供熱工作總結(jié)

供熱工作總結(jié)供熱工作總結(jié)供熱工作總結(jié)V:1.0精細整理，僅供參考供熱工作總結(jié)日期：20xx年X月以效益為中心以穩(wěn)定求發(fā)展以誠信樹形象全面提升綜合實力尊敬的路宏偉執(zhí)行董事，各位同仁：大家好！今天，召開2011—2012供熱期總結(jié)表彰大會，主要目的是回顧總結(jié)工作，查找分析不足，并對我公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路進行貫徹落實。剛才，對先進集體和先進個人進行了表彰，公司副總謝昶，檢修公司經(jīng)理王文君，供熱公司經(jīng)理崔林海，分別作了表態(tài)發(fā)言，我完全贊同。同時，我代表公司向在座的全體同仁以及獲得表彰的先進集體和先進個人致以崇高的敬意！你們辛苦了！下面，圍繞公司2011—2012供熱期工作回顧和第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路，講以下三點意見。一、2011—2012供熱期工作回顧2011—2012供熱期，公司全體員工齊心協(xié)力，埋頭苦干克服了煤源不足、煤價提高、資金緊張、室外溫度低于往年等諸多困難，較好地完成了各項工作任務(wù)。（一）發(fā)電運行工作發(fā)電公司面對人員變動大、3臺75噸爐改造試運行、5號爐帶不上負荷等不利因素，從公司分管副總、值長到班長，身先士卒，深入一線，及時補位，盡最大努力確保生產(chǎn)設(shè)備安全平穩(wěn)運行。在生產(chǎn)上，制定了科學嚴格的運行模式，首先嚴格控制入爐煤的粒度在規(guī)定范圍內(nèi)；其次控制兩臺220噸爐保持80%左右的經(jīng)濟負荷，在保證熱源的同時降低了煤耗，減少了磨損；充分發(fā)揮四期工程的作用，使1至3號爐均能保持每小時70噸以上的出力。通過以上措施，汽標煤耗、綜合出力、鍋爐連續(xù)運行天數(shù)均創(chuàng)歷史最好水平。原煤量同比減少3萬噸，非計劃停爐次數(shù)同比減少13次。（二）廠內(nèi)檢修工作夏檢和冬季運行期間，檢修公司發(fā)揚特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，對影響供熱生產(chǎn)的主要設(shè)備進行了290項大修和技術(shù)改造，完成了新建3臺90噸鍋爐及其輔助設(shè)施的相應(yīng)配套工程。為延長兩臺220噸爐的連續(xù)運行周期對兩臺220噸爐重點磨損部位進行了更換，對易磨損部位采取了噴涂、護瓦、耐磨澆注料等防磨措施。為降低噪音污染、回收排汽熱能，對點火旁路進行了改造。在檢修公司及相關(guān)部門的有效管理下，各項工程按計劃工期和技術(shù)要求順利完成，并在冬季運行中發(fā)揮了應(yīng)有的作用。（三）供熱工作供熱質(zhì)量和服務(wù)水平的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的社會形象。供熱公司對去冬供熱不穩(wěn)定的小區(qū)、樓棟及失水嚴重的戶網(wǎng)，進行了全面的檢修、更換和改造。共計更換供熱管線7萬多米，新增加換熱設(shè)備11臺，更換水泵21臺。同時，引進北京碩人熱網(wǎng)平衡自控系統(tǒng)進行泵站自動化改造工程結(jié)束了公司熱平衡調(diào)整靠手動調(diào)節(jié)的歷史實現(xiàn)了自動控制的技術(shù)飛躍。同時，以夏檢工作為依托，以調(diào)平衡、查失水、提高檢修服務(wù)質(zhì)量為工作重點，克服低溫天數(shù)長、人員老化、臨時性工作多等困難，較好地完成了供熱檢修和服務(wù)工作。通過開展管網(wǎng)改造及全員打擊竊水活動，整個供熱期失水量同比減少38萬噸。為保證供熱服務(wù)質(zhì)量，供熱公司實行服務(wù)部門電話告知到樓棟、單元，檢修人員名片派發(fā)到供熱用戶。供熱服務(wù)中心、供熱調(diào)度、供熱接待、公司辦公室等四個部門電話全部向用戶公開，接受用戶咨詢，處理用戶投訴問題，并實行供熱服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察制度。供熱期內(nèi)共收到報修電話2萬余個、市長公開電話轉(zhuǎn)辦單1200份做到熱情接待、認真處理、有問必答、有報必接、有險必除，及時優(yōu)質(zhì)地完成了相關(guān)工作，辦結(jié)率達到100%。（四）煤炭儲運和采購工作煤炭儲運方面，一方面為了增加卸煤能力，新購臵了抓斗卸煤機等設(shè)備；另一方面，克服煤源不足、煤價提高、資金緊張等困難，積極組織煤源，協(xié)調(diào)運力，調(diào)配煤種。采購工作在節(jié)省資金的同時，以保證生產(chǎn)為宗旨，滿足供熱生產(chǎn)需求實現(xiàn)了供熱期結(jié)束燃煤零庫存的目標。（五）熱費收繳及供熱稽查工作公司啟動了銀行收費系統(tǒng)，改變了一直以來依靠收費窗口的單一收費方式，既提高了收費效率，方便了用戶，同時也提升了企業(yè)形象。稽查部門克服了人員少、任務(wù)重的困難在其它部門的大力配合下較好地完成了熱費催繳、供熱稽查任務(wù)。（六）企業(yè)管理工作一是更新管理理念，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。結(jié)合實際，將發(fā)展策劃部與供應(yīng)公司合并，成立商務(wù)部，質(zhì)監(jiān)部并入辦公室，成立生產(chǎn)部，強化了綜合管理、商務(wù)管理、生產(chǎn)管理的職能。公司在資金緊張的情況下，出臺了一系列旨在提高員工收入的政策和措施，使一線骨干人員的實際收入有了較大幅度的提高。同時提高了專工以上管理人員的工資收入水平，保證了員工隊伍穩(wěn)定。本供熱期恰逢員工與公司簽訂的勞動合同期滿，本著“對員工負責，對企業(yè)負責”的原則，公司抽調(diào)專人及時與全體在崗員工續(xù)簽了無固定期限的勞動合同，同時有針對性地做好原安裝公司職工的管理和安臵工作。二是調(diào)整運行模式，加強生產(chǎn)科學管理。通過人員調(diào)配、部門整合及職責劃分，形成了以生產(chǎn)副總為核心的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和以生產(chǎn)技術(shù)部、檢修、專工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)。凡重大的運行操作、設(shè)備檢修、技術(shù)改造，都由生產(chǎn)副總會同相關(guān)專工組織例會，集思廣益，研究論證，制訂出方案和安全保證措施，使生產(chǎn)指揮有章可循，避免了盲目操作、盲目改造現(xiàn)象的發(fā)生。三是完善規(guī)章制度，強化企業(yè)管理。先后制定并實施了《資金結(jié)算中心收款人員行為規(guī)范》、《2011—2012供熱期稽查獎勵方案》、《2011—2012供熱期考核方案》、《新建工程入網(wǎng)業(yè)務(wù)辦理流程規(guī)定》、《供熱管網(wǎng)外委工程管理辦法》、《外雇車輛管理辦法》、《調(diào)整機構(gòu)設(shè)臵及相關(guān)職責通知》等一系列規(guī)章制度，使人員管理、辦事流程走上科學化、規(guī)范化的軌道。四是堅持安全工作常抓不懈。始終堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，把安全工作放在首位，抓緊抓實。通過制定《廠用電系統(tǒng)安全保障措施》、《突發(fā)事件（事故）應(yīng)急預(yù)案》等制度，規(guī)范生產(chǎn)操作程序，減少人為事故的發(fā)生。健全安全網(wǎng)絡(luò)，形成總經(jīng)理負責、主管領(lǐng)導主抓、生產(chǎn)部管理、安全員落實、班組執(zhí)行的安全管理機制。整個供熱期，堅持每周一次由安全專工組織安全檢查，認真查找事故隱患，嚴格查處違反操作規(guī)程的行為。針對3月6日電氣跳閘事故，重新完善了《突發(fā)事件（事故）應(yīng)急預(yù)案》，做到了事故預(yù)想覆蓋面廣、措施具體、針對性強。由生產(chǎn)部組織發(fā)電公司、檢修公司對預(yù)案進行定期演練提高員工的應(yīng)急應(yīng)變處理能力。投入資金對廠內(nèi)消防設(shè)施、消防器具進行改造和補充更換了安全帽。五是美化廠區(qū)環(huán)境盡力為員工創(chuàng)造溫馨舒適的工作條件。公司克服時間緊、資金不足等困難，修繕粉刷了一期廠房外墻，粉刷了車間和休息室墻壁，員工工作環(huán)境得到了改善。二、存在問題回顧過去一個供熱期的工作主要存在以下3個大方面具體9個問題（一）廠內(nèi)生產(chǎn)管理方面一是5號爐負荷帶不上去排煙溫度低。這個問題由來已久，至今沒有拿出切實可行的解決辦法。在影響經(jīng)濟運行的同時，對布袋除塵器損害極大。發(fā)電公司、檢修公司及生產(chǎn)部相關(guān)人員要進一步加強調(diào)查研究，盡早解決這一問題。同時，要把解決5號爐對煤種適應(yīng)性不強作為一個重要課題認真研究解決。二是對經(jīng)濟指標缺乏應(yīng)有的重視。長期以來，技術(shù)管理人員普遍存在“重視運行參數(shù)，輕視經(jīng)濟指標”的思想，錯誤地認為運行參數(shù)好就等同于經(jīng)濟指標好。實際上，運行參數(shù)僅能體現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量的好壞，并不能體現(xiàn)運行是否經(jīng)濟。因此今后公司管理人員和技術(shù)人員要切實轉(zhuǎn)變觀念，主動學習并真正理解經(jīng)濟指標的概念，身體力行地自覺運用經(jīng)濟指標指導生產(chǎn)。三是一線人員技術(shù)水平參差不齊。部分人員工作責任心較差。近幾年，隨著部分主要崗位的技術(shù)骨干流失，生產(chǎn)一線出現(xiàn)技術(shù)人員斷檔現(xiàn)象，臨時補充的人員不論技術(shù)還是經(jīng)驗都有欠缺，僅能完成簡單的運行操作，不能勝任經(jīng)濟調(diào)整、異常突發(fā)故障處理等較復(fù)雜的技術(shù)工作。同時，有相當一部分員工責任心較差，工作缺乏主動性。（二）廠外供熱方面一是失水量過大。幾年來，雖然公司進行了大規(guī)模的供熱管網(wǎng)改造工作，采取了集中打擊竊水等一系列措施，整個供熱期的失水量較上年同期減少了38萬噸，但與行業(yè)標準和兄弟單位相比，仍然存在一定差距。失水量大對供熱生產(chǎn)的經(jīng)濟性影響極大，供熱公司應(yīng)該從技術(shù)和管理兩方面盡快制定出解決措施。二是人員年齡和學歷結(jié)構(gòu)不夠合理。從長遠看，供熱公司沒有形成良好的人員梯隊機制，后勁不足。現(xiàn)有部分人員對工作適應(yīng)性差，技術(shù)及能力上的提高程度有限，造成工作完成不及時或質(zhì)量不高。三是工資拉開檔次不夠，沒有真正體現(xiàn)多勞多得。究其原因，是服務(wù)中心為了工作進度的需要，只能在任務(wù)分配時將大多數(shù)工作分給相對“能干”的員工，而分配給能力較差員工的工作量相對較少。但是體現(xiàn)在工資上，只能按工種核定工資，結(jié)果形成“干的活不一樣，薪酬卻一樣”，造成事實上的分配不公。（三）企業(yè)管理方面一是缺少激勵機制。目前公司同崗?fù)甑姆峙潴w制與實際情況相比存在滯后問題。相同的崗位，由于人員能力水平和責任心不同，工作中的付出必然不同。另外，還存在著“同崗不同酬”的現(xiàn)象。長此以往，會挫傷員工的工作積極性。下一步，公司將根據(jù)實際情況采取不同方式逐步解決這一問題。二是部分員工缺乏主人翁意識。目前，公司有相當一部分員工對公司抱有抵觸情緒，怨氣很重，缺乏或根本就沒有“愛廠如家”的意識。對事關(guān)公司利益但與自己無關(guān)的事不聞不問。這既有員工個人的原因，也有公司管理方面的原因。對此，公司將因勢利導，逐步采取相關(guān)措施，引導員工增強主人翁意識。三是部分技術(shù)人員和管理人員能力不強。公司改制以來，流失了部分技術(shù)人員和管理人員，現(xiàn)有人員在一定程度上欠缺解決突發(fā)問題、復(fù)雜問題的能力，這也是制約企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸之一。今后，公司將創(chuàng)造條件，鼓勵支持相關(guān)人員通過培訓或自學等方式提高素質(zhì)能力，更好地適應(yīng)工作需要。對于上述問題，各位高管和相關(guān)部門要高度重視，認真研究并加以解決。以上是過去一個供熱期工作中存在的主要問題，還有一些問題，在有關(guān)公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路中再具體說明。三、第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路公司改制后，經(jīng)過第一個五年的實踐和積累，包括理順人員機構(gòu)、完善設(shè)備管網(wǎng)、規(guī)范生產(chǎn)收費等一系列工作，日常各項工作基本步入正軌。目前，公司人員機構(gòu)相對穩(wěn)定社會地位穩(wěn)健提升，內(nèi)外關(guān)系逐步理，經(jīng)營管理整體框架全面形成。過去的五年已然過去，第二個五年已經(jīng)到來。時不我待怎樣開好頭、起好步至關(guān)重要。這就需要我們在謀劃未來五年總體工作思路的時候，努力做到“站得高、看得遠、理得清”。公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路是，“以效益為中心、以穩(wěn)定求發(fā)展、以誠信樹形、全面提升綜合實力”。這個總體思路，絕對不是空洞的口號，而是根據(jù)公司的實際情況以及內(nèi)外部環(huán)境，我們必須做出的現(xiàn)實選擇。（一）穩(wěn)定之中求發(fā)展，效益提升保穩(wěn)定。穩(wěn)定、效益、發(fā)展三者緊密聯(lián)系，互相促進，缺一不可。如果沒有穩(wěn)定的環(huán)境，效益就無從談起，只有效益提升了才能保證公司的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。任何一個紛繁混亂、人心浮動的企業(yè)，想求得穩(wěn)定、持續(xù)的高效益都是不可能的。（二）以誠信樹形象公司現(xiàn)在的規(guī)模，說大不大，說小不小。按照國家對企業(yè)的分類標準有兩種劃分方法：一種是按照員工人數(shù)，300人以下的為小型企業(yè)，300—2000人的為中型企業(yè)，2000人以上的為大型企業(yè)。另一種是按照資產(chǎn)總值5000萬以下的為小型企業(yè)，5000萬—5億的為中型企業(yè)，5億以上的為大型企業(yè)。不管按照哪種劃分方法，我們公司都屬于中型企業(yè)的范疇。做為一個標準的成型的中型企業(yè)為了長遠的發(fā)展應(yīng)該有意識地樹立起自己的形象。靠什么樹立形象，只有靠誠信。第一對員工要講誠信，第二對客戶要講誠信，第三對政府要講誠信。樹立一個企業(yè)的良好形象不是一朝一夕、一蹴而就的事情，需要付出長期的堅持不懈的努力才有效果。（三）全面提升綜合實力所謂“提升綜合實力”，是指公司的人員綜合素質(zhì)、員工的工資總額、可持續(xù)發(fā)展能力、抗風險能力、員工信心、企業(yè)形象等都有一個全面的綜合的提升。（四）正確處理八個方面工作關(guān)系總體工作思路確定了，下一步就是如何在實踐中抓好貫徹落實。結(jié)合工作實際，要著重處理好以下8個方面的關(guān)系。1.當下與長遠所謂“當下與長遠”，無非是當下干什么，長遠想什么。人的一生是由年組成的，年是由月，月是由天，天是由，小時，小時是由分分秒秒組成的，所以當一個人活好每一分每一秒的時候，他就是幸福的。你身邊的人就是最好的人。你的父母、愛人、子女、同事、同學，不論他們什么樣，你應(yīng)該覺得他們都是最好的。為什么這么說，大家應(yīng)該這樣想，嫦娥美但我們誰也得不到，美國好，但我們誰也去不了喬布斯風光無限，可惜中年早逝，馬云是經(jīng)營天才，但我們請不來，請不動，也請不起。過去的盡管再好，已經(jīng)過去。未來的前景再美畢竟還沒有到來。人能夠把握的只有現(xiàn)在，所以人應(yīng)該好好的“活在當下”，活在這樣一種境界中，我已經(jīng)擁有的就是最好的領(lǐng)導者認為我的下屬和員工就是最好的，員工認為公司為我提供的工作就是最好的。所以說“當下景為無上景，是最好的景。當下人為無上人，是最好的人。當下師是無上師，是最好的老師”。今天公司表彰的6個先進集體，24名先進個人，他們就是大家需要學習的最好的老師。關(guān)于考慮長遠，公司上下，從經(jīng)理到員工，一定要有危1機感和緊迫感，要有憂患意識。人無遠慮必有近憂。日本和美國是世界上憂患意識最強的國家，也是世界上發(fā)展最好的國家。日本是一個島國，自然災(zāi)害頻發(fā)，所以日本國民的憂患意識特別強，包括日本的文學作品也多數(shù)是以悲劇結(jié)局。美國作為當今世界上最強大的國家，從政府到民眾，憂患意識也非常強，凡是對美國國家利益有危險和潛在威脅的必須先除之而后安，比如伊拉克薩達姆、利比亞卡扎菲等等。對于一個企業(yè)而言，最大的危機就是看不到危機。目前公司技術(shù)骨干流失比較嚴重，后續(xù)骨干力量的培養(yǎng)嚴重不足。干部管理上沒有形成梯隊建設(shè)，缺乏后備干部隊伍。在生產(chǎn)上，應(yīng)付了事的思想仍然存在，研究疑難問題的深度不夠，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，缺乏長遠考慮。企業(yè)追求效益最大化，資本追求利益最大化，這是天經(jīng)地義的事情，無可厚非。但是在利益面前，是只顧眼前、還是胸懷長遠，需要我們認真思考并好好把握。公司管理層也應(yīng)該有長遠的規(guī)劃和思路，某種程度上公司管理和居家過日子有相似之處。即使做不到鐘鼎玉食但起碼的鍋碗瓢盆應(yīng)該齊全即使穿不上華衣錦服，但基本的背心褲衩應(yīng)該滿足。眼前看，可能是多花了一些費用。但是長遠看，有利于增強員工信心、提升公司形象。這是最大的收獲，因為對于企業(yè)來講，“很多東西可以失去，唯獨員工的信心不可失去”。2.穩(wěn)定與改革“以穩(wěn)定求發(fā)展”，是公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總基調(diào)。所謂“穩(wěn)定”，就是保持公司各項政策基本穩(wěn)定，各項制度基本穩(wěn)定，人員機構(gòu)基本穩(wěn)定，員工工資基本穩(wěn)定，員工崗位基本穩(wěn)定，進而保證公司生產(chǎn)經(jīng)營有一個平穩(wěn)較快的發(fā)展，保證公司大局的基本穩(wěn)定。所謂“發(fā)展”，就是首先力爭把公司供熱范圍內(nèi)和周邊地區(qū)的新建樓盤納入公司的供熱范圍，達到設(shè)備滿負荷生產(chǎn)進而抓住政府實施節(jié)能減排、暖房子改造等機遇，盡可能擴大暖房子改造面積，對現(xiàn)有陳舊落后及高能耗、高污染的設(shè)備進行淘汰更新?！鞍l(fā)展”的另一層含義是要在加強管理、提高質(zhì)量上有所進展，在改變“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”上有所突破。說到“穩(wěn)定與發(fā)展”，很多人會想到革命、改革等等。什么是“革命”，革命是指過去改朝換代的一種行為是社會矛盾激化的結(jié)果，往往通過暴力手段來實現(xiàn)。我個人認為，革命不如改革，改革不如改良，改良不如改善，改善不如改正，改正不如修正。3.干凈與干事身為總經(jīng)，我經(jīng)常告誡自己一定要做到八個字，那就是“忠心良心、干凈干事”。所謂“忠心良心”既是對董事會、對老板的忠心更是對公司、對員工的忠心。如果說忠心已經(jīng)扎根于我的腦海，那么良心已經(jīng)融入于我的血液。不管是過去在政府機關(guān)當領(lǐng)導還是現(xiàn)在在企業(yè)做總經(jīng)理或是將來賦閑在家我做人，做事不能超越內(nèi)心深處的良心底線既不能茍且偷生地做人，更不能蠅營狗茍地做事。“干凈干事”，這是一個職業(yè)經(jīng)理人必須具備的基本素質(zhì)。作為公司總經(jīng)理，不僅自己要做到“干凈干事”，也要約束全體員工尤其是管理團隊做到“干凈干事”。凡是為自己謀私利、拿回扣的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即走人，說啥都沒用。經(jīng)營中非主觀故意損失100萬另當別論，但是如果把100元錢揣到自己腰包里，立即開除，沒有任何商量的余地。我希望我領(lǐng)導下的管理團隊，董事會也好、老板也好，可以說我們能力水平差些，員工也好、客戶也好，可以對我們有這樣或那樣的不同意見，但是絕不能讓他們對我們在，“干凈做人、干凈做事”上有所質(zhì)疑。只要大家能異口同聲地說一句“這個管理團隊是一個兩袖清風、干干凈凈的團隊是一個有啥拼啥、沒啥拼命的團隊“，我心足矣。只有無私的人才能講真話，才敢講真話。世界上有兩種人不可救藥，一種是不服從命令的，一種是惟命是從的。對于不服從命令的人好處理，最可恨、最可怕的就是那些惟命是從的人。實際上這樣的人不僅在坑害事業(yè)，坑害自己，更是在坑害老板。任何一個單位、一個企業(yè)，高管階層尤其是老板，只有能聽到真話，才能做出正確的決策，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。因此，在一個企業(yè)里“不怕說錯話，就怕不說話，最怕說假話”，我希望我們能夠做到“真話不全說，假話全不說”。今天，我在這里面對全體員工對自己提出約法三章第一，堅決不收屬下任何員工的禮品、禮金。第二，堅決不收與公司有關(guān)聯(lián)客戶的禮品、禮金。第三，堅決不允許我的親屬、朋友利用我的職務(wù)之便在公司謀取利益。也就是說，我該得的東西，光明正大的一點都不能少。不該得的，不是我的，我一點都不要，這就是我做人的原則。我今天把我的思路和想法公布于眾，公開在陽光下，讓大家監(jiān)督。我堅信一個道理，任何見得了陽光的事情，都能夠茁壯成長，任何見不得陽光的事，必然日漸萎縮，最終死掉。“人間正道是滄桑，陽謀總比陰謀強”。4.實干與空談“實干興邦，空談?wù)`國”。企業(yè)不同于政府機關(guān)，一定要堅持做到“不圖虛名、不務(wù)虛功，不出花點子，不擺花架子。對問題不回避、不遮掩、不隱瞞，對成績不張揚，不浮夸不宣傳。只做不說，多做少說，做完再說”。什么叫本事做好本分之內(nèi)的事就是本事。每個單位、每個部門、每位員工，包括在座的各位高管，如果都把自己份內(nèi)的事情做好，你就最有本事。不能自己的事情沒做好，老是對別人分管的事情指手劃腳，不能遇到難事、苦事、累事，總是兜圈子繞彎子，輕描淡寫，敷衍了事，而對好事、容易的事、出彩的事，就興高采烈得攬到自己的身上。5.制度與落實現(xiàn)代企業(yè)管理制度包括三層管理模式第一，初級的管理模式——用性格管理企業(yè)。就是企業(yè)的領(lǐng)導層，董事長或是總經(jīng)理，依靠自己的性格來管理企業(yè)。領(lǐng)導高興時就興高采烈、眉飛色舞，這時不管誰來找辦事都滿口應(yīng)承。郁悶時就陰云密布、怒火中燒，這時下屬或是來辦事的人就會倒霉。所以就出現(xiàn)了“踢貓效應(yīng)”。在心理學上“踢貓效應(yīng)”是這樣說的，某公司老板為了重整公司事務(wù)許諾自己將早到晚歸。事出突然，有一次，他看報看得太入迷以至忘了時間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結(jié)果被警察開了罰單，最后還是誤了時間。這位老板憤怒之極回到辦公室，為了轉(zhuǎn)移別人的注意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓斥一番。銷售經(jīng)理挨訓之后，氣急敗壞地走出老板辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣地回到家，對著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。人的不滿情緒和糟糕心情，一般會沿著等級和強弱組成的社會關(guān)系鏈條依次傳遞，由金字塔尖一直擴散到最底層，無處發(fā)泄的最小的那一個元素，則成為最終的受害者。這樣就會形成一條清晰的憤怒傳遞鏈條，最終的承受者即“貓”是最弱小的群體，也是受氣最多的群體因為也許會有多個渠道的怒氣傳遞到他這里來。這就是用性格來管理企業(yè)的典型范例。這樣的管理方式適合于企業(yè)發(fā)展初期，十幾個人七八條槍，都是自己發(fā)小、親朋好友，大家都了解老板的脾氣秉性，說多了說少了，說深了說淺了，大家都能擔待。第二，中級的管理模式——用制度管理企業(yè)。制度就是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則制度是管理者制訂的，管理者必須帶頭遵守制度。說白了制度就是規(guī)則，制度規(guī)定的是普遍性的問題，管理者要負責解決特殊性的問題。第三，高級的管理模式——用文化管理企業(yè)。企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守，帶有本企業(yè)特色的價值觀念。企業(yè)文化的真義是價值觀，企業(yè)上下對此種價值觀的認，同就會自然而然地形成一種思維、一種習慣、一種態(tài)度。企業(yè)制度是一種硬手段，規(guī)范企業(yè)員工的行為，企業(yè)文化是一種軟手段它使企業(yè)員工在潛移默化之中用相同的價值觀看待世界。企業(yè)文化更像一條紐帶它引領(lǐng)企業(yè)上下向著共同的目標奮發(fā)。需要說明的是企業(yè)文化是出不了效益的，而且要打造成型的企業(yè)文化體系不僅需要大量的人力、物力、財力還需要幾代的努力?？v觀古今中外，只有那些百年以上的企業(yè)才能形成自己根深蒂固、獨具特色的文化體系。通過以上的分析，對于我們公司來說，要努力從兩個方面打造企業(yè)管理模式，一個是管理制度，一個是企業(yè)文化。制度就是那些已經(jīng)明文規(guī)定的，大家一定要執(zhí)行的，是不可更改的。企業(yè)文化是精神層面上的東西，是大家共同認可的價值觀。對于我們公司來說，制度不是沒有，恰恰相反的是制度很多、規(guī)定也很全，關(guān)鍵是怎樣落實。一項制度出臺后如果不能落實，比沒有這項制度更可怕。因為如果沒有這項制度，那么管理者就會重視并加強這方面的管理，而一旦有了制度卻不落實，就會形成“破窗效應(yīng)”。一間房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破，一面墻上如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有清洗掉很快墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西。而在一個很干凈的地方，人們會不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)，人們就會毫不猶豫地隨地亂扔垃圾絲毫不覺得羞愧。這就是“破窗效應(yīng)”的表現(xiàn)。任何一種不良現(xiàn)象的存在都在傳遞著一種信息，這種信息會導致不良現(xiàn)象的無限擴展，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤潰于蟻穴”的惡果。所以制度再好，落實是關(guān)鍵，就像是一個人可以眼望天空也可以心在天外，但必須是腳踏實，制度落地是根本。比如我們公司評選先進的問題，經(jīng)了解以前都是各個部門自己上報，也沒有名額的限制，公司最后研究幾個算幾個這就不是制度，而是“跟著感覺走”。今年公司規(guī)定統(tǒng)一按照10%的比例，這就是制度。關(guān)于制度，最典型的就是“分蛋糕理論”，這是美國人羅爾斯在《正義論》里提出的觀點。當兩個或是兩個以上的多人想共同享用一塊蛋糕時怎樣保證分的最公平，就是切蛋糕的人——即權(quán)利擁有者，不拿最大的，讓大家都享有均等的份額，這就需要制定一個制度這個制度就是“切蛋糕者最后拿”。在落實制度上就要敢于喊出“制度大于總裁”的口號制度面前必須做到人人平等。我認為認識到“制度大于總裁”的企業(yè)才是有先見之明的企業(yè)，敢于喊出“制度大于總裁”的企業(yè)才是大有希望的企業(yè)。6.管理與服務(wù)企業(yè)靠管理，管理靠制度，制度靠執(zhí)行，執(zhí)行靠團隊。什么是團隊，團隊就是為了一個共同的目標而一起努力的一群人。這里面涉及到三個要素，共同的目標，一起努力，一群人。這三者缺一不可。如果沒有共同的目標，或是不一起努力，那么就不是“團隊”，而是“團伙”。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人杰西潘尼對團隊的理解是“拿出你的最高水平，并且?guī)椭愕耐逻_到最高水平，這才叫團隊。”什么是管理，管理是為了實現(xiàn)一定的預(yù)期目標，以人為中心進行協(xié)調(diào)、控制的過程?！肮苋顺墒隆钡倪^程就是管理。所謂的人，不僅是我們公司的員工，還涉及上下游的客戶、政府各個部門等等，總體來說就是協(xié)調(diào)好人際關(guān)系。低級的管理者都在經(jīng)營事。高級的管理者都在經(jīng)營人。正常情況下管理企業(yè)就是經(jīng)營兩種人，一是員工，二是顧客。在中國目前的情況下，要想管理好企業(yè)，必須要經(jīng)營好三種人，一是員工，二是顧客，三是政府。我個人認為管理的最高境界就是兩個字——服務(wù)。具體到我們公司，就是要做到機關(guān)為基層服務(wù)，領(lǐng)導為工人服務(wù)。讓機關(guān)和領(lǐng)導當好基層和工人的守夜人。更多的傾聽基層干活人的聲音，他們遇到了什么困難我們來幫助解決，他們遇到了什么問題我們來幫助處理讓基層職工毫無后顧之憂地把最大精力投入到一線的工作中去，這才是管理的最高境界。管理者要主動深入到生產(chǎn)一線想事、找事、干事，不能高高在上，指手畫腳。老板安排我的工作，我安排給高管一轉(zhuǎn)身高管就馬上再安排給中層，相當于中間多了兩個傳聲筒。本來我一個傳聲筒就夠多余的了，如果大家都只是當一個傳聲筒，還要這么多的管理人員干什么，我們每個人尤其是高管一定要倡導親力親為的作風。管理者既要有當好法官的水準，又要有當好教練的能力。法官是判斷你是否犯罪犯的是哪條哪款，需要水準。而教練不僅要指出你的毛病所在還要告訴你下一步該怎樣改正，怎樣做是正確的，這需要“打鐵首先本身硬”的素質(zhì)和能力。只有將管理寓于服務(wù)之中將服務(wù)臵于管理之上，才是真正理解了管理的真諦，才能真正地管理好企業(yè)。7.責任與擔當責任是什么，是擔當、是付出。林肯說“每個人應(yīng)該有這樣的信心，人所能負的責任，我必能負，人所不能負的責任，我亦能負?！庇胸熑尾拍苡袎毫?，有壓力才能有動力有動力才能激發(fā)人的才智和潛能。擔當?shù)闷鸩拍苡兴鳛椋瑩敳黄鹁椭挥刑颖芑蛘弑粔嚎?。一個男人必須是有擔當?shù)娜恕Ｓ嗲镉暾f：“男性的第一魅力是責任感?！比松氈撠熑蔚目嗵?，才能知道盡責任的樂趣。責任不僅是擔當、付出更是一種心態(tài)?！叭巳耸抢习濉薄@就是責任的最佳心態(tài)。其實當老板分兩種，一種是形式上你自己開辦一個企業(yè)或者你跟其他人一起合伙開辦一個企業(yè)，一般把這個理解為當老板。另外一個層面，其實當老板是一種心態(tài)，如果你去負責一件事情，這件事情不管是大還是小，不管是難還是易你認為這件事情就是你自己的事情，就是你自己家的事情，你就能把它做到極致。這種心態(tài)就是老板的心態(tài)。所以，我認為最重要的是心態(tài)，你是一種打工心態(tài)還是老板心態(tài)。其次才是一種物理形式上的你是自己開辦了一家公司，還是你在別人的公司里面工作。我從來沒有簡單地認為我是在打工，從到公司的第一天起，我就在心態(tài)上把自己當成了老板，我經(jīng)常反問自己“如果公司是自己的企業(yè)，我該怎么做，如果自己是老板，我會怎么處理這件事情”，所以我一直以“這就是自己的企業(yè)，我就是老板”的心態(tài)，關(guān)心員工，善待客戶，銜接政府。如果一個職業(yè)經(jīng)理人的能力水平還不如，雇傭者的能力水平那么這個職業(yè)經(jīng)理人就是不稱職的。也就是說，我?guī)ьI(lǐng)的管理團隊，管理企業(yè)的能力水平一定要高于老板管理企業(yè)的能力水平，老板雇傭我們才有價值，才有意義。否則我們就得集體辭職了，因為我們是不稱職的。那么怎樣才能做到稱職呢重要的一點就是有“責任和擔當”。大家可能會想如果不讓老板操心自己公司的事情，那么老板干什么呢。我想到了美國人保羅?福塞爾寫的一本書《格調(diào)》，這本書把人類劃分了九個等級，第一等叫“看不見的頂層”，第九等叫“看不見的底層”?！翱床灰姷牡讓印焙美斫?，就是那些躲在收容所里、幽閉在修道院里、隱居在寺廟里，或者是躺在橋洞里、下水道里的人。當時我不能理解這個“看不見的頂層”是什么意思。直到我看完了宋鴻兵寫的《貨幣戰(zhàn)爭》的時候我才真正懂了什么是“看不見的頂層”。羅斯柴爾德家族“大道無形”的世界首富，美國中央銀行——美聯(lián)儲的擁有者美國的中央銀行是他們家的。《貨幣戰(zhàn)爭》作者宋鴻兵以及他的寫作團隊，多數(shù)都是美國金融界的高管，就連他們都沒有人見過羅斯柴爾德家族的任何人，所有的新聞媒體捕捉不到他們家族的任何一張照片。這就是“看不見的頂層”的典型代表。這就是一等人。二等人從來不過問自己企業(yè)的事情他們把自己的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人來管理，把自己家族的事務(wù)交給專業(yè)的管家來打理。而他們自己或是騎馬奔馳在草原上，或是坐游輪愜意在大海上或是在賭場的貴賓廳里瀟灑或是一年四季追逐太陽的腳步享受陽光。這是二等人。按照《格調(diào)》的劃分，世界首富比爾蓋茨、香港首富、李嘉誠、臺灣首富郭臺銘都被劃分到第三等，因為他們都在自己打拼、經(jīng)營著自己的企業(yè)。二等人和三等人的區(qū)別不在于資產(chǎn)的多少，而是在于是否自己來親自打拼、經(jīng)營自己的企業(yè)。我們雖然沒有把我們的老板打造成一等人的能力，但是我們應(yīng)該有把我們的老板打造成二等人的愿望和理想。這就是一個職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)一個管理團隊所要達到的最佳愿景。具體說，就是我要盡可能地做到不讓老板操心公司的事