企業(yè)管理案例分析題期末試題(沒答案)

企業(yè)管理案例分析題期末試題(沒答案)企業(yè)管理案例分析題期末試題(沒答案)企業(yè)管理案例分析題期末試題(沒答案)xxx公司企業(yè)管理案例分析題期末試題(沒答案)文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度企業(yè)管理案例分析題：一、如何有效進行批評【案情】工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數(shù)據(jù)寫錯，但被及時發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。其余的幾件事也大都與此類似，或是因為違反工作紀律，或是因為工作不負責任，或是因為背后說同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯誤，就受到了批評。李經(jīng)理認為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應該批評職員。而應該講求一定的領導藝術(shù)性，待事情稍過在恰當?shù)臅r間采用暗示引導、自身示范等手法對職員進行引導和啟發(fā)。您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的你認為進行批評的時候有哪些注意事項二、 溝通的重要性【案情】某企業(yè)在一次培訓中讓學員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學扮演經(jīng)理，一名同學扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見；經(jīng)理可以看，可以行動，但不能講話；總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被許多無關(guān)緊要的瑣事纏住，無法脫身（他要在規(guī)定時間內(nèi)做許多與目標不相關(guān)的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個游戲真實地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個游戲在管理上的意義三、管理員工首先需要了解員工 有一次美國大思想家愛默生與獨生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進去。家中女傭見兩個大男人滿頭大汗，徒勞無功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進了欄里，剩下兩個大男人在那里目瞪口呆。請你用管理學原理來分析其中的道理。四、如何有效應用表揚手段激勵員工【案情】某廠甲班班長之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)準備，6人按時到班，另1人遲到。班后獎評時，班長采取了自以為得計的表揚“藝術(shù)”：對遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表揚了一番。哪知，出乎班長的意料，第二天，不僅原來提前上班的2人變成按時到班，而且遲到的人數(shù)增加到4人。表揚是一種鼓舞人、激勵人、鞭策人的正強化方法，但使用不當卻會挫傷人的積極性。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢五、組織最需要的是團隊精神【案情】有三個和尚在破廟里相遇?！斑@廟為什么荒廢了”不知是誰提出問題?！氨厥呛蜕胁或?，所以菩薩不靈?！奔缀蜕姓f?！氨厥呛蜕胁磺?，所以廟產(chǎn)不修?！币液蜕姓f?！氨厥呛蜕胁痪?，所以香客不多?！北蜕姓f。三人爭執(zhí)不下，最后決定留下來各盡所能，看看到底誰說的對，誰能做的最好。于是甲和尚禮佛念經(jīng)，乙和尚整理廟務，丙和尚化緣講經(jīng)。果然香火漸盛，原來的廟宇也恢復了舊貌?！岸家蛭叶Y佛虔心，所以菩薩顯靈?！奔缀蜕姓f?！岸家蛭仪诩庸芾恚詮R宇周全”乙和尚說?！岸家蛭覄袷辣甲?，所以香火眾多?！北蜕姓f。三人日夜爭論，廟里的盛況又逐漸消失了。各奔東西那天，他們總算找到了廟宇荒廢的真正原因。請你把廟宇當作企業(yè)，用管理理論分析衰敗的原因六、成功的秘訣【案情】有甲乙兩個大學畢業(yè)生同時受聘于一家超級市場，開始大家都一樣，從最基層干起?？刹痪眉资艿娇偨?jīng)理的青睞，一再被提升，從領班直到部門經(jīng)理。而乙卻象被遺忘了一樣，還在最底層混。終于有一天乙忍無可忍，向總經(jīng)理提出辭呈，并痛斥總經(jīng)理用人不公平?？偨?jīng)理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢他忽然有了一個主意?！耙蚁壬?，”總經(jīng)理說：“請您馬上到集市上去看看今天有什么賣的。乙很快從集市回來說，剛才集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤”總經(jīng)理問。乙又跑去，回來說有10袋?！皟r格多少”乙再次跑到集市上?？偨?jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看甲是怎么做的?！闭f完叫來甲對他說：“甲先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的?！奔缀芸鞆募猩匣貋?，匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個讓總經(jīng)理看。這個農(nóng)民過一會還將弄幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價格還公道，可以進一些貨。這種價格的西紅柿總經(jīng)理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢?？偨?jīng)理看了一眼乙想對他說、、、、、、請你站在總經(jīng)理的角度上點評一下甲乙兩名員工產(chǎn)生差距的原因。七、高工資為什么沒有高效率【案情】F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明才一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話："經(jīng)營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。"他想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢八、企業(yè)怎樣留住人才【案例】：B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才呢九、高績效團隊的困惑【案情】最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應該好好想想本部門問題的時候了。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務發(fā)展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具，強調(diào)參與式的目標設置，并且強調(diào)所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前良好的企業(yè)文化。A先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔任部門負責人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務流程重組，A先生負責的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責：1、制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預測及公司財務部門的庫存目標，結(jié)合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。2、制作產(chǎn)能計劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。3、安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成生產(chǎn)指令下達給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。4、制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎MRP計劃，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。5、制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。A先生利用業(yè)務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的D先生被安排負責制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的E小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負責制作采購計劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于公司采用了目標管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標，所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標，生產(chǎn)管理部門A先生的目標是生產(chǎn)計劃達成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工，如C小姐負責采購計劃，她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負責生產(chǎn)排程，他的目標是客戶訂單交貨期為5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性，A先生這個部門的工作滿意度較高。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以A先生在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學習他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨完成各項工作的能力。A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會給對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的倡導，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如"鼓勵提出不同意見"、"不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點"、"不提出改進意見，就完全按別人意見做"等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當前在這個團隊中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動。問題：1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。2、請描述這個高績效團隊的價值。3、目前A先生所領導的團隊為什么會出現(xiàn)問題，如何克服十一、悶悶不樂的陳五認識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_，好像生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認真。呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以復見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：上個月公司因為我表現(xiàn)不錯，升任我做主管，我當然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離：以前經(jīng)理很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在摸魚、新來的阿源會不會操作電腦、年輕的小王會不會說不來就不來了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時還要隨時注意產(chǎn)能與品質(zhì)。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎我該怎么辦呢十二、一位富于理想的企業(yè)家一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業(yè)。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤。試分析：1．對這些人來說會出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預期回報它們可能會怎樣影響企業(yè)的成功2.你愿意對他的新企業(yè)投資嗎十三：購買一家現(xiàn)存企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因為他喜歡制作奔馬。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)相當成功，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀人接觸后了解到這一機會的，他想從大公司退休，并認為這個企業(yè)是一個好機會。試分析：1.你認為老張應該使用哪種評估方法來評價這個企業(yè)，為什么2.老張還需要考慮什么會計信息需要做出哪些調(diào)整3.老張應評價哪些有效的信息十四：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進來，做“世界制造中心”的OEM模式。（OEM英文縮寫，意思是原始設備生產(chǎn)商）OEM的同時也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，因此，連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。試分析：1.格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略有幾種方式十五：“麥當勞”的速度麥當勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂?！惫衽_小姐則幽默地對那人說：“先生不要氣餒，再多來幾次試試?！逼鋵嶜湲攧诟覓?0秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：1.麥當勞的速度優(yōu)勢是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢，還是狹義的競爭優(yōu)勢2.小企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢十六：誘人的“美人魚星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。試分析：1.星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略有什么特點2.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題十七：王強的籌資決策王強由于購買彩票中了200萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計劃，該項目需要總投資350萬元，他計劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)計劃中預測，其公司未來總資產(chǎn)報酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析：1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強的個人投資報酬率。2.如果王強失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%，情況會如何3.在選擇籌資來源時，王強必須考慮什么十八：腌菜市場之爭去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。為擴大市場,它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區(qū)市場上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從元降到元,這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業(yè)展開較量。試分析：1.這家小企業(yè)對價格競爭應做出如何反應2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存十九：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個億的集團公司。公司的業(yè)務范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡應用等十幾個領域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析：1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略簡要介紹該戰(zhàn)略。2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略二十：人才開發(fā)引進的十二字方針南方公司自改革開放以來,規(guī)模日益擴大,迫切需要一批有見解和專業(yè)特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。1.按勞分配?！案鞅M所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。該公司引進有一技之長,能勝任管理的業(yè)務骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責任公司,并擔任行政業(yè)務經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學歷、工作經(jīng)驗及貢獻的大小,對他們實行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調(diào)動了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。2.按股分紅。股份有限責任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系,實際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn),體現(xiàn)了“誰投資,誰收益”的原則。在按勞分配的基礎上,該公司又實施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風險共擔。3.贈送干股(經(jīng)營股權(quán))。一個人有了目標才會去奮斗,目標的價值越大,吸引力就越大。運用有效的機制,通過設定的目標,采用有效的激勵方法,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務績效確定了“贈送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈送的干股就越多。極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。大學畢業(yè)生走向社會以后,有相當一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領,無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標準不同,觀念不同,追求不同,目標也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺,筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機會,當然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機。該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責任公司,按照上述方案。引進了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務和管理經(jīng)驗的大學畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責任公司1996年業(yè)務額已達700多萬元,并盈利有余,從成立時的5人,已發(fā)展到了20多人；業(yè)務從單一的廣告,發(fā)展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨立核算,并以此帶動廣告業(yè)務的發(fā)展；經(jīng)營地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設計的樣稿參加了工商局組織的評展。引進人才,留住人才,更要引進機制。南方公司引進人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責任公司中取得了一定的成效。試分析：１.請結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點。2.小企業(yè)應如何引進人才，南方公司的人才引進有什么可取之處二十一：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行1988年，二十八歲的魏應行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去。一次，魏應行去外地出差，當年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新認為，在高價位及低價位中間，應該有一個中價位市場，因此，鎖定二至五元的中間價位市場主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，而且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”?！皫煾怠痹谌A人中有親切、責任感、專業(yè)成就的印象?！翱祹煾怠狈奖忝嬉唤?jīng)推出，一條生產(chǎn)線三個月的訂單24小時內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。試分析：1.如何正確理解市場進入與市場退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢。二十二：老字號的衰落“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務佳而遠近聞名，贏得了美譽，不同地區(qū)的人們都慕名爭相選購。經(jīng)過幾百年的發(fā)展，“王麻子”刀剪更是名揚四海。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。有關(guān)資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達500多人。企業(yè)機制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導致“王麻子”處境日趨艱險。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團公司，并重新注冊了王麻子商標，應被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆?！巴趼樽印钡钠放坡?lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標使用上，新、老商標紊亂，市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，造成“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴重分流和破壞，以及削弱消費者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導致產(chǎn)品滯銷，僅合并當年就虧損100多萬元。由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進行品牌延伸，導致了最后以破產(chǎn)收場。試分析：1.從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點。2.“王麻子”這一類的老字號企業(yè)應怎樣進行創(chuàng)新二十三：“冠海海運”的發(fā)展之路福建冠海海運有限公司，是從事國際、國內(nèi)沿海、港澳臺航線運輸?shù)木哂歇毩⒎ㄈ速Y格的全省規(guī)模最大的民營航運企業(yè)?，F(xiàn)擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶25艘，總載重76萬噸，至2003年底已成為全國運力規(guī)模第八的專業(yè)化航運企業(yè)。作為一名從海邊長大的民營企業(yè)家，林財龍成功地引領冠海海運在激烈的市場競爭中，把一個民營航運小企業(yè)，發(fā)展成為一個以海運業(yè)為主，集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性企業(yè)集團公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。1981年，林財龍動員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進了冠海海運自己的第一條木殼船，就此拉開了發(fā)展的帷幕。新成立的小公司在對海運市場進行深入研究的基礎上，尋找市場的盲點，選擇了對本企業(yè)最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對穩(wěn)定的市場作為經(jīng)營目標，給公司的發(fā)展作了準確的定位。將船小的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，利用大公司經(jīng)營盲區(qū)，開辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。1983年全球航運市場急劇衰退，各大航運企業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，地方航運小企業(yè)也面臨生存和發(fā)展的考驗。經(jīng)過深思熟慮后，林財龍決定對公司進行資產(chǎn)重組，全部轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13艘500噸級新貨船全部攬到冠海海運的旗下。從此，小公司闖進了波瀾壯闊的航運市場。1992年，林財龍對船隊規(guī)模、運力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進行了戰(zhàn)略調(diào)整——購買兩條2萬噸級的船舶。作為一個規(guī)模較小的民營企業(yè)，這是一個機遇和風險并存的決策。后來的實踐證明了冠海海運完全具備發(fā)展萬噸級船舶的能力，萬噸級船舶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益，是曾經(jīng)經(jīng)營過的小船所遠遠不能比擬的。通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級、3萬噸級等各類船舶總計約23萬噸的國內(nèi)運力規(guī)模，占據(jù)了市場的一定份額。在這驕人的業(yè)績面前，林財龍已將目光瞄向了國際市場。在經(jīng)過仔細的市場分析和可行性認證后，林財龍做出了購買14萬噸級好望角型投入國際鐵礦石運輸?shù)闹卮髴?zhàn)略決策，走上了一條可持續(xù)發(fā)展的成功之路。試分析：1.從“冠海海運”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應采取怎樣的策略2.企業(yè)發(fā)展的評價指標主要有哪些對于“冠海海運”今后的發(fā)展，你有何建議二十四、從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公司的故事――七匹狼1985年，福建南方的一個海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當時其他的民營企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。起初，做面料貿(mào)易，因為沒有經(jīng)驗，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不灰心，繼續(xù)等待機會，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。在經(jīng)營中，周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，當?shù)氐姆b與海外那些胸前繡有商標的服裝價格反差很大。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個國產(chǎn)品牌呢強烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。于是，7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經(jīng)過一番激烈的爭論，最后選定了——狼！因為狼是非常有團隊精神的動物，具有機靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)?！凹热晃覀兪瞧邆€人一起創(chuàng)業(yè)，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個由奮斗者組成的團體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音，所以說非常巧”1990年，“七匹狼”夾克進入上?！叭A聯(lián)”、“一百”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績。但很快，市場上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當時的服裝市場上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機會，大張旗鼓進行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2001年，積蓄了數(shù)年實力后，周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風靡全國。據(jù)當年全國商業(yè)信息及原國家內(nèi)貿(mào)部統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)表明，七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2002年，他再次向業(yè)內(nèi)展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人，從而將這年的明星代言熱潮推向了一個新的起點。2004年，福建七匹狼實業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。試分析：1.由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風險又將如何防范2.企業(yè)在發(fā)展的不同階段可能面對不同的危機，聯(lián)系本案分析“七匹狼”所面對的危機及策略。二十五、麥當勞的公共關(guān)系活動麥當勞非常重視公共關(guān)系，大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設計，顯示麥當勞威力的資料，如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。麥當勞還主動創(chuàng)造記者采訪機會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當勞的公關(guān)手冊中，還提到在各個不同市場應采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當?shù)氐膶W校做樂隊制服，手冊還指導加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當勞每年捐出4%的營業(yè)所得，約5000萬美元用于各項贊助活動。在連鎖店的公共關(guān)系中，社會關(guān)系是相當重要的一環(huán)，由于連鎖店各分號一般以一定區(qū)域的居民為目標顧客，它便需要和所在地的政府、社會團體或單位以及全體居民保持和睦的關(guān)系，根據(jù)各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關(guān)策略。麥當勞要求各連鎖店主參加當?shù)氐墓婊顒樱鐚W校樂隊，童子軍醫(yī)院等。坐落在北京王府井的麥當勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。麥當勞還專門設有“麥當勞叔叔之家”，大部分建于兒童醫(yī)院附近，專門提供免費或低價的住宿環(huán)境，招待病童的父母。試分析：1.麥當勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示2.小企業(yè)怎樣建立社會責任與道德規(guī)范二十六“冰山式薪酬”的利弊有人曾為一家知名民營小型企業(yè)推薦過一位年薪要求達20萬的高層管理人才。當此人將應聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。面談后的第二天,老總即打電話來表示對應聘者各方面條件都很滿意。而當此人與應聘者取得聯(lián)系后,應聘者卻表示,企業(yè)老總雖然承諾年薪20萬元,但該公司也有一個不成文的規(guī)定,即所有員工的月固定薪水不超過4000元,至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決,他對這種不確定的支付形式難以接受。最后,由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調(diào)解,只好不了了之。目前,這種薪酬制度(主要針對經(jīng)營管理人員)在一些民營企業(yè)中存在,在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水+大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”,這部分報酬是看得見的,不僅僅是員工本人看得見,公司內(nèi)的其他人員也知曉,但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”,這部分在平時是看不見的,公司內(nèi)的其他人員(包括財務人員)都不知曉其具體的數(shù)額,而“水下體積”要遠遠大于“水上體積”。試分析：1.結(jié)合小企業(yè)的實際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。二十七：勝利股份有限公司的參與制像家人一樣聚集一堂,干部職工交心、議事、商大計。這種“職工懇談會”構(gòu)成勝利股份有限公司一道獨特的風景線:以豐富的文化內(nèi)涵化解矛盾、增進理解、匯聚真情,聚合起振興企業(yè)的巨大力量。這就是勝利股份公司的懇談文化。職工懇談會起到了什么作用作用有多大呢小小“職工懇談會”起到的是一種“聚合”作用,聚心、聚情、聚聰明才智、聚起推動企業(yè)大步前進的積極性和創(chuàng)造性。幾年來,與公司的主要經(jīng)營戰(zhàn)略并行,始終還有“供給線”與其相伴,這就是“聚合”戰(zhàn)略。通過內(nèi)容豐富、形式多樣的措施,強化企業(yè)的凝聚力,最大程度地形成合力、向心力,保證主線的運行始終有充足的能量。聚合戰(zhàn)略實際上也正是一種“懇談文化”,通過各種途徑和形式的“懇談”,達到上下溝通,同欲、同心、同力。廠里給職工發(fā)“名片”。不過,“名片”上印的可不是人名、職務、電話號碼,而是廠里近期工作重點,新出臺的管理措施等方針政策。職工裝在口袋里、錢包里,經(jīng)常能看上一眼,加深印象、熟記在心。職工食堂里,安裝一臺大屏幕電視。一到飯點,準時開播。節(jié)目可不是唱歌、跳舞,而是廠內(nèi)新聞、生產(chǎn)銷售形勢、近期目標、遠期打算、熱點難點,廠情讓職工知道,大事給職工交底。人大代表提議案不新鮮,職工提議案卻是新鮮事,這又是勝利股份公司的發(fā)明。工廠會為了進一步拓寬職工民主參與決策、參與管理的渠道,推出了“職工提案”制度。職工對廠里各方面的工作提意見、提建議,隨時可以寫議案。議案交上去可不算完,建議是否采納、問題能否解決、何時能夠解決,主管領導、部門必須有明確的書面答復,并且交到職工手里。廠里有一個干部義務勞動制度,不論哪層干部每周必須抽半天下車間,干活也好,調(diào)研也好,目的是及時了解基層情況、職工思想。干完活、談完事,還得拿出廠里統(tǒng)一配發(fā)的小本本兒,讓“點兒”上職工簽上字，廠里要定期檢查,深入基層,不準走過場。這些下情上達的措施和辦法,是“聚合”的第一步:先“聚”思想,以企業(yè)中心工作為核心,把職工思想“聚”這個中心點上,把不同的想法化解,統(tǒng)一到這個中心點上,使上下思想一致,形成共識。心往一處想,勁兒才能往一處使?！捌髽I(yè)里面有桿秤,秤砣就是全廠職工”,這是勝利股份公司領導常說的一句話。在勝利股份公司,你能深切地感受到,企業(yè)對職工的關(guān)心、愛護、理解和尊重,情真意切,春風常駐,暖意融融。企業(yè)給職工長工資,外企、合資企業(yè)發(fā)紅包,別的企業(yè)多是口頭通知,標在工資條上。勝利股份公司與他們都不一樣,給每位晉升工資的職工送一張“賀卡”,上面寫著:今年,通過你和全廠職工的團結(jié)拼搏,勝利實現(xiàn)了企業(yè)的方針目標。為感謝你的努力和你家人的支持,經(jīng)研究決定為你晉升工資。祝愿你合家歡樂,取得更大的成績。一份真摯情意,送到職工心頭。勝利股份公司的職工“明星”特別多，每年要評出百位“崗位明星”,從中再選出“十佳標兵”,還有“十佳班組”、優(yōu)秀科技工作者、銷售狀元、回款能手等等。明星們的大彩照掛在廠門口,比真人頭還大,神氣極了,一次在釣魚臺國賓館搞大型簽約活動,廠里破例租來一輛“卡迪拉克”。職工以為不是接外賓就是領導,結(jié)果他們都沒有想到,被請上車的是兩位職工代表。1996年和1997年,廠里兩次組織出國考察,都有一名職工代表參加,這已經(jīng)成了廠里的一項制度。這幾年,勝利股份公司的職工合理化建議、獻計獻策活動搞得紅紅火火。如圍繞“質(zhì)量年”開展的“我身邊的質(zhì)量漏洞”建議征集活動,全廠職工踴躍參與,提出了1000多條建議,對完善質(zhì)量管理起到了極大的促進作用。又如開展的論文征集活動,很多職工把自己的想法寫成文章交到廠里,使其內(nèi)涵更加豐富。還有群眾性的“獻絕招兒”活動,收集了大量生產(chǎn)上的絕活兒、竅門兒,對提高職工技藝、提高操作水平幫了大忙。在勝利股份公司現(xiàn)行的經(jīng)營策略和管理制度中,有很多就是從職工的合理化建議中汲取的。例如,為加強成本管理成立了物價處,進行了原材料供應管理制度的改革,制定了新差旅費管理辦法等等。這些實實在在的成果,無疑是廣大職工為企業(yè)獻上的一份份珍貴的禮物。聚“識”、聚“情”,最終聚來的是廣大職工的聰明才智,是與企業(yè)同呼吸共命運的同心，是把身心全部投入企業(yè)的激情,是推動勝利股份公司大步前進的、取之不盡、用之不竭的巨大動力。從這個意義上說,企業(yè)的生存和發(fā)展,沒有廣大職工的齊心協(xié)力,一切不都等于零嗎廣大職工擰成一股勁兒,就會力增百倍,就能沖破險阻,在國有企業(yè)改革和發(fā)展的征程中,不斷奪取新的勝利。試分析：勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了什么思想結(jié)合案例來說明。二十八：大連愛光公司經(jīng)營紀實大連愛光公司曾是一家日本獨資的小企業(yè),于1994年8月創(chuàng)辦于大連金石灘旅游度假區(qū),至今僅有8年的歷史。現(xiàn)有企業(yè)員工161人,惟一的一位日本人是倉永和男總經(jīng)理,其他的160人都是中國人。正規(guī)大學的畢業(yè)生僅為3人,夜大、函授正在學習的為10人,高中畢業(yè)生為17人,其他的員工均為高中以下的畢業(yè)生。公司的產(chǎn)品主要是絕緣夾子、帽套等為汽車工業(yè)配套的零部件產(chǎn)品。公司成立至今,幾乎沒有新的設備和現(xiàn)代化的設備,由中國生產(chǎn)的二手設備還占相當?shù)谋戎?。然?正是在這種條件下,公司卻取得了快速發(fā)展。目前,愛光公司已與100多家企業(yè)建立了直接并且穩(wěn)定的供求關(guān)系,年銷售收入達到2000萬人民幣。愛光公司的成功固然有多方面原因,但“以人為本”乃是關(guān)鍵。從“人本管理”的角度來總結(jié)愛光公司成功的經(jīng)驗時,至少可以反映以下四個方面:第一,創(chuàng)造出“家”的空間。大連愛光公司雖然不是傳統(tǒng)意義上的家族企業(yè),但是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)仍然是以“家”的形式來開展的。把企業(yè)員工作為“生命體”,并對企業(yè)員工充滿“愛和信賴”一直是倉永和的經(jīng)營指導思想和愛光公司經(jīng)營的基礎。因此,在愛光公司到處都充滿著“家”的氣氛與溫馨。第二,注重企業(yè)“靈魂”的建設。愛光公司的經(jīng)營目標是“成為扎根于本地的企業(yè),成為對本地及國家有貢獻的企業(yè),成為不斷發(fā)展的企業(yè)?！蓖瑫r,不斷促進企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為愛光公司經(jīng)營的主題。為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)營主題,愛光公司開展了一系列活動。同時,根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況不斷提高員工的技術(shù)水平,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進行技術(shù)培訓以及學習日本企業(yè)的先進經(jīng)驗。通過企業(yè)文化的建設,將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起,使企業(yè)的每一位員工作為“愛光人”有一種榮譽感和自豪感。第三,建立和諧的企業(yè)與員工關(guān)系?！皭叟c信賴”作為愛光公司的經(jīng)營基礎,決不只是一種口號,而是企業(yè)經(jīng)營過程中的具體體現(xiàn)。對于任何一個企業(yè)來說,總是存在著如何處理好企業(yè)與員工的關(guān)系問題,即使是最優(yōu)秀的企業(yè)也是如此,難免會出現(xiàn)企業(yè)與員工之間的各種摩擦。為了有效避免摩擦的出現(xiàn),使企業(yè)不斷處于良性循環(huán)狀態(tài),愛光公司于1997年成立了工會。成立工會的目的,除具有協(xié)調(diào)勞資雙方的功能之外,更重要的是將企業(yè)“愛與信賴”的指導思想,始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營活動中?！皭叟c信賴”不僅表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的順利時期,即使是企業(yè)困難時期更是如此。亞洲金融危機的發(fā)生,對愛光公司也帶來了很大的沖擊。愛光公司采取的做法是,為了員工的利益,不解雇任何一個員工。采取“減量不減員”,總經(jīng)理寧可自己不拿工資,也要保證員工的最低生活水平。這種方法,極大地調(diào)動了企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造激情,從而使企業(yè)在較短的時間內(nèi)走出了困境。第四,人生價值體現(xiàn)的場所。愛光公司成功之處就在于通過在“愛與信賴”的基礎上,把全體員工作為一種“生命體”——資本來對待,把企業(yè)命運與員工的人生價值觀緊密地聯(lián)系在一起。具體的做法是通過各種形式的活動,愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機會。試分析：1．什么是“人本管理”2．大連愛光公司的以人為本都是從哪幾個層次實現(xiàn)的二十九：藍藝地毯集團藍藝地毯集團地處偏僻的黑龍江省木蘭縣，既沒有鐵路也沒有高速公路，直到去年才修通柏油路。木蘭縣城只有四、五萬人，幾乎每兩個家庭就有一人在藍藝集團上班；木蘭周邊是一望無際的北大荒，幾十公里范圍內(nèi)找不到一家企業(yè)。一個在如此偏僻小鎮(zhèn)的小企業(yè)，卻通過電子商務把地毯賣到了美國、俄羅斯、阿聯(lián)酋、澳大利亞等50多個國家和地區(qū)，2004年底實現(xiàn)銷售收入億元。1997年，只有初中學歷的藍藝集團總經(jīng)理孫寶庫參加德國漢諾威國際地毯展覽會時，發(fā)現(xiàn)國外一些地毯廠用電腦設計地毯圖案；回來后，孫寶庫通過在北京讀書的兒子找到了一家軟件商，摸索出了一套用Photoshop設計圖案的軟件。從此，藍藝集團的設計人員拋棄了畫板，過去一個月完成的工作，現(xiàn)在一兩天甚至一兩個小時就能完成。與此同時，藍藝集團還建立企業(yè)網(wǎng)站，開展電子商務。阿卜杜拉是一位出生在阿富汗的阿聯(lián)酋商人，一直想采購藍藝地毯，卻滿世界找不到藍藝。后來，阿卜杜拉在互聯(lián)網(wǎng)上找到了藍藝的一個過期網(wǎng)頁，電話已打不通。阿卜杜拉懷著對真主的虔誠發(fā)了一封電子郵件，心想真主保佑這封電子郵件有回應，說來也巧，當天藍藝集團外貿(mào)部的一個工作人員由于無聊而打開了那個早已塵封的信箱。一周后，阿卜杜拉風塵仆仆地趕到了木蘭，如今阿布杜拉成為藍藝集團在中東最大的代理商之一。2003年，藍藝集團實施了ERP，經(jīng)過幾次升級改造，如今已實現(xiàn)了設計、制造全流程的信息化。網(wǎng)上接收訂單后，設計人員利用網(wǎng)上設計平臺設計產(chǎn)品，客戶可以遠程登錄網(wǎng)上設計平臺通過語言或文字現(xiàn)場指揮設計人員設計地毯；產(chǎn)品設計完成后，BOSS系統(tǒng)立刻計算出該訂單需要多少紗線，每種顏色占多少；系統(tǒng)再自動與庫存信息對接，形成物料采購單和紗線染色單；紗線染完后，進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每個工人的工作量自動與工資系統(tǒng)對接。為解決設計力量不足的難題，目前藍藝還正在開發(fā)網(wǎng)上設計系統(tǒng)。將來，全球的地毯設計人員只要登錄藍藝網(wǎng)上設計系統(tǒng)，注冊為會員，就可以把自己設計的產(chǎn)品或者根據(jù)藍藝集團的要求設計的產(chǎn)品放到網(wǎng)上，如果藍藝覺得合適雙方就洽談價格組織生產(chǎn)。藍藝集團信息中心主任許萬波