--1995年克羅地亞(14)印度尼西亞--1991年印度尼西亞(2)前蘇聯(lián)共和國--1994年白俄羅斯(2)--1994年烏克蘭(1)中國/亞洲--與RobertKouk的合作?其他(如進(jìn)一步的特許經(jīng)營,靈通卡,新產(chǎn)品)

每人對Coca-Cola產(chǎn)品的消耗量,單位:升23

三個層面的商業(yè)轉(zhuǎn)移

以Coca-Cola為例

時間利潤第一層面第二層面第三層面當(dāng)環(huán)境限制增長時,轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略奧地利,1982年第一次進(jìn)入,現(xiàn)在已經(jīng)成為第2,第3層面上的賺錢機(jī)器.展示業(yè)務(wù)模式的生命力5年前,東歐是CCA的奧地利業(yè)務(wù)在東歐的另一個選擇;而今它已是公司主要的增長動力.為未來的業(yè)務(wù)培育種子與RobertKuok聯(lián)合,加速進(jìn)入中國市場24作為階梯組合的公司通過主動性階梯建立業(yè)務(wù)組合平衡三個層面的業(yè)務(wù)增長制定公司戰(zhàn)略時需要考慮的三個關(guān)鍵問題25增長階梯運用階梯模式啟動增長，有助于解決企業(yè)面臨的困難與風(fēng)險，使流程更為順暢

1）靈活面對市場的不穩(wěn)定性市場的不穩(wěn)定性容易導(dǎo)致對未來的預(yù)測和設(shè)想產(chǎn)生偏差。階梯式的前進(jìn)既能向最終目標(biāo)逐步接近；又能保持靈活性，每前進(jìn)一步就能發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，對今后的努力方向有了更清晰的認(rèn)識。同時在發(fā)生偏差時，及時作出調(diào)整

2）逐步減少綜合能力方面的差距新業(yè)務(wù)的發(fā)展對綜合能力不斷提出了新的要求，使現(xiàn)有能力與所需能力間的差距逐步擴(kuò)大。運用階梯模式把能力的培養(yǎng)分為適度的若干級。每上一級臺階都意味著某種能力的培養(yǎng)、借用或購買（注意三者的均衡配置），從而構(gòu)筑起強(qiáng)大而穩(wěn)固的綜合能力平臺三層面法揭示了企業(yè)在發(fā)展的某一階段上的靜態(tài)的業(yè)務(wù)格局。從動態(tài)角度看，一個健全的增長流程表現(xiàn)為第三層面的項目源源流入第二層面，成為增長的動力，并最終流入第一層面成為核心業(yè)務(wù)運用階梯模式把機(jī)遇變?yōu)楝F(xiàn)實盈利，讓企業(yè)循著“增長階梯”拾級而上26成功的階梯模式分為四個階段，并與三層面具有密切的聯(lián)系性第一層面第二層面第三層面創(chuàng)建有生命力的新項目建立新業(yè)務(wù)延長、保衛(wèi)核心業(yè)務(wù)培育增長點、選擇項目測試業(yè)務(wù)模式復(fù)制證明了的業(yè)務(wù)模式保證獲利第四階段保證企業(yè)獲利與管理好核心業(yè)務(wù)有相同的要求。其關(guān)鍵在于抓好實施與管理，實現(xiàn)優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績階梯的第一階段是培育增長點、選擇項目，其實質(zhì)是第三層面業(yè)務(wù)。它可能是一個研發(fā)項目、初步規(guī)劃、試銷過程、小型收購、少量投資或新設(shè)辦事處，目的是在不明的領(lǐng)域中“尋求”機(jī)會第二階段測試業(yè)務(wù)的生命力代表了從第三層面向第二層面的挑戰(zhàn)性轉(zhuǎn)移。它以市場為基礎(chǔ)，檢驗可行性、了解如何開發(fā)項目、評估可能帶來的商業(yè)潛力，并明確迫切需要建立的綜合能力第三階段快速復(fù)制被證明了的項目和第二層面業(yè)務(wù)具有相同的概念。此時企業(yè)增長加速，需要巨額投資，并有大量收入流進(jìn)。關(guān)鍵在于積累和控制最重要的綜合能力，并抓住時機(jī)，占領(lǐng)市場的地位優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展方向27通過階梯增長模式調(diào)集至關(guān)重要的綜合能力，并形成競爭優(yōu)勢強(qiáng)大的綜合能力是階梯式增長的核心問題；是將增長機(jī)遇變?yōu)楝F(xiàn)實的決定因素；是獲得持久不衰的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵及早控制不可或缺的綜合能力在登上增長階梯的最初幾級時，不一定要求在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都具有突出的綜合能力必須把關(guān)系成敗的綜合能力與日常經(jīng)營所需的能力加以區(qū)分，并緊緊控制住最重要的能力——即通過自己培養(yǎng)和建造來獲取對于不太重要的能力，可以通過外購、借用或其他方法加以掌握調(diào)集綜合能力保持持久優(yōu)勢為了保持持久的優(yōu)勢，必須及時構(gòu)建一個優(yōu)秀的配套能力組合，并不斷增加新內(nèi)容，使之難以被仿效或替代能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的能力必須：1）在產(chǎn)品市場確有優(yōu)勢和價值2）難以仿效3）不易被代用能力所替代4）經(jīng)久耐用5）難以交易28

一般的增長階梯培育增長種子測試業(yè)務(wù)模型復(fù)制成功的業(yè)務(wù)模式保證獲利尋求并保證未來增長的種子

測試業(yè)務(wù)的生存能力通過建立業(yè)務(wù)主動性實現(xiàn)增長潛能松開漸進(jìn)型增長,使增長潛能最大化,管理正在下降的價值29階梯增長的動力能力平臺特定業(yè)務(wù)的才能,推動增長的才能特有財產(chǎn),特殊關(guān)系已有能力已有能力新能力新能力新能力未來需要的能力未來需要的能力未來需要的能力未來需要的能力熱情階梯上的步驟抓住機(jī)遇建立新的能力為下一步建立可選方案30

CocaCola在歐洲的階梯到2000年,CocaCola在歐洲的產(chǎn)量將從目前的4億上升到10億.1964-7219821987-911991-931994-96收購4個澳洲可口可樂特許經(jīng)營權(quán)收購?qiáng)W地利的特許經(jīng)營權(quán)格拉茨維也納更多收購?qiáng)W地利特許經(jīng)營權(quán)ModlingStPoltenLandeggSteyrGmundenKlangenfurtDombimSalzburg獲得以下國家的特許經(jīng)營權(quán)白俄羅斯烏克蘭斯洛文尼亞博覽羅馬尼亞克羅地亞瑞士獲得以下國家的經(jīng)營權(quán)匈牙利捷克共和國斯洛文尼亞飲料能力的有限平臺與總公司的關(guān)系和信用度地區(qū)性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的品牌制造和分銷技術(shù)能力開發(fā)31

強(qiáng)生公司開發(fā)Acuvne隱形眼鏡1981198219831988-921984-881993-95收購開拓者隱形眼鏡公司，占隱形眼鏡市場份額5%（更名為Vistakon）收購新成型工藝權(quán)使用紫外線矯正的聚合體將兩步工藝合為一步。同精密注塑成型鏡片的領(lǐng)先者NYPRO0公司簽定合約，降低成本，提高技術(shù)1994年引進(jìn)日帶型，拋棄型隱形眼鏡1995年全球總收入達(dá)到$6億花了5年的時間用于開發(fā)和管理費用，并投資2.5億美元作為資金支持在國際增長的帶動下，迅速啟動，到1992年45個國家的總收入為$2.25億.1991年引進(jìn)Surevue

兩周帶型隱形眼鏡隱形眼鏡制造同領(lǐng)先注塑成型工廠的關(guān)系先進(jìn)的制造工藝世界營銷和分銷網(wǎng)絡(luò)軟塑制造工藝能力開發(fā)新鏡片技術(shù)權(quán)利32通過主動性階梯建立業(yè)務(wù)組合作為階梯組合的公司平衡三個層面業(yè)務(wù)的增長制定公司戰(zhàn)略時需要考慮的三個關(guān)鍵問題33

階梯到層面的映射時間利潤第一層面第二層面第三層面擴(kuò)展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的可選方案培育增長種子測試業(yè)務(wù)模式復(fù)制成功的業(yè)務(wù)模式保證獲利34

作為階梯組合的三層面時間利潤第一層面擴(kuò)展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第二層面建立新業(yè)務(wù)第三層面建立有生命力的可選方案成熟階梯發(fā)展中的階梯處于發(fā)展初期的階梯35CocaCola的階梯組合

時間利潤第一層面第二層面第三層面西歐澳大利亞東歐印度尼西亞前蘇聯(lián)澳大利亞1990-91西歐東歐1991199219941995-96捷克和匈牙利斯洛伐克斯洛文尼亞波蘭克羅地亞羅馬尼亞19821987-891995-96維也納和格拉茨4個奧地利特許經(jīng)營權(quán)在奧地利更多的特許經(jīng)營權(quán)瑞士19941995-96烏克蘭，白俄羅斯基礎(chǔ)設(shè)施前蘇聯(lián)1964-851986-881989-901991收購并經(jīng)營4個澳大利亞特許經(jīng)營商澳大利亞特許商FijiNZ特許權(quán)NZ和澳大利亞特許權(quán)的剩余物PNG印度尼西亞19911992199319952個在印度尼西亞的合資企業(yè)控制合資企業(yè)在Jakarta和Sumatra的特許經(jīng)營權(quán)鞏固國內(nèi)的特許經(jīng)營權(quán)36迪斯尼增長組合的演變

19201930194019501960197019801990迪斯尼商店動畫發(fā)放角色許可使用權(quán)音樂出版書籍出版直郵好萊塢唱片軟件開發(fā)視覺效果主題動畫電影電視節(jié)目動作片家用錄象好萊塢電影收購Miramax迪斯尼頻道KCAL電視ABC電視網(wǎng)現(xiàn)場電影棒球曲棍球迪斯尼樂園沃爾特迪斯尼世界旅館開發(fā)度假勝地迪斯尼學(xué)院假期旅游航班，規(guī)劃好的社區(qū)EPCOT東京迪斯尼樂園迪斯尼/米高梅制片廠歐洲迪斯尼動物王國，美國迪斯尼假期，休閑地，房地產(chǎn)開發(fā)主題公園現(xiàn)場娛樂廣播電影娛樂消費品，音樂和印刷37LendLease培育增長種子和測試業(yè)務(wù)模式1982年：收購MLC保險公司20%的股份（資金管理和保險業(yè)務(wù)）創(chuàng)造可選方案澳大利亞第四大資金管理商股份增至49%經(jīng)潛力證明收購100%利潤增長300%1990年接管Capita,1991年接管AustralianEagle有組織地發(fā)展基金管理和保險業(yè)務(wù)19841988199019961982年購買澳大利亞銀行25%的股份，澳大利亞銀行是50年來第一家商業(yè)銀行無新業(yè)務(wù)金融管制困難破產(chǎn)，出售銀行，以獲取利潤1992年：購買四大銀行之一的Westpac10%的股份，無新業(yè)務(wù)出售股份，獲得5億美元38

同時管理三個層面的挑戰(zhàn)時間利潤第一層面擴(kuò)展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第二層面建立新業(yè)務(wù)第三層面建立有生命力的可選方案KFS：業(yè)績焦點Metrics:利潤

ROIC人員：業(yè)務(wù)維持者能力：充分整合的能力平臺創(chuàng)業(yè)精神的氛圍收入

NPV業(yè)務(wù)建立者獲得或已形成的能力開發(fā)/特權(quán)位置可選方案價值冠軍和空想家能力需求不清晰39運用層面管理法，重視不同層面的差異性第一層面目標(biāo)措施尋求新機(jī)遇，形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)見通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋第二層面迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢抓住時機(jī)，加大投資，迅速增長第三層面保證優(yōu)異的業(yè)績加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過程的紀(jì)律性和計劃性，增強(qiáng)預(yù)見性與責(zé)任感由于三個層面的目標(biāo)和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求40第一層面第二層面第三層面人才類型用人方式經(jīng)營者精深的實際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能達(dá)到目標(biāo)和完成計劃的強(qiáng)大動力紀(jì)律性強(qiáng)業(yè)務(wù)建立者企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的過斷決策人有遠(yuǎn)見者創(chuàng)業(yè)志士不落俗套的思考者建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括由于業(yè)績不佳的處罰實施“不找借口”的管理風(fēng)格提供行動自主權(quán)，自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財富的機(jī)會提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會，使其留下“傳家寶”提供心理獎勵、認(rèn)可設(shè)想項目、提供試驗和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會資金獎勵為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，必須平衡使用以上三類人才。只有有優(yōu)秀的經(jīng)營者維持和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，才能讓建造者開拓新業(yè)務(wù)；只有不斷注入新內(nèi)容，企業(yè)才能持久發(fā)展最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭三個層面?？赏ㄟ^企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡搭配達(dá)到全面監(jiān)控的目的加強(qiáng)人才管理，為不同層面配備具有合適技能、個性、經(jīng)驗和知識的人員41從更長遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機(jī)遇，有必要開展多項討論活動通過規(guī)劃承諾企業(yè)將不斷探尋、投資具有前途的項目，并通過預(yù)算形式反映出來投資預(yù)算是對新項目的資本化，應(yīng)保證投資項目資金的及時、充足供給業(yè)務(wù)規(guī)劃是創(chuàng)建新階梯的行動計劃。同時需要明確能力培養(yǎng)方案、增員拓展計劃和有關(guān)應(yīng)急措施戰(zhàn)術(shù)計劃主要涉及如何提高質(zhì)量、銷售效率、生產(chǎn)力、資金周轉(zhuǎn)率及客戶滿意度等執(zhí)行性問題通過規(guī)劃能基本確定企業(yè)利潤計劃和年度預(yù)算情況確定各層面的運作規(guī)劃和預(yù)算，形成貫穿三個層面的增長計劃第一層面第二層面第三層面重點內(nèi)容維護(hù)、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率年度經(jīng)營計劃：戰(zhàn)術(shù)計劃資源決策制定預(yù)算提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃為未來發(fā)展尋找備選方案，測試已選方案業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算為新投資幾乎作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：項目初步計劃項目里程碑（階段性成果）42根據(jù)各層面特點及目標(biāo)，制定相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)第三層面的目標(biāo)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機(jī)會，并打好基礎(chǔ)，它要求有一整套備選項目，并能在開發(fā)過程中提升價值。所以對新項目的發(fā)掘和完善情況是業(yè)績評價的主要內(nèi)容第二層面的目標(biāo)是擊敗競爭對手，占領(lǐng)最佳市場位置。所以應(yīng)適當(dāng)弱化利潤指標(biāo)，而把業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模、速度與效率作為考核重點優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定的利潤是企業(yè)贏得增長權(quán)利的基礎(chǔ)，也是第一層面業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以有關(guān)利潤等經(jīng)營指標(biāo)是業(yè)績評估的重要方面第一層面第二層面第三層面重點評估標(biāo)準(zhǔn)近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流利潤投資資本回報成本生產(chǎn)率或效率拓展?fàn)顩r和資本生產(chǎn)率回報的高低成功的概率收入增長、利潤市場份額、基地建立情況資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值以項目為基礎(chǔ)的里程碑待選項目估價將設(shè)想轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)的速度新項目數(shù)量43為什么要制定戰(zhàn)略如何制定戰(zhàn)略案例某擬創(chuàng)業(yè)板上市的自動化行業(yè)企業(yè)某擬創(chuàng)業(yè)板上市的石化行業(yè)企業(yè)目錄44自控行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，由設(shè)備商、銷售商、系統(tǒng)集成商以及咨詢服務(wù)商組成下位機(jī)程序管理信息系統(tǒng)MISMRPII/EPROA字處理網(wǎng)絡(luò)與通信GIS/CADCAM工藝要求分析網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)備選型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計方案連接方案布線方案工程的維護(hù)故障的排除客戶的培訓(xùn)作為客戶的自動化顧問。根據(jù)客戶需求，引入先進(jìn)的自動控制技術(shù)依據(jù)客戶實際業(yè)務(wù)狀況，謀求最佳技術(shù)和產(chǎn)品方案方案論證其它咨詢服務(wù)系統(tǒng)軟件上位機(jī)組態(tài)軟件其他接口軟件支撐軟件網(wǎng)絡(luò)與通信數(shù)據(jù)庫管理語言及開發(fā)工具儀器儀表工控機(jī)其他設(shè)備提供相應(yīng)的下位機(jī)軟件工程實施系統(tǒng)集成商平臺軟件提供商為客戶量身定制的軟件或軟件方案方案設(shè)計施工調(diào)試售后服務(wù)/培訓(xùn)咨詢服務(wù)提供平臺軟件系統(tǒng)支撐硬件提供商銷售商代理/經(jīng)銷相關(guān)設(shè)備與軟件咨詢服務(wù)商提供設(shè)備設(shè)備/軟件銷售最終用戶設(shè)備商45國家經(jīng)濟(jì)增長國家對自動化產(chǎn)業(yè)的政策大規(guī)?；A(chǔ)建設(shè)投資技改資金支持WTO對自動化產(chǎn)業(yè)的促進(jìn)作用促進(jìn)客戶行業(yè)的競爭加劇，使自動化需求增大促進(jìn)自動化行業(yè)本身的迅速發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展社會對計算機(jī)、信息、網(wǎng)絡(luò)、軟件、自動化的認(rèn)識及教育水平的提高需求方自動控制行業(yè)作為一個邊緣行業(yè)隨著國民經(jīng)濟(jì)的增長在近幾年發(fā)展迅猛在各應(yīng)用領(lǐng)域增長情況有所差異，增長快的行業(yè)自動化需求增長也快目前客戶主要集中在大型行業(yè)，用戶對技術(shù)以及行業(yè)經(jīng)驗的要求逐步提高供給方設(shè)備商設(shè)備商的產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代快，但DCS與PLC還是主流系統(tǒng)集成產(chǎn)品主要應(yīng)用產(chǎn)品為國外產(chǎn)品，但國內(nèi)產(chǎn)品也占據(jù)了一定的市場，整體技術(shù)水平低，主要集中在中低端市場集成商數(shù)量眾多，利潤空間同時受到上下游的擠壓進(jìn)入門檻低，小廠商眾多，低端市場混亂規(guī)模大的廠商占主導(dǎo)地位產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈較長，價值傳遞環(huán)節(jié)眾多上游設(shè)備商與客戶的侃價能力強(qiáng)于系統(tǒng)集成商價格透明度高，競爭激烈財務(wù)行業(yè)平均利潤率低，但某些特定行業(yè)的自動化產(chǎn)品仍能保持較高利潤率上游企業(yè)固定成本較高，下游企業(yè)可變成本較高高端市場利潤率普遍高于低端市場硬件銷售利潤下降，軟件利潤上升，純系統(tǒng)集成商利潤停滯不前系統(tǒng)集成商的現(xiàn)金流普遍較緊張，而且大的集成商緊張程度超過小集成商雇傭目標(biāo)普遍重商務(wù)輕研發(fā)人才流動頻繁科技進(jìn)步設(shè)備商的科技進(jìn)步?jīng)Q定行業(yè)的科技進(jìn)步營銷設(shè)備商以銷售設(shè)備、軟件為盈利目的參與最終客戶爭奪集成商行業(yè)內(nèi)尚未形成有序競爭惡性價格戰(zhàn)關(guān)系交易市場進(jìn)入壁壘低，能依核心技術(shù)進(jìn)入很多不同行業(yè)地域集中度不高，在行業(yè)范圍內(nèi)展開激烈競爭在客戶行業(yè)的地位成為銷售的有利條件，首次打入相關(guān)行業(yè)自動化領(lǐng)域的成功經(jīng)驗至關(guān)重要產(chǎn)能改變設(shè)備商小廠商所占市場分額減少，一部分退出市場不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的兼并擴(kuò)張縱向整合購并活動活躍，縱向整合活動頻繁上游廠商憑借實力整合下游服務(wù)商的趨勢越來越明顯外部變革自動化行業(yè)分析行為C績效P結(jié)構(gòu)S行業(yè)生產(chǎn)商生產(chǎn)商46公司在集成領(lǐng)域已積累了一些解決方案，應(yīng)順應(yīng)行業(yè)趨勢向TSP、ASP發(fā)展SITSPASPFA某些編程工作……電站循環(huán)流化床鍋爐樓宇環(huán)控糧庫熏蒸、烘干地鐵環(huán)控…….發(fā)展空間大：糧庫行業(yè)管控一體化（遠(yuǎn)程監(jiān)控）油氣儲運管控一體化樓宇、地鐵弱電總包……盡量外包加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)，拓展運用環(huán)節(jié)，開發(fā)市場潛力加強(qiáng)行業(yè)經(jīng)驗積累，開發(fā)新技術(shù)與新產(chǎn)品壯大拓展退出47自有產(chǎn)品的開發(fā)為公司創(chuàng)造了更多利潤，未來應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)行業(yè)性產(chǎn)品的開發(fā)以帶動服務(wù)增長自有產(chǎn)品帶動了簽約額的上升行業(yè)性自有產(chǎn)品不僅能促進(jìn)公司收入增長，而且有利于建立客戶行業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)擁有自有產(chǎn)品的糧庫利潤率明顯高于其他事業(yè)部——2000年公司營銷總結(jié)事業(yè)部門實際結(jié)算完成的利潤率電站部

-5.5%糧庫部13.8%FA代理銷售部2.7%工業(yè)自動化部

20.5%樓宇自動化部8.2%48公司現(xiàn)有行業(yè)技術(shù)相關(guān)性產(chǎn)品相關(guān)性渠道相關(guān)性渠道：能直接有效獲得目標(biāo)客戶的通路。如直銷網(wǎng)絡(luò)、客戶決策主體等。利用渠道相關(guān)性，可在同行業(yè)不同企業(yè)、不同應(yīng)用環(huán)節(jié)上拓展，也可以在相關(guān)行業(yè)內(nèi)拓展產(chǎn)品：自主開發(fā)的硬件、軟件以及軟硬相結(jié)合的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)方案利用產(chǎn)品相關(guān)性可在行業(yè)內(nèi)拓展。技術(shù)：支持產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、調(diào)試等的基礎(chǔ)層知識與技能。包括行業(yè)經(jīng)驗、設(shè)計與施工技巧、管理方法等。利用技術(shù)相關(guān)性，可進(jìn)行跨應(yīng)用環(huán)節(jié)、跨行業(yè)拓展。根據(jù)相關(guān)性原則，從公司現(xiàn)有行業(yè)出發(fā)，尋找不同層面的新業(yè)務(wù)，并通過相關(guān)性向需求大的行業(yè)發(fā)展49根據(jù)相關(guān)性分析，確定公司三層面業(yè)務(wù)第一層面第三層面第二層面電力行業(yè)糧食行業(yè)樓宇行業(yè)火電站鍋爐燃?xì)怆姀S商業(yè)樓宇油氣儲運糧庫港口碼頭糧庫倉儲物流智能小區(qū)垃圾電廠工業(yè)樓宇石化行業(yè)深圳地鐵軌道交通水處理……以事業(yè)部為單位加強(qiáng)銷售，獲取現(xiàn)金流以公司為單位加強(qiáng)研發(fā)與行業(yè)經(jīng)驗積累，統(tǒng)一規(guī)劃、積極開拓市場，盡快轉(zhuǎn)化為第一層面業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)層面工業(yè)自動化貿(mào)易？變配電產(chǎn)品50不同業(yè)務(wù)應(yīng)采取不同的組合模式來形成公司持續(xù)增長的推進(jìn)機(jī)制業(yè)務(wù)疊加模式現(xiàn)有業(yè)務(wù)增量業(yè)務(wù)一增量業(yè)務(wù)二樓宇混合模式現(xiàn)有業(yè)務(wù)替代業(yè)務(wù)一增量業(yè)務(wù)二電站逐步轉(zhuǎn)移模式現(xiàn)有業(yè)務(wù)替代業(yè)務(wù)一替代業(yè)務(wù)二糧庫/油氣51配合業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，公司必須在以下幾個基礎(chǔ)能力上加強(qiáng)培育研發(fā)項目管理知識管理市場規(guī)劃產(chǎn)品管理公司核心能力行業(yè)新技術(shù)的跟蹤與運用優(yōu)勢環(huán)節(jié)自有產(chǎn)品的開發(fā)客戶行業(yè)工藝、技能的探索總分包項目管理模式公司及項目資金管理能力重要人員的管理能力提高采購效率客戶行業(yè)的跟蹤與選擇行業(yè)發(fā)展規(guī)劃市場拓展計劃與督導(dǎo)研發(fā)產(chǎn)品的產(chǎn)品化標(biāo)準(zhǔn)分包產(chǎn)品管理生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及與工程的配合知識的匯總加工與積累知識的傳播與共享知識的運用與創(chuàng)新52合理利用外部資源幫助快速提升公司實力公司重要產(chǎn)品供應(yīng)商:如honeywell目標(biāo)行業(yè)重要環(huán)節(jié)集成商:如華章關(guān)聯(lián)企業(yè)重要科研院所產(chǎn)品技術(shù)人才/知識資金/渠道行業(yè)協(xié)會、科研院所金融機(jī)構(gòu)咨詢公司資金市場信息管理技能科研信息有合作機(jī)會的集成商國外咨詢服務(wù)商技能與相關(guān)經(jīng)驗著名設(shè)計院、行業(yè)主管部門核心層伙伴外圍伙伴渠道如聯(lián)合進(jìn)入造紙廠電站如聯(lián)合競標(biāo)深圳地鐵53為什么要制定戰(zhàn)略如何制定戰(zhàn)略案例某擬創(chuàng)業(yè)板上市的自動化行業(yè)企業(yè)某擬創(chuàng)業(yè)板上市的石化行業(yè)企業(yè)目錄54公司的行業(yè)定位石油行業(yè)環(huán)保行業(yè)目前公司主要產(chǎn)品所在領(lǐng)域邊緣性行業(yè)，自身難以獨立形成規(guī)模，必須依附于其它行業(yè)范圍較狹窄范圍寬泛，行業(yè)特點顯著燃油行業(yè)55國內(nèi)石油行業(yè)的發(fā)展情況行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S外部影響國家的政策扶持環(huán)保政策西部大開發(fā)戰(zhàn)略加入WTO的影響石油在能源需求結(jié)構(gòu)中比例有所下降天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品石油進(jìn)口逐年上升國內(nèi)煉廠的規(guī)模普遍太小是制約行業(yè)發(fā)展的因素之一進(jìn)入煉油行業(yè)的壁壘越來越高產(chǎn)業(yè)的集中度非常高行業(yè)特征是全價值鏈展開,但各有側(cè)重大石油集團(tuán)通過重組、戰(zhàn)略合作、內(nèi)部控制成本等方法擴(kuò)大產(chǎn)銷能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大56通過行業(yè)整合,中石油和中石化從行業(yè)鏈環(huán)節(jié)的壟斷者成為整個行業(yè)鏈的壟斷者中石油中石化原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售99年通過資產(chǎn)劃撥，中石油向中下游行業(yè)整合，中石化向上游行業(yè)的整合，目前兩家集團(tuán)均已形成全價值鏈壟斷，對于石油行業(yè)來說，已形成了雙寡頭壟斷。57公司采取的產(chǎn)品策略是全價值鏈展開的方式節(jié)油劑汽油添加劑汽油清凈劑柴油添加劑污水處理劑原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售公司的產(chǎn)品選擇采取全價值鏈展開的方式，從石油的開采走向終端用戶，全方位的配合整個石油行業(yè)，同時也將伴隨石油行業(yè)的增長而實現(xiàn)自身的高速發(fā)展583.買方2.新進(jìn)入者1.供應(yīng)商4.替代者5.行業(yè)競爭者競爭程度中石油中石化相對于買方，其行業(yè)競爭者、替代者、新進(jìn)入者以及供應(yīng)商的重要性都不明顯。而對石油行業(yè)來說，它并非是一個完全競爭的行業(yè)，所以公司應(yīng)把發(fā)展與中石油、中石化的關(guān)系，鎖定核心客戶，作為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略之一。較多，容易尋找，在價格上處于主動地位多而雜，形成規(guī)模的不多多而雜，無法預(yù)見其技術(shù)領(lǐng)先性對于柴油添加劑來說，目前沒有成規(guī)模的競爭者公司主導(dǎo)產(chǎn)品未來主要面對的是客戶方的壓力59公司希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實現(xiàn)高速增長水合天然氣廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末第三層面第一層面汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑第二層面車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù)其他能源廢物利用公司的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大，公司為了實現(xiàn)高速增長，只能在多個領(lǐng)域同時展開清凈劑納米技術(shù)60由于其產(chǎn)品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域,而每一個領(lǐng)域又非常寬泛，因此對其資源和能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)對人力資源，如：技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員等，生產(chǎn)設(shè)備等物質(zhì)資源，以及資金等方面都有較大需求對技術(shù)篩選、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的能力也要求甚高公司不可能全部獲取產(chǎn)品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑清凈劑水合天然氣納米技術(shù)廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末技術(shù)走向技術(shù)深度產(chǎn)品深度產(chǎn)品寬度61因此公司應(yīng)以對技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,輔之以核心能力和資源為支撐技術(shù)的整合與應(yīng)用資源核心能力支撐公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛,獨立開發(fā)所有的技術(shù)不可能,也不必要不斷整合外部的先進(jìn)技術(shù),加以深度開發(fā)可以實現(xiàn)技術(shù)的快速累積業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)相輔相成62置身于環(huán)保行業(yè)，技術(shù)水平對公司是至關(guān)重要的，但獨立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式資本運作能力技術(shù)篩選能力產(chǎn)品開發(fā)能力整合和應(yīng)用技術(shù)的能力營銷能力價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都與營銷能力息息相關(guān)開發(fā)新客戶和對現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營銷的關(guān)鍵公司核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展對營銷能力提出了更高的要求核心能力的具體內(nèi)涵是技術(shù)篩選、產(chǎn)品開發(fā)、營銷和資本運作能力對技術(shù)一定的判斷能力和對核心技術(shù)的開發(fā)能力是基礎(chǔ)資本運作能力貫穿價值傳遞系統(tǒng)的全過程63資源是人力、財力、物力和信息的集結(jié)技術(shù)篩選產(chǎn)品開發(fā)銷售生產(chǎn)客戶與環(huán)保相關(guān)行業(yè)的技術(shù)資料的儲備對環(huán)保及其相關(guān)行業(yè)有深入研究的專家需要對所開發(fā)技術(shù)有一定研究的人員相應(yīng)的研究設(shè)備相應(yīng)的研究費用生產(chǎn)設(shè)備中試基地質(zhì)量控制人員管理人員銷售渠道技術(shù)支持人員銷售人員市場推廣及渠道建設(shè)費用穩(wěn)定的客戶資源核心客戶擁有的信息資源由于環(huán)保行業(yè)的寬泛性，導(dǎo)致對人、財、物、信息等資源的需求是多種多樣的，企業(yè)快速發(fā)展容不得慢慢的在體內(nèi)積累需要的所有資源對于企業(yè)核心能力培養(yǎng)有利的資源，以及對其他資源有綱舉目張作用的關(guān)鍵資源需要在體內(nèi)積累，其他都可以借助于外部64將價值傳遞系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)按照其特征實行內(nèi)部化和外部化有助于核心能力的培養(yǎng)和資源的有效配置技術(shù)篩選產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)銷售核心能力資源內(nèi)部化外部化按照核心能力和資源的現(xiàn)有狀況和積累方向決定價值傳遞系統(tǒng)各環(huán)節(jié)是外包還是自建不論是自建還是外包最終又有助于核心能力和資源的進(jìn)一步積累65戰(zhàn)略與組織培訓(xùn)之

組織66介紹歡迎參加培訓(xùn)會。在下面的時間里，我們將簡要地介紹組織設(shè)計的基本概念設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素組織結(jié)構(gòu)的不同形式案例分析67不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系組織就像作戰(zhàn)時的陣型，對于戰(zhàn)役的勝利至關(guān)重要68組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)是由于企業(yè)運作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化而導(dǎo)致的矩陣式事業(yè)部式職能式只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)公司規(guī)模較小或極大組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)同時強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總裁財務(wù)開發(fā)

市場總裁研發(fā)財務(wù)

產(chǎn)品事業(yè)部

產(chǎn)品事業(yè)部總裁

產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財務(wù)制造研發(fā)財務(wù)制造制造69因此，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略所決定的運作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素行業(yè)環(huán)境公司規(guī)模產(chǎn)品公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生命周期70戰(zhàn)略目標(biāo)作服務(wù)型公司公司戰(zhàn)略與組織的關(guān)系戰(zhàn)略提出的要求接近客戶迅速反應(yīng)明確經(jīng)營重點與目標(biāo)鼓勵創(chuàng)新的服務(wù)方式組織設(shè)計事業(yè)部結(jié)構(gòu)緊跟客戶需求事業(yè)部結(jié)構(gòu)迅速反應(yīng)客戶采用預(yù)算控制體系分權(quán)、鼓勵創(chuàng)新精神舉例71公司規(guī)模對組織的影響小大雇員百分比組織規(guī)模高層管理人員專業(yè)人員辦事人員72產(chǎn)品對組織設(shè)計的影響例：不同生命周期的軟件產(chǎn)品應(yīng)根據(jù)其周期特點選擇不同的營銷組織新產(chǎn)品通常需要使用高接觸性的渠道進(jìn)行測試與成熟，一個有附加值的商業(yè)伙伴是必需的。公司的經(jīng)營目標(biāo)是最大的市場份額。最有效的方法通常是盡可能地使用更多的渠道。在這個階段，公司應(yīng)該研究每一種可獲得的渠道。并決策產(chǎn)品是否可以通過該渠道銷售。同時此時公司應(yīng)考察潛在可能渠道的全部范圍，盡可能地納入更多的渠道以進(jìn)入新的細(xì)分市場。在此階段的關(guān)鍵措施是降低間接渠道成員的數(shù)量和把精力集中于激勵繼續(xù)銷售產(chǎn)品的商業(yè)伙伴。另一個措施是繼續(xù)在多樣化的渠道中銷售產(chǎn)品。最好的方式是尋找產(chǎn)品進(jìn)入低成本、廠商自有的渠道的可能性。對這種戰(zhàn)略來說營銷支持是至關(guān)重要的。高低引進(jìn)期成長期成熟期衰退期銷售收入利潤產(chǎn)品開始遭受了不斷增長的競爭、市場壓力和產(chǎn)品替代性的沖擊。產(chǎn)品對還在銷售這種產(chǎn)品的間接渠道成員來說日益沒有吸引力。73外部環(huán)境與組織關(guān)系穩(wěn)定環(huán)境特點外部因素相似因素保持相同或變化慢例：傳統(tǒng)工業(yè)組織特點規(guī)范，集權(quán)部門少環(huán)境特點大量外部因素不相似因素保持相同或變化慢例：銀行組織特點規(guī)范集權(quán)部門多環(huán)境特點大量外部因素不相似因素變化頻繁且不可預(yù)期例：計算機(jī)組織特點更靈活分權(quán)部門很多環(huán)境特點少數(shù)外部因素相似因素變化頻繁且不可預(yù)期例：化妝品組織特點靈活性分權(quán)部門少不穩(wěn)定環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜74提高團(tuán)隊工作規(guī)模危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)代表控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)活力衰退繼續(xù)成熟提高效率，小公司思維內(nèi)部系統(tǒng)增加提供明確的方向創(chuàng)造性企業(yè)生命周期對企業(yè)組織提出的要求1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織核心資源集中控制75分權(quán)集權(quán)職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織時間不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段的演變76介紹設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素組織結(jié)構(gòu)的不同形式案例分析77根據(jù)所處行業(yè)、技術(shù)特點及自身條件，企業(yè)一般采取以下一種組織模式事業(yè)部式組織矩陣式組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式組織區(qū)域式組織橫向式組織職能式組織蜂窩式組織混合式組織78職能式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對穩(wěn)定，而又不需要太多的跨職能部門間協(xié)調(diào)時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的總裁研發(fā)銷售財務(wù)行政優(yōu)勢鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限難以培養(yǎng)全面的人才79事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)市場環(huán)境中高度不確定性，技術(shù)進(jìn)步快，而職能部門間又需要較高的協(xié)調(diào)性時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的總裁事業(yè)部A事業(yè)部C優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實現(xiàn)客戶滿意適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品較多的大中型公司效果最好決策分權(quán)劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難事業(yè)部B研發(fā)財務(wù)市場研發(fā)財務(wù)市場研發(fā)財務(wù)市場80區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)區(qū)域環(huán)境的高度差異性，技術(shù)非例行性，而區(qū)域又需要較全的功能支撐時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的總裁區(qū)域A區(qū)域C優(yōu)勢適應(yīng)高差異性的區(qū)域環(huán)境迅捷的服務(wù)實現(xiàn)客戶滿意適應(yīng)不同的產(chǎn)品跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品不多大中型公司效果最好決策分權(quán)劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致了產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化不利于產(chǎn)品的整合完善區(qū)域BABCDABCDABCD81矩陣式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)外界環(huán)境具有高度的不確定性，技術(shù)具有多變性，而職能部門間存在著較高的相互依存性時，這種結(jié)構(gòu)是對中型規(guī)模、多重產(chǎn)品線的企業(yè)是最有效的總裁事業(yè)部A銷售財務(wù)行政事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D優(yōu)勢獲得適應(yīng)環(huán)境所必須的協(xié)作產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的共享適合在不確定的環(huán)境下進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機(jī)會在擁有多重產(chǎn)品的中型組織中效果最佳劣勢意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費時間包括經(jīng)常的會議和沖突的解決來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡對管理者的要求高82總部職能部門1職能部門6職能部門2職能部門5職能部門3職能部門4分公司4分公司2分公司1分公司3團(tuán)隊2團(tuán)隊3團(tuán)隊1隊員隊員隊員隊員優(yōu)勢團(tuán)隊工作帶來的高效運作靈活決策當(dāng)?shù)鼗觿輰T工素質(zhì)要求高而且統(tǒng)一運作流程難以標(biāo)準(zhǔn)化不利于知識的積累蜂窩式組織構(gòu)架及特點83流程式組織架構(gòu)及特點高層管理新產(chǎn)品開發(fā)過程訂購執(zhí)行過程采購、后勤過程過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊特征1.圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)2.縱向?qū)蛹壗M織扁平化3.管理委托到更低的層次4.以滿足顧客需求為基礎(chǔ)優(yōu)勢1.反應(yīng)時間得到有效縮短，決策更加快速，以獲得更多顧客滿意度2.部門間障礙減少意味著完成任務(wù)團(tuán)隊有意識地去獲取合作3.員工士氣提升4.上層管理費用減少了，團(tuán)隊取代了管理劣勢1.對流程責(zé)任人要求高2.轉(zhuǎn)變過程漫長、困難，管理者角色轉(zhuǎn)變、3.小團(tuán)隊4.協(xié)調(diào)時間長5.管理者局限性大，難以培養(yǎng)全面人才84動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織公司總部外包1（產(chǎn)品生產(chǎn)）外包2（營銷）外包3關(guān)鍵職能部門時裝公司總部（經(jīng)紀(jì)人）應(yīng)收帳務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品分銷廣告產(chǎn)品設(shè)計例特征只限于從事自身擅長的活動,其余外包，包括對內(nèi)、對外的分包優(yōu)勢1.結(jié)構(gòu)精練2.可以驅(qū)動公司等速發(fā)展3.靈活迅速反應(yīng)4.專注于核心技能5.投入資本低劣勢1.缺乏可控性2.外圍組織變化快3.員工忠誠度低85案例A：用友的組織演變案例B：某軟件公司的組織改革案例C：某超大型集團(tuán)總部的組織改革案例D：達(dá)實的組織與控制體系現(xiàn)狀設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素組織結(jié)構(gòu)的不同形式案例分析86

1997年以前,用友是職能式組織結(jié)構(gòu)

1997年開始，用友集團(tuán)總部就按照三個目標(biāo)層次的用戶群，將三大職能中心改組為管理軟件、財務(wù)軟件、商用軟件三個產(chǎn)品事業(yè)部。

1998年，用友集團(tuán)成立了管理軟件、財務(wù)軟件、商用軟件三個產(chǎn)品公司，分別發(fā)展ＥＲＰ軟件、財務(wù)軟件、商務(wù)軟件。這種組織結(jié)構(gòu)的改組，充分體現(xiàn)了用友從一個財務(wù)軟件廠商過渡到全面管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型過程。

2000年撤銷產(chǎn)品公司，改為職能中心組織，全公司分為5個職能機(jī)構(gòu)：投資機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)、市場營銷機(jī)構(gòu)、服務(wù)支持機(jī)構(gòu)、運營管理機(jī)構(gòu)他的事業(yè)部構(gòu)想最終沒能實現(xiàn)，原因是它的三個事業(yè)部實力相差太大，商業(yè)部和管理軟件部根本就沒有實力成為事業(yè)部。用友迫不得已從財務(wù)回到財務(wù)，從職能式回到職能式,是因為他的多產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有很好地進(jìn)行下去。案例A：用友迫不得已從財務(wù)回到財務(wù)，從職能制回到職能制87股東代表大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)本部研發(fā)管理部財劃務(wù)與產(chǎn)支品持策部財發(fā)務(wù)部產(chǎn)品開行部業(yè)eRP產(chǎn)品石化項目部金融事業(yè)部商業(yè)事業(yè)部酒店事業(yè)部PACS事業(yè)部軟件中心金衛(wèi)事業(yè)部副總經(jīng)理營銷本部技部術(shù)服務(wù)公關(guān)部市場部銷售渠道培中訓(xùn)心認(rèn)證聯(lián)中機(jī)心維護(hù)咨中詢心實施管理本部行政辦公室財務(wù)部計劃運行部山東公司北京公司上海公司杭州代表處江蘇辦事處華南辦事處華中代表處天津代表處河北辦事處福建辦事處遼寧代表處陜西代表處太原代表處云南代表處吉林代表處江西代表處重慶代表處西南代表處甘肅代表處人力資源部案例B：某軟件公司的組織改革調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)88某軟件公司調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)模式研發(fā)本部A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域產(chǎn)品部事業(yè)部市場本部財務(wù)金融其他應(yīng)追求效率與服務(wù)質(zhì)量的財務(wù)與金融產(chǎn)品類產(chǎn)品管理是職能中心制而應(yīng)共享資源提高資源利用率的事業(yè)部卻是“自負(fù)盈虧”，采取事業(yè)部制…..產(chǎn)品部與事業(yè)部的設(shè)置不合理石油石化人力分散資源不易實現(xiàn)共享市場部與研發(fā)部存在不少矛盾，溝通不暢矛盾突出的焦點89現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品低端化1培育進(jìn)入縱深行業(yè)的核心能力2區(qū)域職能全面化4高端產(chǎn)品個性化，創(chuàng)立高端產(chǎn)品品牌3加強(qiáng)合作力度5現(xiàn)實問題代理體系無法支持高端產(chǎn)品銷售，矛盾突出地方代表處形同虛設(shè)高端產(chǎn)品銷售僅僅靠幾個人組成的事業(yè)部難以支持外部環(huán)境競爭殘酷，價格戰(zhàn)越打越激烈高端客戶個性化需求強(qiáng)烈戰(zhàn)略建議90由于成長型的高科技企業(yè)的戰(zhàn)略多樣性與產(chǎn)品多樣性，我們很難用簡單的基本結(jié)構(gòu)來設(shè)計組織模式，在不同的需求面前，我們必須有針對性的采用不同組織方式A大區(qū)B大區(qū)C大區(qū)

事業(yè)部市場本部財務(wù)、金融、石化、……C2、流通、其他新產(chǎn)品新產(chǎn)品部研發(fā)一部產(chǎn)品經(jīng)理部研發(fā)本部研發(fā)管理部研發(fā)二部項目部財務(wù)金融采用矩陣結(jié)構(gòu)石化是典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)其他的產(chǎn)品選用職能式是為了保證公司的資源能得到有效利用91B變革前的組織模式快速準(zhǔn)確的挖掘客戶需求核心產(chǎn)品的不斷完善多種產(chǎn)品的營銷渠道共享對目標(biāo)客戶產(chǎn)生的最大的影響力充分協(xié)調(diào)大客戶的關(guān)系提供更加完善的實施服務(wù)與售后售后服務(wù)使區(qū)域公司與公司各部門之間的關(guān)系和業(yè)務(wù)更加協(xié)調(diào)綜合評估很低低中等高很高便于制定簡單、清晰的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系降低組織發(fā)展所帶來的人力資源問題公司資源的優(yōu)化配置促進(jìn)新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng)產(chǎn)品客戶管理資源BBBBBBBBBB提供足以使客戶接受公司產(chǎn)品的售前服務(wù)本表由該公司員工總結(jié)BCCCCCCCCCCCCC變革后的組織模式變革后的組織結(jié)構(gòu)在目前環(huán)境中應(yīng)用的優(yōu)勢對比92中遠(yuǎn)總部總裁辦公會議運輸部管理部人事部財務(wù)部中集中散廣遠(yuǎn)大遠(yuǎn)青遠(yuǎn)廈門工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代物流資產(chǎn)托管美洲公司歐洲公司中遠(yuǎn)香港中遠(yuǎn)日本非洲公司西亞公司韓國公司中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展深圳遠(yuǎn)洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險戰(zhàn)略研究中心技術(shù)中心船舶公司專業(yè)公司海外參股案例C：某超大型集團(tuán)總部原組織結(jié)構(gòu)圖9