企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究規(guī)章制度基礎(chǔ)概念設(shè)計(jì)原則構(gòu)成要素影響因素方法論激勵(lì)策略組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)變革趨勢組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)匹配策略職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)授權(quán)績效考核規(guī)章制度基設(shè)計(jì)原則構(gòu)成要素影響因素方法論激組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組組織分享什么？分享什么？組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：1）直線制；2）職能制；3）直線職能制；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：1）事業(yè)部制（20世紀(jì)20年代）；2）矩陣制（20世紀(jì)50年代）；3）立體多維制；注重外部資源整合：虛擬組織穩(wěn)定運(yùn)行中的效率動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品豐富競爭加劇環(huán)境日變效率提升機(jī)械式有機(jī)式古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：注重外部資源整合：廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組

直線制組織結(jié)構(gòu)：最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，職權(quán)直接從高層向下“流動(dòng)”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組1.命令統(tǒng)一；2.職責(zé)明確；3.組織穩(wěn)定；4.管理費(fèi)用低。1.缺乏橫向聯(lián)系；2.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高；3.具體事務(wù)由主管人員親自處理，缺乏專業(yè)人才。適合小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理企業(yè)廠長班車間3班班班車間2班班班車間1班班直線

職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者，在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示?？偨?jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間總經(jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間1.高專業(yè)化管理；2.減輕了直線主管負(fù)擔(dān)；3.有利于充分發(fā)揮專家的作用。1.多頭領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致混亂；2.不利于明確劃分職責(zé)；3.各機(jī)構(gòu)立足本體，相互不能較好地進(jìn)行配合。這種企業(yè)模式不宜單獨(dú)使用，現(xiàn)代企業(yè)很少使用職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線

直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對(duì)職能制的一種改進(jìn)，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，即在保持直線制統(tǒng)一指揮的原則下增加了參謀機(jī)構(gòu)（以部門效率和技術(shù)質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn)）?？偨?jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間總經(jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間1.兼收直線制與職能制的優(yōu)點(diǎn)，保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮專家特長；2.主管人員脫離日?，嵤?。1.直線與參謀部門易沖突；2.難以充分調(diào)動(dòng)參謀部門的積極性；3.分工細(xì)，管理費(fèi)用增加。現(xiàn)代中小企業(yè)使用較為普遍（規(guī)模小/品種簡單/銷售易把控）直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對(duì)職能制的一種改進(jìn)，是以

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部，使得每一個(gè)經(jīng)營部成為一個(gè)利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧（以產(chǎn)品線或市場為出發(fā)點(diǎn)）。總經(jīng)理財(cái)務(wù)研發(fā)銷售企劃財(cái)務(wù)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資銷售企劃財(cái)務(wù)咨詢企劃財(cái)務(wù)總經(jīng)理財(cái)務(wù)研發(fā)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資1.有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；2.加強(qiáng)內(nèi)部競爭；3.有利于專業(yè)管理；4.有利于鍛煉人才。1.管理成本增加；2.企業(yè)內(nèi)部溝通效率低下；3.總部與各事業(yè)單位職能機(jī)構(gòu)重疊，資源利用率低。大型企業(yè)普遍采用（規(guī)模大/種類多/工藝差異大/市場變化快）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品

矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能部門領(lǐng)導(dǎo)下的各職能科室，橫向組織系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)項(xiàng)目為對(duì)象的專門小組，職能和項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo)（以生產(chǎn)和技術(shù)為管理出發(fā)點(diǎn)）。總經(jīng)理職能部門1職能部門3項(xiàng)目1項(xiàng)目2職能部門3項(xiàng)目3總經(jīng)理職能部門1職能部門3項(xiàng)目1項(xiàng)目2職能部門3項(xiàng)目31.發(fā)揮各自優(yōu)勢；2.加強(qiáng)信息交流與合作；3.促進(jìn)資源共享；4.提高職能部門積極性。1.雙重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.組織不穩(wěn)定；4.各方面的權(quán)利難平衡。適合環(huán)境具有不確定性，組織目標(biāo)兼顧技術(shù)與產(chǎn)品雙重要求的大中型企業(yè)（兼具事業(yè)部制與職能制）矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能

立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展，具有三類以上的管理機(jī)構(gòu)：1）按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部；2）按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)；3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)。事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲1.人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；2.加強(qiáng)信息交流與合作；3.促進(jìn)資源共享。1.多重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.管理成本高；4.各方面的權(quán)利難平衡。全球500強(qiáng)和全球企業(yè)中廣泛使用立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)物流企業(yè)銷售公司咨詢公司核心組織多品種小批量不確定性多動(dòng)態(tài)性雙贏共享的動(dòng)態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)把社會(huì)資源靈活地組合與分解以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和快速反應(yīng)來滿足顧客的個(gè)性需求，也就是說虛擬組織從外部獲取所需資源，與其他企業(yè)合作經(jīng)營，共享利益。注重外部分工；關(guān)注競爭環(huán)境；結(jié)成戰(zhàn)略同盟；強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)；構(gòu)建學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)；缺乏穩(wěn)定因素。供應(yīng)商核心組織雙贏共享的動(dòng)態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期宏觀環(huán)境不同；行業(yè)環(huán)境不同；技術(shù)特點(diǎn)不同；管理模式不同。

因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具備對(duì)號(hào)入座功能。HELP宏觀環(huán)境不同；因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴(kuò)大規(guī)模，重視量增長。組織偏向：直線制領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)直線職能制創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴(kuò)大規(guī)模，重視量增長。組織偏向成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏向：直線職能制自主危機(jī)事業(yè)部制成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點(diǎn)；2）“質(zhì)”的成長。組織偏向：事業(yè)部制控制危機(jī)立體多維制成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點(diǎn)；2）“質(zhì)”的成長。組衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：立體多維制衰退危機(jī)矩陣制再興期衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴(yán)重職責(zé)設(shè)置重復(fù)指揮鏈流動(dòng)不暢權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴(yán)重企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件人財(cái)物信息波特五力PESTP人財(cái)物信息波特五力PESTP組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識(shí)化

信息化新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢合作化需求多樣性動(dòng)態(tài)性全球化新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識(shí)化信息企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對(duì)象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所有權(quán)的變化企業(yè)邊界的變化新環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對(duì)象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；重視全員參與；員工廣泛授權(quán)；強(qiáng)化目標(biāo)管控。流程化柔性化學(xué)習(xí)化以市場為導(dǎo)向；以流程為中心；強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)；規(guī)范服務(wù)準(zhǔn)則。組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)；劃下核算單位；深化溝通交流；快速高效反應(yīng)。全員學(xué)習(xí)；團(tuán)體學(xué)習(xí)；全過程學(xué)習(xí)；終身學(xué)習(xí)。變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；流程化柔性2013，你站對(duì)班子了嗎？2013，你站對(duì)班子了嗎？技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）案例分析（海爾集團(tuán)）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案討論與答疑，ThankYou！討論與答疑，ThankYou！年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)35總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運(yùn)營中心PQC產(chǎn)品中心財(cái)務(wù)部總后勤中心客滿中心食品研究院MQC制造中心物流中心PAC總裁事務(wù)中心總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運(yùn)營中心PQC關(guān)于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考1.在華碩,MQC是material

quality

control的簡稱，在notebook

manufacturing這一行，對(duì)于來料和供應(yīng)商的管控都依靠這個(gè)部門。下面包括供應(yīng)商品質(zhì)管理部門（SQE），來料檢驗(yàn)部門（IQC）和量測實(shí)驗(yàn)室(3D

lab

and

RoHS

lab)。2.MQC的工作其實(shí)很難做，一切關(guān)于原物料的品質(zhì)問題都要涉及到MQC，一切關(guān)于供應(yīng)商的引進(jìn)和承認(rèn)也要倚賴MQC，一切供應(yīng)商品質(zhì)的提升都是MQC每天的話題。他是供應(yīng)商與工廠的第一道窗口。BDC:電子商務(wù)BDC模式（商家（business）——分銷商（distributors）——消費(fèi)者（consumer））是一種創(chuàng)新型互動(dòng)式電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)，是未來電子商務(wù)可行可發(fā)展的道路，亦是其發(fā)展的趨勢。它是在傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)上的重大創(chuàng)新和突破，即通過平臺(tái)優(yōu)勢整合優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品牌供貨商，利用平臺(tái)政策為供貨商吸引大量優(yōu)秀分銷商，進(jìn)行平臺(tái)推廣讓分銷商鎖定廣大終端消費(fèi)者，最終在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上真正打通商品產(chǎn)業(yè)鏈的完整交易。并且消費(fèi)者可升級(jí)為分銷商升級(jí)為供貨商，三者之間實(shí)現(xiàn)互為彼此互相依存的互惠互利的共贏利益鏈。關(guān)于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考BDC:電子商務(wù)B總經(jīng)理直營中心代理部倉儲(chǔ)物流部策劃商品規(guī)劃部綜合部分銷部自主平臺(tái)非自主平臺(tái)淘寶分銷直營C店客服陳列Lovermore童裝陳列企劃客服設(shè)計(jì)師版師樣衣工企劃店務(wù)設(shè)計(jì)店務(wù)陳列視覺中心攝影UED策劃助理進(jìn)貨組售后組整理組檢驗(yàn)組綜合組貨品專員行政人資培訓(xùn)引流陳列大G客服小G客服ITCRM總經(jīng)理助理總經(jīng)理直營中心代理部倉儲(chǔ)物流部策劃商品規(guī)劃部綜合部分銷部自主董事長執(zhí)行董事決策委員會(huì)總經(jīng)理董事辦商品中心設(shè)計(jì)部飾品組毛織組牛仔組技術(shù)部采購部生產(chǎn)部品控部攝影造型部美工部運(yùn)營中心品牌策劃部商品部天貓運(yùn)營部淘寶運(yùn)營部移動(dòng)運(yùn)營部線下運(yùn)營部SNS項(xiàng)目客戶服務(wù)部物流部管理中心人力資源部行政部商學(xué)院信息部財(cái)務(wù)部董事長執(zhí)行董事決策委員會(huì)總經(jīng)理董事辦商品中心設(shè)計(jì)部飾品組毛織市場部經(jīng)理市場部副經(jīng)理女裝運(yùn)營主管女裝推廣組主管線上視覺主管線下視覺主管線上設(shè)計(jì)組線下設(shè)計(jì)組數(shù)據(jù)分析營銷策劃類目活動(dòng)商品運(yùn)營CPM廣告直通車淘寶客無線業(yè)務(wù)淘分銷主管渠道專員商品維護(hù)市場部副經(jīng)理商品后臺(tái)主管商品管理專員淘寶規(guī)則傳達(dá)和內(nèi)部規(guī)則制定專員淘寶官方和第三方軟件訂購人員維護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)人員CRM主管會(huì)員制運(yùn)營老客戶營銷專員新品牌運(yùn)營組soneedminizarublackqueen市場部經(jīng)理市場部副經(jīng)理女裝運(yùn)營女裝推廣組線上視覺主管線下視覺泰昌泰昌華為初期組織架構(gòu)-直線型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部門財(cái)務(wù)部門車間主任銷售部門人力資源部門生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科華為初期組織架構(gòu)-直線型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部門財(cái)務(wù)部門車間主任人華為發(fā)展中期---矩陣制股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)人力資源委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)企業(yè)業(yè)務(wù)消費(fèi)者業(yè)務(wù)華為發(fā)展中期---矩陣制股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)人力資源委員會(huì)財(cái)經(jīng)

電商團(tuán)隊(duì)的組建電商運(yùn)營部組織架構(gòu)圖-i天下網(wǎng)商-最具深度的電商知識(shí)媒體

電商團(tuán)隊(duì)的組建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究規(guī)章制度基礎(chǔ)概念設(shè)計(jì)原則構(gòu)成要素影響因素方法論激勵(lì)策略組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)變革趨勢組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)匹配策略職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)授權(quán)績效考核規(guī)章制度基設(shè)計(jì)原則構(gòu)成要素影響因素方法論激組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組組織分享什么？分享什么？組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：1）直線制；2）職能制；3）直線職能制；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：1）事業(yè)部制（20世紀(jì)20年代）；2）矩陣制（20世紀(jì)50年代）；3）立體多維制；注重外部資源整合：虛擬組織穩(wěn)定運(yùn)行中的效率動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品豐富競爭加劇環(huán)境日變效率提升機(jī)械式有機(jī)式古典現(xiàn)代后現(xiàn)代高度集權(quán)：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：注重外部資源整合：廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組

直線制組織結(jié)構(gòu)：最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，職權(quán)直接從高層向下“流動(dòng)”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。廠長班組車間3班組班組班組車間2班組班組班組車間1班組班組1.命令統(tǒng)一；2.職責(zé)明確；3.組織穩(wěn)定；4.管理費(fèi)用低。1.缺乏橫向聯(lián)系；2.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高；3.具體事務(wù)由主管人員親自處理，缺乏專業(yè)人才。適合小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理企業(yè)廠長班車間3班班班車間2班班班車間1班班直線

職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者，在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示?？偨?jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間總經(jīng)理企劃車間車間車間銷售車間車間車間研發(fā)生產(chǎn)部門車間車間車間1.高專業(yè)化管理；2.減輕了直線主管負(fù)擔(dān)；3.有利于充分發(fā)揮專家的作用。1.多頭領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致混亂；2.不利于明確劃分職責(zé)；3.各機(jī)構(gòu)立足本體，相互不能較好地進(jìn)行配合。這種企業(yè)模式不宜單獨(dú)使用，現(xiàn)代企業(yè)很少使用職能制組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線

直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對(duì)職能制的一種改進(jìn)，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，即在保持直線制統(tǒng)一指揮的原則下增加了參謀機(jī)構(gòu)（以部門效率和技術(shù)質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn)）。總經(jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間總經(jīng)理銷售生產(chǎn)部門研發(fā)車間車間車間車間車間車間車間車間車間1.兼收直線制與職能制的優(yōu)點(diǎn)，保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮專家特長；2.主管人員脫離日?，嵤?。1.直線與參謀部門易沖突；2.難以充分調(diào)動(dòng)參謀部門的積極性；3.分工細(xì)，管理費(fèi)用增加?，F(xiàn)代中小企業(yè)使用較為普遍（規(guī)模小/品種簡單/銷售易把控）直線職能制組織結(jié)構(gòu)：對(duì)職能制的一種改進(jìn)，是以

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部，使得每一個(gè)經(jīng)營部成為一個(gè)利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧（以產(chǎn)品線或市場為出發(fā)點(diǎn)）。總經(jīng)理財(cái)務(wù)研發(fā)銷售企劃財(cái)務(wù)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資銷售企劃財(cái)務(wù)咨詢企劃財(cái)務(wù)總經(jīng)理財(cái)務(wù)研發(fā)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資1.有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；2.加強(qiáng)內(nèi)部競爭；3.有利于專業(yè)管理；4.有利于鍛煉人才。1.管理成本增加；2.企業(yè)內(nèi)部溝通效率低下；3.總部與各事業(yè)單位職能機(jī)構(gòu)重疊，資源利用率低。大型企業(yè)普遍采用（規(guī)模大/種類多/工藝差異大/市場變化快）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品

矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能部門領(lǐng)導(dǎo)下的各職能科室，橫向組織系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)項(xiàng)目為對(duì)象的專門小組，職能和項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo)（以生產(chǎn)和技術(shù)為管理出發(fā)點(diǎn)）?？偨?jīng)理職能部門1職能部門3項(xiàng)目1項(xiàng)目2職能部門3項(xiàng)目3總經(jīng)理職能部門1職能部門3項(xiàng)目1項(xiàng)目2職能部門3項(xiàng)目31.發(fā)揮各自優(yōu)勢；2.加強(qiáng)信息交流與合作；3.促進(jìn)資源共享；4.提高職能部門積極性。1.雙重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.組織不穩(wěn)定；4.各方面的權(quán)利難平衡。適合環(huán)境具有不確定性，組織目標(biāo)兼顧技術(shù)與產(chǎn)品雙重要求的大中型企業(yè)（兼具事業(yè)部制與職能制）矩陣制組織結(jié)構(gòu)：注重解決問題，縱向組織是職能

立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展，具有三類以上的管理機(jī)構(gòu)：1）按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部；2）按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)；3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)。事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門1職能部門3職能部門3美洲亞洲歐洲1.人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；2.加強(qiáng)信息交流與合作；3.促進(jìn)資源共享。1.多重領(lǐng)導(dǎo)；2.員工素質(zhì)要求高；3.管理成本高；4.各方面的權(quán)利難平衡。全球500強(qiáng)和全球企業(yè)中廣泛使用立體多維制組織結(jié)構(gòu)：是職能制、矩陣制和事業(yè)部供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)物流企業(yè)銷售公司咨詢公司核心組織多品種小批量不確定性多動(dòng)態(tài)性雙贏共享的動(dòng)態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)把社會(huì)資源靈活地組合與分解以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和快速反應(yīng)來滿足顧客的個(gè)性需求，也就是說虛擬組織從外部獲取所需資源，與其他企業(yè)合作經(jīng)營，共享利益。注重外部分工；關(guān)注競爭環(huán)境；結(jié)成戰(zhàn)略同盟；強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)；構(gòu)建學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)；缺乏穩(wěn)定因素。供應(yīng)商核心組織雙贏共享的動(dòng)態(tài)利益虛擬組織：企業(yè)通組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期再興期宏觀環(huán)境不同；行業(yè)環(huán)境不同；技術(shù)特點(diǎn)不同；管理模式不同。

因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具備對(duì)號(hào)入座功能。HELP宏觀環(huán)境不同；因此，下文僅限于一般規(guī)律，不完全具創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴(kuò)大規(guī)模，重視量增長。組織偏向：直線制領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)直線職能制創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)：求生存，擴(kuò)大規(guī)模，重視量增長。組織偏向成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏向：直線職能制自主危機(jī)事業(yè)部制成長期成長期企業(yè)目標(biāo)：1）量的增長；2）資源優(yōu)化配置。組織偏成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點(diǎn)；2）“質(zhì)”的成長。組織偏向：事業(yè)部制控制危機(jī)立體多維制成熟期成熟期企業(yè)目標(biāo)：1）尋找新增長點(diǎn)；2）“質(zhì)”的成長。組衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：立體多維制衰退危機(jī)矩陣制再興期衰退期衰退期企業(yè)目標(biāo)：1）業(yè)務(wù)重組；2）快速反應(yīng)。組織偏向：組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴(yán)重職責(zé)設(shè)置重復(fù)指揮鏈流動(dòng)不暢權(quán)力過于集中決策遲緩或質(zhì)量不高缺乏創(chuàng)新，適應(yīng)力差本位主義嚴(yán)重企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究課件人財(cái)物信息波特五力PESTP人財(cái)物信息波特五力PESTP組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識(shí)化

信息化新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢合作化需求多樣性動(dòng)態(tài)性全球化新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢新時(shí)期企業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢知識(shí)化信息企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對(duì)象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所有權(quán)的變化企業(yè)邊界的變化新環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響企業(yè)戰(zhàn)略的變化管理對(duì)象的變化生產(chǎn)技術(shù)的變化企業(yè)所那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？那么組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整呢？變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；重視全員參與；員工廣泛授權(quán)；強(qiáng)化目標(biāo)管控。流程化柔性化學(xué)習(xí)化以市場為導(dǎo)向；以流程為中心；強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)；規(guī)范服務(wù)準(zhǔn)則。組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)；劃下核算單位；深化溝通交流；快速高效反應(yīng)。全員學(xué)習(xí)；團(tuán)體學(xué)習(xí)；全過程學(xué)習(xí)；終身學(xué)習(xí)。變化趨勢的具體表現(xiàn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化管理寬度增加；流程化柔性2013，你站對(duì)班子了嗎？2013，你站對(duì)班子了嗎？技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部技術(shù)研發(fā)及營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息部培訓(xùn)部組織結(jié)構(gòu)演變（7種基本形態(tài)）企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及問題分析組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢案例分析（海爾集團(tuán)）案例分析（海爾集團(tuán)）組織結(jié)構(gòu)演變企業(yè)生命周期及組織結(jié)構(gòu)匹配我國企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)案討論與答疑，ThankYou！討論與答疑，ThankYou！年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)年銷售額過10億的企業(yè)組織架構(gòu)79總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運(yùn)營中心PQC產(chǎn)品中心財(cái)務(wù)部總后勤中心客滿中心食品研究院MQC制造中心物流中心PAC總裁事務(wù)中心總經(jīng)理人力資源部信息技術(shù)部BDC品牌中心DOC運(yùn)營中心PQC關(guān)于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考1.在華碩,MQC是material

quality

control的簡稱，在notebook

manufacturing這一行，對(duì)于來料和供應(yīng)商的管控都依靠這個(gè)部門。下面包括供應(yīng)商品質(zhì)管理部門（SQE），來料檢驗(yàn)部門（IQC）和量測實(shí)驗(yàn)室(3D

lab

and

RoHS

lab)。2.MQC的工作其實(shí)很難做，一切關(guān)于原物料的品質(zhì)問題都要涉及到MQC，一切關(guān)于供應(yīng)商的引進(jìn)和承認(rèn)也要倚賴MQC，一切供應(yīng)商品質(zhì)的提升都是MQC每天的話題。他是供應(yīng)商與工廠的第一道窗口。BDC:電