怎樣成為一位杰出的工程師

35/35如何成為一位傑出的工程師HowtobeaStarEngineerRobertE.Kelley,CarnegieMellonUniversity(RobertE.Kelley,"Howtobeastarengineer,"IEEESpectrum,pp.51-58,Oct.1999.)翻譯：馬仕毅在1985年，我被問(wèn)了一些問(wèn)題,從那時(shí)起,我就開(kāi)始找尋真正的答案。提出問(wèn)題的是貝爾實(shí)驗(yàn)室(那是仍然是AT&T的一部分，現(xiàn)在屬於LucentTechnologiesInc.)。貝爾實(shí)驗(yàn)室由全世界最好的大學(xué)中聘用了最優(yōu)秀，最聰明的畢業(yè)生,然而,最後只有少數(shù)的人真正發(fā)揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進(jìn)人員發(fā)展成能夠穩(wěn)定地完成任務(wù)的執(zhí)行者，生產(chǎn)力並沒(méi)有特別突出，無(wú)法幫助貝爾實(shí)驗(yàn)室在提昇AT&T的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面，做出顯著的貢獻(xiàn)。貝爾實(shí)驗(yàn)室想要明白的是：傑出的工程師和一般的工程師到底有什麼不同？傑出與否是由天份來(lái)決定？還是能夠經(jīng)由學(xué)習(xí)得來(lái)？可不能夠設(shè)計(jì)一套提昇生產(chǎn)力的計(jì)畫(huà)來(lái)幫助表現(xiàn)平平的員工成為傑出的人才？不只有公司才會(huì)尋求這些問(wèn)題的答案。由1985年開(kāi)始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產(chǎn)力。他們覺(jué)得自己也能夠出類(lèi)拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進(jìn)步。在現(xiàn)今的職場(chǎng)中，資源越來(lái)越少,工作的要求卻越來(lái)越多。全球化的競(jìng)爭(zhēng)，購(gòu)併風(fēng)氣,企業(yè)裁員使得每位員工所承擔(dān)的責(zé)任越來(lái)越重大，而可利用的資源卻比往常少。環(huán)顧你的四周，和五年前比較,那位不是比往常工作更努力，工時(shí)更長(zhǎng)？誰(shuí)不是待完成的工作一堆，好多的電話(huà)和電子郵件還沒(méi)回？大伙兒都在暗自擔(dān)心，假如不能再提高生產(chǎn)力，下一個(gè)被裁員的會(huì)不會(huì)是自己？誰(shuí)不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個(gè)人生活中取得一個(gè)更好的平衡點(diǎn)？每個(gè)人都聽(tīng)過(guò)：更聰明地工作(worksmarter)，只是大概沒(méi)人明白那是什麼意思。我和我的同事從那時(shí)起就開(kāi)始研究公司和個(gè)人生產(chǎn)力的問(wèn)題。來(lái)自貝爾實(shí)驗(yàn)室，3M，及惠普公司總計(jì)超過(guò)一千位工程師在這個(gè)研究的過(guò)程中，同時(shí)扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問(wèn)卷調(diào)查，直接觀察，工作日記，焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)(focusgroups)，以及面試等方法來(lái)收集資料。並在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用統(tǒng)計(jì)分析，內(nèi)容分析(contentanalysis)，及反覆的模型建立(iterativemodelbuilding)等方法。許多其他的公司也都參與了這個(gè)過(guò)程，包含了以電機(jī)工程師為重心的AnalogDevices,ForeSystems,AirTouch，以及一些包含其他領(lǐng)域工程師的公司如ShellOil,KimberlyClark等。這些公司採(cǎi)用了我們的生產(chǎn)力提昇計(jì)畫(huà)。有效地將表現(xiàn)一般的員工轉(zhuǎn)換成傑出的工程師，而在這個(gè)過(guò)程中，也讓我們對(duì)於產(chǎn)生傑出表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有了更多的了解。通往傑出之路Lai及Henry在進(jìn)入貝爾實(shí)驗(yàn)室時(shí)，兩人的背景近似。差不多上由頂尖的大學(xué)畢業(yè)，平均成績(jī)3.8(GPA)。都曾經(jīng)在電腦公司做過(guò)暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進(jìn)公司的前六個(gè)月，兩人採(cǎi)取了截然不同的態(tài)度來(lái)面對(duì)公司指派的工作。上午的時(shí)間，他們需要上有關(guān)電話(huà)技術(shù)以及貝爾實(shí)驗(yàn)室工作流程的課。下午的時(shí)間則參與一些暖身計(jì)畫(huà)(break-inprojects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得專(zhuān)門(mén)差也不至於對(duì)重要的計(jì)畫(huà)造成影響。Henry像在寫(xiě)畢業(yè)論文或是準(zhǔn)備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。他收集了許多的技術(shù)文件以深入了解最新的技術(shù)進(jìn)展，只有在上廁所或是參加必要的會(huì)議時(shí)才會(huì)離開(kāi)辦公室。他記得當(dāng)時(shí)的方法是『最重要的情況是：我是否能夠證明給我的同事看，在技術(shù)上我確實(shí)專(zhuān)門(mén)行』Lai每個(gè)下午安排的三個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)完成指派的工作以及增進(jìn)技術(shù)上的技能。一有多出來(lái)的時(shí)間，她會(huì)向其他的同事自我介紹，同時(shí)了解一下他們正在進(jìn)行的計(jì)畫(huà)。假如有同事需要幫忙或是時(shí)程的壓力專(zhuān)門(mén)大，她會(huì)自告奮勇要幫忙。雖然她對(duì)新的工作環(huán)境文化不熟，她的同事們還是覺(jué)得專(zhuān)門(mén)窩心。特別是這些本來(lái)不是她的問(wèn)題。有一天下午，有一位同事正在和一個(gè)困難的程式奮戰(zhàn)，而整個(gè)軟體計(jì)畫(huà)的時(shí)程只剩一週了。Lai往常在修一門(mén)高等課程時(shí)學(xué)過(guò)一個(gè)新的程式工具，她覺(jué)得應(yīng)該能夠應(yīng)付這個(gè)程式，因此她主動(dòng)提出要幫忙寫(xiě)這個(gè)程式，這樣她的同事就能夠?qū)Ｐ膽?yīng)付更大的計(jì)畫(huà)。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個(gè)人的PC上。依照往常的作法，是由每個(gè)人自己在電腦上安裝，有問(wèn)題自己解決。Lai在往常暑期工讀的時(shí)候也曾遇過(guò)類(lèi)似的狀況，她覺(jué)得由一個(gè)人來(lái)安裝這個(gè)軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動(dòng)建議由她來(lái)做。然而這個(gè)安裝的動(dòng)作比想像中要困難，總共需要兩週的時(shí)間。比她原先估計(jì)的四天要多出專(zhuān)門(mén)多。她原本能夠放棄這個(gè)建議，然而她仍然將這個(gè)工作實(shí)行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到專(zhuān)門(mén)晚，才不會(huì)影響到白天的上課及計(jì)畫(huà)的進(jìn)度。六個(gè)月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術(shù)課程以及第一個(gè)任務(wù)。他們的計(jì)畫(huà)執(zhí)行成效都被評(píng)估為良好而且具有技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，Henry的計(jì)畫(huà)成果在技術(shù)上可能要比Lai來(lái)的高超一些。然而在同事之間的認(rèn)同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大伙兒都覺(jué)得他還好相處，同事們還是認(rèn)為他比較像獨(dú)行俠。對(duì)於技術(shù)的部份相當(dāng)熟練，然而未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態(tài)度還是和在學(xué)校時(shí)一樣，只在乎個(gè)別的表現(xiàn)。在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動(dòng)積極。她肯主動(dòng)發(fā)掘並解決問(wèn)題，即使那並不在她的責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)。同事們都覺(jué)得她看起來(lái)進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室不只六個(gè)月了。當(dāng)然，經(jīng)理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質(zhì)。已經(jīng)開(kāi)始考慮要讓她參與更重要的計(jì)畫(huà)了。大部分的人(如Henry)都對(duì)於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數(shù)都錯(cuò)得專(zhuān)門(mén)離譜。過(guò)去14年來(lái)，我們對(duì)於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發(fā)現(xiàn)，也打破了許多專(zhuān)門(mén)普遍的迷思。我們的第一個(gè)發(fā)現(xiàn)是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異專(zhuān)門(mén)大。我們首先請(qǐng)經(jīng)理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請(qǐng)他們想一想假如他們有專(zhuān)門(mén)重要的計(jì)畫(huà)要執(zhí)行，或是重大計(jì)畫(huà)有什麼緊急狀況，需要特種部隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題，或是自己要出來(lái)創(chuàng)業(yè)，需要聘請(qǐng)一些高手時(shí)，誰(shuí)是最佳人選。當(dāng)我們將這張表拿給表現(xiàn)傑出的工程師們看時(shí)，他們往往對(duì)老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會(huì)入選？他已經(jīng)好幾年沒(méi)做什麼事了。還有，Maria怎麼沒(méi)在上面？每個(gè)人有問(wèn)題卡住了或是需要新點(diǎn)子時(shí)都會(huì)去找她?！贿@個(gè)反應(yīng)的差異讓我們停下來(lái)重新思索。我們往後退了一個(gè)步驟，重新要求經(jīng)理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績(jī)效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績(jī)效的人，往往他們對(duì)組織造成的傷害大到能夠抵銷(xiāo)他們所有的貢獻(xiàn)。這個(gè)步驟的結(jié)果是：兩方所提出來(lái)的人選當(dāng)中，只有大約百分之五十的人是重複的。優(yōu)秀的工程師和經(jīng)理人對(duì)於誰(shuí)的表現(xiàn)比較好，大約有一半的機(jī)會(huì)是看法不一致的。在我們最早在貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究中，我們對(duì)受試者做進(jìn)一步的挑選。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現(xiàn)傑出的工程師才會(huì)成為我們的研究對(duì)象。(在之後研究3M公司時(shí)，我們把客戶(hù)的看法也考慮進(jìn)去)。我們同時(shí)也考慮了他們所獲得的獎(jiǎng)項(xiàng)，榮譽(yù)，及考績(jī)獎(jiǎng)金的數(shù)目等。另外，專(zhuān)利及發(fā)表文章的數(shù)量也會(huì)列入考慮。這些條件都滿(mǎn)足的傑出工程師就構(gòu)成我們研究的對(duì)象，由其中分析傑出表現(xiàn)的成因。為了要分出表現(xiàn)平平的表現(xiàn)優(yōu)異的員工的要緊差異，我們請(qǐng)教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結(jié)果中，我們累積了45個(gè)主管們及工程師們都覺(jué)得會(huì)影響傑出表現(xiàn)的要緊因素。大致上能夠分為四大類(lèi)：一、認(rèn)知類(lèi)的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創(chuàng)意。二、個(gè)性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信能夠操縱自己的命運(yùn)。三、社交因素：人際關(guān)係，領(lǐng)導(dǎo)能力。四、工作及組織因素：與主管的關(guān)係，工作成就感，對(duì)於薪資及獎(jiǎng)金的態(tài)度。接下來(lái)，要找出這45個(gè)因素中那些是影響傑出表現(xiàn)的重要因素。我們對(duì)數(shù)百位表現(xiàn)傑出及表現(xiàn)一般的工程師做了為期兩天的測(cè)試。我們同時(shí)也做了資料的蒐集及分析，建立詳細(xì)的個(gè)案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時(shí)也請(qǐng)他們提供自傳及個(gè)人的檔案資料。令人困惑的是，經(jīng)過(guò)兩年的研究，我們的資料顯示不論是認(rèn)知因素，個(gè)性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無(wú)法作為分辨出傑出表現(xiàn)的有效因素。對(duì)於上面列的所有傳統(tǒng)因素，無(wú)論是單獨(dú)或是合併分析，答案差不多上一樣：無(wú)法藉以分辨出一般工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應(yīng)用到極限，然而，每次的執(zhí)行結(jié)果都讓我們當(dāng)時(shí)覺(jué)得：我們的分析方法一定是有什麼嚴(yán)重的錯(cuò)誤。我們找不到任何一個(gè)能夠分辨一個(gè)人是否會(huì)有傑出表現(xiàn)的因素。難道是另有一些關(guān)鍵因素我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)？難道我們?cè)纫詾榈囊o因素：認(rèn)知因素，個(gè)性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現(xiàn)無(wú)關(guān)？我們研究結(jié)果的長(zhǎng)期效應(yīng)是打破了一般人對(duì)於傑出表現(xiàn)的迷思。而事實(shí)上，在我們之後的研究發(fā)現(xiàn)：其他的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，早已具有足夠的潛力能夠表現(xiàn)得卓越非凡，然而最後卻成就一般。成就傑出表現(xiàn)的緣故並不在他們擁有什麼，而在於他們?nèi)绾螒?yīng)用他們所擁有的特質(zhì)。傑出表現(xiàn)之謎其實(shí)在於如何將他們的天分轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力：就看起來(lái)將位能轉(zhuǎn)換成動(dòng)能一樣。我們的結(jié)論是：傑出的表現(xiàn)是努力得來(lái)的，與天份無(wú)關(guān)。(Starsaremade,notborn.)九個(gè)工作策略好了，假如你是一個(gè)希望能夠提高生產(chǎn)力，增加自己智慧資產(chǎn)的工程師。你該如何做才能讓別人覺(jué)得你表現(xiàn)傑出呢？在我們這個(gè)研究之前，這個(gè)答案並不存在。無(wú)論是在學(xué)?；蚴窃诼殘?chǎng)中，沒(méi)有任何地點(diǎn)在教培養(yǎng)傑出表現(xiàn)的工作策略。大多數(shù)的人藉由試誤法來(lái)驗(yàn)證自己的方法。然而，許多計(jì)術(shù)上極有競(jìng)爭(zhēng)力的工程師因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中犯了太多錯(cuò)誤，使得他們的整體表現(xiàn)僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒(méi)有採(cǎi)取主動(dòng)積極的態(tài)度，或者是他們?cè)趯?duì)整個(gè)組織重要性不高的方面主動(dòng)積極。我們發(fā)現(xiàn)，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現(xiàn)傑出的人事實(shí)上做事的方法和其他的人有相當(dāng)?shù)牟町?。他們將他們的工作策略融合到每天的表現(xiàn)中，產(chǎn)生一個(gè)前後一致的行為準(zhǔn)則。任何一位具有足夠聰明和動(dòng)機(jī)的工程師都能夠獲得卓越表現(xiàn)的能力。盡管如此，這種生產(chǎn)力的發(fā)揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來(lái)。也沒(méi)有魔法藥丸或是奇妙子彈能夠讓你瞬間出類(lèi)拔萃。而是藉由九個(gè)互相結(jié)合在一起的工作策略為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。1.閃亮的軌跡(Blazingtrails)你對(duì)於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？你是否覺(jué)得Henry被低估了因?yàn)樗粡?qiáng)調(diào)技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力並不公平？或者Lai受賞識(shí)只因她會(huì)閒聊？一般的員工，如Henry，腦海中的主動(dòng)積極是：想出一些新的方法能夠讓他們的工作做得更好，或是在公司主動(dòng)幫忙一些額外的情況，例如規(guī)劃年度野餐或是號(hào)召同仁去捐血。實(shí)際上，Henry覺(jué)得他自己專(zhuān)門(mén)主動(dòng)，『我收集了最新的技術(shù)文件並學(xué)習(xí)了最新的軟體工具，因而我能夠?qū)⑽业闹概晒ぷ髯龅脴O好。沒(méi)有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。Lai專(zhuān)門(mén)清晰而Henry並不了解的一個(gè)關(guān)鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺(jué)得你主動(dòng)積極。主動(dòng)積極的真正意涵是：主動(dòng)追求超過(guò)自己職權(quán)範(fàn)圍的更大責(zé)任(例如Lai主動(dòng)幫忙安裝新的軟體工具)。同時(shí)仍然能夠完成自己的要緊任務(wù)。能夠額外付出心力來(lái)幫助其他同事或是團(tuán)隊(duì)，就像Lai主動(dòng)幫助她的同事應(yīng)付難纏的程式。當(dāng)有重要的任務(wù)出現(xiàn)在每個(gè)人職權(quán)中間的灰色地帶時(shí)，能夠主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任，並且將任務(wù)完美達(dá)成。對(duì)於認(rèn)定的目標(biāo)或是計(jì)畫(huà)，不屈不撓地堅(jiān)持直到成功地執(zhí)行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時(shí)以加班的方式完成原先的構(gòu)想。在一般人的印象中，唯一值得主動(dòng)去做的事是發(fā)明一個(gè)商業(yè)上成功的新產(chǎn)品，比如說(shuō)發(fā)明物件導(dǎo)向的Java語(yǔ)言。假如你花了許多心力，卻無(wú)法在華爾街日?qǐng)?bào)頭版上刊登一篇讚美重大貢獻(xiàn)的文章，那你主動(dòng)的努力就白費(fèi)了。然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅(jiān)信：雖然他們特不期望夠主動(dòng)積極地做出巨大的貢獻(xiàn)，日常中的小貢獻(xiàn)，日復(fù)一日地累積起來(lái)，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發(fā)現(xiàn)通常一個(gè)重大的發(fā)現(xiàn)是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。假如你自己的工作態(tài)度是不注重在小地點(diǎn)採(cǎi)取主動(dòng)的態(tài)度，則你所累積的貢獻(xiàn)會(huì)逐漸乾涸，而重大的突破永遠(yuǎn)都沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)生。例如，Lai主動(dòng)幫助同事處理一個(gè)繁瑣的程式，可能能夠讓她的同事獲得一個(gè)喘息的空間，而這正是在工作上要產(chǎn)生有意義的突破所需要的條件。傑出的工程師同時(shí)也相信，你能夠主動(dòng)做出貢獻(xiàn)的程度會(huì)和你的經(jīng)驗(yàn)直接相關(guān)。Lai在還是新進(jìn)人員時(shí)，大伙兒並不期望她承擔(dān)太大的責(zé)任，然而她主動(dòng)對(duì)周遭的人做出一些小貢獻(xiàn)為她的同事帶來(lái)一些意外的驚喜。同時(shí)也專(zhuān)門(mén)快地讓其他人認(rèn)同她是一位有生產(chǎn)力的工程師。當(dāng)她越來(lái)越有經(jīng)驗(yàn)之後，大伙兒才會(huì)開(kāi)始期望她能夠主動(dòng)地承擔(dān)更高難度，風(fēng)險(xiǎn)更高的任務(wù)。我們對(duì)Lai,Henry及其他數(shù)百位其他工程師的觀察發(fā)現(xiàn)，對(duì)於任何一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)業(yè)工作者團(tuán)隊(duì)，新進(jìn)人員必須展現(xiàn)主動(dòng)積極的精神。這樣的態(tài)度不只會(huì)讓主管感到滿(mǎn)意，更重要的是，你的同事和客戶(hù)也會(huì)因此而欣賞你的表現(xiàn)。同事們期望中的工作夥伴不會(huì)將自己侷限在職務(wù)說(shuō)明書(shū)中所列舉的任務(wù)中。他們希望他們的同事能夠像Lai一樣願(yuàn)意做超過(guò)自己職權(quán)範(fàn)圍以外的任務(wù)。因?yàn)樗麄兠靼祝偃缫粋€(gè)新進(jìn)的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔(dān)更多的責(zé)任。他們需要能夠延伸自己責(zé)任範(fàn)圍的工作夥伴，無(wú)論是和同事更能搭配，提供客戶(hù)更好的服務(wù)，或是更能應(yīng)付市場(chǎng)的迅速改變。不只是主管和同事，客戶(hù)們也會(huì)期望他們所接觸的員工具有這些特質(zhì)。假如一個(gè)新進(jìn)人員沒(méi)有辦法滿(mǎn)足這些期望，他們可能會(huì)和Henry一樣，被歸類(lèi)為有能力然而生產(chǎn)力不足的員工，無(wú)法對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)做出正面的貢獻(xiàn)。2.明白該問(wèn)誰(shuí)(Knowingwhoknows)一般的員工對(duì)於建立人際關(guān)係網(wǎng)路的方法僅止於有管道能夠得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領(lǐng)域中的人及獵人頭公司的主管保持聯(lián)絡(luò)，以便於日後能夠轉(zhuǎn)換更好的工作。傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關(guān)係網(wǎng)路。因?yàn)樗麄兞私?，目前社?huì)資訊過(guò)載的程度已經(jīng)使得專(zhuān)門(mén)少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識(shí)，然而除非有辦法能夠?qū)⑹Ｏ碌牟糠菅a(bǔ)起來(lái)，否則他們的工作就無(wú)法順利完成。有效的人際聯(lián)繫正是他們補(bǔ)足資訊不足的方法。善於利用這個(gè)聯(lián)繫的人專(zhuān)門(mén)清晰必須事先和各領(lǐng)域的專(zhuān)家建立可靠的雙向聯(lián)絡(luò)管道。這個(gè)聯(lián)繫網(wǎng)路中的專(zhuān)家們能夠藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務(wù)。建立這個(gè)網(wǎng)路的要緊的目的，是希望盡可能地降低本身的知識(shí)不足以勝任新工作的機(jī)會(huì)。有效的人際網(wǎng)路和一般人的人際關(guān)係有兩個(gè)最大的不同點(diǎn)：一是有效的人際網(wǎng)路包含了對(duì)的人，二是獲得回應(yīng)的速度快。他們所認(rèn)識(shí)的專(zhuān)家能夠第一時(shí)間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯(cuò)誤的資訊，通常是因?yàn)閱?wèn)錯(cuò)人，或是明白答案的專(zhuān)家並不在他的人際關(guān)係網(wǎng)路中。他們可能因而被誤導(dǎo)，或是繼續(xù)盲目摸索。反應(yīng)迅速的的人際網(wǎng)路能夠使得優(yōu)秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續(xù)進(jìn)行工作。假設(shè)他們花了半天的時(shí)間來(lái)來(lái)問(wèn)到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時(shí)間，而且通常得到的還是錯(cuò)誤的資訊。長(zhǎng)時(shí)間下來(lái)，累積的差異相當(dāng)可觀。優(yōu)秀的工程師因?yàn)榻⒘烁行Ф腋杆俚木W(wǎng)路，生產(chǎn)力得以進(jìn)一步的提昇而能夠超越一般的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。AndersenConsulting,一家國(guó)際性的顧問(wèn)公司，指派公司的一位資訊技術(shù)顧問(wèn)Claudio來(lái)撰寫(xiě)一份時(shí)限專(zhuān)門(mén)緊的合約提案。這是一份五十萬(wàn)美元的合約，內(nèi)容是提供生物技術(shù)公司所使用生物化驗(yàn)程序的資訊技術(shù)支援。Claudio記得他有一個(gè)大學(xué)同學(xué)現(xiàn)在在生物技術(shù)領(lǐng)域中最有名的公司GenentechInc.上班，因此與她聯(lián)絡(luò)，而她則介紹了一位專(zhuān)攻生物化驗(yàn)程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話(huà)，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。發(fā)生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。然而Newt並沒(méi)有運(yùn)用自己的人際網(wǎng)路，而採(cǎi)用了公司的建議，將他的問(wèn)題貼在公司內(nèi)部的電子留言板上。第二天，他發(fā)現(xiàn)電腦內(nèi)有40個(gè)回應(yīng)等著他去處理。這些回應(yīng)的答案有許多是彼此互相牴觸的，然而由於他並不認(rèn)識(shí)這些提供回應(yīng)的人，無(wú)法判斷其中回答的品質(zhì)。他只好一個(gè)一個(gè)的去了解和確認(rèn)這40個(gè)回應(yīng)的內(nèi)容。因此，當(dāng)Newt還在為他獲得過(guò)多的資訊而傷腦筋時(shí)，Claudio已經(jīng)利用他有效率的人際網(wǎng)路將兩人的差距越拉越大。針對(duì)資訊獲得的問(wèn)題，目前高級(jí)主管們普遍的作法是以改進(jìn)公司內(nèi)部電腦網(wǎng)路作為解決方案。主管們花了數(shù)百萬(wàn)美元的經(jīng)費(fèi)在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工能夠用email解決他們的困境。然而成功的人際聯(lián)繫通常建立在一對(duì)一的直接溝通上，比較不人性的電腦網(wǎng)路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會(huì)花許多精神在建立，維繫，及運(yùn)用由一群專(zhuān)家們彼此互通有無(wú)所組成的高效率人際關(guān)係網(wǎng)路。和其中有沒(méi)有使用高科技沒(méi)有直接的關(guān)係。3.主動(dòng)的自我治理(Proactiveself-management)一般人相信自我治理的意義在於對(duì)於時(shí)間及計(jì)畫(huà)的操縱。假如他們的工作能夠在原訂的時(shí)程，預(yù)算，及規(guī)格之內(nèi)完成，則他們的自我治理一定沒(méi)有問(wèn)題。傑出的工程師們明白主動(dòng)自我治理的真正內(nèi)涵決不只是時(shí)程及計(jì)畫(huà)治理。這兩項(xiàng)是每個(gè)員工都應(yīng)該做到，而且是公司付錢(qián)請(qǐng)他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動(dòng)地創(chuàng)造機(jī)會(huì)，影響工作上的決策，在工作上表現(xiàn)得極端優(yōu)異，並且開(kāi)創(chuàng)自己事業(yè)發(fā)展的方向。這樣的態(tài)度能夠使他們加速累積工作經(jīng)驗(yàn)和才能，使得他們?cè)诠局械膬r(jià)值增加。Elena在一家提供汽車(chē)工業(yè)先進(jìn)陶瓷材料的公司從事研發(fā)的工作。她向公司提出出差申請(qǐng)，希望能夠去參加一個(gè)生產(chǎn)力及品質(zhì)的研討會(huì)。由於這個(gè)研討會(huì)的內(nèi)容和她的工作沒(méi)有直接相關(guān)，而且出差預(yù)算已經(jīng)快用完，她的上司並不同意。Elena並沒(méi)有因?yàn)檫@個(gè)決定而打消念頭，因?yàn)樗嘈艆⒓舆@個(gè)研討會(huì)會(huì)使得她在公司中更有價(jià)值。她用了自己的假期去參加這個(gè)研討會(huì)，並且自付旅費(fèi)。在會(huì)中，她發(fā)現(xiàn)歐洲正在發(fā)展一個(gè)新的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)ISO9000。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)建立了一些投標(biāo)要求，目的在確保原料，產(chǎn)品，及生產(chǎn)程序的更高品質(zhì)，使得歐洲的公司在全球市場(chǎng)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。假如像她公司這類(lèi)提供原料的公司無(wú)法滿(mǎn)足這些要求，將無(wú)法參與歐洲的標(biāo)案?；貋?lái)之後，她變得更活躍。她利用自己的時(shí)間研究ISO9000的要求，並且利用午餐會(huì)議的時(shí)間向她的工作團(tuán)隊(duì)解釋。專(zhuān)門(mén)快的，她的同事們也開(kāi)始重視這個(gè)議題，並且試著說(shuō)服他們的上司提早準(zhǔn)備歐洲的ISO9000投標(biāo)要求對(duì)於公司將有專(zhuān)門(mén)大的幫助。高階的主管們比較難同意他們的觀點(diǎn)。他們懷疑歐洲會(huì)形成制定標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)，更別說(shuō)是強(qiáng)制執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會(huì)寄一些文章或是她寫(xiě)的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的好處。最後，最高主管們看到了一些實(shí)質(zhì)的好處，因此決定採(cǎi)納這個(gè)方法?，F(xiàn)在，歐洲已經(jīng)是他們公司的最大客戶(hù)，同時(shí)，品質(zhì)的提昇也對(duì)他們的美國(guó)市場(chǎng)有幫助。Elena的自我治理使得公司經(jīng)營(yíng)得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動(dòng)積極地提昇自己的價(jià)值。同時(shí)，她也看到了提昇公司價(jià)值的機(jī)會(huì)。最後，Elena的作法強(qiáng)調(diào)了各個(gè)工作策略是互相結(jié)合的。她的自我治理同時(shí)包含了主動(dòng)積極-有意願(yuàn)做超過(guò)她的職務(wù)範(fàn)圍，甚至超過(guò)她的上司，而達(dá)成一個(gè)所有人都受惠的目標(biāo)。而能完成這些的關(guān)鍵在於：她不輕易放棄。4.掌握全局(Gettingthebigpicture)一般人都有目光短淺的問(wèn)題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點(diǎn)。傑出工程師反而時(shí)常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點(diǎn)來(lái)看情況?！何业目蛻?hù)會(huì)怎麼想？我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法是什麼？我的同事呢？我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們能夠用不同的視野來(lái)衡量情況的重要性，因此他們能對(duì)產(chǎn)品做出改良，或是對(duì)問(wèn)題發(fā)展出更完善的解決方案。傑出工程師的觀點(diǎn)是由累積足夠的經(jīng)驗(yàn)而發(fā)展出來(lái)的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學(xué)的碩士學(xué)位之後在矽谷找了一個(gè)軟體開(kāi)發(fā)的工作。在求學(xué)以及工作的期間，她用一本筆記本來(lái)紀(jì)錄她對(duì)時(shí)常發(fā)生的問(wèn)題及解決方式的觀察。每天晚上，她會(huì)仔細(xì)閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問(wèn)題的模式及其中的線索。依Sarah的實(shí)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)，她和其他的新進(jìn)人員一樣表現(xiàn)不錯(cuò)。然而，她和其他人最大的不同在於她對(duì)於軟體以及電腦邏輯內(nèi)部的了解。同事們專(zhuān)門(mén)快就發(fā)現(xiàn)了她的洞察力，當(dāng)有重大的障礙無(wú)法突破時(shí)會(huì)來(lái)尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的機(jī)會(huì)能夠接觸到一些她原本工作不會(huì)碰到的問(wèn)題。在任職滿(mǎn)一年時(shí)，Sarah做了一件同事們覺(jué)得特不不可思議的事。她請(qǐng)求調(diào)到軟體測(cè)試部門(mén)。測(cè)試工作時(shí)常被誤認(rèn)為是次一等而且前途發(fā)展有限的。軟體測(cè)試人員的工作要緊是檢查其他人的成果，確認(rèn)軟體的執(zhí)行和預(yù)期中的相同。和其他的研發(fā)工作相比，測(cè)試工作少了一些開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所帶來(lái)的個(gè)人成就感。由於他們總是帶來(lái)壞消息，例如軟體的臭蟲(chóng)或是品質(zhì)的問(wèn)題，軟體開(kāi)發(fā)工程師即使明白是必要的，通常也是專(zhuān)門(mén)不情願(yuàn)，甚至略帶敵意地容忍測(cè)試人員的存在。然而Sarah將測(cè)試工作視為一個(gè)新的機(jī)會(huì)，能夠從完全不同的角度來(lái)了解她自己的工作。她將會(huì)廣泛地了解造成軟體錯(cuò)誤的緣故。能夠在一兩年之內(nèi)累積大量的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，能夠和最重要的客戶(hù)合作，一起開(kāi)發(fā)客戶(hù)眼中合理的測(cè)試程式。在這個(gè)過(guò)程中，Sarah能夠?qū)W到在將來(lái)的軟體開(kāi)發(fā)時(shí)，如何幸免本質(zhì)上及觀點(diǎn)上所會(huì)犯的錯(cuò)誤。同時(shí)，測(cè)試工作也使得她有機(jī)會(huì)了解她同事們的觀點(diǎn)。她由同事們開(kāi)發(fā)軟體的問(wèn)題及排除的過(guò)程中學(xué)習(xí)到相當(dāng)紮實(shí)的技巧。兩年後，當(dāng)Sarah重新回到軟體開(kāi)發(fā)的工作時(shí)，她在測(cè)試部門(mén)的訓(xùn)練開(kāi)始展現(xiàn)在工作上。她的同事們專(zhuān)門(mén)快就認(rèn)定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專(zhuān)家，帶領(lǐng)著公司在矽谷中力爭(zhēng)上游。像Sarah這樣的傑出工程師，能夠分辨不同觀點(diǎn)中的細(xì)微差異。這並不是因?yàn)橛刑旆?。而是因?yàn)樗麄冎鲃?dòng)追尋，並且將這個(gè)特質(zhì)轉(zhuǎn)換成實(shí)質(zhì)的幫助。5.正確地追隨(Therightkindoffollowership)一般的工程師相信，擔(dān)任追隨者角色的重點(diǎn)在於嚴(yán)守分際，毫不遲疑地同意命令，同時(shí)不對(duì)主管造成威脅。然而，傑出的工程師專(zhuān)門(mén)早就了解到，副手還能夠有更正面的貢獻(xiàn)，一個(gè)傑出的第二號(hào)人物的真義在於專(zhuān)心做出幫助。他們主動(dòng)而且積極地投入對(duì)組織（及主管）的成功有幫助的事，同時(shí)，對(duì)於該做什麼及如何做，他們能夠做出獨(dú)立而決定性的判斷。一個(gè)好的追隨者能夠和主管充分配合來(lái)達(dá)成整個(gè)組織的目標(biāo)，即時(shí)他和主管之間的個(gè)性及工作文化並不相同。這點(diǎn)可能會(huì)另許多人感到驚訝，因?yàn)橐话闳苏J(rèn)為傑出的人應(yīng)該差不多上主管或是焦點(diǎn)人物。通常，傑出的副手對(duì)主管所做的幫助在於對(duì)於可能有困難的地點(diǎn)事先提出警告，做一個(gè)心思縝密的共振板，或是質(zhì)疑主管決定的正確性。在許多的科技公司中，公司相信客戶(hù)真正的需求和知識(shí)員工所認(rèn)為最好的必須做出區(qū)別。我常常聽(tīng)到老闆們和我抱怨當(dāng)客戶(hù)需要的只是一部道奇車(chē)，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術(shù)員工往往對(duì)於製造出最好的相當(dāng)執(zhí)著，他們希望能把最先進(jìn)的技術(shù)都用在產(chǎn)品中，即時(shí)這樣會(huì)造成時(shí)程延誤及增加預(yù)算。然而有時(shí)對(duì)錯(cuò)不一定是絕對(duì)的，一位貝爾實(shí)驗(yàn)室的優(yōu)秀工程師在主管質(zhì)疑他做了額外的功能時(shí)據(jù)理力爭(zhēng)。他的主管希望能夠在電話(huà)交換機(jī)中採(cǎi)用簡(jiǎn)化的轉(zhuǎn)接功能來(lái)提早完成產(chǎn)品提供給客戶(hù)。她說(shuō)：『先別管這些額外的功能，這個(gè)客戶(hù)寧可現(xiàn)在就有一個(gè)差不多的機(jī)器能夠用，而不希望因?yàn)橐粋€(gè)更強(qiáng)的功能多等一個(gè)月?！凰墓こ處熁卮穑骸何幢厥沁@樣』。並且和她坐下來(lái)討論這個(gè)產(chǎn)品對(duì)這個(gè)客戶(hù)及其他客戶(hù)的的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)?！簺](méi)錯(cuò)，短期內(nèi)對(duì)這個(gè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，這樣做可能有好處。』她的屬下說(shuō)?！喝欢@樣做也有風(fēng)險(xiǎn)，他們可能會(huì)把我們歸類(lèi)成較低階的產(chǎn)品線。同時(shí)，假如我們現(xiàn)在將這個(gè)額外的功能加進(jìn)去，我們已經(jīng)在進(jìn)行中的下個(gè)客戶(hù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)會(huì)省專(zhuān)門(mén)多時(shí)間。不過(guò)，我們還是再和客戶(hù)確認(rèn)一次他們的方法?！贿@位優(yōu)秀的追隨者了解他的主管最關(guān)心的問(wèn)題。同時(shí)，他也試著將她的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)移到他們共同的整體目標(biāo)。在可能的狀況下，傑出的追隨者能夠略微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標(biāo)吻合。不行的話(huà)，他們只好另外找一個(gè)更適合的公司。6.團(tuán)隊(duì)合作(Teamworkasjointownershipofaproject)一般的員工所了解的團(tuán)隊(duì)合作是在計(jì)畫(huà)進(jìn)行中或是解決問(wèn)題時(shí)和他人合作，並且做好自己的部份。傑出的工程師對(duì)團(tuán)隊(duì)合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設(shè)定共有的計(jì)畫(huà)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)承諾，工作紀(jì)律，時(shí)程，及分享團(tuán)隊(duì)成就。同時(shí)，這也包含了主動(dòng)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)--讓每個(gè)人都覺(jué)得是團(tuán)體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問(wèn)題。有一個(gè)醫(yī)療器材供應(yīng)商由於醫(yī)院對(duì)於他們最新型的加護(hù)監(jiān)視器失效十分不滿(mǎn)，因此成立了一個(gè)危機(jī)處理小組來(lái)處理這件事。這個(gè)儀器會(huì)不定時(shí)的發(fā)出錯(cuò)誤緊急的警告，使得病患和醫(yī)療人員都專(zhuān)門(mén)困擾，醫(yī)療人員時(shí)常匆忙趕來(lái)處理緊急的狀況，才發(fā)現(xiàn)完全沒(méi)有問(wèn)題。這個(gè)處理小組包含了五個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員，包含了生產(chǎn)，研發(fā)，及客戶(hù)服務(wù)的人員。在這個(gè)小組的7位成員中，只有Aiden最為優(yōu)秀，他原本是一個(gè)工程師，為了多了解客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的事務(wù)而調(diào)到客服部門(mén)。在小組第一次會(huì)議進(jìn)行到了第3個(gè)小時(shí)的時(shí)候，成員們對(duì)於該立即採(cǎi)取的行動(dòng)起了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。Ewing，一位53歲，在公司已經(jīng)服務(wù)25年的生產(chǎn)工程師，希望說(shuō)服其他人繼續(xù)派遣修護(hù)人員到醫(yī)院維修。而Julie，一位研究部門(mén)的新進(jìn)人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產(chǎn)品。隨著討論的進(jìn)行，Ewing和Julie的爭(zhēng)論越來(lái)越白熱化，同時(shí)也越不文明。Aiden發(fā)現(xiàn)他自己以及其他人開(kāi)始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續(xù)發(fā)展至不可收拾，Aiden將他的感覺(jué)提出來(lái)，並且建議休會(huì)10分鐘，讓大伙兒休息一下來(lái)想想有沒(méi)有轉(zhuǎn)圜的方式。當(dāng)會(huì)議繼續(xù)進(jìn)行的時(shí)候，Aiden請(qǐng)Julie來(lái)代言Ewing的意見(jiàn)，同時(shí)請(qǐng)Ewing替Julie的看法辯護(hù)，試著利用這種方法來(lái)打破僵局。雖然Julie和Ewing有點(diǎn)不太情願(yuàn)，這個(gè)策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時(shí)，其他的小組成員開(kāi)始腦力激盪，提出可能的方法。一位專(zhuān)門(mén)有經(jīng)驗(yàn)然而害羞的設(shè)計(jì)師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒(méi)有發(fā)言。她用專(zhuān)門(mén)溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫(yī)院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾臺(tái)機(jī)器會(huì)持續(xù)發(fā)生問(wèn)題？或許這些機(jī)器本身一開(kāi)始就有故障，也可能是這些機(jī)器安裝的醫(yī)院有一些專(zhuān)門(mén)的地點(diǎn)。與其全面回收所有的產(chǎn)品，不如只將有問(wèn)題的機(jī)器收回來(lái)，同時(shí)檢查所有的設(shè)定資訊來(lái)查出到底問(wèn)題出在那裡，說(shuō)不定是磁場(chǎng)太高之類(lèi)的現(xiàn)象造成的?！凰v完時(shí)，並沒(méi)有其他的成員回應(yīng)她的方法。討論繼續(xù)進(jìn)行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大伙兒：『我不確定是不是每個(gè)人都聽(tīng)到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應(yīng)該能夠幫我們解決這個(gè)事件，現(xiàn)在是不是能夠請(qǐng)妳再說(shuō)一次給大伙兒聽(tīng)？』Eloise再一次地提出她的方法，Aiden注意到這個(gè)建議不但展現(xiàn)了對(duì)客戶(hù)的問(wèn)題認(rèn)真回應(yīng)，同時(shí)也比全面回收成本低。其他的小組成員開(kāi)始支持Eloise的方法來(lái)化解僵局，然後開(kāi)始討論後續(xù)的議題。假如不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭(zhēng)吵，Eloise的意見(jiàn)可能永遠(yuǎn)不會(huì)被注意到，整個(gè)小組不明白還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶(hù)服務(wù)部門(mén)的代表，他做了超越他職責(zé)的努力而增進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的效能。7.小領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Small-lleadership)一般人專(zhuān)門(mén)著迷於大領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Big-LLeadership):大願(yuàn)景，大魅力，大成功。對(duì)他們而言，領(lǐng)導(dǎo)能力是與生俱來(lái)的天份。擁有這種天份的人能透過(guò)掌權(quán)來(lái)炫耀自我，對(duì)最重要的情況有決定權(quán)，同時(shí)對(duì)於向下授權(quán)之類(lèi)的事並不感興趣。傑出的員工則將領(lǐng)導(dǎo)能力視為一種工作策略，運(yùn)用於自己的專(zhuān)業(yè)能力及影響力來(lái)說(shuō)服一群人團(tuán)結(jié)起來(lái)，一起完成重要的工作。這項(xiàng)工作包含了許多方面的努力：幫助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)清晰的願(yuàn)景，建立信任並獲得承諾來(lái)努力完成任務(wù)。爭(zhēng)取足夠的資源以順利達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)指導(dǎo)整個(gè)計(jì)畫(huà)的進(jìn)行直到順利執(zhí)行完畢。我們都明白有些人特不聰明，卻沒(méi)辦法領(lǐng)導(dǎo)最小的計(jì)畫(huà)。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現(xiàn)小領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Small-lleadership)。小領(lǐng)導(dǎo)者了解人與人之間微妙的關(guān)係，而大領(lǐng)導(dǎo)者則專(zhuān)注在自己的方法，自己的工作風(fēng)格，與自己的目標(biāo)。小領(lǐng)導(dǎo)者明白他們必須考慮所有團(tuán)隊(duì)成員的需求，技能，渴望，及權(quán)力。這種將注意力放在自己以外的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在職場(chǎng)現(xiàn)實(shí)上是比較有生產(chǎn)力的。小領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)於他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體沒(méi)有正式的職權(quán)。同事們只有在確定團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)於自己和其他人的利益一樣重視時(shí)才願(yuàn)意參與。因此，要將團(tuán)隊(duì)組合起來(lái)需要和所有的成員互動(dòng)，溝通，這對(duì)於大領(lǐng)導(dǎo)者而言，是浪費(fèi)寶貴的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間。然而，一個(gè)願(yuàn)意和所有團(tuán)隊(duì)成員同甘共苦的小領(lǐng)導(dǎo)者，往往比最有魅力的大領(lǐng)導(dǎo)者主管更能獲得成員的忠誠(chéng)及信任。傑出領(lǐng)導(dǎo)者的最大秘訣，也是和大領(lǐng)導(dǎo)者及表現(xiàn)一般的領(lǐng)導(dǎo)者最大的差異，在於他們不會(huì)假設(shè)他們對(duì)於其他人的一切情況都能完全掌握。大多數(shù)的大領(lǐng)導(dǎo)者相信自己是無(wú)所不能的，他們明白什麼是對(duì)成員及狀況最好的處置。傑出的小領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)先詢(xún)問(wèn)成員的意見(jiàn)，即使他們覺(jué)得他們已經(jīng)明白結(jié)果。Anithia,一位德商公司在美國(guó)的軟體設(shè)計(jì)師，在開(kāi)始計(jì)畫(huà)之前一定會(huì)先驗(yàn)證她對(duì)同事們方法的假設(shè)是否正確。當(dāng)她被指派去帶領(lǐng)一個(gè)開(kāi)發(fā)網(wǎng)路軟體的計(jì)畫(huà)時(shí)，她在第一次的會(huì)議就先詢(xún)問(wèn)成員們對(duì)於工作角色和任務(wù)的意見(jiàn)。『John,在上次和你一起執(zhí)行計(jì)畫(huà)時(shí)，你曾提到你希望能有更多的硬體經(jīng)驗(yàn)，目前還是這樣嗎？因?yàn)檫@個(gè)計(jì)畫(huà)硬體的部份特不重要?！籄nithia像一個(gè)認(rèn)知心理學(xué)家一樣暫停自己的假設(shè)，提出一些開(kāi)放性的問(wèn)題，讓成員們能夠表達(dá)他們目前具備的技能以及他們對(duì)於計(jì)畫(huà)的期望及需求。因此，她能夠?qū)⑷蝿?wù)的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠幸免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。當(dāng)然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務(wù)與福利。然而，沒(méi)有正式職權(quán)的小領(lǐng)導(dǎo)者能夠藉由真誠(chéng)的聆聽(tīng)及試著滿(mǎn)足部份的需求來(lái)贏得認(rèn)同。同時(shí)這個(gè)努力溝通的過(guò)程也能夠?yàn)橛?jì)畫(huà)打下互信的基礎(chǔ)，幫助度過(guò)計(jì)畫(huà)遇到困難時(shí)無(wú)可幸免的壓力。在某一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域展現(xiàn)優(yōu)越的實(shí)力可能能夠幫助一個(gè)傑出的工程師被指派為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。然而小領(lǐng)導(dǎo)者明白階層的力量並不能延伸到人際關(guān)係這一方面。他們會(huì)試著創(chuàng)造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。Anithia所領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)畫(huà)後來(lái)客戶(hù)的反應(yīng)特不行。在年終慶功的晚宴上，北美部門(mén)的總裁對(duì)Anithia大加讚賞，邀請(qǐng)她一起到臺(tái)上來(lái)表?yè)P(yáng)這個(gè)計(jì)畫(huà)及她往常所領(lǐng)導(dǎo)計(jì)畫(huà)的成功。他說(shuō)：『假如我們公司有500個(gè)像Anithia這樣的人，操縱整個(gè)北美市場(chǎng)是遲早的事。』然後，他請(qǐng)Anithia講幾句話(huà)。就像許多演員獲得奧斯卡獎(jiǎng)時(shí)一樣，Anithia能夠?qū)ｉT(mén)快的講一些感謝上司及成員的話(huà)。而她卻不是這樣做。她邀請(qǐng)了所有的團(tuán)隊(duì)成員一起到臺(tái)上來(lái)，請(qǐng)其中的一位將所有的人介紹給大伙兒，然後她說(shuō)：『這個(gè)計(jì)畫(huà)是我們共同努力的成果，沒(méi)有每一個(gè)人的貢獻(xiàn)，不可能有今天的成功，我們對(duì)於這個(gè)計(jì)畫(huà)感到專(zhuān)門(mén)驕傲，特不高興你們也這樣想?！蝗会崴麄円黄饘?duì)大伙兒鞠了一個(gè)躬。8.精明(Streetsmarts)一般人多半太專(zhuān)注在討人喜歡，以為這樣是在職場(chǎng)中快速升遷的方法。他們要不確實(shí)是對(duì)於辦公室內(nèi)的政治問(wèn)題太過(guò)關(guān)心，要不確實(shí)是有意裝作完全不在乎。傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當(dāng)而互相競(jìng)爭(zhēng)的利益。藉由他們對(duì)組織運(yùn)作的理解力，能夠幫助他們?cè)谶@些互相牴觸的競(jìng)爭(zhēng)中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務(wù)順利完成。這個(gè)動(dòng)作包含了具備處理個(gè)人及團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)的傑出運(yùn)作能力，明白何時(shí)該幸免衝突，何時(shí)該正面對(duì)決，同時(shí)明白如何將可能的敵人轉(zhuǎn)化為盟友。記得Sarah嗎？在第4項(xiàng)工作策略中提到的傑出軟體開(kāi)發(fā)工程師。雖然她的同事都覺(jué)得她瘋了，她仍然自願(yuàn)請(qǐng)調(diào)到測(cè)試部門(mén)。這個(gè)動(dòng)作不但讓她對(duì)她的工作有不同的觀點(diǎn)，她同時(shí)也明白那些人會(huì)和她日後的工作相關(guān)，並開(kāi)始建立良好合作的關(guān)係。這種組織上的聯(lián)繫不但能夠提高她的地位，還能夠讓日後工作上的互動(dòng)更加順利。在第3項(xiàng)工作策略中提到的Elena，運(yùn)用了大量的組織運(yùn)作機(jī)智來(lái)影響她的公司，將營(yíng)運(yùn)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到ISO9000及歐洲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。首先，她利用午餐會(huì)議的機(jī)會(huì)將她在研討會(huì)中學(xué)到的傳授給她的同事。在她對(duì)這個(gè)議題更加了解之後，她舉辦了更詳細(xì)的訓(xùn)練課程。同時(shí)，她向她的上司仔細(xì)解釋這個(gè)專(zhuān)門(mén)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司的好處，並且藉由寄送關(guān)於業(yè)務(wù)及營(yíng)收潛力的相關(guān)文件及備忘錄慢慢遊說(shuō)治理階層。當(dāng)然，在和更上層的治理者接觸之前她一定會(huì)先得到她上司的準(zhǔn)許。接著她開(kāi)始訓(xùn)練她的其他同事如何贏得歐洲客戶(hù)的標(biāo)案。由此可看出，在她試著推銷(xiāo)她的方法的同時(shí)，她將這個(gè)方法和公司的重要目標(biāo)結(jié)合在一起。同時(shí)也專(zhuān)門(mén)注重組織運(yùn)作的禮儀。9.呈現(xiàn)(Showandtell)一般員工認(rèn)為呈現(xiàn)確實(shí)是利用炫目的簡(jiǎn)報(bào)，長(zhǎng)篇的備忘錄，或是公開(kāi)展示自己的成果來(lái)吸引治理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達(dá)的訊息，而不是擺在聽(tīng)眾。傑出的工程師則會(huì)仔細(xì)篩選所要表達(dá)的資訊，以最有效，最友善的格式來(lái)傳遞訊息並說(shuō)服特定的聽(tīng)眾。就最高層次而言，呈現(xiàn)的意義在於對(duì)於特定的聽(tīng)眾選擇適當(dāng)?shù)挠嵪?，或是?duì)特定的訊息選擇適當(dāng)?shù)穆?tīng)眾。呈現(xiàn)的重要性是無(wú)法迴避的。一位專(zhuān)業(yè)人員假如無(wú)法有效地以簡(jiǎn)報(bào)的方式傳達(dá)自己的方法給其他的人，在現(xiàn)今的職場(chǎng)中要生存是相當(dāng)艱苦的。對(duì)於大多數(shù)的知識(shí)工作者而言，這裡討論的重點(diǎn)並不是大型的演說(shuō)，像比爾蓋茲在超大型的會(huì)議中心以最先進(jìn)的多媒體設(shè)備及電腦特效所做的展示。而是針對(duì)在公司內(nèi)部的小型會(huì)議室中，對(duì)5至20位聽(tīng)眾所做的簡(jiǎn)報(bào)。簡(jiǎn)報(bào)的聽(tīng)眾多半是同事，上司，或是客戶(hù)。而內(nèi)容多半是技術(shù)性的或是與產(chǎn)品相關(guān)的議題。對(duì)傑出的專(zhuān)業(yè)人員而言，簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備的過(guò)程比較複雜。我們的研究觀察到呈現(xiàn)的表達(dá)方式會(huì)逐漸修正，由單純的傳達(dá)資訊轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達(dá)給特定的對(duì)象，說(shuō)服聽(tīng)眾同意所要表達(dá)內(nèi)容，及事先對(duì)可能產(chǎn)生的批評(píng)做出準(zhǔn)備的能力。一般人最常見(jiàn)的錯(cuò)誤會(huì)發(fā)生在由單純的資訊傳達(dá)，提升到試圖運(yùn)用這個(gè)訊息發(fā)揮影響力時(shí)。在這個(gè)過(guò)程中，他們聽(tīng)眾的組成已經(jīng)大不相同了。然而，他們呈現(xiàn)的風(fēng)格及的結(jié)構(gòu)卻維持和原來(lái)一樣。一位財(cái)星500大企業(yè)的勞工關(guān)係經(jīng)理在和公司的工會(huì)協(xié)商新的合約時(shí)，面臨了必須降低醫(yī)療照顧成本的問(wèn)題，他以極佳的呈現(xiàn)方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)協(xié)商的過(guò)程中，他所擬定的計(jì)畫(huà)必須同時(shí)被公司的最高主管及工會(huì)同意。他的要緊處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現(xiàn)方式。首先他針對(duì)一群較低階的工會(huì)職員進(jìn)行為期一週溝通，每天簡(jiǎn)報(bào)一小部份的資訊。他發(fā)給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們能夠複製給所有的工會(huì)成員。講義的內(nèi)容淺顯得讓人能夠快速理解。這個(gè)呈現(xiàn)的主軸在於傳達(dá)一個(gè)訊息，假如工會(huì)同意改變醫(yī)療照顧的計(jì)畫(huà)。公司承諾將所省下來(lái)的資金用來(lái)更新老舊的工廠設(shè)備，