市場營銷策略的制定

第四節(jié)市場營銷策略的制定產(chǎn)品差別化與產(chǎn)品定位市場定位的含義市場定位不僅僅局限于產(chǎn)品營銷，而有著更為廣闊的應用范圍市場定位不是對產(chǎn)品本身做實質(zhì)性的改變，而是對市場的發(fā)現(xiàn)市場定位關鍵是找出消費者心中對所需產(chǎn)品的位置好的定位可以為企業(yè)贏得巨大競爭優(yōu)勢市場定位的作用于原則市場定位的作用市場定位有利于建立企業(yè)及產(chǎn)品的市場特色市場定位決策是企業(yè)制定市場營銷組合測量的基礎市場定位的原則根據(jù)具體的產(chǎn)品特點定位根據(jù)特定的使用場合及用途定位根據(jù)顧客的利益定位根據(jù)使用者類型定位市場定位的步驟與方法市場定位的步驟：明確潛在的競爭優(yōu)勢選擇相對的競爭優(yōu)勢現(xiàn)實獨特的競爭優(yōu)勢市場定位的方法：避強定位迎頭定位創(chuàng)新定位重新定位產(chǎn)品生命周期階段與戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期的概念產(chǎn)品生命周期的策略市場營銷競爭策略市場領導者策略市場挑戰(zhàn)者策略市場追隨者策略市場利基者策略一、市場競爭策略的選擇（一）、總成本領先戰(zhàn)略所謂總成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，在同行業(yè)中取得最低生產(chǎn)成本和營銷成本的做法。實行總成本領先戰(zhàn)略，企業(yè)必須通過建造最效率的規(guī)模式生產(chǎn)設備，改進生產(chǎn)制造工藝技術、設計合理的產(chǎn)品結構和提高勞動生產(chǎn)率等辦法來實現(xiàn)。這種戰(zhàn)略經(jīng)驗曲線概念，近年來已變得流行起來，也是現(xiàn)代市場營銷活動中比較常見的競爭策略。總成本領先戰(zhàn)略，適用于那些在成長和已成熟的行業(yè)。在這些行業(yè)里，只要技術進步速度不夠快，仍是比較有效的。諸如汽車工業(yè)、石油化工工業(yè)、鋼鐵冶煉、機床制造業(yè)等都采用了這種策略。有趣的是，在這些行業(yè)中總存在著規(guī)模大的領先企業(yè)，其實這正是該戰(zhàn)略實施的結果：只有通過根據(jù)地擴大規(guī)模才能降低成本市場營銷，結果必然出現(xiàn)大型企業(yè)。如汽車工業(yè)中的通用公司、福特公司、豐田公司、石油化工業(yè)中的杜邦公司、?？松凸镜?。

總成本領先的實現(xiàn)，離不開較大市場份額的獲取，因此降低成本和低價策略需要共同使用。較大市場份額的獲得，使企業(yè)能繼續(xù)降低成本，這樣企業(yè)在低成本制造產(chǎn)品的經(jīng)驗上又處于領先地位，經(jīng)驗進一步優(yōu)化了生產(chǎn)的全過程，以及運送和服務過程市場營銷，從而使得成本進一步降低一個企業(yè)實施總成本領先戰(zhàn)略需要的基本條件是：足夠的資本及良好的融資能力；產(chǎn)品制造工藝先進，易于用經(jīng)濟的方法制造，且能對工人進行嚴格監(jiān)督和管理；有低成本的分銷系統(tǒng)?？偝杀绢I先戰(zhàn)略能為用戶提供更便宜更實用的產(chǎn)品。日本人因為使用了這種戰(zhàn)略，使用生產(chǎn)35毫米相機、消費電子與娛樂設備、摩托車和汽車行業(yè)的公司和供應商在世界上處于領導地位。（二）、差異競爭戰(zhàn)略當一家公司的產(chǎn)品在廣泛的市場中具有實際的或能被客戶感覺到的獨特性時，我們就稱這家公司具有差異優(yōu)勢，這對于保持市場地位和獲取超平均水平的回報率而言市場營銷，是一種極為有效的戰(zhàn)略，獨特性使得公司能為產(chǎn)品制定較好的價格。這種戰(zhàn)略目前已成為市場營銷活動中占主流競爭做法，因為它不但適應目標市場營銷，更重要的是，它是最符合以顧客為導向的營銷理念的做法。這種戰(zhàn)略具以下特點：1、樹立個性利用差異化戰(zhàn)略，使企業(yè)有了自己獨特的地方，如有高知名度的品牌、產(chǎn)品有獨特功能、有專有的銷售與分銷方式等，這些獨到之處不為競爭對手所模仿市場營銷，因而為特定的目標市場的進入設置了障礙。2、把握價格利用差異化戰(zhàn)略可以減弱購買者和供應商的議價能力。比如顧客接受了這種“差異”并對這種“差異”形成了偏好，那么顧客就會形成品牌偏好，在這種情況下其議價能力自然會減弱，同樣地，因為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)確立了營銷優(yōu)勢并取得了領先地位，使得供應商難以在該市場中找到更佳的交易對象，自然地，其議價能力會減弱3、贏得利潤差異化會帶來超額利潤。企業(yè)利用產(chǎn)品的獨特性為其制定一個高價使企業(yè)獲以超額利潤的可能。日本索尼公司利用自己的品牌形象在公眾心目中形成的技術領先者形象，在國際市場上，其產(chǎn)品都比競爭對手高5%——10%的價格銷售。成功利用產(chǎn)品差異的公司有IBM公司和耐克公司。IBM一直以強大的銷售票員和服務系統(tǒng)，以及IBM的安全性來標榜自己與眾不同；而耐克公司在運動產(chǎn)品這一行里，生產(chǎn)了許多獨具特色的體育產(chǎn)品，在公眾心目中一舉成為了技術領先者。進行差異競爭戰(zhàn)略需要的基本條件為：企業(yè)擁有較強的生產(chǎn)經(jīng)營能力；具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品加工技術；有較強的創(chuàng)新觀念；在技能和技術方面有良好聲譽；擁有獨特的資金優(yōu)勢；可以得到渠道的高度合作。進行差異競爭戰(zhàn)略也具有很大風險，風險主要表現(xiàn)在：由于實行差異化，很可能導致成本升高，與那些低成本競爭對手競爭時市場營銷，有失去顧客的可能；一旦顧客偏好改變，則差異化不再對顧客有吸引力；由于競爭對手的模仿，也很可能使企業(yè)產(chǎn)品差異化或營銷差異化優(yōu)勢丟失；差異化戰(zhàn)略使許多企業(yè)脫穎而出，成為市場領先者，因此也吸引了更多的實施該戰(zhàn)略。（三）、目標集中戰(zhàn)略前面討論的總成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略關注的是廣闊市場，而現(xiàn)在要討論的目標集中戰(zhàn)略卻只是關注狹義市場或顧客群。這種戰(zhàn)略對于細分目標市場的顧客提供更多的價值和更好的了解他們的需求這兩方面而言，具有很強的優(yōu)勢。該戰(zhàn)略的主要特點是，其所關注的部分市場是特定的或專一的，簡而言之，該戰(zhàn)略針對的確定某一顧客群。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)，為該顧客群以最好的效果提供產(chǎn)品和服務。使用這一戰(zhàn)略比較成功的是美國高保真音響設備制造商。在全球市場上，音響設備市場約值210億美元，其中的高保真設備部分占有10億美元的市場，而僅在日本，高音質(zhì)唱片發(fā)燒友每年就要購買兩億美元的高級音響設備。美國制造商瞄準了影像市場中的日本顧客群，他們以其高品質(zhì)的設備和較低的價格順利打入了這個市場?，F(xiàn)在日本市場的高保真音響大部分都是美國制造的目標集中戰(zhàn)略通俗的說就是“不在大海里與人搶大魚，而是小河里抓大魚”，該戰(zhàn)略實施的結果是“企業(yè)不在較大的市場獲得一個較小的市場份額，而是在一個較小的細分市場里獲得一個較大的市場份額”。實施目標集中戰(zhàn)略也是存在風險的，主要風險包括：覆蓋整個市場的競爭對手因為規(guī)模經(jīng)濟而導致成本降低時，會使目標集中戰(zhàn)略經(jīng)營者的成本優(yōu)勢丟失；一旦這些競爭對手在細分市場里增加產(chǎn)品組合或延長產(chǎn)品線，也會使目標集中戰(zhàn)略經(jīng)營者的特色不復存在。由于最初只是關注某一狹小的細分市場，該市場對產(chǎn)品的要求比較苛刻，一旦這個細分市場需求減弱，企業(yè)想轉移產(chǎn)品到別的細分市場上是很困難的。從長遠來看這對企業(yè)的經(jīng)營沒有什么好處。實施目標集中戰(zhàn)略，可以把成本領先和差異化戰(zhàn)略組合在一起使用，例如中國造船業(yè)，基于其自身船的低成本來進行市場定位，在細分目標市場里提供了比競爭者更低的價格，使其獲得更多的造船合同。二、市場營銷組合的特點任何公司在進行營銷選擇時都是一種整合營銷。這種整合營銷包括對營銷因素組合、營銷網(wǎng)絡的組合。營銷組合是指公司為了初步市場營銷戰(zhàn)略整合公司控制的各種營銷因素，優(yōu)化合成了一個系統(tǒng)化的整流器策略，特別是要針對競爭對手的情況采取的最佳營銷對策，命名公司獲得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。營銷網(wǎng)絡是指市場營銷渠道及到達市場營銷受眾（消費者）的營銷組合。市場營銷組合是現(xiàn)代市場營銷的一個重要概念。包括以下四個特點：（一）、可控性市場營銷組合中的因素是可控的。市場營銷組合中的四個因素（4p）都是企業(yè)可以控制的。換言之，企業(yè)可根據(jù)市場的需要，決定自己的產(chǎn)品結構，制定產(chǎn)品價格市場營銷，選擇分銷渠道和促銷手段，使它們組成最佳組合。當然，必須承認，可控因素隨時受到各種不可控的外部因素影響。所以在實際運用時，要善于適應不可控因素的變化，靈活地調(diào)整內(nèi)部可控因素。（二）、可變性市場營銷組合是一個動態(tài)組合，是一個變量。市場營銷組合中的每一個因素都是一個變數(shù)，不斷變化，同時又相互影響市場營銷，每個因素是另一個因素的潛在替代者。同時在四大變數(shù)中，又包含著若干個小的變量，每個變數(shù)的變動，都會引起整個營銷組合的變化，形成一個新的組合。（三）、復雜性

營銷組合是一個復合結構，4pc中的每一個因素，本身又包含若干二級因素，在這個基礎上，組成各個框架的二級組合。例如市場營銷，產(chǎn)品策略是一個組合因素，而這個因素又可以劃分為品種、質(zhì)量、功能、式樣、品牌、商標、服務、和交貨時、退貨條件等若干個二級因素。各個二級因素又分為若干個三級組合因素，例如，促銷策略的二級因素有廣告，廣告又可以劃分為各種不同的廣告形式。如電視廣告、播廣告、報紙廣告、路牌廣告等等。因此，營銷組合是一個多層次的復合結構。企業(yè)在確立營銷組合時首先應求得四個框架之間的最佳搭配，其次更要注意每個框內(nèi)的合理搭配，使所有的因素達到最有效的組合（四）整體性市場營銷組合的整體作用。在企業(yè)營銷活動中，營銷組合的四大策略運用得當，所形成的整體營銷合力大于四個策略單個運用的效力之和，這就是系統(tǒng)的整體作用。因此，企業(yè)營銷效益的優(yōu)劣，很大程度上取決市場營銷組合策略整體優(yōu)勢。四、制定適宜的營銷對策進入新世紀，世界范圍內(nèi)大公司之間的競爭愈演愈烈。公司之間市場營銷戰(zhàn)也風起云涌。對于不同的競爭者市場營銷，其營銷對策應有所差別。當一個產(chǎn)品的市場步入成熟后，在這個市場里競爭的同業(yè)企業(yè)之間，便都各自維持一個穩(wěn)定的市場占有份額。我們可以根據(jù)各企業(yè)在目標市場中所處的地位，把它們分為市場領先者是市場上實力最強的領頭企業(yè)，其市場占有份額在40%以上，市場挑戰(zhàn)者的實力次之，其市場占有份額，在20%至40%之間，這種類型的企業(yè)總想奪取更多市場份額，具有進攻性；市場追隨者的市場份額在10%至20%之間，它只想維持住已有的市場份額，它們往往是在一個特定的細分市場上提供特定用途的產(chǎn)品或從事專門的服務。（一）、市場領先者戰(zhàn)略市場領先者一般是該行業(yè)的領先者，占有最大的市場份額，如IBM公司是信息行業(yè)的領先者，柯達公司是彩卷業(yè)的領先者，而通用公司是汽車行業(yè)的領先者。對于市場領先者來說，重要的是鞏固自己的領導地位，并保持現(xiàn)有市場份額。處于領先地位的公司，其地位時刻面臨挑戰(zhàn)。首先，若需求發(fā)生變化時，公司的投資回報率會下降，從而影響其再投資或維持現(xiàn)有市場份額地位所需的資金；其次，公司如果不能革新其產(chǎn)品技術，新產(chǎn)品或替代品生產(chǎn)者就有機占取更多市場份額，動搖領先者的領導地位；再次市場領先者一般都規(guī)模較龐大，形成老大不掉的局面，往往應變能力和管理效率低下，這使其在激烈的競爭中處于不利的地位。因此市場領先者要根據(jù)自身的特點，制定出正確的競爭戰(zhàn)略，以維持自己的地位和市場份額。一般來說，市場領先者有三種戰(zhàn)略可供選擇1、擴大市場總規(guī)模的戰(zhàn)略擴大市場總規(guī)模的戰(zhàn)略是市場領先者首先要考慮的，因為在同業(yè)市場上產(chǎn)品結構基本不變時，市場總規(guī)模式的擴大，對市場領先者最為有利。原因是顯然的，市場領先者的巨大影響、品牌的高知名度、廣泛的分銷渠道，使得新增加市場有很大一部分比例仍屬市場領先者持有。擴大市場總規(guī)模，有如下兩種方式：（1）、尋找新用戶。此類產(chǎn)品總有潛在購買者市場營銷，尋找新用戶就是將這種潛在的購買力轉化為現(xiàn)實的購買力。這種轉化可通過三種策略進行：一是新市場策略，即開辟新的細分市場，例如，說服男子使用化妝品的；二是市場滲透策略，即說服現(xiàn)有市場中那些還未用過產(chǎn)品，或能夠很少使用產(chǎn)品的顧客，來采用本公司的產(chǎn)品或增加使用量，例如，說服不使用化妝品的女性使用化妝品；三是地理擴張戰(zhàn)略，即把產(chǎn)品銷到新的銷售地。（2）發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品。企業(yè)可通過發(fā)現(xiàn)和推廣新產(chǎn)品的新用途來擴大市場規(guī)模。杜邦公司發(fā)明尼龍后，不斷發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品的新用途，從最初制作降落傘繩到婦女的絲襪，再到用于制作汽車輪胎、地毯等，使其產(chǎn)品用途不斷增加，其市場規(guī)模也就不斷擴大。2、保持市場份額戰(zhàn)略行業(yè)中的領先者總會遇到競爭的挑戰(zhàn)、侵擾，這些競爭者力圖侵蝕領先者既有的市場份額。為了保持自己的市場份額，市場領先者可采取適當?shù)姆烙呗?，這些防御策略包括：陣地防御、側翼防御、先發(fā)制人防御、反擊式防御、運動防御、收縮防御。（1）陣地防御。所謂陣地防御就是在現(xiàn)有市場四周筑起一個牢固的防御工事，防止競爭者入侵。采取這種防御式的典型做法是向市場提供較多的產(chǎn)品和采用較大的分銷覆蓋面，并在同行業(yè)中盡可能采取低價策略。這種防御和靜態(tài)型防御，如同法馬其諾防線一樣，最終會失敗。如果一個企業(yè)把全部資源用在建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品的“工事”上，是相當危險的，也是不理智的。

（2）側翼防御。側翼防御是指市場領先者不僅應該保衛(wèi)好自身的領域，而且應該在其側翼事易受攻擊處建立防御陣地，不給對手有機可乘。側翼陣地的防御也應該認真對待，否則建立側翼防御就毫無價值。通用汽車公司為了應付日本和歐洲汽車生產(chǎn)商的小汽車攻擊戰(zhàn)，它并沒有對汽車產(chǎn)品這一公司給予足夠重視，只是草率地設計了“維佳”這種小型汽車，但是美國消費者還是購買日本廠商的汽車，因為在他們看來，美國小型汽車設計太粗糙，質(zhì)量不好。（3）先發(fā)制人的防御。這是一種戟主型防御。即在競爭對手欲發(fā)動進攻的領域內(nèi)，或是在其可能的進攻方向上，先發(fā)制人，在對手進行攻擊前挫傷它，削弱競爭對手的進攻能力市場營銷，使其無法再進攻或不敢輕舉妄動。例如日本本田公司以生產(chǎn)高品質(zhì)的摩托車聞名于世，在它進入轎車生產(chǎn)領域后，仍每年推出多款新型摩托車，每當有競爭對手生產(chǎn)同樣品種的摩托車后市場營銷，本田公司就率先采取降價策略。迫使對手退出競爭領域，此舉使得本田公司在摩托車市場上的領先地位長久保持。（4）反擊式防御。所謂反擊式防御是指在對手發(fā)動進攻時，不僅是采取單純的防御辦法，而且主動組織進攻，以挫敗對手。進攻時，既可攻擊對方翼也可迎頭攻擊，還可采用鉗形包抄對手。一個有效的反攻是侵入攻擊者的主要經(jīng)營領域市場營銷，迫使其回師自保，即采用“圍魏救趙”之術。例如日本松下公司一旦發(fā)現(xiàn)競爭對手正欲采取新的促銷措施或準備降價銷售時，馬上會增強自己的廣力度或進行更大幅度的降低價格，這種反擊式防御使松下公司得以在主要家電產(chǎn)品市場上占據(jù)領先地位。（5）運動防御。所謂運動防御是指領先者把其經(jīng)營范圍擴展到新的領域中去，將這些領域作為將來進行防守或進攻的陣地。拓寬經(jīng)營范圍可以通過市場拓寬和經(jīng)營多元化來實現(xiàn)。（6）收縮防御。市場領先者因為自己的業(yè)務范圍廣泛，而使自己的力量太分散時，面對市場競爭者的進攻，應該收縮戰(zhàn)線，將力量集中到企業(yè)應該保持的業(yè)務范圍或領域內(nèi)。收縮防御并不放棄企業(yè)現(xiàn)有細分市場，而是放棄較弱的領域，把力量重新分配到較強的領域。例如可口可樂司在二十世紀八十年代放棄了曾經(jīng)進入的電影娛樂和房地產(chǎn)業(yè)，以集中力量來應付二十世紀八十年代飲料業(yè)激烈競爭，這使得進入二十世紀九十年代以來的可口可樂公司一直經(jīng)營良好，在飲料行業(yè)中其市場份額一直領先位置。第五節(jié)市場營銷方案的設計產(chǎn)品策略產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品的整體概念核心產(chǎn)品有形產(chǎn)品附加產(chǎn)品產(chǎn)品組合策略品牌與商標策略品牌化策略品牌使用者策略品牌統(tǒng)分策略包裝策略相似包裝策略差別包裝策略組合包裝策略復用包裝策略附贈品包裝策略服務策略售前服務售后服務價格策略定價的方法成本導向定價法需求導向定價法競爭導向定價法定價的策略新產(chǎn)品定價策略折扣和這讓定價策略心理定價策略整數(shù)定價策略尾數(shù)定價策略聲望定價策略招徠定價策略分級定價策略促銷策略廣告人員推銷營業(yè)推廣宣傳分銷策略銷售渠道的概念渠道層次數(shù)目渠道的長度渠道的寬度渠道的多重性銷售渠道的設計影響銷售渠道選擇的因素產(chǎn)品因素市場因素企業(yè)因素最佳分銷渠道的選擇是否使用中間商確定中間商的數(shù)目中間商的選擇營銷方案實施的設計

解決了渠道覆蓋與消費者拉動的方案設計后，還要考慮如何保證營銷方案的實施。1、資源投入的設計

任何營銷方案的執(zhí)行都必須配備相應的資源，包括：費用投入、人力資源、適宜的組織架構等。在費用投入方面，包括銷售費用與市場費用，可以根據(jù)按照銷售目標的一定比例進行提取。費用投入有一定提前性，特別是市場費用的投入，一般存在著前期銷售額較小，而市場投入較大的特點。在方案的實施過程中，再根據(jù)市場實際表現(xiàn)，對費用投入預算進行動態(tài)的調(diào)整，以滿足市場運作與費用控制需求。

除了應具有銷售與市場費用投入預算外，還必須設計營銷方案實施所需的組織架構、人力資源配置等。

2、管理體系的設計

制定了詳細的方案后，還需要設計相應的管理體系來保證其實施，如：對營銷方案執(zhí)行情況進行定期的跟蹤、反饋，營銷方案實施過程的督導，相應的激勵考核制度等。第七章現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理開篇小故事引出本章內(nèi)容：

黃帝迷路：活到老，學到老

上古時代，黃帝帶領了六位隨從到貝茨山見大傀，在半途上迷路了。他們巧遇一位放牛的牧童。

黃帝上前問道：“小孩，貝茨山要往哪個方向走，你知道嗎?”

牧童說：“知道呀!”于是便指點他們路向。

黃帝又問：“你知道大傀住哪里嗎?”

他說：“知道啊!”

黃帝吃了一驚，便隨口問道：“看你年紀小小，好像什么事你都知道不少啊!”接著又問道：“你知道如何治國平天下嗎?”

那牧童說：“知道，就像我放牧的方法一樣，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一樣嗎?”

黃帝聽后，非常佩服：真是后生可畏，原以為他什么都不懂，卻沒想到這小孩從日常生活中得來的道理，就能理解治國平天下的方法。

管理啟示：在公司，有許多領導或者“老前輩”，總喜歡倚老賣老，開口閉口：“以我十幾年的經(jīng)驗……”，來否定新人的創(chuàng)見，以為后輩太嫩，社會閱歷不多，絕對要對他們服從。其實，領導或“老前輩”的經(jīng)驗值得后輩學習，但年輕一代的新見解、新創(chuàng)見，不也是值得領導或“老前輩”研究及重視的嗎?正所謂：活到老，學到老。兩代人的思想交流，一定可以惠及大家。一個人的工作也許有完成的一天，但一個人的教育卻沒有終止。第一節(jié)企業(yè)生產(chǎn)管理概述生產(chǎn)管理的概念生產(chǎn)管理的內(nèi)容與任務生產(chǎn)管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理的任務人員問題對現(xiàn)場管理的機會與挑戰(zhàn)人員問題對現(xiàn)場管理的機會與挑戰(zhàn)

目前中國企業(yè)面臨的兩大頭痛問題是：原材料價格上漲與一線員工難招。對勞動辦密集型企業(yè)來說更是招工工作重于泰山！熟練技術工人難求！更可氣的是：生意忙時招不到工人、生意淡時留不住員工。這些問題是我們過去在后兩年咨詢企業(yè)過程中經(jīng)常碰到的一個問福利題。說實在的；員工工資保底、提高計件、計時員工的單件、實行績效老板，給予各種福利待待遇，這些方法是能留住員工、不是沒有效果，問題是：效果能維持多久，企業(yè)還有多少利潤？天花板是否我們已經(jīng)觸及到了。面對企業(yè)的困惑，特別是用工的問題時，我們在上課時給企業(yè)老板與管理層一個并不高明的建議是：用普工盡可能代替技工；用設備盡可能代替普工。這句話的意思是：在生產(chǎn)安排過程中，工序盡可能分化，用非技術工人換掉技術工人，用一些新設備替代非技術工人操作。終極目標：減少對人，特別是技術工人的依賴性。例如一：我們曾經(jīng)輔導過一家做汽車配件的企業(yè)。在咨詢過程中，我們曾經(jīng)完全推翻了這家企業(yè)的新廠房及車間布局設計。按該產(chǎn)品生產(chǎn)流程、從減少人員的用度出發(fā)、根據(jù)平面實際布局重新進行規(guī)劃設計、布局。并要求樓內(nèi)、車間內(nèi)安裝一些必要的傳送設備及其它新設備。保證每個車間比過去的老廠房在同等產(chǎn)量情況下減少了若干個普工，而且效率還大大提高。

例如二：我們過去曾經(jīng)輔導過一家紡織品企業(yè)，其公司老總桌上擺了不少工具及小機器設備。和這位老總閑聊時得知：他正在開發(fā)一些小工具，他已經(jīng)開發(fā)了一些車工專用工具，這些小工具安裝在機器上，能夠在幾天內(nèi)把一個不熟練的車工速度、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)成倍增長。這位聰明的老總得意地告訴我們：他這樣做的目標的是讓任何一個不熟練的車工在他這些獨家發(fā)明的小玩意下能變成熟練車工，不用一天到晚去找太好的熟練車工。也減少培訓車工的時間。培訓出來的車工還不知道留得住留不住。

例如三：我們曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一家紡織品企業(yè)的車工離開這家企業(yè)去其它同行企業(yè)干了不久很多又回來了。仔細研究分析這其中奧秘，除了一些好的公司管理方法外，在車間現(xiàn)場管理中：一、企業(yè)員工所用的裝備先進，工作時故障率低?！衅髽I(yè)的裝備相對落后，此企業(yè)的員工過去十分不習慣使用這些落后的裝備，而且還故障率高。二、分工配套極其合理，非技術工對技術工的配套工作到位?！衅渌髽I(yè)讓技術工人花大量時間做非技術工人的事。既使工價高，車工也沒辦法掙到比原來企業(yè)多的錢。（很多企業(yè)老搞不懂：為什么自己出的工價這么高，自己的工人還掙不到，工人還不滿意？問題就出在現(xiàn)場生產(chǎn)安排上）三、生產(chǎn)流程安排到位，過程交接效率極高?！衅渌髽I(yè)由于現(xiàn)場管理不到位（現(xiàn)場管理指：物料交接數(shù)目管理、半成品與原材料質(zhì)量控制）。讓一線員工不是在等貨、補貨、換材料中浪費了不計其數(shù)的時間。目前情況是已對現(xiàn)場管理提出更高的要求，過去對現(xiàn)場管理要求是反貨按時做出來，