企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究規(guī)章制度基礎(chǔ)概念設(shè)計原則構(gòu)成要素影響因素方法論激勵策略組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)變革趨勢組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)匹配策略職務(wù)設(shè)計職務(wù)授權(quán)績效考核規(guī)章制度基設(shè)計原則構(gòu)成要素影響因素方法論激組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組組織分享什么？分享什么？組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：1）直線制；2）職能制；3）直線職能制；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：1）事業(yè)部制（20世紀(jì)20年代）；2）矩陣制（20世紀(jì)50年代）；3）立體多維制；注重外部資源整合：虛擬組織穩(wěn)定運行中的效率動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新規(guī)模擴大產(chǎn)品豐富競爭加劇環(huán)境日變效率提升機械式有機式古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：注重外部資源整合：廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組

直線制組織結(jié)構(gòu)：最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，職權(quán)直接從高層向下“流動”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達到組織最低層。廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組1.命令統(tǒng)一；2.職責(zé)明確；3.組織穩(wěn)定；4.管理費用低。1.缺乏橫向聯(lián)系；2.對領(lǐng)導(dǎo)要求高；3.具體事務(wù)由主管人員親自處理，缺乏專業(yè)人才。適合小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理企業(yè)廠長班車間3班班班車間2班班班車間1班班直線

職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者，在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級下達命令和指示?？偨?jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間總經(jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間1.高專業(yè)化管理；2.減輕了直線主管負擔(dān)；3.有利于充分發(fā)揮專家的作用。1.多頭領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致混亂；2.不利于明確劃分職責(zé)；3.各機構(gòu)立足本體，相互不能較好地進行配合。這種企業(yè)模式不宜單獨使用，現(xiàn)代企業(yè)很少使用職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線

直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對職能制的一種改進，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，即在保持直線制統(tǒng)一指揮的原則下增加了參謀機構(gòu)（以部門效率和技術(shù)質(zhì)量為出發(fā)點）?？偨?jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間總經(jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間1.兼收直線制與職能制的優(yōu)點，保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮專家特長；2.主管人員脫離日?，嵤?。1.直線與參謀部門易沖突；2.難以充分調(diào)動參謀部門的積極性；3.分工細，管理費用增加?，F(xiàn)代中小企業(yè)使用較為普遍（規(guī)模小/品種簡單/銷售易把控）直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對職能制的一種改進，是以

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部，使得每一個經(jīng)營部成為一個利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下獨立核算，自負盈虧（以產(chǎn)品線或市場為出發(fā)點）。總經(jīng)理財務(wù)研發(fā)銷售企劃財務(wù)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資銷售企劃財務(wù)咨詢企劃財務(wù)總經(jīng)理財務(wù)研發(fā)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資1.有利于規(guī)避風(fēng)險；2.加強內(nèi)部競爭；3.有利于專業(yè)管理；4.有利于鍛煉人才。1.管理成本增加；2.企業(yè)內(nèi)部溝通效率低下；3.總部與各事業(yè)單位職能機構(gòu)重疊，資源利用率低。大型企業(yè)普遍采用（規(guī)模大/種類多/工藝差異大/市場變化快）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品

矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能部門領(lǐng)導(dǎo)下的各職能科室，橫向組織系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)項目為對象的專門小組，職能和項目雙重領(lǐng)導(dǎo)（以生產(chǎn)和技術(shù)為管理出發(fā)點）。總經(jīng)理職能部門1職能部門3項目1項目2職能部門3項目3總經(jīng)理職能部門1職能部門3項目1項目2職能部門3項目31.發(fā)揮各自優(yōu)勢；2.加強信息交流與合作；3.促進資源共享；4.提高職能部門積極性。1.雙重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.組織不穩(wěn)定；4.各方面的權(quán)利難平衡。適合環(huán)境具有不確定性，組織目標(biāo)兼顧技術(shù)與產(chǎn)品雙重要求的大中型企業(yè)（兼具事業(yè)部制與職能制）矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能

立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展，具有三類以上的管理機構(gòu)：1）按產(chǎn)品或服務(wù)項目劃分的事業(yè)部；2）按職能劃分的參謀機構(gòu)；3）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)。事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲1.人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；2.加強信息交流與合作；3.促進資源共享。1.多重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.管理成本高；4.各方面的權(quán)利難平衡。全球500強和全球企業(yè)中廣泛使用立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)物流企業(yè)銷售公司咨詢公司核心組織多品種小批量不確定性多動態(tài)性雙贏共享的動態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)把社會資源靈活地組合與分解以實現(xiàn)規(guī)模效益和快速反應(yīng)來滿足顧客的個性需求，也就是說虛擬組織從外部獲取所需資源，與其他企業(yè)合作經(jīng)營，共享利益。注重外部分工；關(guān)注競爭環(huán)境；結(jié)成戰(zhàn)略同盟；強調(diào)快速反應(yīng)；構(gòu)建學(xué)習(xí)團隊；缺乏穩(wěn)定因素。供應(yīng)商核心組織雙贏共享的動態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期宏觀環(huán)境不同；行業(yè)環(huán)境不同；技術(shù)特點不同；管理模式不同。

因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具備對號入座功能。HELP宏觀環(huán)境不同；因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴大規(guī)模，重視量增長。組織偏向：直線制領(lǐng)導(dǎo)危機直線職能制創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴大規(guī)模，重視量增長。組織偏向成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏向：直線職能制自主危機事業(yè)部制成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點；2）“質(zhì)”的成長。組織偏向：事業(yè)部制控制危機立體多維制成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點；2）“質(zhì)”的成長。組衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：立體多維制衰退危機矩陣制再興期衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴重職責(zé)設(shè)置重復(fù)指揮鏈流動不暢權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴重企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件人財物信息波特五力PESTP人財物信息波特五力PESTP組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識化

信息化新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢合作化需求多樣性動態(tài)性全球化新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識化信息企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所有權(quán)的變化企業(yè)邊界的變化新環(huán)境對企業(yè)的影響企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；重視全員參與；員工廣泛授權(quán)；強化目標(biāo)管控。流程化柔性化學(xué)習(xí)化以市場為導(dǎo)向；以流程為中心；強調(diào)快速反應(yīng)；規(guī)范服務(wù)準(zhǔn)則。組建臨時團隊；劃下核算單位；深化溝通交流；快速高效反應(yīng)。全員學(xué)習(xí)；團體學(xué)習(xí)；全過程學(xué)習(xí)；終身學(xué)習(xí)。變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；流程化柔性2013，你站對班子了嗎？2013，你站對班子了嗎？技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）案例分析（海爾集團）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案討論與答疑，ThankYou！討論與答疑，ThankYou！年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)35總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運營中心PQC產(chǎn)品中心財務(wù)部總后勤中心客滿中心食品研究院MQC制造中心物流中心PAC總裁事務(wù)中心總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運營中心PQC關(guān)于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考1.在華碩,MQC是material

quality

control的簡稱，在notebook

manufacturing這一行，對于來料和供應(yīng)商的管控都依靠這個部門。下面包括供應(yīng)商品質(zhì)管理部門（SQE），來料檢驗部門（IQC）和量測實驗室(3D

lab

and

RoHS

lab)。2.MQC的工作其實很難做，一切關(guān)于原物料的品質(zhì)問題都要涉及到MQC，一切關(guān)于供應(yīng)商的引進和承認也要倚賴MQC，一切供應(yīng)商品質(zhì)的提升都是MQC每天的話題。他是供應(yīng)商與工廠的第一道窗口。BDC:電子商務(wù)BDC模式（商家（business）——分銷商（distributors）——消費者（consumer））是一種創(chuàng)新型互動式電子商務(wù)服務(wù)平臺，是未來電子商務(wù)可行可發(fā)展的道路，亦是其發(fā)展的趨勢。它是在傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)上的重大創(chuàng)新和突破，即通過平臺優(yōu)勢整合優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品牌供貨商，利用平臺政策為供貨商吸引大量優(yōu)秀分銷商，進行平臺推廣讓分銷商鎖定廣大終端消費者，最終在一個網(wǎng)絡(luò)平臺上真正打通商品產(chǎn)業(yè)鏈的完整交易。并且消費者可升級為分銷商升級為供貨商，三者之間實現(xiàn)互為彼此互相依存的互惠互利的共贏利益鏈。關(guān)于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考BDC:電子商務(wù)B總經(jīng)理直營中心代理部倉儲物流部策劃商品規(guī)劃部綜合部分銷部自主平臺非自主平臺淘寶分銷直營C店客服陳列Lovermore童裝陳列企劃客服設(shè)計師版師樣衣工企劃店務(wù)設(shè)計店務(wù)陳列視覺中心攝影UED策劃助理進貨組售后組整理組檢驗組綜合組貨品專員行政人資培訓(xùn)引流陳列大G客服小G客服ITCRM總經(jīng)理助理總經(jīng)理直營中心代理部倉儲物流部策劃商品規(guī)劃部綜合部分銷部自主董事長執(zhí)行董事決策委員會總經(jīng)理董事辦商品中心設(shè)計部飾品組毛織組牛仔組技術(shù)部采購部生產(chǎn)部品控部攝影造型部美工部運營中心品牌策劃部商品部天貓運營部淘寶運營部移動運營部線下運營部SNS項目客戶服務(wù)部物流部管理中心人力資源部行政部商學(xué)院信息部財務(wù)部董事長執(zhí)行董事決策委員會總經(jīng)理董事辦商品中心設(shè)計部飾品組毛織市場部經(jīng)理市場部副經(jīng)理女裝運營主管女裝推廣組主管線上視覺主管線下視覺主管線上設(shè)計組線下設(shè)計組數(shù)據(jù)分析營銷策劃類目活動商品運營CPM廣告直通車淘寶客無線業(yè)務(wù)淘分銷主管渠道專員商品維護市場部副經(jīng)理商品后臺主管商品管理專員淘寶規(guī)則傳達和內(nèi)部規(guī)則制定專員淘寶官方和第三方軟件訂購人員維護知識產(chǎn)權(quán)人員CRM主管會員制運營老客戶營銷專員新品牌運營組soneedminizarublackqueen市場部經(jīng)理市場部副經(jīng)理女裝運營女裝推廣組線上視覺主管線下視覺泰昌泰昌華為初期組織架構(gòu)-直線型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部門財務(wù)部門車間主任銷售部門人力資源部門生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科華為初期組織架構(gòu)-直線型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部門財務(wù)部門車間主任人華為發(fā)展中期---矩陣制股東會董事會監(jiān)事會人力資源委員會財經(jīng)委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計委員會運營商網(wǎng)絡(luò)企業(yè)業(yè)務(wù)消費者業(yè)務(wù)華為發(fā)展中期---矩陣制股東會董事會監(jiān)事會人力資源委員會財經(jīng)

電商團隊的組建電商運營部組織架構(gòu)圖-i天下網(wǎng)商-最具深度的電商知識媒體

電商團隊的組建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究規(guī)章制度基礎(chǔ)概念設(shè)計原則構(gòu)成要素影響因素方法論激勵策略組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)變革趨勢組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)匹配策略職務(wù)設(shè)計職務(wù)授權(quán)績效考核規(guī)章制度基設(shè)計原則構(gòu)成要素影響因素方法論激組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組組織分享什么？分享什么？組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：1）直線制；2）職能制；3）直線職能制；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：1）事業(yè)部制（20世紀(jì)20年代）；2）矩陣制（20世紀(jì)50年代）；3）立體多維制；注重外部資源整合：虛擬組織穩(wěn)定運行中的效率動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新規(guī)模擴大產(chǎn)品豐富競爭加劇環(huán)境日變效率提升機械式有機式古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：注重外部資源整合：廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組

直線制組織結(jié)構(gòu)：最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，職權(quán)直接從高層向下“流動”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達到組織最低層。廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組1.命令統(tǒng)一；2.職責(zé)明確；3.組織穩(wěn)定；4.管理費用低。1.缺乏橫向聯(lián)系；2.對領(lǐng)導(dǎo)要求高；3.具體事務(wù)由主管人員親自處理，缺乏專業(yè)人才。適合小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理企業(yè)廠長班車間3班班班車間2班班班車間1班班直線

職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者，在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級下達命令和指示?？偨?jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間總經(jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間1.高專業(yè)化管理；2.減輕了直線主管負擔(dān)；3.有利于充分發(fā)揮專家的作用。1.多頭領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致混亂；2.不利于明確劃分職責(zé)；3.各機構(gòu)立足本體，相互不能較好地進行配合。這種企業(yè)模式不宜單獨使用，現(xiàn)代企業(yè)很少使用職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線

直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對職能制的一種改進，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，即在保持直線制統(tǒng)一指揮的原則下增加了參謀機構(gòu)（以部門效率和技術(shù)質(zhì)量為出發(fā)點）?？偨?jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間總經(jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間1.兼收直線制與職能制的優(yōu)點，保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮專家特長；2.主管人員脫離日?，嵤?。1.直線與參謀部門易沖突；2.難以充分調(diào)動參謀部門的積極性；3.分工細，管理費用增加?，F(xiàn)代中小企業(yè)使用較為普遍（規(guī)模小/品種簡單/銷售易把控）直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對職能制的一種改進，是以

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部，使得每一個經(jīng)營部成為一個利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下獨立核算，自負盈虧（以產(chǎn)品線或市場為出發(fā)點）?？偨?jīng)理財務(wù)研發(fā)銷售企劃財務(wù)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資銷售企劃財務(wù)咨詢企劃財務(wù)總經(jīng)理財務(wù)研發(fā)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資1.有利于規(guī)避風(fēng)險；2.加強內(nèi)部競爭；3.有利于專業(yè)管理；4.有利于鍛煉人才。1.管理成本增加；2.企業(yè)內(nèi)部溝通效率低下；3.總部與各事業(yè)單位職能機構(gòu)重疊，資源利用率低。大型企業(yè)普遍采用（規(guī)模大/種類多/工藝差異大/市場變化快）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品

矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能部門領(lǐng)導(dǎo)下的各職能科室，橫向組織系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)項目為對象的專門小組，職能和項目雙重領(lǐng)導(dǎo)（以生產(chǎn)和技術(shù)為管理出發(fā)點）?？偨?jīng)理職能部門1職能部門3項目1項目2職能部門3項目3總經(jīng)理職能部門1職能部門3項目1項目2職能部門3項目31.發(fā)揮各自優(yōu)勢；2.加強信息交流與合作；3.促進資源共享；4.提高職能部門積極性。1.雙重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.組織不穩(wěn)定；4.各方面的權(quán)利難平衡。適合環(huán)境具有不確定性，組織目標(biāo)兼顧技術(shù)與產(chǎn)品雙重要求的大中型企業(yè)（兼具事業(yè)部制與職能制）矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能

立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展，具有三類以上的管理機構(gòu)：1）按產(chǎn)品或服務(wù)項目劃分的事業(yè)部；2）按職能劃分的參謀機構(gòu)；3）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)。事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲1.人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；2.加強信息交流與合作；3.促進資源共享。1.多重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.管理成本高；4.各方面的權(quán)利難平衡。全球500強和全球企業(yè)中廣泛使用立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)物流企業(yè)銷售公司咨詢公司核心組織多品種小批量不確定性多動態(tài)性雙贏共享的動態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)把社會資源靈活地組合與分解以實現(xiàn)規(guī)模效益和快速反應(yīng)來滿足顧客的個性需求，也就是說虛擬組織從外部獲取所需資源，與其他企業(yè)合作經(jīng)營，共享利益。注重外部分工；關(guān)注競爭環(huán)境；結(jié)成戰(zhàn)略同盟；強調(diào)快速反應(yīng)；構(gòu)建學(xué)習(xí)團隊；缺乏穩(wěn)定因素。供應(yīng)商核心組織雙贏共享的動態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期宏觀環(huán)境不同；行業(yè)環(huán)境不同；技術(shù)特點不同；管理模式不同。

因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具備對號入座功能。HELP宏觀環(huán)境不同；因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴大規(guī)模，重視量增長。組織偏向：直線制領(lǐng)導(dǎo)危機直線職能制創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴大規(guī)模，重視量增長。組織偏向成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏向：直線職能制自主危機事業(yè)部制成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點；2）“質(zhì)”的成長。組織偏向：事業(yè)部制控制危機立體多維制成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點；2）“質(zhì)”的成長。組衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：立體多維制衰退危機矩陣制再興期衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴重職責(zé)設(shè)置重復(fù)指揮鏈流動不暢權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴重企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件人財物信息波特五力PESTP人財物信息波特五力PESTP組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識化

信息化新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢合作化需求多樣性動態(tài)性全球化新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識化信息企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所有權(quán)的變化企業(yè)邊界的變化新環(huán)境對企業(yè)的影響企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；重視全員參與；員工廣泛授權(quán)；強化目標(biāo)管控。流程化柔性化學(xué)習(xí)化以市場為導(dǎo)向；以流程為中心；強調(diào)快速反應(yīng)；規(guī)范服務(wù)準(zhǔn)則。組建臨時團隊；劃下核算單位；深化溝通交流；快速高效反應(yīng)。全員學(xué)習(xí)；團體學(xué)習(xí)；全過程學(xué)習(xí)；終身學(xué)習(xí)。變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；流程化柔性2013，你站對班子了嗎？2013，你站對班子了嗎？技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團）案例分析（海爾集團）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案討論與答疑，ThankYou！討論與答疑，ThankYou！年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)79總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運營中心PQC產(chǎn)品中心財務(wù)部總后勤中心客滿中心食品研究院MQC制造中心物流中心PAC總裁事務(wù)中心總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運營中心PQC關(guān)于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考1.在華碩,MQC是material

quality

control的簡稱，在notebook

manufacturing這一行，對于來料和供應(yīng)商的管控都依靠這個部門。下面包括供應(yīng)商品質(zhì)管理部門（SQE），來料檢驗部門（IQC）和量測實驗室(3D

lab

and

RoHS

lab)。2.MQC的工作其實很難做，一切關(guān)于原物料的品質(zhì)問題都要涉及到MQC，一切關(guān)于供應(yīng)商的引進和承認也要倚賴MQC，一切供應(yīng)商品質(zhì)的提升都是MQC每天的話題。他是供應(yīng)商與工廠的第一道窗口。BDC:電