中國聯(lián)通績效管理操作辦法

50/50中國聯(lián)通浙江省分公司績效管理操作手冊（浙江聯(lián)通人力資源部）2004年5月TOC\o"1-3"\h\z第一部分績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機(jī)制。所謂機(jī)制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。人力資源管理機(jī)制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機(jī)理。人力資源管理包括四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機(jī)制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。因此，績效管理體系是牽引機(jī)制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰機(jī)制與條件。第一章績效管理基本概念1.1績效與績效管理績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達(dá)到成果的過程。所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法以促進(jìn)員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與員工績效?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，績效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼某绦虬ㄓ媱?目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。以上四個階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)。1.2績效考核與績效管理績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對未來績效的考核?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績效結(jié)果的過程，并以績效改進(jìn)和未來績效的提高為目標(biāo)。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來績效第二章績效管理過程如前所述，績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個階段?？冃гu估（考核）績效計劃1.制定工作計劃

2.個人能力發(fā)展計劃績效輔導(dǎo)3.績效評估（考核）績效計劃1.制定工作計劃

2.個人能力發(fā)展計劃績效輔導(dǎo)3.計劃跟進(jìn)與調(diào)整

4.過程輔導(dǎo)與激勵績效反饋7.薪酬激勵

8.學(xué)習(xí)與發(fā)展5.5.績效評定6.績效結(jié)果反饋2.1績效計劃在績效計劃階段，關(guān)鍵是明確績效的目標(biāo)以及績效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。1．制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)

績效目標(biāo)分為兩種

（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。

（2）行為目標(biāo)：指怎樣做

確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：

S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）

M：可衡量的（量化的）

A：可達(dá)到的（可以實現(xiàn)的）

R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）

T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）

2．對目標(biāo)計劃的討論

在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

3．確定目標(biāo)計劃的結(jié)果

通過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。2.2績效輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程

（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。

對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

對于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）

（2）對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

（1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強(qiáng)對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.3績效考核在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源

（3）反饋：反饋的形式和方法

（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.4績效反饋與結(jié)果應(yīng)用績效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個方面：用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)體系3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。3.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。第二部分浙江聯(lián)通績效管理體系簡介浙江聯(lián)通的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系；是企業(yè)管理活動中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進(jìn)的重要手段。第一章績效管理目的1.1績效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績效管理體系，其目的主要有以下兩點：通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和目標(biāo)層層分解到各級組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營的壓力。通過不斷改進(jìn)員工個人績效和組織績效，促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營計劃的完成。因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預(yù)算體系緊密結(jié)合。企業(yè)經(jīng)營計劃是績效管理體系中各項指標(biāo)設(shè)立的基礎(chǔ)，而績效考核的結(jié)果又為企業(yè)的經(jīng)營計劃制定提供數(shù)據(jù)支持。同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔(dān)起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。1.2直線經(jīng)理的人力資源管理角色責(zé)任企業(yè)的績效管理體系，貫穿整個企業(yè)的各種管理活動，通過績效管理責(zé)任的落實，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人力資源各方面完成自身職責(zé)要求。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋各階段，需要完成以下職責(zé)：（1）績效計劃階段的角色職責(zé)：在績效計劃階段，管理者所作工作有兩項：一是通過與上級管理者的有效溝通，確立本級組織的組織績效目標(biāo)；二是通過對本級組織目標(biāo)的分解以及與員工個人的溝通，確定部屬的個人績效目標(biāo)?？梢哉f，管理者既是組織績效目標(biāo)的承擔(dān)者（責(zé)任人），又是組織內(nèi)個人績效指標(biāo)的制定者。（2）績效輔導(dǎo)階段的角色職責(zé)：在績效輔導(dǎo)階段，各級管理者應(yīng)當(dāng)有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種資源，有效監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。各級管理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)員工以有效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問題，對員工的工作進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。同時，各級管理者應(yīng)當(dāng)就績效實施中存在的問題和各項數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，即對績效進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。（3）績效考核階段的角色職責(zé)：在本階段，各級管理者根據(jù)本級組織的績效完成情況，進(jìn)行經(jīng)營檢討。找出組織工作存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。管理者還應(yīng)根據(jù)績效監(jiān)控數(shù)據(jù)，對員工進(jìn)行績效考核，并就考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進(jìn)的目標(biāo)和方法等。（4）績效反饋階段的角色職責(zé)在本階段，各級管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個人的意見。第二章績效管理體系內(nèi)容浙江聯(lián)通的績效管理體系包括《KPI指標(biāo)庫》、《績效考核表》、績效管理制度三部分組成。通過以上三個部分，將計劃目標(biāo)體系貫穿其中，使績效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實施。2.1KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫是企業(yè)和各部門KPI指標(biāo)的大成，其中就各項KPI指標(biāo)的名稱、指標(biāo)類別、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門以及指標(biāo)的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進(jìn)行了說明。KPI指標(biāo)庫內(nèi)的KPI指標(biāo)來源于以下幾個方面：企業(yè)級KPI指標(biāo)：企業(yè)級指標(biāo)主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃以及企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。對于浙江聯(lián)通來說，主要來源于中國聯(lián)通所下達(dá)的經(jīng)營計劃以及浙江聯(lián)通各項經(jīng)營活動。部門級KPI指標(biāo)：部門級KPI指標(biāo)來源于兩個方面，一是公司級KPI指標(biāo)的分解，即公司級KPI指標(biāo)通過有效分解，落實到本部門的KPI指標(biāo)，二是根據(jù)部門職責(zé)提取的指標(biāo)。KPI指標(biāo)庫不是一成不變的，浙江聯(lián)通將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，業(yè)務(wù)范圍變化、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等因素，對KPI指標(biāo)庫進(jìn)行不斷修訂。2.2績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。公司考核表在中國聯(lián)通總部針對浙江聯(lián)通的考核或者浙江聯(lián)通對各地市分公司的考核時使用。部門考核表針對部門級考核，對浙江聯(lián)通的部門級考核內(nèi)容進(jìn)行界定，具體如下表所示。2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門部門負(fù)責(zé)人考評期KPI指標(biāo)序號常規(guī)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分12345序號改進(jìn)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分67管理要項序號管理要項工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分8910考評得分合計等級部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理KPI完成情況：分

管理改進(jìn)：分

加減分項：分A：優(yōu)秀;B：良好;C、合格;D：需要改進(jìn);E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。改進(jìn)KPI為根據(jù)部門工作弱項而增加的關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要為改進(jìn)績效而專門設(shè)置。管理要項是指部門工作中極其重要的，但又不能通過KPI指標(biāo)來考核的工作內(nèi)容。員工考核表對員工考核的內(nèi)容進(jìn)行了界定。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。其中行為指標(biāo)用來衡量員工的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補充。2004年浙江聯(lián)通員工績效考核表姓名部門職位考評期序號常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評達(dá)成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分序號改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評達(dá)成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分序號行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評達(dá)成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分其它日常工作完成情況能力

改進(jìn)自我總結(jié)：考評者評語及下期工作期望評語:期望:信息反饋:考評

得分考評者簽名:考評

等級A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改進(jìn)E、不合格被考評者簽名:3.3績效管理制度《浙江聯(lián)通績效管理制度》是浙江聯(lián)通績效管理體系的核心內(nèi)容。在績效制度中，對績效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見績效管理制度文本。第三部分績效管理實操績效管理是一個復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績效管理體系的相關(guān)功能。如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)。第一章績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起。進(jìn)行績效計劃的過程是各級管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。1.1績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司和部門而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。

不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進(jìn)行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則：

1．價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。

2．流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3．與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。

4．突出重點原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門指責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。

通常，公司績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過5個，管理要項不超過5個。部門績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個，改進(jìn)KPI不超過3個，管理要項不超過7個。員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，員工績效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過3個，行為指標(biāo)一般不超過6個。否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。

5．可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。

6．全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。

7．足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。

8．客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9．綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。

10．職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。1.2績效計劃階段常用工具績效計劃階段主要的任務(wù)是確定各項考核指標(biāo)。而確定各項考核指標(biāo)指標(biāo)的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等?！棒~骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、過程管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等。1.3公司及部門績效計劃制定公司及部門制定績效計劃的過程即公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各地市分公司、省分各部門和省分公司之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。

（一）績效計劃的要素

公司（部門）績效計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：

1．績效計劃及評估內(nèi)容：公司（部門）績效計劃及評估內(nèi)容包括各類KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項。

2．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。

3．目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。

4．績效評估周期：公司績效計劃的評估周期為一年一次，部門績效計劃的評估周期為季度＋年度考核。

（二）公司（部門）計劃的步驟

1．根據(jù)中國聯(lián)通下達(dá)的績效管理系統(tǒng)實施文件及浙江聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定浙江聯(lián)通的年度績效計劃。包括對公司完成經(jīng)營計劃影響最大的KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項。明確各考核項目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

2．浙江聯(lián)通經(jīng)過與各地市分公司商討確定對地市分公司的績效計劃，明確績效計劃中的各項內(nèi)容。將省分公司承擔(dān)各項指標(biāo)分解到地市分公司，保證省分公司所承擔(dān)各項指標(biāo)能夠完成。

3．按照職能分解，將浙江聯(lián)通承擔(dān)各項指標(biāo)分解到各部門；并根據(jù)部門職責(zé)提取相應(yīng)指標(biāo)，兩者匯總成為省分各部門的績效考核指標(biāo)。由浙江聯(lián)通經(jīng)營管理委員會就各部門績效考核指標(biāo)內(nèi)容與各部門管理者討論確定。

4．通常各項考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則是：常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項；與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評者可控性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；一般每項指標(biāo)權(quán)重不少于5％。5．通常情況下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效考核的結(jié)果，找出工作的不足，對改進(jìn)KPI進(jìn)行適時調(diào)節(jié)。一般來說，公司級績效計劃半年調(diào)整一次，部門級績效計劃每季度都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整1.4員工績效計劃制定員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確績效考核的各項指標(biāo)（包括KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)）以及各項指標(biāo)的權(quán)重。參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定各項指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。一般情況下，各級管理者的績效計劃即本級組織的績效計劃。普通員工的績效計劃確定的主要流程如下：1．明確員工職位的職責(zé)確定職位職責(zé)的方法是通過工作分析的方法，對職位的各項關(guān)鍵工作內(nèi)容和工作成果進(jìn)行界定，編寫職位的職位說明書。此項工作由各部門管理者與人力資源部門共同完成。清晰的職位職責(zé)是確定員工績效計劃的基礎(chǔ)。2．確定各項績效指標(biāo)、指標(biāo)值和權(quán)重通過對部門績效計劃的分解，保證部門績效計劃能夠落實到部門員工的身上；通過對職位職責(zé)的分析，提取職位的其他考核指標(biāo)和衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)。員工考核指標(biāo)權(quán)重的分配原則與組織考核指標(biāo)的分配原則相同。但一般情況下，越基層的員工，其績效指標(biāo)中行為指標(biāo)的權(quán)重逐步加大。3．指標(biāo)檢驗作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)（組織考核指標(biāo)）是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。4．制定能力發(fā)展計劃在制定了員工的績效計劃之后，管理者和員工應(yīng)該就員工績效計劃、如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定績效計劃的內(nèi)容，并確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。5．績效計劃的修正在每個考核周期完成后，管理者和員工應(yīng)就績效考核的結(jié)果，對改進(jìn)KPI指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)修正。第二章績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是績效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)包括日常工作中的績效輔導(dǎo)以及績效考核周期完成后的績效輔導(dǎo)。2.1工作中的輔導(dǎo)作為管理者，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。

（一）常用的輔導(dǎo)類型

通常指導(dǎo)可以分為三類：

1．具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。

2．方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。

3．鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。

（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)

一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧

1．當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點子。

2．當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。

3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。

4．當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容

作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。

上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。

有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。

（四）輔導(dǎo)步驟

1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性

用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。

2．詢問具體情況

利用此機(jī)會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實有清楚了解。

3．商議期望達(dá)成的結(jié)果

在確認(rèn)事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會對為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。

4．討論可采用的解決問題的方法

在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：

-那你將采用什么方法來處理……?

-如果……你將怎么辦？

-如果……你將怎么說？

當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。

5．設(shè)定下次討論時間

在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。2.2績效考核周期完成后的輔導(dǎo)每個績效考核周期完成后，各級管理者都應(yīng)當(dāng)就本周期內(nèi)員工的績效情況進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。本階段的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)文戲，尋找解決問題的方案。同時，在本階段的輔導(dǎo)中亦應(yīng)當(dāng)就下階段的考核指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的修正。2.3組織的績效溝通與輔導(dǎo)對于組織的績效溝通與輔導(dǎo)，采用的主要形式為經(jīng)營檢討會的方式。通過經(jīng)營檢討會，各級管理者共同對組織前期工作進(jìn)行溝通，尋找存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方案。在經(jīng)營檢討會中，亦應(yīng)當(dāng)就解決方案提出相應(yīng)的考核指標(biāo)，列入組織的下一階段考核中。第三章績效考核績效考核的目的是對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評價以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效?？冃Э己说年P(guān)鍵步驟包括以下幾點：3.1績效數(shù)據(jù)的收集1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)組織績效數(shù)據(jù)的收集，人力資源部負(fù)責(zé)員工績效數(shù)據(jù)的收集工作。兩部門應(yīng)于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位企業(yè)發(fā)展部、人力資源部下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報企業(yè)發(fā)展部和人力資源部。

2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配

企業(yè)發(fā)展部和人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。

3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式

人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況：

-財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。

-內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。

4．其他指標(biāo)完成效果收集方式

其他考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)主要根據(jù)各級管理者意見得出。具體見績效考核表內(nèi)相關(guān)內(nèi)容。

5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題

為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。3.2組織的績效考核組織考評采用季度考評和年度述職相結(jié)合的方式。季度考評由公司企業(yè)發(fā)展部、計劃部負(fù)責(zé)，報總經(jīng)理審核。年度述職由經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)。組織考評以目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營真實數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)收集結(jié)果確定。管理要項以企業(yè)發(fā)展部、計劃部及總經(jīng)理意見為依據(jù)。組織的考評得分為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表中各項指標(biāo)考評得分的加權(quán)之和。按照考評得分確定組織考評等級。等級ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間95分以上80—9560—8060分以下3.3員工考評浙江聯(lián)通員工考評采用二級考評。經(jīng)營管理