組織理論與設(shè)計：如何建立強(qiáng)效組織

組織理論與設(shè)計—如何建立強(qiáng)效組織課前秀請你評估：下列三家公司哪家更有前景？A.員工8點(diǎn)上班，遲到罰款；統(tǒng)一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽B.員工9點(diǎn)上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時可隨時去理發(fā)、游泳、干點(diǎn)私活C.員工上班沒點(diǎn)，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資在一個總裁班里，90%的學(xué)員選A。事實(shí)：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google。評論：1、一個公司的組織狀態(tài)，可以是跟你習(xí)慣了的或想象中的狀態(tài)，大異其趣或迥然不同。你有沒有想過，你公司的管理狀態(tài)，可以跟現(xiàn)在完全不一樣？2、假如Google是A狀態(tài)，肯定就沒有Google；如果富士康和l奇正藏藥是C狀態(tài)，肯定倒閉。企業(yè)選擇哪種組織狀態(tài)和管理方式，需要看行業(yè)特點(diǎn)、員工特點(diǎn)、以及企業(yè)成長階段?！煌瑫r代、不同類型的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同的組織形態(tài)和管理方式。3、思考與尋找：你企業(yè)的最佳管理方式和風(fēng)格是什么、在哪兒？課前秀：一個管理寓言員工甲乙兩人切分一個蘋果。若甲操刀切一份蘋果給乙，乙不干，唯恐甲切小份給自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙爭持不下，遂找經(jīng)理切分。于是，甲乙都想方設(shè)法討好經(jīng)理，希望經(jīng)理多切一點(diǎn)給自己，同時甲乙又都很沒有安全感，提防經(jīng)理，擔(dān)心經(jīng)理偏向?qū)Ψ?。矛盾焦點(diǎn)遂從甲乙之間轉(zhuǎn)向了甲乙與經(jīng)理之間。聰明的經(jīng)理沒有馬上操起刀來切分蘋果，而是出臺一個規(guī)則：一人操刀切蘋果，另一人優(yōu)先取自己要的一份。這樣一來，操刀者掌握切分的主動權(quán)，心里踏實(shí)，他只需做到切分公平，就能確保自己不吃虧；而不操刀者也很有安全感，對方切成啥樣，我的利益都有保障。甲乙之間、甲乙與經(jīng)理之間，所有矛盾就此化解。從此，切分蘋果，按規(guī)則行事，同事之間沒有了糾葛，經(jīng)理也沒有了協(xié)調(diào)的任務(wù)。課前秀：一個管理寓言評論：平庸的經(jīng)理，每每是直接操刀去解決問題。優(yōu)秀的經(jīng)理，不是直接操刀去解決問題，而是設(shè)計規(guī)則、出臺制度。思考與檢視：你的時間是怎么分配的？是忙于處理問題，還是致力于琢磨制度、設(shè)計規(guī)則？盜墓賊打洞進(jìn)墓穴，用繩子吊個人下去取寶，拉繩人往往拿到寶物就走，獨(dú)吞了，讓繩下人死在墓里。于是合作團(tuán)隊基本散伙，搭不起來，誰都信不過誰。后來出現(xiàn)父子組合，父下去、兒拉繩。也有取物棄父的不肖子。最后行規(guī)再調(diào)：兒下去、父拉繩?；⒍静皇匙印⒏肛澆粭墐?，妥了。洞察人性的制度設(shè)計，有效！課前秀：靠什么完成不可能完成的任務(wù)？一輛汽車一路飛馳過來、急促停下，4個輪胎已不能再用，需要立即卸下來，換上四個全新輪胎；汽油已經(jīng)耗盡，需要馬上加滿油。完成這些工作，總共只有6秒鐘的時間。6秒鐘之后，這輛汽車又要飛速啟程。要在6秒鐘之內(nèi)完成這項(xiàng)工作任務(wù)，可能嗎？幾乎是不可能完成的任務(wù)。靠什么可以完成它呢？靠組織設(shè)計！課前秀：這個工作體系和組織設(shè)計，完美得驚心動魄、嘆為觀止

鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。大雁遷徙為什么要排V型？遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。因?yàn)榇笱阍陲w行過程中，一般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補(bǔ)上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長達(dá)1至2個月的飛行。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化行為科學(xué)一種重要的組織文化----“雁文化”為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的

哈羅德.孔茨管理活動為什么要組織?目標(biāo)的一致性原則的統(tǒng)一性資源的有機(jī)結(jié)合性活動的協(xié)作性結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性共同的目標(biāo)是基礎(chǔ)和第一要素基本規(guī)范和規(guī)則的總和各種資源在職位上的結(jié)合與分布職位角色相互協(xié)調(diào)以特定結(jié)構(gòu)形式存在

組織的特點(diǎn)

課前秀：F1維修站工作人員的分工與組合當(dāng)賽車進(jìn)站，工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時將車身撬起。0.3秒卸下4個車輪的螺絲、2.2秒內(nèi)取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲；換胎同時，1.5秒內(nèi)加油?？倳r間6秒！22名維修站工作人員各有分工，且工作環(huán)環(huán)相扣：1位負(fù)責(zé)加油管、1位負(fù)責(zé)滅火器、1位負(fù)責(zé)加油槍、1位負(fù)責(zé)加油機(jī)、1位負(fù)責(zé)前千斤頂、1位負(fù)責(zé)后千斤頂、1位負(fù)責(zé)當(dāng)賽車前鼻翼受損時必須更換的千斤頂，1位負(fù)責(zé)檢查發(fā)動機(jī)門的回復(fù)機(jī)構(gòu)的高壓氣瓶、1位負(fù)責(zé)舉牌和用無線電與車手聯(lián)系，還有12位負(fù)責(zé)換輪胎，每輪三位——1位負(fù)責(zé)拆、上螺絲，1位負(fù)責(zé)拆下舊輪、1位負(fù)責(zé)裝新輪胎。課前秀：F1維修站工作團(tuán)隊評論6秒鐘之內(nèi)，22個人一窩蜂地擠在一起工作，大家都手忙腳亂，倘若沒有“組織”，那將是一場怎樣的混亂和失效呢？設(shè)計這個工作組織的人，可能不會卸螺絲、換輪胎，他不需要會。而精于卸螺絲、換輪胎的能手，往往注定了設(shè)計不出這樣的組織。組織設(shè)計能力與業(yè)務(wù)能力，是兩種不同的東西。組織設(shè)計是一件很有意思的事兒：它挑戰(zhàn)極限、創(chuàng)造奇跡，可以完美到驚心動魄、嘆為觀止，可以把人生推向智慧的刀鋒、成就的巔峰！詹姆斯?柯林斯：未來的一批長久成功的大企業(yè)，將不再由技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計師建立，而是由社會的設(shè)計師建立的。這些設(shè)計師將企業(yè)組織以及企業(yè)組織的運(yùn)作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們設(shè)計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方式。目錄一、科班：組織理論與設(shè)計的知識體系二、事實(shí)：組織設(shè)計案例解析三、邏輯：從企業(yè)成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡四、問題：當(dāng)前中國企業(yè)的組織問題五、自測：你能成為一個杰出的組織領(lǐng)袖嗎？什么是企業(yè)組織什么是企業(yè)組織？建組織是建什么建組織是建什么？《遼史·食貨志》：“飭國人樹桑麻，習(xí)組織”，所謂組織，即為“編織”。編織是一條線搭一條線，一條經(jīng)線，一條緯線，放到管理學(xué)的意義上，我們把這條橫的經(jīng)線稱為“流程”，把這條縱的緯線稱為“層級”，把最終形成的畫面稱為“形態(tài)”，也就是說，組織命題、分工與合作，包含三個問題：第一，流程第二，層級第三，形態(tài)企業(yè)能否成為一個組織，形成組織起來的力量，就像編織一樣，取決于線與線之間的編法，必要的地方要多搭幾道，也取決于每個部分，每條線自身的力量。所謂建組織，就是建流程、建層級、建形態(tài)。組織被視為是二種分工體系的結(jié)合體組織被視為是二種分工體系的結(jié)合體橫向分工體系：亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出了分工的概念，分工帶來專業(yè)化，每個人重復(fù)做簡單有限的工作，于是單個人的工作效率大幅增加了。也就是亞當(dāng)·斯密的著名例子，如何制作一根針？分工，顧名思義是指一個組織的完整工作分解成一項(xiàng)項(xiàng)專門化的活動。有分解，就必然要有連接和整合；有“分工”就必然有“合工”。把被分解的專業(yè)化工作連接和整合起來的，就是組織流程問題。組織流程產(chǎn)生運(yùn)行效率，即橫向分工對應(yīng)運(yùn)營效率?？v向分工體系：也就是企業(yè)的層級體系，高層——中層——基層，上級和下級。每一層級既是其下一層級的目的，又是其上一層級的手段，構(gòu)建起目的—手段鏈、指揮—執(zhí)行鏈，每一層級的決策與活動的合理性只能在上一層級決策的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價。基本要求是：高層做正確的事，中層正確的做事，低層把事做正確。讓縱向分工的各層級、各部門、各單位耦合起來的，是組織結(jié)構(gòu)問題。組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決策效率，即縱向分工對應(yīng)著決策效率。組織與組織效率組織形態(tài)：組織流程＋組織結(jié)構(gòu)組織流程與組織結(jié)構(gòu)相互依存和制約，共同組成組織形態(tài)。因此，組織效率的完整版圖，是這樣構(gòu)成的：因此，組織效率的完整版圖，大致可以勾畫成這樣的一個構(gòu)成一、橫向分工——組織流程——運(yùn)行效率二、縱向分工——組織結(jié)構(gòu)——決策效率三、縱橫結(jié)合——組織形態(tài)——總體效率沿著這個三個方向沿著這個三個方向，我們來作進(jìn)一步的細(xì)分我們來作進(jìn)一步的關(guān)于組織的一個基本認(rèn)識：組織究竟有多重要？1、組織才能是個人的成長瓶頸和事業(yè)大限◆做業(yè)務(wù)與做組織是二種很不同的東西，比如：做基金投資與做基金公司，做地產(chǎn)與做地產(chǎn)公司，做服裝與做服裝公司，做醫(yī)生與做醫(yī)院，做建筑與做建筑公司，編輯報紙與做報社或報業(yè)集團(tuán)，教物理和做教物理的學(xué)校，做咨詢與做咨詢公司，做汽車與做汽車公司······◆話說海燈法師做不了國防部長和郭士納不必懂電腦◆和君語錄：如果你此生真是終有大作為，那末，這么幾個階段恐怕是你必經(jīng)的進(jìn)階：從一個優(yōu)秀的讀書人轉(zhuǎn)變成為一個合格的職業(yè)人，從一個合格的職業(yè)人成長成為出色的職業(yè)高手，從一個職業(yè)高手升級成為一個卓越的組織領(lǐng)袖！相應(yīng)的省思和學(xué)習(xí)課題因此而產(chǎn)生：將來的某一天，你能成為一個卓越的組織領(lǐng)袖嗎？怎樣才能成為一個卓越的組織領(lǐng)袖呢？關(guān)于組織，在知識層面上你知曉多少，在理解和體驗(yàn)意義上你深入了幾分？和君商學(xué)院走的是精英教育路線，倡導(dǎo)怎樣的文化精神和職業(yè)理念，安排怎樣的課程體系和知識結(jié)構(gòu)，更有助于未來組織領(lǐng)袖的脫穎而出？假以時日，和君商學(xué)院究竟能出來幾個真正的組織領(lǐng)袖？······成長進(jìn)階：讀書人—職業(yè)人—職業(yè)高手—組織領(lǐng)袖！

關(guān)于組織的一個基本認(rèn)識：組織究竟有多重要？2、組織模式是企業(yè)的成長瓶頸與事業(yè)大限

◆遙想世界500強(qiáng)：是什么讓一罐碳酸水、一個漢堡包和一些牙膏洗發(fā)水做成了可口可樂、麥當(dāng)勞和P&G那樣大的企業(yè)？是什么支撐了沃爾瑪、GE、GM、花旗、杜邦、波音、卡特匹勒、安利那樣大的商業(yè)規(guī)模？

◆近觀中國產(chǎn)業(yè)：以房地產(chǎn)業(yè)為例，中國房地產(chǎn)企業(yè)是怎樣出發(fā)的？組織起點(diǎn)怎么樣、成長瓶頸在哪里？—從草臺班子到現(xiàn)代組織的艱難之旅！

◆對比二個異軍突起的中國企業(yè)：復(fù)星與德隆，哪里是他們的命運(yùn)分水嶺？關(guān)于組織的一個基本認(rèn)識：組織究竟有多重要？3、黨的三大建設(shè)與科班管理學(xué)的四大要素◆三大建設(shè)：思想建設(shè)、組織建設(shè)、隊伍建設(shè)◆管理四大要素：計劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—控制◆如果沒有組織，世界將會怎樣？烏合的人群，將變成一股阻擋不住的“欲望洪流”，終究會泛濫成災(zāi)！◆群體的理性出路：學(xué)會組織起來，找到建設(shè)組織的秘密，讓組織成員體驗(yàn)組織的力量，納入組織的秩序，分享組織的福利。4、企業(yè)家心中的組織圖景決定企業(yè)發(fā)展的未來前景：中國企業(yè)家的組織概念進(jìn)化路線

◆從沒有組織概念到覺醒組織意識（沒有組織概念，只有業(yè)務(wù)概念、生意概念、事概念、錢概念）

◆從覺醒組織意識到開始組織建設(shè)

◆從私人作坊和梁山團(tuán)伙到正規(guī)組織

◆從產(chǎn)品經(jīng)營型組織到資本經(jīng)營型組織

◆從區(qū)域性組織到全國性組織，然后到跨國性組織，最后到全球化組織

◆從傳統(tǒng)工業(yè)組織到信息化組織甚至是虛擬化組織

旁白或畫外音咨詢師和投行家：學(xué)會識別企業(yè)家心目中的組織圖景，據(jù)以判斷企業(yè)前景與投資價值我的大學(xué)之憾：話說二門必修課----《中共黨史》課與《黨的建設(shè)》課關(guān)于組織的一個基本認(rèn)識：組織究竟有多重要？梁啟超論斷：過激言論乎？“我們中國人最大的缺點(diǎn)，在沒有組織能力，在沒有法治精神?！保ā稓W游心影錄節(jié)錄》）“中國人缺于自治之力，事事待治于人。治之者而善也，則大綱粗舉，終不能百廢俱興也；治之者而不善，則任其弛墮毀敗，束手而無可如何。然中國治人者能力之程度，去待治者不能以寸也，故一群之內(nèi)，錯亂而絕無規(guī)則。”（《論中國國民之品格》）“中國人不然，多合了一個人，不惟力量不能加增，因沖突制肘的結(jié)果，彼此能力相消，比以前倒反減了。合的人越多，力量便減到零度。所以私家開個鋪?zhàn)?，都倒賺錢，股份公司十有九要倒賬?！傊矊僖?jīng)一番組織的事業(yè)，到中國人手里，總是一塌糊涂。”思考與討論◆加州大學(xué)前校長ClarkKerr做過一個統(tǒng)計：1520年之前全世界創(chuàng)辦的組織，現(xiàn)在仍然用同樣的名字、以同樣的方式、干著同樣事情的，只剩下85個，其中70個是大學(xué)，另外15個是宗教團(tuán)體。全世界最老的大學(xué)是意大利的波倫納大學(xué)，有1000多年的歷史，牛津、劍橋八九百年歷史。企業(yè)組織壽命幾何？有研究指出：40％的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司壽命為7－8歲，一個跨國公司的平均生命周期是40到50年?！敦敻弧冯s志1955年公布的500強(qiáng)企業(yè)，到1997年已有70％被淘汰出局。1970年躋身《財富》“全球500強(qiáng)”的跨國公司，其中的l／3于1982年后銷聲匿跡。另一項(xiàng)研究則顯示，在日本與歐洲，所有大大小小的公司的平均壽命只有12.5年。短壽幾乎是企業(yè)蕓蕓眾生的普遍性宿命。道指30藍(lán)籌公司是一個奇跡般的公司群落，將近60％的公司（約17家）壽命過百年，將近25％的公司壽命達(dá)到150年以上，平均壽命達(dá)到了105歲，壽命最長的杜邦公司達(dá)到了206歲，壽命最短的HomeDepot、微軟和INTEL，也達(dá)到30歲以上。思考與討論：自古至今，有多少組織活下來了？◆組織理論演變的歷史軌跡：致謝龐恩升、張輝！20世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧（1903-1939）·泰勒的科學(xué)管理理論（1903）·吉爾布雷思夫婦的動作研究(1907)·韋伯的組織理論（1911）·閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912）·法約爾的一般管理理論（1916）·梅奧的人際關(guān)系理論（1933）·巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938)·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939）如何建立科班底蘊(yùn)：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系如何建立科班底蘊(yùn)：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系20世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧（1943--1964）·馬斯洛的需要層次論（1943）·團(tuán)體力學(xué)理論（1944）·斯金納的強(qiáng)化理論（1956）·坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（1958）·戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究（1960）·麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式（1960）·利克特的管理新模式（1961）·布萊克的管理方格理論（1964）如何建立科班底蘊(yùn)：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系20世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧（1965-1968）·亞當(dāng)斯的公平理論1965年菲德勒的權(quán)變管理思想（1965）·西肖爾的組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)（1965）·本尼斯的組織發(fā)展理論（1966）·赫茨伯格的雙因素激勵理論（1966）·麥克利蘭的成就動機(jī)理論（1966）·波特和勞勒的期望激勵理論（1968）如何建立科班底蘊(yùn)：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系20世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧（1969-1980）·弗魯姆的期望理論及管理決策新思想（1969）·德魯克的有效的管理者研究（1974）·伯法的管理科學(xué)學(xué)派（1975）·西蒙的管理決策學(xué)派（1977）·明茨伯格的經(jīng)理角色學(xué)派（1980）如何建立科班底蘊(yùn)：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系20世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧（1981-1993）·威廉·大內(nèi)的Z理論（1981)·波特的競爭戰(zhàn)略研究（1985）·沙因的組織文化研究（1985）·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論（1990）·企業(yè)再造（1993）問題與思考：在管理理論演進(jìn)的歷史軌跡中，沒有中國人的影子，好像中國人對人類管理和管理學(xué)的發(fā)展沒有什么貢獻(xiàn)。對此，你作何感想？是事實(shí)如此，還是學(xué)術(shù)話語權(quán)的中國失語？這種狀況僅僅是一個歷史陳跡嗎？它對中國的商業(yè)和商學(xué)，意味著什么，將影響幾何？和君咨詢的使命與愿景是什么？為什么要那樣？如何建立科班底蘊(yùn)：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系熟悉主流理論：全球管理者的十大思想工具：德魯克、波特（哈佛商學(xué)院）、哈默（管理咨詢公司董事長）、克里斯坦森（哈佛商學(xué)院）、彼得斯（斯坦福商學(xué)院）、明茨伯格（加拿大）、柯林斯（斯坦福）、漢默和錢皮、科特勒（西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院）、科特（哈佛商學(xué)院）二十位世界級的管理學(xué)大師（英國《金融時報》）：德魯克、明茨伯格、科特勒、戈沙爾、野中郁次郎、坎特、哈默和普拉哈拉德、約瑟夫·朱蘭、本尼斯、波特、柯林斯、阿基里斯、格羅夫、德赫斯、卡普蘭和諾頓、查爾斯·漢迪、霍夫斯泰德、克里斯坦森、科特、戈爾曼（《三度修煉》收錄的二篇文章）再次提問與思考：二、如何建立科班底蘊(yùn)：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系二、事實(shí)：組織設(shè)計案例解析案例與實(shí)操：累計十多個案例（千萬級企業(yè)—幾億級企業(yè)—百億級企業(yè)---千億級企業(yè)—世界級企業(yè)//產(chǎn)業(yè)型企業(yè)—資本型企業(yè)//服務(wù)型企業(yè)—產(chǎn)品型企業(yè)）五礦發(fā)展三灣改編鎢鈾新材復(fù)星集團(tuán)強(qiáng)烈建議研究：華為和聯(lián)想的組織變遷、阿里和騰訊的平臺化、臺塑的組織管控、和君集團(tuán)的生態(tài)化組織案例：五礦發(fā)展中國五礦集團(tuán)五礦發(fā)展（五礦發(fā)展—龍騰科技—五礦發(fā)展）五礦國際貨運(yùn)公司中國礦產(chǎn)公司五礦鋼鐵公司五礦國際招標(biāo)公司北京香格里拉五礦營口中板五礦貴州鐵合金五礦騰龍信息技術(shù)鋼材貿(mào)易原材料貨物運(yùn)輸招投標(biāo)酒店經(jīng)營鋼材生產(chǎn)銷售鐵合金生產(chǎn)銷售信息技術(shù)五礦船務(wù)代理公司13家公司11家子公司金瑪國際運(yùn)輸公司五礦的物流板塊業(yè)務(wù)產(chǎn)生于集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)需求，但隨著中國物流市場的發(fā)展，也逐步發(fā)展壯大，成為相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，形成了覆蓋全國的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。面對這張組織結(jié)構(gòu)圖：你看到什么了？存在的就是合理的VS.存在的往往是不合理的一花一世界、一草一乾坤，一張組織結(jié)構(gòu)圖，足以完成對一家公司現(xiàn)狀和趨勢的判斷案例：三灣改編1927年9月9日，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)秋收起義。失敗后，起義部隊往山上走，一路被追殺，死傷不斷。9月29日來到江西永新縣三灣村。原有5000多人的秋收起義部隊僅剩不足1000人。其時狀況：1、思想混亂----活路在哪里、未來在哪里、革命還能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮動、逃亡不斷、士氣低落；3、舊軍閥、土匪、雇傭兵、流寇的習(xí)氣嚴(yán)重，人見人躲，不受歡迎，被人稱是“痞子運(yùn)動”。案例：三灣改編毛澤東到達(dá)三灣當(dāng)晚，就主持召開前敵委員會議，決定整頓和改編。第一，整編部隊，把原來的工農(nóng)革命軍第一軍第一師縮編為一個團(tuán)，稱工農(nóng)革命軍第一軍第一師第一團(tuán)，下轄兩營（第一營和第三營，無第二營）七連500多支槍。第二，黨組織建在連上，設(shè)立黨代表制度，排有黨小組，班有黨員；營、團(tuán)以上建黨委，全軍由毛澤東領(lǐng)導(dǎo)前委，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，黨代表制度使得軍隊各層級逐步形成了雙首長負(fù)責(zé)制，確立并實(shí)現(xiàn)了“黨指揮槍”。第三，推行士兵民主、官兵平等、經(jīng)濟(jì)公平，尊重士兵，破除舊軍雇傭關(guān)系。連上建立士兵委員會，五項(xiàng)職責(zé)：一是參加軍隊管理；二是維持紅軍紀(jì)律；三是監(jiān)督軍隊經(jīng)濟(jì)；四是開展群眾運(yùn)動；五是做士兵思想政治教育工作。案例：三灣改編初步醞釀出“三大紀(jì)律”：行動聽指揮，不拿群眾一個紅薯，打土豪要?dú)w公。幾個月后，提出六項(xiàng)注意：上門板，捆鋪草，說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠。（后來還提出一項(xiàng)注意是：洗澡要避女人）三大紀(jì)律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要?dú)w公。八項(xiàng)注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調(diào)戲婦女，不虐待俘虜。這就是著名的三灣改編：縮編、建組織體系、搞士兵民主；三大紀(jì)律六項(xiàng)注意。案例：三灣改編羅榮桓：“三灣改編，實(shí)際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領(lǐng)導(dǎo)。如果不是這樣，紅軍即使不被強(qiáng)大的敵人消滅，也只能變成流寇”。效果：1、內(nèi)部：全新的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，全新的精氣神；2、外部：全新的社會形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎(chǔ)，全新的號召力。一切的轉(zhuǎn)機(jī)和生機(jī)，就此開始。整合而大：三灣改編之后，毛澤東帶領(lǐng)秋收起義部隊，繼續(xù)向井岡山深處進(jìn)發(fā)，以嶄新的風(fēng)貌、明確的原則和靈活的策略，整合了袁文才王佐的井岡山農(nóng)民武裝。之后，又陸續(xù)整合了朱德的南昌起義余部、畢占云和張威起義部隊、彭德懷黃公略起義部隊、季振同董振堂寧都起義部隊。整合過程的成功就在于堅持了三灣改編確立的原則和做法。（1928年4月朱毛會師，合編為工農(nóng)革命軍第4軍，轄3個師，第10、第11、第12師。不久取消師的建制，井岡山部隊編為4個團(tuán)：第28團(tuán)（南昌起義軍余部）、第29團(tuán)（湘南農(nóng)民軍）、第31團(tuán)（秋收起義部隊）、第32團(tuán)（袁文才王佐部），共6000余人）案例：三灣改編的啟示是組織設(shè)計上的發(fā)力，徹底提升了隊伍的戰(zhàn)斗力（而不是在業(yè)務(wù)上發(fā)力）（毛澤東是一個的組織高手，而不是打仗能手！他一生戎馬生涯，但從來不拿槍）組織發(fā)育和建設(shè)的基本風(fēng)格：因陋就簡、管用為上、基于常識常理和人之常情，不求全、不求高、不求雅（雜貨鋪里開會決定；毛澤東發(fā)動和完成三灣改編，前后僅五天時間9月29日至10月3日；看看三大紀(jì)律六項(xiàng)注意的內(nèi)容）組織發(fā)育和建設(shè)的幾個要點(diǎn)：1.搭起大架子、收拾小攤子（縮編）；2.建立貫通從最高層到最基層的組織體系（政通）；3.尊重和信任成員，調(diào)動成員的積極性和創(chuàng)造力（人和）；4.明確紀(jì)律、犯者必究；5.頂層設(shè)計+中層發(fā)力（支部和士兵委員會建在連上）;6.整合而大：求大道、樹正氣、立新風(fēng)，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的硬實(shí)力比毛澤東部隊強(qiáng)許多，但毛澤東部隊整合和收編了袁王部隊----軟實(shí)力重于硬實(shí)力。到處起義、到處都一小股一小股力量，所以整合是機(jī)會----當(dāng)前中國很多行業(yè)的狀況和機(jī)會）案例：三灣改編的啟示組織的基因決定未來：三灣改編確立的原則和方向，成了后來建設(shè)有史以來最牛新軍隊的基因，為隊伍注入了全新的靈魂。正是這個基因和靈魂，鑄就了后來那打不散、拖不垮、壓不倒的紅軍隊伍、抗戰(zhàn)部隊，以及再后來的百萬雄師！中國多數(shù)民營企業(yè)的出發(fā)和在相當(dāng)長時期內(nèi)的狀態(tài)，都很象毛澤東部隊的早期狀態(tài)：理想很豐滿、現(xiàn)實(shí)很骨感。三灣改編，對中國民營企業(yè)的組織發(fā)育和建設(shè)，尤其有借鑒意義。讀懂了三灣改編，也就知道了自己企業(yè)的組織發(fā)育和組織建設(shè)應(yīng)該做什么、怎么做。讀哈佛商學(xué)院，不如讀中共黨史；讀德魯克，不如讀毛澤東。侯自新（前南開校長）：你認(rèn)為怎樣做社會學(xué)科的學(xué)問？關(guān)鍵在于研究方法的選擇？太錯了，關(guān)鍵在于對歷史事件進(jìn)行深度反思。威廉·達(dá)根：只要一個人懂得鑒往知來的藝術(shù)，那么就完全合格做統(tǒng)帥。案例：鎢鈾新材兄弟創(chuàng)業(yè)：家族企業(yè)，座落在西部某落后省份，兄弟是高級工程師，科研出身，憑專利技術(shù)創(chuàng)業(yè)行業(yè)：1.新材料行業(yè)，一個細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域（A產(chǎn)品），細(xì)分行業(yè)總規(guī)模150億元左右（年銷售額），前五廠商累計市場份額約15%，本公司居第三，2010年收入4億元附近，第一名年收入6億元左右。2.新材料行業(yè)里，與本公司相鄰的和關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，行業(yè)規(guī)模幾千億元。3.競爭優(yōu)勢：前五相當(dāng)，略有強(qiáng)弱，但落差不大。企業(yè)質(zhì)地：有自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)、毛利率65%、凈利率30%、最近三年高速成長（年復(fù)合增長率80%）、負(fù)債率60%、儲備的新技術(shù)新產(chǎn)品可確保未來5年年復(fù)合增長率達(dá)到35-55%之間。2010年：鎢鈾新材，如果上市，將會怎樣？案例：鎢鈾新材IPO：鎢鈾新材，以奇高市盈率發(fā)行，超募資金25億元，市值一舉破百億，一鳴驚人，一躍而成萬眾矚目的省里黑馬、行業(yè)明星資產(chǎn)規(guī)模：IPO之前8億總資產(chǎn)，上市后2010年底40億總資產(chǎn)，凈資產(chǎn)近35億資金實(shí)力：上市后，在穩(wěn)健財務(wù)政策下，可直接擁有50-60億現(xiàn)金的投資能力上市效應(yīng)之一：一舉甩后所有競爭對手，在行業(yè)里一馬當(dāng)先，遙遙領(lǐng)先。所有競爭對手，已經(jīng)跟鎢鈾新材不再是同一個量級。案例：鎢鈾新材上市效應(yīng)之二：海量資源和機(jī)會蜂擁而至，鎢鈾新材面臨全新形勢和局面。1.銀行追著給貸款，最優(yōu)惠利率，最佳賬期。2.政府列為重點(diǎn)扶植的龍頭企業(yè)，給土地、資源、政策、給園區(qū)。3.行業(yè)人才、國內(nèi)外高端科研人才迅速靠攏。4.行業(yè)內(nèi)中小公司尋求被并購。5.供貨商、經(jīng)銷商一片亢奮，商務(wù)合作胃口更大、條件更優(yōu)惠。競爭對手的人才和經(jīng)銷商，心態(tài)微妙。思考與啟示：1、為什么上市就是最好的企業(yè)成長戰(zhàn)略？（僅適用于中國特定階段）2、已經(jīng)上市的公司，你善用了你的上市地位嗎？認(rèn)識問題、能力問題、人才問題、組織問題？案例：鎢鈾新材8億+A產(chǎn)品線8億+A50-60億現(xiàn)金+？業(yè)務(wù)上市前公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)上市后公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組織模式1組織模式2案例：鎢鈾新材形勢分析：上市以后，公司的資產(chǎn)、資源和機(jī)會，都急劇放大了規(guī)模。在新規(guī)模下，公司的“原產(chǎn)品線資產(chǎn)”被稀釋成了小權(quán)重。局限于原產(chǎn)品線的經(jīng)營思維和戰(zhàn)略意圖，難以消化大量涌來的過剩資源和機(jī)會，后果不僅僅是資源閑置、格局做小，而且還是貽誤大好時機(jī)、坐視競爭對手長大，最終弱化公司自己的競爭優(yōu)勢。思考方向：一方面是通過做大做強(qiáng)原產(chǎn)品線來消化過剩資源與機(jī)會，另一方面是通過利用富裕資源與機(jī)會，來開辟鎢鈾新材的新天地、做出新格局，為原產(chǎn)品線的做強(qiáng)做大營造出更大的集團(tuán)平臺和更好的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。所以，思考鎢鈾上市之后的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)思想應(yīng)該是：在做實(shí)做強(qiáng)原產(chǎn)品線的同時，充分利用上市之后的資本、資源和機(jī)會，對公司事業(yè)做出全新布局，從單一產(chǎn)品的企業(yè)走向綜合的新材料科技集團(tuán)。鎢鈾新材行政財務(wù)部HR部······供應(yīng)A產(chǎn)品研發(fā)A產(chǎn)品生產(chǎn)A產(chǎn)品銷售原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能以有效率的方式容納公司上市之后的資源與機(jī)會，成為公司繼續(xù)發(fā)展的最大瓶頸。公司的下一步大發(fā)展，必須率先從組織結(jié)構(gòu)上突破。（多數(shù)超募的新上市公司，都是這種情況//經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)VS.上層建筑）鎢鈾新材原有的組織結(jié)構(gòu)示意鎢鈾控股（集團(tuán)）產(chǎn)品事業(yè)部XA產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部Y工廠工廠工廠工廠工廠/子公司工廠工廠工廠工廠/子公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門如果這樣：鎢鈾新材事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意A.難處：能力匹配和升級？B.解決思路：1.廟與和尚的辯證法：搭起了廟，就會來和尚；找到了和尚，就能建起廟2.能力是怎樣煉成的？倒逼和錘煉的結(jié)果、冒風(fēng)險交學(xué)費(fèi)的結(jié)果行業(yè)新形勢：2011下半年—2012年，創(chuàng)業(yè)板和中小板的形勢急轉(zhuǎn)直下，上市申請紛紛被否。新材料行業(yè)有幾家報會的公司，被斃了，退出上市進(jìn)程。行業(yè)內(nèi)一大批做著上市夢的中小企業(yè)，瞬間象泄了氣的皮球，沒勁兒了。這對鎢鈾新材意味著什么？她們流產(chǎn)了，關(guān)我什么事，又不是我干的？意味著：天降大運(yùn)！對策與行動：1.迅速成立并購整合部或曰戰(zhàn)略投資部（組織對策），對行業(yè)內(nèi)的這些企業(yè)進(jìn)行地毯式的調(diào)研，收集信息，建立數(shù)據(jù)庫，秘密行動，悄悄干。2.制定收購、參股、控股的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)篩選目標(biāo)企業(yè)、框定收購對象。3.以換股并購的方式（或“現(xiàn)金+股權(quán)激勵”的方式）并購那些擬上市公司，讓它們變相借殼上市，整合而大，一舉成為行業(yè)王者。案例：鎢鈾新材案例：鎢鈾新材戰(zhàn)略三大步第一步，沿著公司現(xiàn)有的產(chǎn)品線和產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化，全面強(qiáng)化A產(chǎn)品線的競爭力和領(lǐng)先優(yōu)勢。第二步，隨著A產(chǎn)品之外事業(yè)布局的逐步拓展，前瞻和響應(yīng)全新的產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)育和建立全新的集團(tuán)化組織體系，建設(shè)鎢鈾控股的組織功能。第三步，并購整合行業(yè)內(nèi)的上市夢斷企業(yè)，直奔行業(yè)王者位置。組織升級的關(guān)鍵：公司最高層在思維方式和角色定位上，需要盡快從“A產(chǎn)品公司”上升到“鎢鈾集團(tuán)”或“鎢鈾控股”的位置上去。A產(chǎn)品線，變成為集團(tuán)的一個事業(yè)板部（盡管是核心事業(yè)），集團(tuán)還有其他事業(yè)板塊的布局，公司最高層的核心任務(wù)是：選準(zhǔn)事業(yè)板塊、開展集團(tuán)布局、升級組織結(jié)構(gòu)、建立組織體系、發(fā)育總部職能、感召行業(yè)人才、打造干部隊伍組織創(chuàng)新與升級，成為制約企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸，也可以成為推動戰(zhàn)略升級、支持戰(zhàn)略實(shí)施、感召人才隊伍的全新動力和保障。鎢鈾控股產(chǎn)品事業(yè)部XA產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部Y工廠工廠工廠工廠工廠/子公司工廠工廠工廠工廠/子公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門并購整合、王者之路突破口和成功要點(diǎn)在哪里？在于組織創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)升級如果這樣：鎢鈾新材事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意案例：鎢鈾新材—幾點(diǎn)評論張愛玲說：“活在中國就有這樣可愛：臟與亂與憂傷之中，到處會發(fā)現(xiàn)珍貴的東西?！蓖趺鞣蛘f：中國經(jīng)濟(jì)就有這樣可愛，在一派烏煙瘴氣和亂亂糟糟之中，隨時都為那些有準(zhǔn)備的企業(yè)家準(zhǔn)備了從天而降的機(jī)會。鎢鈾新材的現(xiàn)象，不是個別問題，是中國企業(yè)的常見現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)家長期的艱苦奮斗和耐心準(zhǔn)備，一朝遇上從天而降的大機(jī)會，企業(yè)突然暴發(fā)或異軍突起的神話與夢想，也就變成了擺在面前的事實(shí)。人生如夢，人生就象是做夢一樣。此時此刻，怎樣繼續(xù)發(fā)展的命題，變得比以往任何時候都更為突出和挑戰(zhàn)。當(dāng)此之時，組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新和升級，是企業(yè)成長突破的關(guān)鍵命門。有魄力的企業(yè)家，如果能夠一腳踹開這扇門，他就將帶領(lǐng)企業(yè)破門而出，走向一個全新的世界、廣闊的天地。只要這扇門不能被打開，所有的改善努力，縱使是必須的和無法繞過的，但在戰(zhàn)略意義上，都只不過是“謀子不謀局”的小打小鬧而已，結(jié)果每每是閑置資源、坐失良機(jī)。用雷軍的話說，是：戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。案例：鎢鈾新材—幾點(diǎn)評論當(dāng)年通用汽車，因?yàn)槁毮苤频慕M織結(jié)構(gòu)已經(jīng)容納不下企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，迷茫與危機(jī)折磨著企業(yè)的何去何從，斯隆以其天才級的智慧，跳出業(yè)務(wù)和生意的視野，轉(zhuǎn)向在組織結(jié)構(gòu)上思索和發(fā)力，創(chuàng)造性地設(shè)計出事業(yè)部制的組織模式，從此人類的企業(yè)成長開始突破職能制組織結(jié)構(gòu)的束縛，走向了全新的發(fā)展空間。正是斯隆的組織創(chuàng)新，開創(chuàng)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，造就了后來那些規(guī)模和實(shí)力都大到不可思議的產(chǎn)業(yè)巨人。每一個企業(yè)家都需要確立一個認(rèn)識：企業(yè)成長存在一個“組織封頂”或“組織天花板”現(xiàn)象。如果說市場規(guī)模是企業(yè)長大的極限，那么組織模式則是企業(yè)長高的天花板。突破組織的天花板，就能打開企業(yè)成長的戰(zhàn)略空間。從這個意義說，錢德勒的經(jīng)典結(jié)論“戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略”，倒過來說，也是成立的：組織決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略跟隨組織。人才：奔赴鎢鈾新材這樣的公司去吧，那里有錢、有資源、有機(jī)會、有平臺、有經(jīng)驗(yàn)豐富和意志堅強(qiáng)的老板、有很好的行業(yè)，那里不差啥，就差你。案例：復(fù)星集團(tuán)三層次運(yùn)行結(jié)構(gòu)：總部—產(chǎn)業(yè)集團(tuán)—專業(yè)公司總部：提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，考慮產(chǎn)業(yè)進(jìn)退，支持專業(yè)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，建設(shè)品牌和聲譽(yù)，資產(chǎn)保值增值，人力資源，財務(wù)，法律和風(fēng)險控制等(華潤總部主要管理六大塊工作：戰(zhàn)略、主要人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)政策、內(nèi)部協(xié)同與資源綜合利用、總體形象與統(tǒng)一品牌。)產(chǎn)業(yè)層面：以上市公司為主體，沿著產(chǎn)業(yè)鏈投資核心價值環(huán)節(jié)、通過并購和塑造領(lǐng)先地位，增加市場份額，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和價值鏈效應(yīng)專業(yè)公司層面：通過系統(tǒng)的對標(biāo)管理，以績效考核促使所有下屬公司形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力，追求品牌領(lǐng)先，提高競爭和盈利能力，提高行業(yè)競爭力2022/11/2350產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專業(yè)公司復(fù)星集團(tuán)管控模式定位部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分成功戰(zhàn)略對組織的要求管控模式定位責(zé)任中心劃分權(quán)限劃分部門之間橫向協(xié)作崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)崗位描述和人員要求組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制組織設(shè)計的一般程序組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則組織設(shè)計的基本原則：傳統(tǒng)觀點(diǎn)與現(xiàn)代觀點(diǎn)法人治理結(jié)構(gòu)怎樣組成？權(quán)利義務(wù)？運(yùn)行方式？議事規(guī)則？決策程序？法律責(zé)任？······股東會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43企業(yè)集團(tuán)母子公司四種關(guān)系母子公司關(guān)系產(chǎn)權(quán)（資本）關(guān)系文化關(guān)系法律關(guān)系交易關(guān)系管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43內(nèi)部交易是母子公司關(guān)系的重要內(nèi)容內(nèi)部交易的形式內(nèi)部交易的優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部交易的負(fù)面影響產(chǎn)品購銷的內(nèi)部交易資產(chǎn)重組的內(nèi)部交易融資中的內(nèi)部交易費(fèi)用承擔(dān)中的內(nèi)部交易租賃關(guān)系中的內(nèi)部交易提高經(jīng)營效率，降低交易成本有效的保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、品牌內(nèi)部定價，合理避稅促進(jìn)境外子公司的發(fā)展母公司利用控制權(quán)實(shí)施“利益轉(zhuǎn)移”損害中小股東的權(quán)益產(chǎn)品的固定配套關(guān)系，排斥外部產(chǎn)品進(jìn)入，不利于營銷渠道的建立和產(chǎn)品質(zhì)量的提高內(nèi)部交易導(dǎo)致“庇護(hù)落后企業(yè)”使得本應(yīng)該淘汰的企業(yè)不能推出市場內(nèi)部交易是母子公司關(guān)系的重要內(nèi)容把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)投入子公司，不良資產(chǎn)、非經(jīng)營性資產(chǎn)和社會負(fù)擔(dān)都放到母公司把子公司的分紅，利益劃轉(zhuǎn)到母公司或者其他子公司，平衡受益。劃轉(zhuǎn)方式：無償占有資金貸款擔(dān)保承擔(dān)研發(fā)、廣告、管理費(fèi)用集團(tuán)文化是構(gòu)筑母子公司關(guān)系的精神支柱集團(tuán)文化是建立在資本關(guān)系、法律關(guān)系、交易關(guān)系基礎(chǔ)上的派生關(guān)系集團(tuán)文化是集團(tuán)中占主導(dǎo)地位的基本信念、價值觀、行為規(guī)范等。集團(tuán)文化是集團(tuán)穩(wěn)定和發(fā)展的思想基礎(chǔ)集團(tuán)文化是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)凝聚力的精神源泉集團(tuán)文化是協(xié)調(diào)集團(tuán)成員關(guān)系的條件集團(tuán)文化是形成母子公司激勵和約束機(jī)制集團(tuán)文化是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的有力保證四種關(guān)系衍生出集團(tuán)職能定位的三種模式母子公司關(guān)系的強(qiáng)弱資本型戰(zhàn)略型運(yùn)營型資本關(guān)系法律關(guān)系交易關(guān)系文化關(guān)系管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43三種集團(tuán)管控模式集團(tuán)總部與子公司的關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無具體業(yè)務(wù)部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理發(fā)展目標(biāo)投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管理手段財務(wù)控制企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)/控制戰(zhàn)略運(yùn)營控制人力資源資本型戰(zhàn)略型運(yùn)營型集權(quán)程度適用方式大集團(tuán)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，一般局限于某一地域內(nèi)管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43核心功能運(yùn)營型財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理收購、兼并公關(guān)人力資源法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)資本型戰(zhàn)略型運(yùn)營型管控模式功能和范圍集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)戰(zhàn)略型財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理人力資源 收購、兼并公關(guān)法律審計+總部組織機(jī)構(gòu)的管理資本型財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃治理、監(jiān)控收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種集團(tuán)管控模式的基本內(nèi)容管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43

組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，它對組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響，組織機(jī)構(gòu)必須隨著公司的重大調(diào)整而調(diào)整。組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織機(jī)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織環(huán)境人員與文化組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計造成影響管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43組織設(shè)計的情景要素具體職位的設(shè)計工作專業(yè)化水平工作專業(yè)化垂直工作專業(yè)化工作擴(kuò)展行為規(guī)范化職位設(shè)定工作流的設(shè)定規(guī)則的設(shè)定官僚化和有機(jī)化的組織形式培訓(xùn)和思想灌輸培訓(xùn)思想灌輸管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43組織控制機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施采購和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計信息管控人力資源管控財務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目論證年度經(jīng)營計劃審計管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管控體系職能定位關(guān)鍵流程人力資源管理平臺職位序列與定編定崗治理結(jié)構(gòu)與決策機(jī)制管理控制體系組織結(jié)構(gòu)與職能定位職位序列與定編定崗業(yè)務(wù)與管理流程管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分43組織結(jié)構(gòu)變革邏輯體系組織結(jié)構(gòu)不僅僅是部門設(shè)置和定員定崗這么簡單，需要從流程開始，把握管控機(jī)制的核心，進(jìn)行分層次的思考，提出系統(tǒng)解決方案。組織目標(biāo)、功能定位與核心能力確認(rèn)組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)部門職責(zé)描述崗位描述權(quán)責(zé)體系組織運(yùn)行機(jī)制與規(guī)則業(yè)務(wù)流程設(shè)計與再造組織控制機(jī)制設(shè)計組織結(jié)構(gòu)變革邏輯體系部門設(shè)計的基本原則確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性；力求維持最少部門。組織設(shè)計內(nèi)容——專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”

―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設(shè)計內(nèi)容-組織形狀專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊瑱M向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織設(shè)計內(nèi)容——權(quán)利分配專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào)組織設(shè)計內(nèi)容——部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費(fèi)組織設(shè)計內(nèi)容——部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計內(nèi)容——部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運(yùn)輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店）地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計內(nèi)容——部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織設(shè)計內(nèi)容——部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽組織設(shè)計內(nèi)容——部門設(shè)置案例分析在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業(yè)組織中可能同時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：國外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境案例1：美國西南航空公司通過集中管理關(guān)鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應(yīng)來實(shí)施其低成本戰(zhàn)略特點(diǎn)： 高度標(biāo)準(zhǔn)性和正式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：低成本高效率和簡單CEO企業(yè)管理顧客運(yùn)營內(nèi)部審計/特殊項(xiàng)目財務(wù)法律預(yù)計收入管理系統(tǒng)廣告/促銷政府公關(guān)市場和銷售人事特殊營銷航班計劃航班運(yùn)作汔油及行政采購地勤航班服務(wù)維修工程案例2：GE公司為了讓每個業(yè)務(wù)都成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，GE把各個業(yè)務(wù)單位的決策權(quán)下放到各單位本身，只集中了共同的功能進(jìn)行直接管理GE飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)照明工程集團(tuán)金融服務(wù)集團(tuán)全國廣播公司動力系統(tǒng)集團(tuán)家用電器集團(tuán)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)塑料集團(tuán)工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)資訊服務(wù)集團(tuán)集團(tuán)服務(wù)特點(diǎn)： 高度自主的業(yè)務(wù)單位，仍能通過集中共同服務(wù)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢： 在不失去成本優(yōu)勢的情況下，保持靈活快速的市場應(yīng)變能力崗位職責(zé)劃分部門職責(zé)界定

業(yè)務(wù)與管理流程節(jié)點(diǎn)

公司治理與決策體系

組織結(jié)構(gòu)與部門職能定位歸納形成同質(zhì)功能板塊價值鏈分析管理流程分析組織體制設(shè)計管理層個性特征分析組織生命周期分析

企業(yè)文化特征分析運(yùn)營協(xié)調(diào)機(jī)制功能定位部門職責(zé)界定權(quán)責(zé)體系業(yè)務(wù)流程分析管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計234部門職責(zé)界定流程部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分職位描述（職位說明書）能力資格工作標(biāo)識工作責(zé)任任務(wù)績效

工作調(diào)查工作調(diào)查流程工作調(diào)查目標(biāo)工作調(diào)查原則工作調(diào)查方案

工作分析工作分析流程工作分析思路工作分析對象工作分析工具管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計234崗位職責(zé)劃分流程簡單結(jié)構(gòu)（1986年，平底小舢板）一個市場化中國企業(yè)的典型成長路線：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變遷

職能型結(jié)構(gòu)（1989年，大船結(jié)構(gòu)）一個市場化中國企業(yè)的典型成長路線：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變遷

事業(yè)部結(jié)構(gòu)（1994年，從“大船結(jié)構(gòu)”到“艦隊結(jié)構(gòu)”）一個市場化中國企業(yè)的典型成長路線：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變遷矩陣結(jié)構(gòu)（1998年，從“艦隊結(jié)構(gòu)”到“陸基聯(lián)合艦隊結(jié)構(gòu)”）一個市場化中國企業(yè)的典型成長路線：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變遷一個市場化中國企業(yè)的典型成長路線：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變遷超級事業(yè)部混合結(jié)構(gòu)（2001年）一個市場化中國企業(yè)的典型成長路線：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變遷

2004年全國民營企業(yè)500強(qiáng)，聯(lián)想控股有限公司排名第1。聯(lián)想控股組織結(jié)構(gòu)圖：中國科學(xué)院聯(lián)想控股職工持股會聯(lián)想控股有限公司聯(lián)想集團(tuán)有限公司神州數(shù)碼有限公司聯(lián)想投資有限公司北京融科智地北京弘毅投資志勤美集聯(lián)想控股總裁：柳傳志聯(lián)想控股董事長：曾茂朝董事局主席：楊元慶投資部定位：產(chǎn)業(yè)投資郭為朱立南陳國棟趙令歡李勤投資部投資部定位：戰(zhàn)略性投資定位：風(fēng)險投資PC網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、代理分銷房地產(chǎn)第三方物流、倉儲配送43.2%50%100%100%100%與APL.LogisticsLtd共同投資成立備注：聯(lián)想收購IBM

PC業(yè)務(wù)后，2005年5月楊元慶為新聯(lián)想董事局主席，CEO由stephenM.Ward.Jr.先生出任。此前柳傳志任聯(lián)想集團(tuán)董事長。一個市場化中國企業(yè)的典型成長路線：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變遷◆新的組織變革：走向扁平化

2004年，聯(lián)想在公布的新三年規(guī)劃中，對公司組織結(jié)構(gòu)做出了重大調(diào)整。通過流程再造以消費(fèi)者客戶為中心的扁平型組織結(jié)構(gòu)。聯(lián)想在“業(yè)務(wù)更加專注”、“更加客戶導(dǎo)向”及“提升運(yùn)作效率”三大目標(biāo)的背景下，將以前全國的7個銷售大區(qū)重新劃分為18個分區(qū)，在總部也有諸多部門被合并?！羲伎寂c啟迪：一個高速成長企業(yè)的組織變遷頻率：1986—1989—1994—1998---2001—2004中國企業(yè)：20年走過了西方企業(yè)100年的組織歷程！這折射了什么，反映了什么，意味著什么？三、從企業(yè)成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡企業(yè)成長的歷史與邏輯的起點(diǎn)是怎樣的？合乎邏輯的描述應(yīng)該是這樣的：產(chǎn)權(quán)上屬于個體業(yè)主，經(jīng)營單一產(chǎn)品，在就近的當(dāng)?shù)厥袌鲣N售，少量雇員，崗位分工不明顯，經(jīng)營活動上沒有供、研、產(chǎn)、銷以及客戶服務(wù)等職能分化這是一種混沌未開和初始狀態(tài)的企業(yè)三、從企業(yè)成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡

企業(yè)成長的歷史與邏輯沿著四條線路進(jìn)行探險和遠(yuǎn)征：事業(yè)結(jié)構(gòu)地理范圍組織結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型劃分U型結(jié)構(gòu)：職能制M型結(jié)構(gòu)：事業(yè)部與區(qū)域式H型結(jié)構(gòu)：母子公司制矩陣式結(jié)構(gòu)包政教授曰：“迄今為止，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)只有三種基本類型，即職能制、事業(yè)部制和母子公司制，其余如矩陣制和品類經(jīng)理制等都是變形?！眴萎a(chǎn)品企業(yè)單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a1a2a3…產(chǎn)品a1a2a3…相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)ABC產(chǎn)品b1b2b3…產(chǎn)品c1c2c3…

…產(chǎn)品a1a2a3…相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)ABC產(chǎn)品b1b2b3…產(chǎn)品c1c2c3…

…①②③相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品x1x2x3…產(chǎn)業(yè)xyz產(chǎn)品y1y2y3..產(chǎn)品z1z2z3..

……企業(yè)成長的事業(yè)結(jié)構(gòu)演變軌跡本地企業(yè)區(qū)域性企業(yè)全國性企業(yè)跨國企業(yè)全球化企業(yè)①②③④企業(yè)成長的地理范圍演變軌跡矩陣制混沌企業(yè)職能制事業(yè)部制①②③母子公司制④

企業(yè)成長的組織結(jié)構(gòu)演變軌跡總經(jīng)理研發(fā)部財務(wù)部人事部市場部車間A車間B車間C車間D職能制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能部門B職能部門C職能部門DC項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組職能部門A總經(jīng)理矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)母公司子公司A子公司B子公司C孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司母子公司體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)公眾公司業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)有限公司①②③企業(yè)成長的資本結(jié)構(gòu)演變軌跡企業(yè)成長的最高結(jié)果企業(yè)成長的歷史與邏輯沿著四條線路進(jìn)行探險和遠(yuǎn)征：在事業(yè)結(jié)構(gòu)上：單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品――單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――非相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品。在地理范圍上：本地性企業(yè)――區(qū)域性企業(yè)――全國性企業(yè)――跨國性企業(yè)――全球化企業(yè)。在組織結(jié)構(gòu)上：混沌狀態(tài)――職能制――事業(yè)部制――矩陣制――總分公司和母子公司體制。在資本結(jié)構(gòu)上：個體業(yè)主制――合伙制――股份制――公眾公司。最終結(jié)果：歷史地和邏輯地是上述四條線索之企業(yè)成長結(jié)果的最后“集成”，超大型的公司帝國的產(chǎn)生：多元事業(yè)＋全球化＋母子公司體制兼事業(yè)部制或矩陣制＋公眾公司。◆從沒有組織概念到覺醒組織意識（沒有組織概念，只有業(yè)務(wù)概念、生意概念、事概念、錢概念）◆從覺醒組織意識到開始組織建設(shè)◆從草莽英雄、私人作坊和梁山團(tuán)伙到正規(guī)組織◆從產(chǎn)品生產(chǎn)性組織到供應(yīng)鏈組織◆從產(chǎn)品經(jīng)營型組織到資本經(jīng)營型組織◆從區(qū)域性組織到全國性組織，然后到跨國性組織，最后到全球化組織◆從傳統(tǒng)工業(yè)組織到信息化組織甚至是虛擬化組織◆從業(yè)務(wù)型組織到平臺化組織

◆從邊界明確組織到邊界模糊組織◆從機(jī)器化組織到生態(tài)化的有機(jī)組織

旁白或畫外音：對咨詢師和投行家來說，應(yīng)該學(xué)會識別企業(yè)家心目中的組織圖景，據(jù)以判斷企業(yè)前景與投資價值四、當(dāng)前中國企業(yè)的組織命題：民企組織進(jìn)化路線四、當(dāng)前中國企業(yè)的組織命題◆國有企業(yè)VS.民營企業(yè)：國有企業(yè)是適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)的需要而建立起來的，它們當(dāng)前的基本組織命題是企業(yè)改制和組織變革。與國企不同，很多民營企業(yè)的起家靠的是“逐鹿中原、跑馬圈地、野蠻生長”，粗放式經(jīng)營的成功造成了組織上的發(fā)育不良，它們的基本組織命題是組織機(jī)能發(fā)育和組織規(guī)范化、正規(guī)化。如果完不成這個組織過渡，后果不堪設(shè)想！◆大企業(yè)VS.中小企業(yè)：大企業(yè)的基本組織命題是組織變革、流程再造和組織創(chuàng)新；中小企業(yè)的基本組織命題是管理體系的建立和組織職能的發(fā)育?！衾蠁栴}VS.新課題：對大多數(shù)中國企業(yè)來說，老的組織課程還沒補(bǔ)完（比如組織化、規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)性等等），新的組織課題又迫在眉睫（比如IT化、虛擬化、扁平化、流程再造、精益生產(chǎn)、多元化、全球化、平臺化等等）。換句話說，我們必須既抓緊補(bǔ)好老課程，又迎頭趕上新趨勢！1、和君觀察：強(qiáng)效組織的二個極端----機(jī)器與道場，即：機(jī)器化組織與道場化組織?！魴C(jī)器化組織的基本特征：組織的任務(wù)層層分解成一個個部門和崗位，每個部門和崗位任務(wù)的執(zhí)行都建立了明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，成員就象螺絲釘或零部件安裝到機(jī)器上一樣填充到一個個崗位上去，按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)完成規(guī)定動作，塑造成員的工作能力主要表現(xiàn)為對成員進(jìn)行操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定動作的培訓(xùn)，組織的力量來源于分工、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)耦合，成員對職責(zé)負(fù)責(zé)而不是對上級或?qū)Y(jié)果負(fù)責(zé)，職業(yè)性是對組織成員的基本要求，整個組織按照明確的層級體系運(yùn)行，就像一臺機(jī)器一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。比如：福特汽車、按照工業(yè)文明的方式建立起來的大多數(shù)管理得好的跨國公司······如何建立一個強(qiáng)效組織？◆三點(diǎn)評論：（1）機(jī)器化組織支撐了近現(xiàn)代工業(yè)文明的崛起，成為了人類工業(yè)文明的載體和存在形態(tài)，是西方文明體系下人類經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展的極致，是西方文明對人類進(jìn)步和人類整體文明的偉大貢獻(xiàn)?。?/p>