績效指標(biāo)制定與面談技巧課件(-)

績效管理績效指標(biāo)制定與面談技巧縱橫商學(xué)院楊平2015.04.24-25績效管理績效指標(biāo)制定與面談技巧縱橫商學(xué)院楊平1

通過設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評價員工績效水平，并相應(yīng)地認(rèn)可高績效人才、激勵普通績效員工、識別和管理低績效員工，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理過程。

前言：何為管理績效？通過設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有2課程模塊（一）從戰(zhàn)略到指標(biāo)（二）績效面談技巧課程模塊3模塊一：從戰(zhàn)略到指標(biāo)123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)計與績效計劃模塊一：從戰(zhàn)略到指標(biāo)123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)4

現(xiàn)代管理者的四大使命管理績效指導(dǎo)工作建設(shè)文化設(shè)定目標(biāo)改進(jìn)過程下達(dá)指標(biāo)考核結(jié)果現(xiàn)代管理者的四大使命管理績效指導(dǎo)工作建設(shè)文化設(shè)定目標(biāo)改進(jìn)過5

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：MBO123實現(xiàn)目標(biāo)制定目標(biāo)評價結(jié)果1.1為目標(biāo)管理參與者提供相關(guān)信息和激勵；1.2由高層領(lǐng)導(dǎo)制定公司目的和戰(zhàn)略目標(biāo)；1.3由各級管理者制定試探性策略目標(biāo)；1.4上下級之間相互影響，并提供修改建議；1.5對各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議；2.1在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過程管理；3.1對達(dá)成結(jié)果進(jìn)行審查和評價；3.2將經(jīng)驗用于新的目標(biāo)管理周期。

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：MBO123實現(xiàn)制定評價1.16

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：KPI公司戰(zhàn)略組織職責(zé)/目標(biāo)員工個人職責(zé)/目標(biāo)組/團(tuán)隊職責(zé)/目標(biāo)部門職責(zé)/目標(biāo)公司目標(biāo)組/團(tuán)隊目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)員工個人目標(biāo)自上而下層層分解任務(wù)計劃自下而上層層承諾績效目標(biāo)員工績效管理薪酬福利學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展晉升、輪崗降職、辭退績效獎金提/降薪中長期激勵公司績效管理組織績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：KPI公司戰(zhàn)略組織職責(zé)/目標(biāo)員工7

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSC戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSC8

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSCHBS著作HBR文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06業(yè)績衡量系統(tǒng)

(《平衡計分卡》)績效管理系統(tǒng)

(《戰(zhàn)略中心型組織》)核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSCHBS著作HBR9

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理全流程概覽4.1建立戰(zhàn)略意識4.2與個人目標(biāo)鏈接4.3與個人激勵鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接IV.使戰(zhàn)略成為每個人的工作

1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣 1.3明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序1.5建立戰(zhàn)略管理辦公室I.通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革

3.1公司角色定義 3.2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同 3.4與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5與董事會協(xié)同V. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A.資源配置

5.1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃 5.3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合

B.主要流程管理

5.4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn) 5.5最佳實踐共享

C.學(xué)習(xí)與控制

5.6定期的戰(zhàn)略回顧 5.7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略

2.1開發(fā)戰(zhàn)略圖 2.2建立平衡計分卡 2.3設(shè)立目標(biāo)值和KPI 2.4行動計劃的確定 2.5確定負(fù)責(zé)人III.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理全流程概覽4.1建立戰(zhàn)略意識IV.10“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行

長江商學(xué)院調(diào)研

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的深入思考“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”“戰(zhàn)略總是以失11使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)自己的愿景績效管理澄清、溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵/個人目標(biāo)我們激勵員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程積極的員工

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的深入思考使命價值觀原景戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略行動方案授權(quán)/激勵/個人目標(biāo)1295％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把管理者與執(zhí)行者的績效和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認(rèn)識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的深入思考95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)13

案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系IBM：讓業(yè)績說話（PerformanceSays）IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價值體系，同時提出了IBM的企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將IBM的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果?！白顑?yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！狪BM前CEO郭士納案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系IBM：讓業(yè)績說話（14十年重生路1993營業(yè)額：$630億稅前收入：虧損$88億股票價格：$21硬件廠商故步自封分公司各自為政零散分散的IT系統(tǒng)公司前途渺茫2002營業(yè)額：$812億稅前收入：$75億股票價格：$90.25技術(shù)與服務(wù)方案提供商以客戶為先全球整合業(yè)務(wù)全球共用的IT平臺IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一

案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系十年重生路1993公司前途渺茫2002IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一15

案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系績效管理對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響指標(biāo)具備績效管理缺乏績效管理總體股東投資回報率7.9%0.0%股權(quán)收益率10.2%4.4%資產(chǎn)回報率8.0%4.6%投資回報現(xiàn)金流動率6.6%4.7%實際銷售增長率2.2%1.1%員工人均銷售額$169,900$126,100案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系績效管理對企業(yè)經(jīng)營結(jié)16123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)計與績效計劃模塊一：從戰(zhàn)略到指標(biāo)123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)17

MBO目標(biāo)管理的精髓目標(biāo)管理（ＭanagementbyObjectives，縮寫為MBO）最初是由德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中作為一種新的管理方法提出來的。其依據(jù)的管理理論就是“注重自我控制，促進(jìn)權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)成果第一”，其宗旨是用“自我控制的管理”代替“壓制的管理”。MBO目標(biāo)管理的精髓目標(biāo)管理（Ｍanagementby18

企業(yè)、部門和員工的目標(biāo)協(xié)同企業(yè)、部門和員工的目標(biāo)協(xié)同19

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)要取得出色的財務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃財務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃目標(biāo)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)要取得出色的財務(wù)狀況，我們20增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)層面新的營收來源（新產(chǎn)品/客戶群/市場）提高現(xiàn)有客戶的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費(fèi)用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報率（ROI）、資本運(yùn)用回報率（ROCE）、附加經(jīng)濟(jì)價值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價值開始

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：財務(wù)層面增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶21

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)：客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效通常我們可以從三個角度考慮客戶層面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時間性能

品牌成本領(lǐng)先客戶至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標(biāo)客戶設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)的客戶層面基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)：客22

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面市場份額獲得客戶保留客戶單客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤率客戶滿意率產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上為客戶提供個性化的全面解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價值成本領(lǐng)先為客戶提供綜合性的最佳服務(wù)(包括品質(zhì)，價格，選擇，便利)客戶產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實惠產(chǎn)品Sony索尼Mercedes奔馳Intel因特爾IBM國際商用機(jī)器GoldmanSachs高盛投資Mobil美孚McDonalds麥當(dāng)勞DellComputer戴爾電腦Wal-Mart沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢公司范例通過改進(jìn)流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時滿足客戶需求強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求的效率通過創(chuàng)造領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶需求強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)客戶需求通過理解客戶需求和業(yè)務(wù)為客戶提供最佳的解決方案強(qiáng)調(diào)對客戶業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面市場份額獲得客戶23

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：內(nèi)部運(yùn)營層面采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場先機(jī)。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕?biāo)客戶的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進(jìn)客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶管理流程新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)符合基本要求基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：內(nèi)部運(yùn)營層面采取“產(chǎn)品領(lǐng)24

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：學(xué)習(xí)發(fā)展層面戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略科技組織氛圍技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵員工士氣(滿意度)員工提案建議制度(授權(quán))關(guān)鍵職位平均在職時間與記分卡目標(biāo)的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長層面戰(zhàn)略性能力： 工作團(tuán)隊為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技： 為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)組織氛圍： 在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：學(xué)習(xí)發(fā)展層面戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略25財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”示意圖組織層面的目標(biāo)分解需要形成一個相互聯(lián)系的指標(biāo)“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：注重因果關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值26

平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)分解模版提高股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格品質(zhì)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶價值取向“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價值”(客戶管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法規(guī)與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊策略性能力策略性科技組織氛圍提高客戶價值新的營收來源客戶利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運(yùn)用報酬率(ROCE)客戶爭取客戶延續(xù)產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶滿意財務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)分解模版提高股東價值營收成長策略效率提升27

案例模擬：平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)分解游戲優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時）實施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理案例模擬：平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)分解游戲28財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營層面學(xué)習(xí)成長層面無形資產(chǎn)整合IT人力組織和文化

案例模擬：平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)分解游戲財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營層面學(xué)習(xí)成長層面無形資產(chǎn)整合IT人力29行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案關(guān)鍵目標(biāo)在于消除績效差距從訂單到出貨的時間12小時指標(biāo)目標(biāo)實際目標(biāo)t1812時間（小時）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)/目標(biāo)值目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分

從戰(zhàn)略目標(biāo)到行動方案行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效行動方案行動方案關(guān)鍵目標(biāo)在于消除績效30戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相輔相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進(jìn)要素實現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項目必須設(shè)進(jìn)度（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動方案和指標(biāo)相比，圖1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的長期性貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo):設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖2

行動方案的制定原則戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相輔相成的統(tǒng)一體31目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計劃內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長客戶責(zé)任人HR委員會$xxxx資源.目標(biāo)值行動方案指標(biāo)愿景使命提供專人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分‘04xx%‘05xx%‘06xx%04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場營銷部$xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長期(3-5年)短期(年度)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)役管理服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開發(fā)電子記錄部門負(fù)責(zé)人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$xxxx與患者保持溝通‘04xx%‘05xx%‘06xx%財務(wù)增長高利潤的服務(wù)項目高利潤服務(wù)項目占比‘04xx%‘05xx%‘06xx%開發(fā)公司層面的調(diào)查‘04xx%‘05xx%‘06xx%戰(zhàn)略圖L4

P1

P2

F1F2C1將戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案對應(yīng)起來目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計劃內(nèi)部流程32行動方案名稱K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象項目負(fù)責(zé)人喬森項目牽頭部門行政部項目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項目開始時間2007年2月1日項目結(jié)束時間2007年12月30日項目持續(xù)總時間11個月項目目標(biāo)描述（財務(wù)、非財務(wù)，對相關(guān)指標(biāo)的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值項目所需資源：項目所涉預(yù)算80萬里程碑日期里程碑描述2007年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò)2007年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報告2007年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設(shè)計印刷2007年5月建立良好的品牌危機(jī)管理體系及新聞發(fā)言人制度2007年6月完成公司電視宣傳片的制作2007年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進(jìn)行相關(guān)總結(jié)分析主管人員行動方案范例行動方案名稱33123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)計與績效計劃模塊一：從戰(zhàn)略到指標(biāo)123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)34

從目標(biāo)分解到指標(biāo)提煉公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊指標(biāo)值個人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊

舉措個人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法從目標(biāo)分解到指標(biāo)提煉公司公司公司業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊業(yè)務(wù)部35業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標(biāo)指標(biāo)值成就你的戰(zhàn)略要點是什么？你必須在什么方面做得很好去實現(xiàn)目標(biāo)？你如何知道自己的成功？你的既定目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？你實際上做了什么？目前:財務(wù):財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶:客戶開發(fā):客戶結(jié)果:長期:內(nèi)部:內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:組織機(jī)構(gòu)發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清楚地闡述遠(yuǎn)景概述實現(xiàn)目標(biāo)的因果關(guān)系已經(jīng)領(lǐng)先與滯后的指標(biāo)組合將最終與創(chuàng)造價值關(guān)聯(lián)制定每一衡量指標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)評價每一衡量指標(biāo)的實際業(yè)績與目標(biāo)的比較財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新與發(fā)展:

從目標(biāo)分解到指標(biāo)提煉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標(biāo)指標(biāo)值成就你的戰(zhàn)略要點是什么36戰(zhàn)略要點全球增長廣泛的客戶基礎(chǔ)優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產(chǎn)品財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面 關(guān)鍵成功因素拓寬收入構(gòu)成增加收入滲透目標(biāo)市場提高客戶的滿意度

管理風(fēng)險

開發(fā)新產(chǎn)品

推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工

倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為主要衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)收入ROCE市場份額客戶滿意度新產(chǎn)品收入%風(fēng)險限度戰(zhàn)略人才庫360度評估

識別關(guān)鍵成功因素和提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)績效驅(qū)動分析流程分析短板分析戰(zhàn)略要點財務(wù)方面 關(guān)鍵成功因素主要衡量指標(biāo)識別關(guān)鍵成功因37

指標(biāo)提煉時需要考慮的問題是否有利于目標(biāo)溝通？是否可量化？是否保持更新頻率？數(shù)據(jù)收集的難易程度？是否可層層分解？指數(shù)比例百分比排名級別數(shù)字衡量指標(biāo)指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指標(biāo)提煉時需要考慮的問題是否有利于目標(biāo)溝通？指數(shù)比例百分比38

指標(biāo)提煉的兩大類型目的對某一時間段活動結(jié)果的業(yè)績評估

舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”

優(yōu)點通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標(biāo)反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動）指標(biāo)目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動

舉例“與客戶在一起的時間”“交叉培訓(xùn)的時間”

優(yōu)點具有更強(qiáng)的預(yù)見性便于組織及時調(diào)整績效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才指標(biāo)提煉的兩大類型目的滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動）指標(biāo)目的39學(xué)習(xí)與成長層面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部運(yùn)營層面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶層面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)層面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率“滯后”指標(biāo)

“領(lǐng)先”指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)

指標(biāo)提煉的兩大類型結(jié)內(nèi)部運(yùn)營層面客戶層面財務(wù)層面“滯后”指標(biāo)“領(lǐng)先”指標(biāo)(40

關(guān)鍵指標(biāo)提煉范例戰(zhàn)略目標(biāo):

(F6)提高運(yùn)營成本的競爭力衡量指標(biāo):

凈利潤率衡量指標(biāo)意圖說明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運(yùn)營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標(biāo)定義/計算公式:凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營指標(biāo)指標(biāo)確定日期:2007/1目標(biāo)值確定日期:2007/01更新頻率:

季度衡量單位:%衡量指標(biāo)責(zé)任人:王立好要點/假設(shè): 要點：結(jié)合兩個轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實施全面預(yù)算控制降低營運(yùn)成本。衡量指標(biāo)信息是否存在:

2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源:財務(wù)報表下一步:

數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)報表進(jìn)行合并目標(biāo)對比。制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財務(wù)部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%時間全年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值2006實際值2007Q2目標(biāo)值Q3目標(biāo)值Q4目標(biāo)值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%關(guān)鍵指標(biāo)提煉范例戰(zhàn)略目標(biāo):(F6)提高運(yùn)營成本的競爭41

從指標(biāo)提煉到績效體系財務(wù)類SI#1KPI#1~~~SI#3KPI#3~~~客戶類SI#4KPI#4~~~SI#6KPI#6~~~內(nèi)部運(yùn)營類SI#7KPI#7~~~學(xué)習(xí)發(fā)展類SI#10KPI#10~~~部門#1部門#2部門#3部門#4財務(wù)客戶流程人員財務(wù)客戶流程人員財務(wù)客戶流程人員財務(wù)客戶流程人員公司戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)從指標(biāo)提煉到績效體系財務(wù)類SI#1KPI#1~~~SI42

將公司績效指標(biāo)分解為部門績效指標(biāo)開發(fā)新業(yè)務(wù)針對需求部門通過的新業(yè)務(wù)需求進(jìn)行新業(yè)務(wù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)支撐、配合、系統(tǒng)維護(hù)計費(fèi)系統(tǒng)配合支撐針對目標(biāo)客戶群制定新業(yè)務(wù)組合營銷計劃對新業(yè)務(wù)推廣結(jié)果進(jìn)行評估新業(yè)務(wù)開發(fā)計劃及時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本新業(yè)務(wù)開發(fā)實現(xiàn)率新業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)需求及時解決率需求實現(xiàn)率新業(yè)務(wù)開發(fā)及時完成率需求實現(xiàn)率營銷計劃按時完成率新業(yè)務(wù)試用率（新業(yè)務(wù)使用客戶數(shù)）新開發(fā)業(yè)務(wù)的收入新開發(fā)業(yè)務(wù)的投資回報率從控制點找指標(biāo)從流程出發(fā)分析舉措涉及具體步驟關(guān)鍵控制點和績效指標(biāo)確認(rèn)責(zé)任部門責(zé)任部門新業(yè)務(wù)開發(fā)中心網(wǎng)管中心計費(fèi)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心

新業(yè)務(wù)開發(fā)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心新業(yè)務(wù)創(chuàng)意通過初評估的新業(yè)務(wù)創(chuàng)意數(shù)量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心將公司績效指標(biāo)分解為部門績效指標(biāo)開發(fā)新業(yè)務(wù)針對需求部門網(wǎng)絡(luò)43公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI部門開發(fā)新產(chǎn)品切實、積極、主動地了解客戶需求及時、穩(wěn)定地對新業(yè)務(wù)提供技術(shù)支撐及時反饋客戶對新業(yè)務(wù)的意見市場調(diào)研報告及時提交率技術(shù)支持響應(yīng)率新業(yè)務(wù)試商用反饋及時率市場部；研發(fā)部門銷售部增加大客戶收入提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)組合；拓展服務(wù)渠道；鞏固客戶關(guān)系大客戶數(shù)服務(wù)渠道數(shù)業(yè)務(wù)收入市場份額大客戶流失率大客戶管理部銷售部客戶服務(wù)部根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素），然后形成部門績效指標(biāo)。

將公司績效指標(biāo)分解為部門績效指標(biāo)公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI部門開發(fā)新產(chǎn)品切實、積極、主44構(gòu)面部門關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)來源指標(biāo)權(quán)重財務(wù)新業(yè)務(wù)收入比重新業(yè)務(wù)收入÷營運(yùn)收入*100%財務(wù)部20％客戶使用新業(yè)務(wù)的客戶滿意度新業(yè)務(wù)普及率客戶對新業(yè)務(wù)的滿意度新業(yè)務(wù)使用用戶數(shù)÷總用戶數(shù)*100%第三方市場調(diào)查市場部15%10%內(nèi)部營運(yùn)新業(yè)務(wù)營銷推廣計劃按時完成率客戶對新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)推廣計劃按時完成率客戶對新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)部市場部15%20%學(xué)習(xí)與成長部門服務(wù)協(xié)作滿意度部門培訓(xùn)計劃完成率部門服務(wù)協(xié)作滿意度打分結(jié)果部門實際完成培訓(xùn)小時數(shù)÷部門計劃完成培訓(xùn)小時數(shù)人力資源部人力資源部15%5%

將公司績效指標(biāo)分解為部門績效指標(biāo)構(gòu)面部門關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)來源指標(biāo)權(quán)重財務(wù)新業(yè)務(wù)收入比45

個人績效指標(biāo)設(shè)計：高管層公司BSCCEO整體考核高級管理層不存在嚴(yán)格意義上的個人績效，采用公司的BSC作為高管績效的基礎(chǔ)高級管理層考核最常用的方法是整體考核法，因為高管級別的管理層的團(tuán)結(jié)和協(xié)作對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，片面考核個人績效是沒有意義的。采用公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級管理層高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項目中不涉及有關(guān)的計算方案個人績效指標(biāo)設(shè)計：高管層公司BSCCEO整體考核高級管理層46部門BSC整體考核部門經(jīng)理

績效部門經(jīng)理個人績效與部門的表現(xiàn)有非常大的關(guān)聯(lián)，直接采用部門的BSC結(jié)果作為部門經(jīng)理的個人績效參數(shù)，因為BSC意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標(biāo)

個人績效指標(biāo)設(shè)計：部門經(jīng)理層部門BSC整體考核部門經(jīng)理

績效部門經(jīng)理個人績效與部門的表現(xiàn)47個人績效目標(biāo)職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責(zé)部門BSC那些可以為公司的業(yè)務(wù)計劃增值的關(guān)鍵指標(biāo)部門經(jīng)理要求那些在工作中需要改善的領(lǐng)域

個人績效指標(biāo)設(shè)計：基層員工個人績效目標(biāo)職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他48

根據(jù)職位說明書設(shè)計個人績效指標(biāo)范例根據(jù)職位說明書設(shè)計個人績效指標(biāo)范例49

個人績效指標(biāo)設(shè)計討論工具表格個人績效設(shè)定討論表格權(quán)重部門BSC個人JD部門管理要求KPI1KPI2KPIn職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)n12

部門日常管理指標(biāo)1

2

3

4

5

6

個人績效指標(biāo)設(shè)計討論工具表格個人績效設(shè)定討論表格權(quán)重部門B50

IT項目類個人績效指標(biāo)設(shè)計范例

項目名稱：

.項目經(jīng)理項目核心人員項目參與人員角色系數(shù)1.51.21.0客戶40%質(zhì)量和效率

客戶關(guān)系

人員30%團(tuán)隊合作和聯(lián)絡(luò)

人員管理和培養(yǎng)

公司30%

工時利用率過程管理預(yù)算控制示例IT項目類個人績效指標(biāo)設(shè)計范例項目經(jīng)理項目核心人員項目參51何為指標(biāo)值？

…指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?/p>

…指標(biāo)值可以幫助你在績效管理周期內(nèi)，及時量化實際完成的結(jié)果與期望之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？

…指標(biāo)值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進(jìn)行“定量”

指標(biāo)值示例

…例如：將產(chǎn)品認(rèn)知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達(dá)到40%的受訪者認(rèn)可這一產(chǎn)品

為關(guān)鍵績效指標(biāo)定義指標(biāo)值何為指標(biāo)值？為關(guān)鍵績效指標(biāo)定義指標(biāo)值52

指標(biāo)值的類型最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也鼓勵“最大努力”對于嚴(yán)重低于指標(biāo)值的，不提供或提供少量獎金成功率

含義指標(biāo)值類別目標(biāo)要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績效要求（最高期望）大部分人能夠?qū)崿F(xiàn)

能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實現(xiàn)的人

只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)

該目標(biāo)要求是期望達(dá)成的結(jié)果應(yīng)該采用具有市場競爭力的獎勵機(jī)制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎勵根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報指標(biāo)值的類型最低績效要求最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)53員工：常常可以提供客戶經(jīng)驗和內(nèi)部流程的視角趨勢和基準(zhǔn)：在相對穩(wěn)定的時期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過往的經(jīng)驗來預(yù)測未來的績效水平客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機(jī)構(gòu)來協(xié)助其進(jìn)行績效監(jiān)控

指標(biāo)值的信息來源員工：常?？梢蕴峁┛蛻艚?jīng)驗和內(nèi)部流程的視角指標(biāo)值的信息來源54幾種考評方法的舉例說明哪種方法用于績效考核和監(jiān)控更為可靠和精確？類別示例精確度/可靠性區(qū)分績效的程度定量體系/工具財務(wù)報告中高高定性體系/工具調(diào)查工具中中管理者的判斷觀點中低中低

指標(biāo)值的衡量方法幾種考評方法的舉例說明類別示例精確度/可靠性區(qū)分績效的程55每個考核指標(biāo)都需事先設(shè)定指標(biāo)值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），以便考核時能對結(jié)果完成情況達(dá)成共識指標(biāo)值每績效管理周期核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如遇不可抗因素等特殊情況而須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟冃е笜?biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定表關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重最低要求（1分）目標(biāo)要求（2分）挑戰(zhàn)要求（3分）KPI110％KPI220％KPI315％KPI45％KPI515％KPI65％達(dá)到目標(biāo)值達(dá)到挑戰(zhàn)值達(dá)到最低目標(biāo)值

確定指標(biāo)值和衡量方法范例每個考核指標(biāo)都需事先設(shè)定指標(biāo)值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），以便考核時能對結(jié)56接近目標(biāo)基本目標(biāo)不合格正好完成直線上下級對該項工作期望應(yīng)達(dá)到的完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)，側(cè)重考慮可達(dá)到性依據(jù)公司下達(dá)的相關(guān)工作要求依據(jù)上級承擔(dān)該項工作的目標(biāo)要求依據(jù)該項工作的歷史完成水平指標(biāo)值的設(shè)定可以借鑒競爭對手和公司歷史完成績效狀況的經(jīng)驗，根據(jù)不同的指標(biāo)類型，也可將關(guān)鍵績效指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)計為兩個：基本目標(biāo)值和接近基本目標(biāo)值。未完成基本目標(biāo)，但已完成絕大部分工作，未達(dá)成的工作對整體結(jié)果影響很小因指標(biāo)不同也可以不設(shè)接近目標(biāo)值未完成目標(biāo)權(quán)重接近目標(biāo)1分基本目標(biāo)2分報表未及時提交次數(shù)10%1次0次類型績效指標(biāo)示例

確定指標(biāo)值和衡量方法范例接近目標(biāo)基本目標(biāo)不合格正好完成直線上下級對該項工作期望應(yīng)達(dá)到570～目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)還有部分指標(biāo)可以用線性評分方式來進(jìn)行計分權(quán)重0～目標(biāo)0－3分之間挑戰(zhàn)目標(biāo)3分大客戶保有率20％每降低1個百分點，扣0.5分，扣完為止100％服務(wù)廳暗訪考評15％每低1分扣0.5分；低于上月成績的，每低1分扣1分，扣完為止100分目標(biāo)類型績效指標(biāo)示例

確定指標(biāo)值和衡量方法范例0～目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)還有部分指標(biāo)可以用線性評分方式來進(jìn)行計分權(quán)重58公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)客戶滿意度提高10%（依據(jù)客戶滿意度調(diào)查）每日計劃發(fā)貨數(shù)量增加5%交付時間縮短30%目標(biāo)一致性是指員工制定工作計劃和設(shè)定績效目標(biāo)的時候，需要考慮是否支撐部門，乃至公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)審核公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)客戶滿意度提高10%（依據(jù)客戶59

關(guān)鍵績效指標(biāo)審核清單檢查清單

有效

無效

評語

目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)一致性

oo

oo

體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門舉措

oo

oo

使用“主動動詞”

oo

oo

描述一個期望的結(jié)果

oo

oo

關(guān)鍵績效指標(biāo)

以目標(biāo)為先導(dǎo)

oo

oo

體現(xiàn)關(guān)鍵職責(zé)

oo

oo

與其他關(guān)鍵績效指標(biāo)互補(bǔ)而非比較

oo

oo

可衡量

oo

oo

易于理解

oo

oo

關(guān)注結(jié)果

oo

oo

關(guān)鍵績效指標(biāo)審核清單有效評語目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)60

關(guān)鍵績效指標(biāo)審核清單檢查清單

Effective

無效

評語

指標(biāo)值

具體的

oo

oo

可衡量的

oo

oo

可實現(xiàn)的

oo

oo

相關(guān)的

oo

oo

有時限的

oo

oo

衡量方法

現(xiàn)有評估方法

oo

oo

成本效益

oo

oo

及時報告結(jié)果

oo

oo

有效關(guān)鍵績效指標(biāo)審核清單檢查清單Effective無效評61

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系舉例關(guān)鍵績效指標(biāo)體系舉例62

案例解析：IBM的PBC（個人績效承諾）PBC110-20%PBC2+60-85%一線經(jīng)理判斷PBC2PBC35-15%PBC1本年度頂級貢獻(xiàn)者之一PBC2+高于平均的貢獻(xiàn)者PBC2

扎實的貢獻(xiàn)者PBC3

最低貢獻(xiàn)者之一：需要提高PBC4

不滿意不滿意相關(guān)貢獻(xiàn)在團(tuán)隊決策會議上確定在團(tuán)隊決策會議上確定PBC定級標(biāo)準(zhǔn)與定義案例解析：IBM的PBC（個人績效承諾）PBC1PBC2+63

案例解析：IBM的PBC（個人績效承諾）PBC的根本目的：讓組織自上而下的澄清最重要的事的過程。

讓員工主動設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)并被激勵，通過業(yè)務(wù)成果的達(dá)成證明自身的價值和成長。被迫接受經(jīng)理下達(dá)的KPI只有KPI，很難區(qū)分期望和個人貢獻(xiàn)員工主動設(shè)定有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)與戰(zhàn)略方向一致并體現(xiàn)自身發(fā)展需求戰(zhàn)略重心和方向個人優(yōu)勢和發(fā)展需求下達(dá)太多的KPI指標(biāo)個人的績效目標(biāo)IBM的PBC設(shè)定是自上而下，使員工專注于最重要的業(yè)務(wù)方向，并把個人發(fā)展目標(biāo)與組織業(yè)務(wù)目標(biāo)真正結(jié)合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對每個層級的關(guān)鍵期望案例解析：IBM的PBC（個人績效承諾）PBC的根本目的：64課程模塊（一）從戰(zhàn)略到指標(biāo)（二）績效面談技巧課程模塊65模塊二：績效面談技巧績效計劃計劃溝通指標(biāo)確認(rèn)考核評價績效面談結(jié)果應(yīng)用模塊二：績效面談技巧績效計劃計劃溝通指標(biāo)確認(rèn)考核評價績效面談66

假如不做績效管理……討論一、他為什么會很無奈？二、他在績效管理上存在什么問題？假如不做績效管理……討論67小組討論1、績效溝通前需要做哪些準(zhǔn)備？2、如何激勵員工接受有挑戰(zhàn)的目標(biāo)？

如何激勵員工接受有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)小組討論如何激勵員工接受有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)68

溝通前員工的準(zhǔn)備溝通前員工的準(zhǔn)備69

溝通前經(jīng)理的準(zhǔn)備溝通前經(jīng)理的準(zhǔn)備70

激勵員工接受有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)激勵員工接受有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)71小組討論如何設(shè)定有效的非財務(wù)指標(biāo)？

如何設(shè)定有效的非財務(wù)指標(biāo)小組討論如何設(shè)定有效的非財務(wù)指標(biāo)72

如何設(shè)定有效的非財務(wù)指標(biāo)如何設(shè)定有效的非財務(wù)指標(biāo)73加強(qiáng)雙方關(guān)系營造良好氛圍明確對員工的績效要求、改進(jìn)方向了解員工能力和意愿，明確所需資源明確公司和部門的戰(zhàn)略、計劃和目標(biāo)明確員工發(fā)展目標(biāo)

績效溝通的意義加強(qiáng)雙方關(guān)系明確對員工的績效了解員工能力和意愿，明確公司和部74討論1.經(jīng)理在績效反饋中主要存在哪些問題？2.經(jīng)理的這種管理方式會造成什么后果？

失敗的績效面談討論失敗的績效面談75

經(jīng)理在績效面談中存在的問題經(jīng)理在績效面談中存在的問題76行政上級直接影響著員工的情緒和行為

敷衍了事的后果行政上級直接影響著員工的情緒和行為敷衍了事的后果77負(fù)面反饋績效時間正面反饋無反饋績效管理效用

為什么需要通過面談進(jìn)行績效反饋負(fù)面反饋績效時間正面反饋無反饋績效管理效用為什么需要通過面78經(jīng)理不好意思——耽誤改進(jìn)時機(jī)等他覺悟——事與愿違絕望不理——不如開除員工表現(xiàn)不盡人意員工試探——胡亂聯(lián)系打聽——以訛傳訛猜測——疑神疑鬼不做改變或偏頗表現(xiàn)人類天生就需要某種類型的關(guān)注，如果他們沒有得到關(guān)注，他們就會下意識地或有意識地改變他們的行為，直到他們得到關(guān)注。

反饋出績效！經(jīng)理希望員工服從自己，改進(jìn)行為，但方式不當(dāng)員工抵制、陽奉陰違

合理反饋出績效經(jīng)理員工人類天生就需要某種類型的關(guān)注，如果他們沒有得79討論面對員工過高的期望，該怎么辦？

如何應(yīng)對員工的過高期望討論如何應(yīng)對員工的過高期望80討論給她評價為B+，還是B，更有利于她的改進(jìn)？

什么樣的考核結(jié)果對員工是有利的討論什么樣的考核結(jié)果對員工是有利的81討論麥杰如何處理李思齊的異議？

如何處理員工的異議討論如何處理員工的異議82…再看看你PBC上其他幾項工作吧所以我覺得你有些吃虧呀只要你繼續(xù)發(fā)揮你的優(yōu)勢，深入地學(xué)習(xí)和研究產(chǎn)品和行業(yè)知識……大家的反饋收獲不是很大小陳的業(yè)績到半年只完成了20%

如何處理員工的異議…再看看你PBC上其他幾項工作吧所以我覺得你有些吃虧呀只要83討論

在這次面談中，經(jīng)理有哪些

明顯的改進(jìn)？

合理的績效面談好在哪里？討論合理的績效面談好在哪里？84

合理的績效面談好在哪里？合理的績效面談好在哪里？85銷售經(jīng)驗分享對小陳的輔導(dǎo)對業(yè)務(wù)不熟，溝通又

不好不夠深入也不夠系統(tǒng)，知識涉及的不是很多輔導(dǎo)不到位不懂業(yè)務(wù)還挺固執(zhí)大家的反饋收獲不大他的業(yè)績到半年才完

成了20%上門服務(wù)問題一次解

決率是咱們公司最低

的滿意度自然上不去

推薦技巧：績效反饋法銷售經(jīng)驗分享對小陳的輔導(dǎo)對業(yè)務(wù)不熟，溝通又不夠深入也不夠系統(tǒng)86你有你的優(yōu)勢，技術(shù)上你非常專業(yè)，對數(shù)據(jù)庫非常懂，又很踏實如果你能不斷調(diào)整自己的心態(tài)就會機(jī)會挺多的你看我們怎么改進(jìn)。這是工作改善的計劃書只要你繼續(xù)發(fā)揮你的優(yōu)勢深入地學(xué)習(xí)和研究產(chǎn)品和行業(yè)知識，提高你項目把控能力，還要注意多關(guān)注一下小陳的成長我相信你下季度能夠得A明確一下你三季度的PBC

推薦技巧：績效改進(jìn)建議法你有你的優(yōu)勢，如果你能不斷調(diào)就會機(jī)會挺多的你看我們怎么只要你87會分解目標(biāo)會打分排序會操作系統(tǒng)會人事記錄會處理爭議有效輔導(dǎo)與員工激勵和發(fā)展相結(jié)合績效管理能力持續(xù)提升制度實施-僵化制度優(yōu)化

績效管理的推進(jìn)模式會分解目標(biāo)會處理爭議績效管理能力持續(xù)提升制度實施-僵化制度優(yōu)88

績效管理相關(guān)推薦書籍績效管理相關(guān)推薦書籍89Q&AQ&A90THANKYOUTHANKYOU91

1、用愛心來做事，用感恩的心做人。

2、人永遠(yuǎn)在追求快樂，永遠(yuǎn)在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行動速度的平方。

5、勵志是給人快樂，激勵是給人痛苦。

6、成功者絕不給自己軟弱的借口。

7、你只有一定要，才一定會得到。

8、決心是成功的開始。

9、當(dāng)你沒有借口的那一刻，就是你成功的開始。

10、命運(yùn)是可以改變的。

11、成功者絕不放棄。

12、成功永遠(yuǎn)屬于馬上行動的人。

13、下定決心一定要，才是成功的關(guān)鍵。

14、成功等于目標(biāo)，其他都是這句話的注解。

15、成功是一個過程，并不是一個結(jié)果。

16、成功者學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗，一般人學(xué)習(xí)自己的經(jīng)驗。

17、只有第一名可以教你如何成為第一名。

18、學(xué)習(xí)需要有計劃。

19、完全照成功者的方法來執(zhí)行。

20、九十九次的理論不如一次的行動來得實際。

21、一個勝利者不會放棄，而一個放棄者永遠(yuǎn)不會勝利。

22、信心、毅力、勇氣三者具備，則天下沒有做不成的事。23、如果你想得到，你就會得到，你所需要付出的只是行動。

24、一個缺口的杯子，如果換一個角度看它，它仍然是圓的。

25、對于每一個不利條件，都會存在與之相對應(yīng)的有利條件。

26、一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是他計較的少。

27、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限美好。

28記?。耗闶悄闵拇L；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就會熠熠生輝。

32、時間順流而下，生活逆水行舟。

33、生活充滿了選擇，而生活的態(tài)度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、別人的話只能作為一種參考，是不能左右自己的。

36、成功來自使我們成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、沒有所謂失敗，除非你不再嘗試。

39、有時可能別人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必須成功，因為你不能失敗。

41、羨慕別人得到的，不如珍惜自己擁有的。

42、喜歡一個人，就該讓他（她）快樂。

43、別把生活當(dāng)作游戲，誰游戲人生，生活就懲罰誰，這不是勸誡，而是--規(guī)則！

44、你要求的次數(shù)愈多，你就越容易得到你要的東西，而且連帶地也會得到更多樂趣。

45、把氣憤的心境轉(zhuǎn)化為柔和，把柔和的心境轉(zhuǎn)化為愛，如此，這個世間將更加完美。

46、一份耕耘，一份收獲，付出就有回報永不遭遇過失敗，因我所碰到的都是暫時的挫折。

47、心如鏡，雖外景不斷變化，鏡面卻不會轉(zhuǎn)動，這就是一顆平常心，能夠景轉(zhuǎn)而心不轉(zhuǎn)。

48、每件事情都必須有一個期限，否則，大多數(shù)人都會有多少時間就花掉多少時間。

49、人，其實不需要太多的東西，只要健康地活著，真誠地愛著，也不失為一種富有。

50、生命之長短殊不重要，只要你活得快樂，在有生之年做些有意義的事，便已足夠。

51、活在忙與閑的兩種境界里，才能俯仰自得，享受生活的樂趣，成就人生的意義。

52、一個從來沒有失敗過的人，必然是一個從未嘗試過什么的人。

53、待人退一步，愛人寬一寸，人生自然活得很快樂。

54、經(jīng)驗不是發(fā)生在一個人身上的事件，而是一個人如何看待發(fā)生在他身上的事。

55、加倍努力，證明你想要的不是空中樓閣。勝利是在多次失敗之后才姍姍而來。1、用愛心來做事，用感恩的心做人。92績效管理績效指標(biāo)制定與面談技巧縱橫商學(xué)院楊平2015.04.24-25績效管理績效指標(biāo)制定與面談技巧縱橫商學(xué)院楊平93

通過設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評價員工績效水平，并相應(yīng)地認(rèn)可高績效人才、激勵普通績效員工、識別和管理低績效員工，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理過程。

前言：何為管理績效？通過設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有94課程模塊（一）從戰(zhàn)略到指標(biāo)（二）績效面談技巧課程模塊95模塊一：從戰(zhàn)略到指標(biāo)123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)計與績效計劃模塊一：從戰(zhàn)略到指標(biāo)123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)96

現(xiàn)代管理者的四大使命管理績效指導(dǎo)工作建設(shè)文化設(shè)定目標(biāo)改進(jìn)過程下達(dá)指標(biāo)考核結(jié)果現(xiàn)代管理者的四大使命管理績效指導(dǎo)工作建設(shè)文化設(shè)定目標(biāo)改進(jìn)過97

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：MBO123實現(xiàn)目標(biāo)制定目標(biāo)評價結(jié)果1.1為目標(biāo)管理參與者提供相關(guān)信息和激勵；1.2由高層領(lǐng)導(dǎo)制定公司目的和戰(zhàn)略目標(biāo)；1.3由各級管理者制定試探性策略目標(biāo)；1.4上下級之間相互影響，并提供修改建議；1.5對各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議；2.1在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過程管理；3.1對達(dá)成結(jié)果進(jìn)行審查和評價；3.2將經(jīng)驗用于新的目標(biāo)管理周期。

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：MBO123實現(xiàn)制定評價1.198

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：KPI公司戰(zhàn)略組織職責(zé)/目標(biāo)員工個人職責(zé)/目標(biāo)組/團(tuán)隊職責(zé)/目標(biāo)部門職責(zé)/目標(biāo)公司目標(biāo)組/團(tuán)隊目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)員工個人目標(biāo)自上而下層層分解任務(wù)計劃自下而上層層承諾績效目標(biāo)員工績效管理薪酬福利學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展晉升、輪崗降職、辭退績效獎金提/降薪中長期激勵公司績效管理組織績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：KPI公司戰(zhàn)略組織職責(zé)/目標(biāo)員工99

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSC戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSC100

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSCHBS著作HBR文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06業(yè)績衡量系統(tǒng)

(《平衡計分卡》)績效管理系統(tǒng)

(《戰(zhàn)略中心型組織》)核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理方法論：BSCHBS著作HBR101

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理全流程概覽4.1建立戰(zhàn)略意識4.2與個人目標(biāo)鏈接4.3與個人激勵鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接IV.使戰(zhàn)略成為每個人的工作

1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣 1.3明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序1.5建立戰(zhàn)略管理辦公室I.通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革

3.1公司角色定義 3.2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同 3.4與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5與董事會協(xié)同V. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A.資源配置

5.1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃 5.3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合

B.主要流程管理

5.4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn) 5.5最佳實踐共享

C.學(xué)習(xí)與控制

5.6定期的戰(zhàn)略回顧 5.7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略

2.1開發(fā)戰(zhàn)略圖 2.2建立平衡計分卡 2.3設(shè)立目標(biāo)值和KPI 2.4行動計劃的確定 2.5確定負(fù)責(zé)人III.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理全流程概覽4.1建立戰(zhàn)略意識IV.102“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行

長江商學(xué)院調(diào)研

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的深入思考“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”“戰(zhàn)略總是以失103使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)自己的愿景績效管理澄清、溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵/個人目標(biāo)我們激勵員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程積極的員工

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的深入思考使命價值觀原景戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略行動方案授權(quán)/激勵/個人目標(biāo)10495％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把管理者與執(zhí)行者的績效和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認(rèn)識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的深入思考95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)105

案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系IBM：讓業(yè)績說話（PerformanceSays）IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價值體系，同時提出了IBM的企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將IBM的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果?！白顑?yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！狪BM前CEO郭士納案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系IBM：讓業(yè)績說話（106十年重生路1993營業(yè)額：$630億稅前收入：虧損$88億股票價格：$21硬件廠商故步自封分公司各自為政零散分散的IT系統(tǒng)公司前途渺茫2002營業(yè)額：$812億稅前收入：$75億股票價格：$90.25技術(shù)與服務(wù)方案提供商以客戶為先全球整合業(yè)務(wù)全球共用的IT平臺IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一

案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系十年重生路1993公司前途渺茫2002IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一107

案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系績效管理對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響指標(biāo)具備績效管理缺乏績效管理總體股東投資回報率7.9%0.0%股權(quán)收益率10.2%4.4%資產(chǎn)回報率8.0%4.6%投資回報現(xiàn)金流動率6.6%4.7%實際銷售增長率2.2%1.1%員工人均銷售額$169,900$126,100案例解析：公司興衰與戰(zhàn)略績效管理的關(guān)系績效管理對企業(yè)經(jīng)營結(jié)108123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)計與績效計劃模塊一：從戰(zhàn)略到指標(biāo)123概論指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)分解與工作計劃指標(biāo)設(shè)109

MBO目標(biāo)管理的精髓目標(biāo)管理（ＭanagementbyObjectives，縮寫為MBO）最初是由德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中作為一種新的管理方法提出來的。其依據(jù)的管理理論就是“注重自我控制，促進(jìn)權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)成果第一”，其宗旨是用“自我控制的管理”代替“壓制的管理”。MBO目標(biāo)管理的精髓目標(biāo)管理（Ｍanagementby110

企業(yè)、部門和員工的目標(biāo)協(xié)同企業(yè)、部門和員工的目標(biāo)協(xié)同111

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)要取得出色的財務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃財務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計劃目標(biāo)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)要取得出色的財務(wù)狀況，我們112增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)層面新的營收來源（新產(chǎn)品/客戶群/市場）提高現(xiàn)有客戶的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費(fèi)用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報率（ROI）、資本運(yùn)用回報率（ROCE）、附加經(jīng)濟(jì)價值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價值開始

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：財務(wù)層面增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶113

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)：客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效通常我們可以從三個角度考慮客戶層面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時間性能

品牌成本領(lǐng)先客戶至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標(biāo)客戶設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)的客戶層面基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)：客114

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面市場份額獲得客戶保留客戶單客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤率客戶滿意率產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上為客戶提供個性化的全面解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價值成本領(lǐng)先為客戶提供綜合性的最佳服務(wù)(包括品質(zhì)，價格，選擇，便利)客戶產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實惠產(chǎn)品Sony索尼Mercedes奔馳Intel因特爾IBM國際商用機(jī)器GoldmanSachs高盛投資Mobil美孚McDonalds麥當(dāng)勞DellComputer戴爾電腦Wal-Mart沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢公司范例通過改進(jìn)流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時滿足客戶需求強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求的效率通過創(chuàng)造領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶需求強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)客戶需求通過理解客戶需求和業(yè)務(wù)為客戶提供最佳的解決方案強(qiáng)調(diào)對客戶業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：客戶層面市場份額獲得客戶115

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：內(nèi)部運(yùn)營層面采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場先機(jī)。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕?biāo)客戶的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進(jìn)客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶管理流程新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)符合基本要求基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：內(nèi)部運(yùn)營層面采取“產(chǎn)品領(lǐng)116

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：學(xué)習(xí)發(fā)展層面戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略科技組織氛圍技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵員工士氣(滿意度)員工提案建議制度(授權(quán))關(guān)鍵職位平均在職時間與記分卡目標(biāo)的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長層面戰(zhàn)略性能力： 工作團(tuán)隊為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技： 為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)組織氛圍： 在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：學(xué)習(xí)發(fā)展層面戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略117財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長。“因”與“果”示意圖組織層面的目標(biāo)分解需要形成一個相互聯(lián)系的指標(biāo)“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解技術(shù)：注重因果關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值118

平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)分解模版提高股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格品質(zhì)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶價值取向“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價值”(客戶管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法規(guī)與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊策略性能力策略性科技組織氛圍提高客戶價值新的