Google員工管理10大定律企業(yè)人力資源管理

Google員工管理10大定律企業(yè)人力資源管理就是Google在Google而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業(yè)會(huì)“排除任何影響‘知識(shí)型員工’工作的障礙”。這些成功經(jīng)驗(yàn)將吸引最好的員25在Google識(shí)型員工處置失當(dāng)?shù)臓?zhēng)論是我們慎重對(duì)待的問(wèn)題之一，這是因?yàn)闊o(wú)法正確處理該問(wèn)題的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們?cè)谧畲蠡R(shí)化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原那么。與大多數(shù)技術(shù)公司一樣，我們的許多員工都是工程師級(jí)別的，因此我們將以這個(gè)特殊群體為主，但其中很多原那么對(duì)于所有知識(shí)型員工均適用。組織委員會(huì)，嚴(yán)格招聘實(shí)質(zhì)上每個(gè)參加Google面試的人至少與六位面試官交談過(guò)，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個(gè)人的觀點(diǎn)都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。當(dāng)然，花費(fèi)的時(shí)間會(huì)長(zhǎng)一些，但我們認(rèn)為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的招聘程序，你會(huì)得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開(kāi)始構(gòu)建這種積極的反應(yīng)循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報(bào)。滿足員工的所有需要正如德魯克所說(shuō)，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障就讓這兩件事情變得同時(shí)簡(jiǎn)單起來(lái)。拉近員工距離Google行交流合作。最好的讓交流變得簡(jiǎn)單的方式就是讓每個(gè)小組成員都Google樣，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時(shí)，就能馬上找到對(duì)方：沒(méi)有 號(hào)碼標(biāo)簽、沒(méi)有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然還有很多會(huì)議室供人們進(jìn)行詳細(xì)討論，從而不會(huì)打攪各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來(lái)到Google后數(shù)月才得到一間辦公室。和一個(gè)學(xué)識(shí)豐富的員工比鄰而居，委實(shí)是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。使合作簡(jiǎn)單協(xié)調(diào)由于一個(gè)小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)工程開(kāi)展方面就相對(duì)容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報(bào)上周的工作成績(jī)。這樣就能讓每個(gè)人都能簡(jiǎn)單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。身體力行，使用自己的產(chǎn)品Google是為所有工程和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁(yè)都被索引并以按需訪問(wèn)的策略向工程參與者開(kāi)放。我們對(duì)其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對(duì)外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測(cè)試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改良，直至滿足最大需求的消費(fèi)者我們的知識(shí)型員工的需要。鼓勵(lì)創(chuàng)新Google20%的工作時(shí)間放在自選工程開(kāi)發(fā)上。當(dāng)都可以對(duì)創(chuàng)意發(fā)表評(píng)論、進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而促使最正確創(chuàng)意浮出水面。盡可能統(tǒng)一意見(jiàn)現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個(gè)英雄般的獨(dú)特決議制訂者。我們堅(jiān)信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點(diǎn)作為分析根底。在Google，管理者的角色是一個(gè)觀點(diǎn)的收集者，而不是決策的專(zhuān)制者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見(jiàn)有時(shí)要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，但通?？梢越M成一個(gè)更加忠誠(chéng)的工作組和更為明智的決策。不作惡很多人曾經(jīng)對(duì)Google的這一口號(hào)做過(guò)描寫(xiě)，但我們確實(shí)試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對(duì)他們的觀點(diǎn)充滿熱情一樣。但在Google，不會(huì)有人反對(duì)這一原那么，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí)慣那樣。我們努力創(chuàng)立一種充滿寬容和尊重的工作氣氛，而不是讓公司里充滿滿嘴只會(huì)說(shuō)是的人。數(shù)據(jù)決定決策在Google了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專(zhuān)門(mén)研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出開(kāi)展趨勢(shì)，從而使我們盡可能地跟上時(shí)代的步伐。我們?yōu)槊總€(gè)研究工程都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。有效地交流每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)Google并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界想法不同，我們認(rèn)為值得`工作團(tuán)隊(duì)是所有結(jié)果的第一真理。開(kāi)展道路上的潛在障礙當(dāng)然，我們公司不止遵守以上規(guī)那么，其中許多在硅谷非常普遍。同時(shí)，我們意識(shí)到隨著公司的開(kāi)展，我們必須不斷改良自己的管理技術(shù)。我們(以及其他類(lèi)似于我們的公司)還面臨很多問(wèn)題。第一就是“技術(shù)自大”問(wèn)題。工程師們之間的競(jìng)爭(zhēng)是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識(shí)不如自己的人。但幾乎所有工程工程都是小組工程，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對(duì)于整個(gè)工作都是致命的。如果我們?cè)谝环馔扑]信中看到“我所見(jiàn)過(guò)的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么我們絕對(duì)不會(huì)通過(guò)他們的提議。普及同級(jí)人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡送新成員的參加。我們的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)立等方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。與之相關(guān)的就是NIH癥候群(not-invented-heresyndrome，比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)立而不購(gòu)置”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價(jià)關(guān)注這些工程。有時(shí)這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和效勞界限。還有一個(gè)問(wèn)題也是我們未來(lái)幾年將要面對(duì)，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動(dòng)力將最終成熟起來(lái)。不止是我們，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個(gè)告訴開(kāi)展階段，但這個(gè)階段不會(huì)成為永久。我們中的很多經(jīng)驗(yàn)。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。最后的問(wèn)題是確保Google司的擴(kuò)展。周五例會(huì)對(duì)于ft景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google我們一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。我們還必須管理日常運(yùn)作，這也不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。我們將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴(yán)格的技術(shù)根底設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)開(kāi)