績效管理與獎酬設(shè)計分享

績效管理與獎酬設(shè)計ALEXWANGCopyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.2請介紹績效管理目前在全球范圍內(nèi)使用最普遍的工具及最先進的工具?？冃Ч芾砟壳霸谥袊髽I(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)及解決思路是什么？將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到經(jīng)營目標時，如何做好縱向與橫向的協(xié)調(diào)采用何種評估系統(tǒng)來控制不同職能部門人員的績效考核指標的制定與跟蹤績效管理實施效果評估的方法、工具及經(jīng)驗將戰(zhàn)略分解執(zhí)行之后，從下而上回顧經(jīng)營結(jié)果、問題時的工具或先進做法希望了解其他企業(yè)關(guān)于績效與企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)驗如何設(shè)計簡單、公平、易于操作的獎金方案（基于績效）獎金設(shè)計依據(jù)以及實例分享獎金總額如何才能合理確定，獎金過大會不會影響整體的人力成本投入產(chǎn)出？設(shè)計獎金封頂需要考慮哪些因素如何連接績效等級和年度變動獎金，可否介紹相關(guān)公式并舉例績效管理與績效獎金的連結(jié)是只看結(jié)果的嗎？努力程度要不要包含呢？績效獎金如何同時與公司目標達成率、單位目標達成率、部門目標率及個人目標達成情況有效連結(jié)對于各職能部門的績效管理，采用何種有效的分配其獎金如何設(shè)計銷售傭金及績效獎金如何評估獎勵方案的效果課程期望及最希望了解的部分Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.3目錄績效管理（組織績效層面）績效管理（個人績效層面）獎酬設(shè)計（績效獎金設(shè)計）Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.4目錄績效管理（組織績效層面）Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.5績效目標運作體系組織績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)三個關(guān)鍵要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.6通過G-A-P框架對公司績效管理現(xiàn)狀進行審計績效指標體系Goal績效運作體系A(chǔ)dministration績效組織能力People123績效指標的設(shè)定原則聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略上下一致，左右平衡績效管理運作體系績效監(jiān)控組織績效管理流程：目標設(shè)定、指導(dǎo)與反饋、評估、結(jié)果應(yīng)用組織的績效管理能力組織績效氛圍管理人員的績效管理技能Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.71.1三個關(guān)鍵組成——績效目標-GoalLINKAGE指標杠桿力度支付時間戰(zhàn)略縱向戰(zhàn)略地圖、VGSM、公司關(guān)鍵績效指標體系KPI關(guān)鍵績效指標、工作目標設(shè)定流程橫向-強業(yè)務(wù)相關(guān)部門的流程績效－業(yè)務(wù)部門與職能部門的流程績效

職責產(chǎn)出關(guān)鍵績效區(qū)域KRA與關(guān)鍵績效指標分類長短指標、結(jié)果與過程指標、業(yè)務(wù)與職能指標、財務(wù)與非財務(wù)指標、戰(zhàn)略類與提升類、維持類、BSC類、Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.8主價值鏈業(yè)務(wù)線人力資源部財務(wù)管理部辦公室審計監(jiān)察部總經(jīng)理合同預(yù)算部工程項目部規(guī)劃設(shè)計部公共關(guān)系部信息中心職能支持線主價值業(yè)務(wù)線專門委員會土地拓展部營銷策劃部職能部門支持線關(guān)鍵績效指標KPI業(yè)務(wù)類指標直接由戰(zhàn)略目標分解或?qū)究冃Мa(chǎn)生重大影響指標，直接涵蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)價值鏈指支持性職能部門配合業(yè)務(wù)線部門的例行職能性指標Goal-公司層面戰(zhàn)略績效指標需先傳遞至主價值鏈業(yè)務(wù)部門績效然后再是輔價值鏈職能部門績效ABCopyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.9在哪里增長或競爭（收入績效分析路線-戰(zhàn)略分解路徑）地理單元產(chǎn)品類別客戶群100%個人客戶群公司客戶群機構(gòu)客戶群資金營運**分行渠道分行柜臺渠道ATM/POS渠道資金營運**100%分行支行深圳網(wǎng)點外地網(wǎng)點支行資金營運**100%┇┇┇┇銀行卡中心支行分行活期儲蓄定期儲蓄住房按揭個人消費貸款個人信用卡個人貸記卡(公司)活期存款(公司)定期存款匯票貼現(xiàn)流動資金貸款房地產(chǎn)業(yè)貸款固定資產(chǎn)貸款公司信用卡供應(yīng)鏈金融100%(機構(gòu))活期存款(機構(gòu))定期存款系統(tǒng)內(nèi)往來**同業(yè)往來**股票質(zhì)押貸款**債券/票據(jù)投資**內(nèi)部交易－資金營運**離岸遠程電子渠道反映為分行本部(支行號為“261清算中心”)(不包括在此報告中)政府/機構(gòu)/團體保險公司其它公司深交所基金管理公司券商銀行其它金融機構(gòu)高價值客戶富?？蛻粢话愦蟊娞潛p客戶Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.10細分市場戰(zhàn)略增長路徑以及DRIVER的澄清是驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(收入績效分析路線,你是否會認為不同收入增長路線背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一樣嗎？）在哪些增長路徑的進行競爭不同路徑范圍內(nèi)如何競爭回顧以往的路徑業(yè)績Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.11通過關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動驅(qū)動價值樹分析以各個關(guān)鍵職能部門的績效改進環(huán)節(jié)（收入/成本或投資績效分析路線-TPVALUETREE關(guān)鍵鏈接點，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT）潛在績效改進計劃控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理安全生產(chǎn)效率成本控制率損耗率制造效率庫存周轉(zhuǎn)率安全庫存水平的管理投資回報利潤投資銷售成本銷量價格管理費用其它產(chǎn)品成本f-直接成本間接成本產(chǎn)能利用率停產(chǎn)時間存貨成本操作工人數(shù)平均工資纖維樹脂包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關(guān)鍵績效指標建立的動因增長回報價值直接勞動力間接成本其它間接成本直接材料資本成本/折舊Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.12客戶層面指標(OUTSIDE)財務(wù)層面客戶層面客戶盈利率價格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能服務(wù)伙伴品牌產(chǎn)品(或服務(wù))特征客戶關(guān)系企業(yè)形象市場份額特定客戶特定產(chǎn)品的占有率客戶獲取率客戶維持率客戶滿意度在收入增長路線分析-客戶層面的指標分解中，注意UPPERLEVEL與UNDERLYINGLEVEL的區(qū)別，UPPERLEVEL更注重戰(zhàn)略結(jié)果性，而UNDERLYINGLEVEL更注重操作驅(qū)動性，要注意的是每個收入增長路線的驅(qū)動因素是不一樣的UPPERLEVELUNDERLYINGLEVELCopyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.13學(xué)習(xí)與成長層面指標創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團隊內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長如何進一步鏈接到內(nèi)部流程運營改善層面，一般會采取二種方式：1）VALUEDRIVERANALYSIS2)STRAETGYTHEMEBREAKDOWN

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.14序號戰(zhàn)略舉措目標

創(chuàng)新價值

生產(chǎn)價值

傳遞價值

研發(fā)采購物流制造品質(zhì)倉儲市場銷售售后1X細分市場增長戰(zhàn)略2千萬USD開發(fā)光電一體化產(chǎn)品標準供應(yīng)商認證－－制造基地分三地建設(shè)品牌在二線市場推廣計劃－大客戶滲透－配件庫存模型2B事業(yè)部成本降低10％下降模具改型統(tǒng)一芯片供應(yīng)商集中采購－－第三方物流外包降低設(shè)備損耗律－購買檢測設(shè)備品質(zhì)提升市場組織重組二級渠道代理3上市IPO5月前4環(huán)保領(lǐng)先5MA整合支持價值鏈戰(zhàn)略財務(wù)HR信息并購渠道網(wǎng)絡(luò)稅務(wù)優(yōu)化策略人員規(guī)劃培訓(xùn)上游整合成本控制流程薪酬優(yōu)化信息化財務(wù)審計主價值鏈戰(zhàn)略舉措按驅(qū)動要素分解輔價值鏈按部門職責與資源驅(qū)動結(jié)合目標按標準設(shè)定識別戰(zhàn)略層面的幾大關(guān)鍵主題（收入/成本/投資分析路線），通過價值鏈-關(guān)鍵策略轉(zhuǎn)換表（STRATEGYTHEMELINKAGEBREAKDOWNDOWN)，能有效落實傳遞策略在各個職能部門的子策略Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.15公司級年度關(guān)鍵績效指標與部門指標計劃的鏈接公司級關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵工作目標計劃(PERFORMANCESTRATEGYLINKAGE)將公司關(guān)鍵戰(zhàn)略指標轉(zhuǎn)化為各個關(guān)鍵部門的考核指標以及驅(qū)動的經(jīng)營工作目標計劃（鏈接行動計劃與預(yù)算-BUDGETLINKAGE)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.16確立PERFORMANCELENKAGEMODEL，將公司級指標分解為部門級指標必須確保縱向平衡Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.17學(xué)習(xí)與成長層面指標創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團隊內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長如何進一步鏈接到學(xué)習(xí)與成長層面，一般會采取三種方式：1）STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE2)SCC-STRATEGICCAPABILITY-CASCADING-HARDWARE3)TP-ISRDRIVERFRAMEWORKCopyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.18戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價值鏈環(huán)節(jié)（價值活動）的分解(STC)業(yè)務(wù)智能能力的分析客戶體驗運營卓越技術(shù)創(chuàng)新人力資本整合管理分析和選擇目標市場和目標客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略有效地，正確理解目標客戶需求（客戶價值訴求）系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣友好的客戶界面和全過程客戶關(guān)懷客戶個性化服務(wù)流程和操作標準化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃運營效益精益化持續(xù)改進，提升流程效率，降低成本跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運營水平創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗和客戶滿意度激發(fā)一致的員工的價值觀和行為專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運營能力管理人員的培育從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項經(jīng)營活動的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源業(yè)務(wù)運作運營業(yè)務(wù)發(fā)展運營戰(zhàn)略支持系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品營銷銷售管理業(yè)務(wù)規(guī)劃運營收件運輸/中轉(zhuǎn)派件客戶服務(wù)營銷銷售訂單管理客戶關(guān)系管理規(guī)劃運營設(shè)施建設(shè)收派件運輸/中轉(zhuǎn)訂單管理技術(shù)管理管理業(yè)務(wù)管理財務(wù)人力資源管理人力資源管理采購/物流Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.19根據(jù)戰(zhàn)略，組織在人力資源能力要素方面進行了調(diào)整和完善地產(chǎn)價值鏈主價值鏈職能部門輔價值鏈職能部門市場調(diào)研定位土地獲得項目策劃設(shè)計物料采購工程施工營銷策劃產(chǎn)品銷售售后服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源管理財務(wù)管理投融資管理經(jīng)營審計信息技術(shù)管理職能部門規(guī)劃研究部開發(fā)部設(shè)計部合約部、工程部、環(huán)境裝飾部、項目公司策劃部銷售部客戶服務(wù)部規(guī)劃研究部人力資源部預(yù)算部、財務(wù)部資金部經(jīng)營審計部行政部職能調(diào)整重點增設(shè)了市場調(diào)研和分析職能，為將來項目拓展，特別是跨區(qū)域拓展打下堅實的基礎(chǔ)加強和完善了土地拓展的相關(guān)運作機制加大對項目策劃設(shè)計的投入，從而增強項目產(chǎn)品的競爭力加強項目管理，特別是逐步培育跨區(qū)域項目管理的能力加強獨立的項目營銷策劃與品牌管理能力增設(shè)了戰(zhàn)略規(guī)劃職能，使得公司發(fā)展能夠按照一定的規(guī)劃進行逐步加強人力資源管理的專業(yè)能力由傳統(tǒng)財務(wù)記帳管理向財務(wù)風險分析和經(jīng)營預(yù)警管理過渡；加強工程預(yù)決算管理由單一的銀行融資向多渠道多方式的資金融通管理過渡增設(shè)了經(jīng)營審計職能，并起到經(jīng)營監(jiān)控、督導(dǎo)和分析的職能重點培養(yǎng)職能需要完善職能Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.20解決績效指標協(xié)同問題（PERFORMANCEINTERDEPENDENTLINKAGE)-部門間指標的設(shè)定要考慮橫向相關(guān)部門的關(guān)鍵利益需求（業(yè)務(wù)與職能）Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.21各職能部門自身職責關(guān)鍵績效區(qū)域KRA和工作主計劃(PERFORMANCEROLE-RESPONSIBILITYLINKAGE),作為績效指標的補充（通常為例行的指標-定量與定性）部門職責分解與狀態(tài)分析

部門職責實踐規(guī)劃與因素分解關(guān)鍵職責分項職責分項職責描述分項職責狀態(tài)戰(zhàn)略相關(guān)性規(guī)劃目標短期中期長期關(guān)鍵績效區(qū)域KRA時間成本質(zhì)量數(shù)量人力資源規(guī)劃規(guī)劃的擬定主導(dǎo)型戰(zhàn)略強相關(guān)

制度建設(shè)主導(dǎo)型戰(zhàn)略強相關(guān)

戰(zhàn)略/部門職責規(guī)劃性工作關(guān)鍵績效區(qū)域短期規(guī)劃行動策略和計劃時間成本質(zhì)量數(shù)量衡量因素關(guān)鍵職責短期規(guī)劃目標主要計劃目標階段性目標/交付物時間成本數(shù)量質(zhì)量規(guī)劃的擬定建立科學(xué)、規(guī)范的人力資源規(guī)劃方案1、目前人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研3月25日前

2、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進行人力資源需求判斷X月X日前

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.22維度:顧客指標號/名:C01顧客忠誠度責任人:營銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長權(quán)重：X%目標：提高顧客忠誠度描述：顧客忠誠度指標是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的顧客較其他顧客的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標．后向／先行指標：后向指標報告頻率：每季一次計量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量.數(shù)據(jù)來源：本指標的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的顧客隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基線：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在59%左右.目標值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力．各種工作目標類（驅(qū)動關(guān)鍵績效指標）：１．季度性的促銷活動(預(yù)算1)２．顧客關(guān)系管理項目(預(yù)算2）３．顧客服務(wù)培訓(xùn)（預(yù)算3）關(guān)鍵績效指標與行動計劃的制定模板與構(gòu)成要素Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.23關(guān)鍵績效指標的常見操作難點(ANYQUESTION?)計算公式指標比對二元型比例型扣分型定性型公式說明效益型效率型安全型成長型競爭數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)客戶標竿法律設(shè)定分數(shù)權(quán)重考核周期二合一型權(quán)重配分型戰(zhàn)略型專家打分評價規(guī)則比例遞增杠桿增減高底限法扣分制度周期考核滾動考核復(fù)合考核長期考核Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.241.2三個關(guān)鍵組成——運作體系-AdministrationLINKAGE績效指標支付時間績效計劃-如何通過質(zhì)詢制定績效計劃標準，并有效與資源鏈接？績效指導(dǎo)-組織績效指導(dǎo)與個人績效指導(dǎo)的區(qū)別史什么？績效評估績效評估與監(jiān)控的工具油哪些？公司級績效改進與部門績效改進的區(qū)別是什么？績效回報績效回報如何與薪酬、晉升、培訓(xùn)、能力發(fā)展鏈接？運作體系Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.25XX集團組織結(jié)構(gòu)圖-不同的組織性質(zhì)要求的考核模式是不一樣的（績效指標、周期、考核方式、考核人員組成、激勵獎金構(gòu)成）XX集團工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進出口公司洗衣機事業(yè)本部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運營公司保險代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部人力資源部企業(yè)文化中心咨詢認證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心特點:（1）超事業(yè)部制，設(shè)立本部,兩級利潤中心，相對分權(quán)

（2）營銷部是獨立法人，接受本部管理

（3）細化分工，機構(gòu)龐大，運行成本高資材部財務(wù)部質(zhì)管部法律辦財務(wù)部綜合辦營銷部制造部一級利潤中心二級利潤中心成本中心標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.Administration-針對不同組織考核對象需要選取不同的考核指標組合類型與考核組織架構(gòu)，確保考核的可執(zhí)行性和前瞻性考核建議注意事項20%財務(wù)共享指標+50%總監(jiān)級KPI考核+30%所轄部門考核平均值（年度）不同職能驅(qū)動戰(zhàn)略力度不同財務(wù)共享指標比重不同總監(jiān)級部門經(jīng)理級員工級KPI考核＋工作目標考核為輔（年度）工作目標考核為主＋以KPI考核為輔（季度滾動評估）以部門月度績效分解工作目標+例行考核扣分進行季度評估外地公司以年度業(yè)績合同+年度指標調(diào)整以財務(wù)KPI考核為主（年度）設(shè)置門檻值與封頂值，不得高于集團總監(jiān)平均獎金的3倍范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.27將個人績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升發(fā)展所需能力全方位績效管理與發(fā)展制度的架構(gòu)公司目標&行動計劃部門目標&行動計劃戰(zhàn)略?核心目標?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營計劃及預(yù)算?人力計劃指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修改目標評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反饋渠道?潛質(zhì)評估報酬?固定薪酬?獎金?提升?輪崗?擔任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議繼任計劃招聘計劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人發(fā)展計劃?潛能發(fā)掘計劃?建立績效標準個人/團隊的績效目標Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.28擬定各關(guān)鍵職能部門的績效計劃與考核標準需要結(jié)合系統(tǒng)的高管質(zhì)詢程序，并擬定詳細的工作計劃（BOP)，并設(shè)置權(quán)重進行績效指標設(shè)定業(yè)績計劃質(zhì)詢績效計劃確認Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.29根據(jù)詳細的計劃，進行關(guān)鍵計劃的預(yù)算資源分配，以確保行動計劃的有效進行預(yù)算套表主行動計劃匯總策略Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.30將個人績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升發(fā)展所需能力-全方位績效管理與發(fā)展制度的架構(gòu)公司目標&行動計劃部門目標&行動計劃戰(zhàn)略?核心目標?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營計劃及預(yù)算?人力計劃指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修改目標評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反饋渠道?潛質(zhì)評估報酬?固定薪酬?獎金?提升?輪崗?擔任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議繼任計劃招聘計劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人發(fā)展計劃?潛能發(fā)掘計劃?建立績效標準個人/團隊的績效目標Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.31績效反饋及評估－圍繞KPI指標進行績效管理的主

要活動公司層面部門層面?zhèn)€人層面年度/季度經(jīng)營業(yè)績評估會跟蹤記錄部門計劃與KPI指標完成情況部門看板管理跟蹤記錄個人指標完成情況提供持續(xù)的反饋和溝通部門看板管理公司平衡記分卡個人績效評估表Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.32月報*報告單位：xx事業(yè)部 報告時間：xx年xx月xx日關(guān)鍵績效指標事業(yè)部環(huán)境分析營運表現(xiàn)**重要議題/建議之改善方案實際值1997實際值1998上月預(yù)測值本月預(yù)測值關(guān)鍵績效指標1997第四季第三季第二季第一季1998第四季第三季第二季第一季政策與法令營銷市場競爭工安環(huán)保日常營運項目提報財務(wù)報表報告系統(tǒng)：各事業(yè)部所準備之月報必須于全公司月會舉行前交至企業(yè)管理部，并報告戰(zhàn)略部。事前數(shù)據(jù)之充分準備有助全公司月會之進行與共識達成績效指標差異化原因分析重要性行動方案時間負責人績效目標績效指標預(yù)定達標率實際達標率差異化原因分析競爭環(huán)境分析競爭巿場分析趨勢及風險評估策略議題及策略目標Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.33從財務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析控制指標分析思路與對策制定凈利潤下降銷售額下降成本提高可變成本提高固定成本提高提升廣告投入管理費用上升管理人員工資上升原材料廠家提價運輸費用上升直接人工工資上升銷售量下降價格下降市場總量縮小競爭者份額提高

產(chǎn)品過時銷售渠道不合理行業(yè)競爭激烈替代產(chǎn)品的出現(xiàn)目標消費者購買力下降銷售渠道混亂銷售人員缺乏激勵銷售組織彼此沖貨對某項控制指標進行偏差分析時，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營因素和外部環(huán)境因素對之的影響在對各種影響因素作進一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項控制指標偏差背后真正的企業(yè)運作上的問題?？刂浦笜似罘治鲐攧?wù)數(shù)據(jù)分析經(jīng)營原因分析在系統(tǒng)分析中，對某項控制指標的偏差原因應(yīng)該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題中去尋找真正答案Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.34外部環(huán)境－競爭基礎(chǔ)變化分析表(CBC)

關(guān)鍵競爭基礎(chǔ)要素

基本策略

基本職能策略

短期

中期

長期

伴隨著GDP增加,明年XX容量將比上年遞增8%,達2805萬臺(新機)。

針對農(nóng)村、學(xué)校、公寓房產(chǎn)重點市場，加大開發(fā)力度。

對重點區(qū)域市場加大投入和銷售資源傾斜

▲

差異化多為品牌格局形成(點狀、團狀、塊狀）。

差異化子品牌策略

以產(chǎn)品線進入細化區(qū)域市場

▲

產(chǎn)品生命周期縮短至1.5年。

加快投入期產(chǎn)品導(dǎo)入及成熟期產(chǎn)品開發(fā)(針對各檔份),合理產(chǎn)品同期分布。

加快新產(chǎn)品的推廣力度

▲

集團采購存規(guī)范。

條形碼

專門組織的建設(shè)。

▲

外資、內(nèi)資連鎖家電城發(fā)展。

專門組織.專門政策。

專門組織建設(shè)，降低其砍價能力

▲

百貨業(yè)關(guān)系有待提升。

改變信用政策。

提高政策穩(wěn)定性

▲

信用問題，制約經(jīng)銷商積極性。

規(guī)范信用。

進行適當授信，建立公共關(guān)系部門，分析、跟蹤、維護與客戶的關(guān)系。

市場規(guī)范問題。

引進區(qū)域市場規(guī)范組織。

貨源區(qū)域化及加大處罰力度

▲

分析、策劃落后，廣告缺乏持續(xù)性

獨立于銷售體系外的市場部門建設(shè)，信息搜集與策劃分別建設(shè)。

公司成立市場部

▲

總量持續(xù)成長。大屏幕(29、34）份額持續(xù)提升，缺乏對于成長市場的投入

通過大屏幕機電以及純平機電來推動長虹進一步成長，穩(wěn)定中小屏幕市場。

加大資源向機電傾斜力度,并以政策保證

▲

根據(jù)區(qū)域容量與份額對比分析,廣東、山東、江蘇、河南、河北,等地區(qū)將成為下點成長的潛力地區(qū)。

加大對潛力地區(qū)的市場開發(fā)

調(diào)整資源布局，加大潛力地區(qū)的資源投入

▲

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.35潛在績效改進計劃控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理安全生產(chǎn)效率成本控制率損耗率制造效率庫存周轉(zhuǎn)率安全庫存水平的管理通過關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動驅(qū)動價值樹分析以各個關(guān)鍵職能部門的績效改進環(huán)節(jié)投資回報利潤投資銷售成本銷量價格管理費用其它產(chǎn)品成本f-直接勞動力直接成本間接成本產(chǎn)能利用率間接成本其它間接成本停產(chǎn)時間存貨成本直接材料操作工人數(shù)平均工資纖維樹脂資本成本/折舊包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關(guān)鍵績效指標建立的動因增長回報價值Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.36財務(wù)監(jiān)控－戰(zhàn)略舉措計劃與財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)用Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.37部門績效監(jiān)控量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程工具（IPO)

平衡計分卡承?？冃Ｊ?/p>

有效的制作人關(guān)系提高銷售和報價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風險回應(yīng)時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風險管理認識危機和風險策略目標策略行動方案策略量度落后指標領(lǐng)先指標內(nèi)部承保具獲利能力的業(yè)務(wù)管理理賠的預(yù)防和控制改進承保流程理賠、虧損控制、保費稽核及承保配合

虧損率費用率

價格監(jiān)測承保品質(zhì)調(diào)查理賠頻率理賠重性Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.38承保績效模式

有效的制作人關(guān)系提高銷售和報價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風險回應(yīng)時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風險管理認識危機和風險績效支持流程5.資源支持

__________________________________________________________________4.知識

______________________________________________________________________3.技能

______________________________________________________________________2.獎勵

________________________________________________________________1.工作流程說明

______________________________________________________________________公司的部門績效監(jiān)控改進要關(guān)注五個維度，IPO原則即：INPUT:資源支持、流程說明PROCESS:知識技能OUTPUT:獎勵Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.39階段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通報關(guān)鍵績效指標評估結(jié)果 進行工作目標考評 績效考核－績效評估周期分為三種按照年度考核按照季度與年度結(jié)合季度、月度考核平均值與年度結(jié)合Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.40績效評估結(jié)果的應(yīng)用-多樣化的回報方式(案例）績效考核結(jié)果薪酬調(diào)整員工發(fā)展計劃非貨幣獎勵根據(jù)員工績效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績效結(jié)果決定變動薪酬的發(fā)放比例針對員工的績效結(jié)果，分析其個人方面的原因，制定員工培訓(xùn)計劃制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等繼任計劃挑選績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進入繼任計劃，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.41

工作目標1、投資概算與效益評估專案完成2、投資方案設(shè)計流程體系建立3、信息系統(tǒng)建設(shè)工作按時完成

要發(fā)展的能力項目概算、效益評估知識市場分析能力預(yù)測能力投資方案設(shè)計能力公共關(guān)系能力談判技巧時間管理能力

關(guān)鍵績效指標 部門管理費用 實際資本支出與預(yù)算差異 立項審批通過率 項目按時完成率基于績效結(jié)果改進能力矩陣的知識、技能與素養(yǎng)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.421.3三個關(guān)鍵組成——管理能力－PEOPLELINKAGE戰(zhàn)略分解-如何通過戰(zhàn)略性的思維去分析引導(dǎo)公司的策略目標？質(zhì)詢計劃-如何與下屬溝通質(zhì)詢績效計劃與指標的設(shè)定，并與預(yù)算鏈接？監(jiān)控改進如何監(jiān)控與分析數(shù)據(jù)，并能找到背后的策略型與戰(zhàn)術(shù)型的原因？日常指導(dǎo)如何具備日常指導(dǎo)員工的績效能力？績效指標管理能力運作體系Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.43績效指導(dǎo)及強化－經(jīng)常性指導(dǎo)績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的契機具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。當員工希望您對某種情況發(fā)表意見時，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

44強調(diào)目的和重點詢問具體情況商議期望達到的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結(jié)果的信心用一種積極的方式來開始指導(dǎo)利用此機會更多地收集到真實的情況。在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況?？冃е笇?dǎo)及強化－經(jīng)常性指導(dǎo)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.45績效評估結(jié)果的應(yīng)用-多樣化的回報方式(案例）績效考核結(jié)果薪酬調(diào)整員工發(fā)展計劃非貨幣獎勵根據(jù)員工績效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績效結(jié)果決定變動薪酬的發(fā)放比例針對員工的績效結(jié)果，分析其個人方面的原因，制定員工培訓(xùn)計劃制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等繼任計劃挑選績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進入繼任計劃，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.46績效結(jié)果的運用―運用模型交流投入激勵定義職位目標設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期激勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略個人發(fā)展績效結(jié)果的運用模型組織結(jié)構(gòu)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.47根據(jù)員工不同的工作能力和工作意愿，采用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式員工能力低中高中偏上高員工態(tài)度高高低高高領(lǐng)導(dǎo)策略指示參與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模型教授/告訴指導(dǎo)建議協(xié)作授權(quán)舉例：舉辦一場高效的客戶推介會演講你給員工做示范或者告訴員工如何準備一場推介會演講在員工開始工作以前，你通過詢問的方式來幫助員工仔細考慮如何準備一場推介會演講最近一些員工的推介會演講水平有所下降。通過觀察最近的一次推介會演講，你告訴員工你的觀察并征詢員工關(guān)于如何重獲當初好的演講水平的想法為了選用最好的演講方法，你要求大家一起討論以找出關(guān)鍵問題和解決的辦法你讓員工自己全權(quán)負責籌劃舉辦客戶推介會演講的相關(guān)事宜績效管理與獎酬設(shè)計分享-員工績效管理-PART2-ALEXWANGCopyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.49目錄績效管理（個人績效層面）績效評估績效面談員工績效發(fā)展計劃影像演示課堂小練習(xí)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.50為什么需要績效評估?Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.51績效評估困境－小組討論10分鐘情景1：ABC公司又到了這樣一個時刻，員工們好像在蛋殼上行走，經(jīng)理們都希望去過靠清掃衛(wèi)生的生活（啊，好天真）。這就是進行績效評價的時刻。一個接一個的，煩躁的員工去見煩躁的經(jīng)理。很少有人出來時比進去時能輕松些，事實上他們出來是更煩躁了。情景2：又到了財政年度的年末，BCD公司除了要做財務(wù)結(jié)算工作以外，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱為表演的績效評估工作。馬先生直接管理10名員工，因此他又將忙于會見員工和填表等工作。由于人事部門催促他準時交上這些表格。他必須要想出一個能盡快完成這項工作的主義來。他的確想到了一個好辦法。他通過內(nèi)部郵件系統(tǒng)給每個員工發(fā)了一份評價表。待他們填完后，他就表中內(nèi)容同每個人談上15分鐘，然后簽上名。烏拉，問題總算解決了，紙面上的工作準時完成了，人事部門也很滿意，每個人由回到“現(xiàn)實工作”中去。思考：你從情景中發(fā)現(xiàn)了什么問題？你對這些問題有什么看法？應(yīng)該如何解決這些問題？Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.52績效評估概念績效評估是評定和估計員工個人工作績效并與員工溝通績效結(jié)果的方法。它回答這樣的問題：“員工在評價的這段時間內(nèi)工作完成的怎么樣？”它是績效管理的一個環(huán)節(jié)。對被評估者的表現(xiàn)達成雙方的一致使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準有效面談績效面談原則績效評估目的Nosurprising（沒有驚訝）明確目的：改進績效互動性參與有效的績效面談需要執(zhí)行階段溝通、診斷和指導(dǎo)作為前提應(yīng)該有計劃的進行面談，并遵守面談的流程Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.53相對評價法，包括：交替排列法因素排序法配對比較法績效評估方法－絕對評價法與相對評價法作業(yè)標準法預(yù)先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎(chǔ)；建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對照標準進行評價。敘述評價法：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么目標管理法根據(jù)下屬能力情況設(shè)定工作業(yè)績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；考核時按照預(yù)定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。強制選擇法選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述；在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合其的描述絕對評價方法，包括：作業(yè)標準法敘述評價法目標管理法強制選擇法圖表尺度法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.54根據(jù)不同的考核方法選擇數(shù)據(jù)來源提供客觀數(shù)據(jù)的來源（如計劃財會部）自我評價同事評價上級評價下級評價服務(wù)對象評價（內(nèi)部、外部）小組評價（有相關(guān)人員組成）員工自評直線主管評價直線主管分流相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.55績效評估中雙方的職責確定時間表并推動績效對談確保員工完成績效自評收集內(nèi)外部客戶的評價完成初評澄清期望與員工對談并達成一致結(jié)果指導(dǎo)員工工作并給予有效的反饋確定最終的績效得分了解崗位說明書和其它相關(guān)信息

完成績效自評分析各個好的和不好的的結(jié)果

檢視哪些條件有利于工作發(fā)展，哪些會阻礙工作。進行坦誠的、有建設(shè)性的對談直接上級員工Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.56評估并不僅僅是打分而已評估者的成熟程度績效評估的效果按照計劃進行打分運用平時積累的觀察和事實打分給評語，提供具體示例反饋并給出下一步改進方向和職業(yè)發(fā)展道路結(jié)合Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.57平均值人員數(shù)量業(yè)績在整個組織中不可能有80%的員工達到中等以上水平。績效評估方法－績效評估的統(tǒng)計依據(jù)人員數(shù)量業(yè)績20%表現(xiàn)杰出比較差13-17%

好

一般

中上水平Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.58最佳實踐－GE：通用電氣的活力曲線具有正確的價值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例10%80%10%Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.59最佳實踐－GE：落實差異化的強制分布的關(guān)鍵坦誠的文化明確的工作期望和目標穩(wěn)定可靠的評價程序明確的業(yè)績衡量體系領(lǐng)導(dǎo)者的技能韋爾奇總結(jié)的落實差異化強制分布的關(guān)鍵對領(lǐng)導(dǎo)者技能的要求：設(shè)定目標能夠周全考慮細致的體察員工之間的差別提供始終如一、積極地反饋識別有提升潛力的員工信息來源：《贏》Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.60最佳實踐－GE：對強制分布效果的不斷認識，實現(xiàn)觀念的扭轉(zhuǎn)我為人太好了，沒有辦法推行20-70-10制度強制分布會破壞團隊精神，是缺乏人性化區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場——弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象曾經(jīng)100次的抱怨……GE花了10年的時間建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施差異化的強制分布奠定基礎(chǔ)最初反對強制分布的人轉(zhuǎn)為對強制分布的堅定的支持者：強制分布最顯著的優(yōu)勢就是善良和公平！強制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命運表現(xiàn)不佳的員工不能作出足夠的貢獻，卻有同樣的回報，對真正優(yōu)秀的員工是不公平的，這會極大地破壞內(nèi)部地信任和坦誠，引起更多員工的怨恨情緒表現(xiàn)不佳的員工由于缺乏對自己的認知，不能及時調(diào)整和提升自己，會使他們受到更大的傷害最優(yōu)秀的20％有巨大的壓力；對70％的人而言，有明確的目標；10％的人可以迅速調(diào)整當人們無法推行20－70－10原則時，決不是為人太好了，而只是太怯懦了信息來源：《贏》Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.61一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決績效評估不是什么？Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.62

印象效應(yīng)即評估者的“個人印象主義”，傾向于根據(jù)對員工的個性的印象來評分12345績效評估常見錯誤類型－印象效應(yīng)(1)糾正方法注意評估項目中的區(qū)別。對每一項評估項目的本質(zhì)及其所描述的行為類型形成一個非常清晰的思路，要注意區(qū)別所在，而非相同之處注意被評估人的所有方面。如果某人在某一方面特別出色/令人失望,避免想當然地將其它方面歸入同一類Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.63

類似效應(yīng)評估者傾向于給于類似自己的人評分較高12345糾正方法收集信息和依據(jù)，以盡量客觀化傾聽不同意見Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效評估常見錯誤類型－類似效應(yīng)(2)

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.64

對比效應(yīng)評估者傾向于通過員工間的相互比較來評定，而非以預(yù)定的績效目標來比照員工的實際績效。12345

糾正方法深刻理解績效管理和過去績效評估的差別，認識績效管理的目的意義Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效評估常見錯誤類型－對比效應(yīng)(3)

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聚中效應(yīng)即使有的員工的績效很好或很差，評估者仍傾向于給大家的評級很相近。這是因為評估者缺乏自信或決定權(quán)，或是因為評估者以為極端的評級會對員工的主動性和績效帶來不利的影響。12345糾正方法制定一份很好的行為準則，折衷傾向就能避免有些評估結(jié)構(gòu)本身就能迫使許多人顧及到整個評分標準，作出有差距的評分。另外再試試強迫自己對不同的人打不同的分數(shù)，對同一個人的不同評分項目打不同的分數(shù)Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效評估常見錯誤類型－聚中效應(yīng)(4)

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評級過嚴或過松評估者評估時過于寬容或過于嚴苛。1234512345糾正方法對反映每一評分等級的評估類型要有精確的共識與一個可信的同事一起校準內(nèi)部評分衡量刻度Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效評估常見錯誤類型－過嚴或過松(5)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.67近期效應(yīng)

業(yè)績評估記憶被那些不久前發(fā)生的事影響評分。12345記不起以前他是怎樣的了？Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效評估常見錯誤類型－近期效應(yīng)(6)

糾正方法評估前盡量多收集與業(yè)績有關(guān)的信息為每一個員工保留一份業(yè)績事件檔案。既記錄成功，也記錄失敗Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.68目錄績效管理（個人績效層面）績效評估績效面談員工績效發(fā)展計劃影像演示課堂小練習(xí)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.69

營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的

就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的不足方面制定進一步改進和提高的計劃根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計劃

以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄績效面談三步曲Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.70熟悉評估的準則細心觀察下屬的表現(xiàn)并避免偏見不清晰的記憶偏向某部份工作，未能全面兼顧因個人經(jīng)驗而影響判斷側(cè)重個人特質(zhì)而忽略實際表現(xiàn)的評估了解下屬的各項資料技巧工作經(jīng)驗培訓(xùn)記錄分析下屬的工人表現(xiàn)、其優(yōu)點及缺點，并：積累具體、公正的資料與下屬溝通集中在一些重要和決定性的重點準備一些可實行的建議，于適當時向下屬提供協(xié)助制訂下一次表現(xiàn)評估的時間及工作表現(xiàn)的標準預(yù)先通知下屬表現(xiàn)評估的日期以便他準備劃出足夠和不受干擾的時間以便能與下屬作出全面的討論績效面談－步驟1：管理者事前做好準備

選擇合適的時間選擇適宜的場地準備面談資料對待面談的對象有所準備計劃好面談的程序特別注意事項Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.71確定訪談的方式細節(jié)廣義認識普遍的知識具體的知識開放性問題封閉性問題漏斗式開放性問題封閉性問題倒漏斗式結(jié)論具體數(shù)據(jù)具體細節(jié)普遍的知識決定于面談對象的不同Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.721.在友善、誠懇的氣氛下開始表現(xiàn)評核，包括:指出是次討論的目的強調(diào)下屬可自由發(fā)揮意見盡量令下屬放松2.盡量把討論的焦點放在工作表現(xiàn)及有關(guān)的問題上，這包括：討論工作要求——下屬的優(yōu)點，所取得的成績，須改善的地方——將工作表現(xiàn)與制訂的標準作出比較引用觀察所得來說明每個重點鼓勵下屬對個人的工作水平提出意見3.以開放、直接的發(fā)問方式去引發(fā)下屬思考、理解和解決問題4.鼓勵下屬先提出改善個人表現(xiàn)的計劃，然后才提出自己的意見5.與下屬制訂日后改善服務(wù)表現(xiàn)的細則及時間表，并給予支持6.與下屬制訂日后的工作安排、新工作目標、下一次評估的日期等，并事前提醒下屬準備意見以作商討7.在討論過程中記錄重點，以便在討論結(jié)束時作總結(jié)及日后跟進之用。這包括：總結(jié)討論的要點;對所訂下的計劃表示熱誠和有信心;讓下屬有機會補充意見8.在積極、友善及和諧的氣氛中結(jié)束討論績效面談－步驟2：績效面談進行時Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.73績效面談坐位圖ABCDE請回答：一般來說，哪種坐位圖比較合適？Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.74討論完畢后，盡快整理討論內(nèi)容——制訂的計劃、跟進的要點、對下屬作出的承諾等，并復(fù)印一份給該下屬。主管須對個人在該次評估討論的表現(xiàn)作出檢討：哪方面處理恰當哪方面可以做得更好對該下屬及其工作有沒有加深認識對自己及工作有沒有加深認識績效面談－步驟3：績效評估跟進Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.75評估面談的基本原則營造非正式、輕松自在的氣氛/平等原則/相互理解注意傾聽、讓部屬開口暢言，讓他們自己評核自己讓員工面對問題（你在他工作過程中發(fā)現(xiàn)的、暴露出來的）用正面的說話（適當?shù)卣摇皩Α钡牟糠直頁P；親切地指出問題：引導(dǎo)）評價焦點放在事情上，而非員工的個性上Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.76績效面談技巧－被考核者心態(tài)分析被考核者的期望心態(tài)績效較好者希望得到肯定，不希望別人挖空心思找他的毛病我得業(yè)績那么好，應(yīng)該加薪晉級或被表揚我的那一點點不足，主管不應(yīng)該提出批評要是主管挑我的毛病，我就不合作績效差強人意者擔心被指責，希望得到諒解和鼓勵個別事情我還是做得不錯嘛我還是想把事情做好的，也盡力了，沒有功勞也有苦勞目標沒有完成主要是環(huán)境條件及他人的影響我比某某做得好，應(yīng)比他得到的評價好才對無所謂者無所謂反正主管對我有成見，怎么評價都無所謂反正老挨批評，主管批評我不聽就是了被考核者普遍會從負面回饋得角度來看問題，都有自我防衛(wèi)得心理。當確實得到主管得負面反饋時，都會表現(xiàn)出典型的自我防衛(wèi)反應(yīng)。Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.77績效面談技巧－績效面談過程中情緒化對抗的處理布置安靜而便于討論的環(huán)境適當沉默，思考一下傾聽、傾聽、再傾聽作適當?shù)姆磻?yīng)，表明你足夠的重視承認自己在某方面的不足，引發(fā)對方的自檢對方情緒發(fā)作時，控制自己的情緒暫時擱置，冷靜后再談或改日再談被電話、秘書打斷提高嗓門，與對方爭辯說話太多冷淡，無動于衷為了維護自己的權(quán)威，不承認自己的不足責怪，厲聲喝罵糾正，拒絕或隨意認同該做的不該做的Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.78目錄績效管理（個人績效層面）績效評估績效面談員工績效發(fā)展計劃影像演示課堂小練習(xí)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.79員工工作發(fā)展計劃是一個很有力的工具內(nèi)容：員工工作表現(xiàn)概述主要工作業(yè)績強項/需要提高的地方職業(yè)興趣下一年工作重點個人發(fā)展計劃簽名/回顧Name姓名:Position/Organization:級別/部門Timeincurrentposition:在該級別的時間TimeinBusinessUnit:在該組織的時間:Manager:經(jīng)理Date:日期1.OverallPerformanceAssessment–總體評價

Strengths/ImprovementAreas–強項/需要提高的地方

2.ReviewofResults–業(yè)績回顧

3.WorkPlanfortheYearAhead–來年工作計劃:

4.CareerInterests–職業(yè)興趣

5.PersonalDevelopmentPlan–個人發(fā)展計劃6:W&DPSignatures簽名Individual(signed/dated)員工Manager(signed/dated)經(jīng)理Next-LevelManager(signed/dated)上一級經(jīng)理作用：幫助發(fā)展個人的能力，使其對業(yè)務(wù)有更多的貢獻通過制定員工個人發(fā)展計劃，使工作優(yōu)先項目和發(fā)展的需求達成一致這個工具能分享個人的職業(yè)發(fā)展興趣和幫助發(fā)展他們的技能來達到他們的職業(yè)發(fā)展目的工作與發(fā)展計劃融合了直接經(jīng)理和下屬的主人翁精神工作與發(fā)展計劃并不是提供教導(dǎo)和意見反饋的唯一工具Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.80目錄績效管理（個人績效層面）績效評估績效面談員工績效發(fā)展計劃影像演示課堂小練習(xí)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.81電影欣賞思考：影片中公司的績效管理存在哪些問題？在績效管理中直接主管缺失的職責有哪些？影片中的員工屬于哪一類員工？這樣的績效面談會對她會產(chǎn)生什么樣的后果？應(yīng)該如何改進？作為主管，在進行績效面談之前，需要作哪些準備工作？在主管與員工的績效面談和反饋中有注意哪些事項？請總結(jié)出十條。對您的啟示是什么？Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.82目錄績效管理（個人績效層面）績效評估績效面談績效指導(dǎo)與員工績效發(fā)展計劃影像演示課堂小練習(xí)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.83

課堂小練習(xí)：績效面談準備

你是公司行政部的經(jīng)理，年初剛剛上任。劉紅是你上任前半年調(diào)到你的部門的，目前負責A項目的行政支持和服務(wù)。你的前任告訴你，劉紅是公司最早的員工。你接手的這幾個月中，發(fā)現(xiàn)劉紅的確人很好，為人熱心，且積極參加組織各種員工活動，如郊游、慰問希望小學(xué)等。她幾乎認識公司的每一個人，有時別人辦不了的事情她都能辦。你同時也發(fā)現(xiàn)劉紅的專業(yè)技能很差，外語和計算機都遠不能達到她現(xiàn)在的工作要求，甚至她的有些報告需要別人幫忙來做。她對業(yè)務(wù)的了解也非常膚淺，基本不能向你匯報項目的狀況。最重要的是她好象并未意識到這些問題，仍花費大量時間在其他事情上。你決定提前就她的業(yè)表現(xiàn)與她談?wù)?，?分鐘后就會到你的辦公室。問題：

1）你要討論的關(guān)鍵點是什么？

2）你希望達到的目的是什么？Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.84目錄個人績效回報績效考核結(jié)果的回報和應(yīng)用績效考核結(jié)果與員工激勵績效考核結(jié)果與員工發(fā)展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.85績效管理的主要步驟－績效回報

什么是績效回報?基于績效評估的結(jié)果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展具體工作薪酬與績效的結(jié)合：根據(jù)既定的績效獎金計算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎金的多少。在有些情形下，員工的長期激勵（如股票、期權(quán)等）也會與績效結(jié)果高度相關(guān)個人發(fā)展與績效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標和能力改進計劃，并作為下一個考核周期的考核標準。通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上人事安排與績效的結(jié)合：相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.86績效結(jié)果的運用―運用模型交流投入激勵定義職位目標設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期激勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略個人發(fā)展績效結(jié)果的運用模型組織結(jié)構(gòu)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.87績效評估結(jié)果的應(yīng)用－多樣化的回報方式績效考核結(jié)果薪酬調(diào)整員工發(fā)展計劃非貨幣獎勵根據(jù)員工績效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績效結(jié)果決定變動薪酬的發(fā)放比例針對員工的績效結(jié)果，分析其個人方面的原因，制定員工培訓(xùn)計劃制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等繼任計劃挑選績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進入繼任計劃，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人