第2講行業(yè)競爭分析與公司層戰(zhàn)略課件

第二講：企業(yè)競爭戰(zhàn)略

---環(huán)境、行業(yè)競爭分析與公司層戰(zhàn)略

中山大學(xué)嶺南學(xué)院張建琦教授博士生導(dǎo)師陳宏輝副教授博士12/1/20221第二講：企業(yè)競爭戰(zhàn)略

---環(huán)境、行業(yè)競爭分析與公司層戰(zhàn)略案例：美國醫(yī)藥行業(yè)研究案例的目的：引導(dǎo)我們考慮導(dǎo)致公司的一體化和非一體化的因素.公司成功實(shí)行一體化和非一體化的條件。公司進(jìn)行外包的條件。技術(shù)變革、價值鏈、核心競爭力和公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。12/1/20222案例：美國醫(yī)藥行業(yè)研究案例的目的：12/1/20222PEST分析政治的政治環(huán)境法律環(huán)境政府管制產(chǎn)業(yè)政策技術(shù)的技術(shù)變革技術(shù)替代經(jīng)濟(jì)的要素市場與供給水平勞動力市場價格水平財(cái)政與稅收政策顧客因素資本市場：利率、匯率與融資WTO社會的社會態(tài)度、信念與價值觀人口的年齡結(jié)構(gòu)與教育程度綠色化相關(guān)利益集團(tuán)競爭者顧客供應(yīng)商政府組織合作伙伴12/1/20223PEST分析政治的技術(shù)的經(jīng)濟(jì)的社會的相關(guān)利益集團(tuán)組織12/1行業(yè)分析的框架與工具什么是五力分析？替代品的威脅競爭對手買方的談判力供應(yīng)商的談判力潛在進(jìn)入者的威脅12/1/20224行業(yè)分析的框架與工具什么是五力分析？替代品的威脅競爭對手供應(yīng)雅格爾的一體化戰(zhàn)略進(jìn)入布料紡織行業(yè)，控制上游原料供給；保證制衣行業(yè)；建立布料和成衣銷售網(wǎng)絡(luò)。問題何在？12/1/20225雅格爾的一體化戰(zhàn)略進(jìn)入布料紡織行業(yè)，控制上游原料供給；12/進(jìn)入者的威脅進(jìn)入目的：資金雄厚，不求短期利潤，搶占市場。進(jìn)入障礙：經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品區(qū)別，資金要求，獨(dú)立于規(guī)模之外的成本劣勢，經(jīng)銷渠道，政府政策為什么民營制造企業(yè)要大舉進(jìn)入醫(yī)院行業(yè)？如浙江三星集團(tuán)。12/1/20226進(jìn)入者的威脅進(jìn)入目的：資金雄厚，不求短期利潤，搶占市場。12供應(yīng)商的談判力量供給被少數(shù)公司壟斷產(chǎn)品獨(dú)一無二，變更供應(yīng)商的成本較高供應(yīng)商在同行業(yè)中不必與其他產(chǎn)品進(jìn)行激烈競爭。具有前向一體化的威脅。購買者對供應(yīng)商無足輕重。12/1/20227供應(yīng)商的談判力量供給被少數(shù)公司壟斷12/1/20227買方的談判力量購買的數(shù)量多。其購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或無差別。其購買的產(chǎn)品是購買者產(chǎn)品成本的重要組成部分。對于購買者的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)來說，產(chǎn)品并不重要。購買者具有后向一體化的威脅。12/1/20228買方的談判力量購買的數(shù)量多。12/1/20228替代品的威脅替代品的性價比替代成本買方對替代品的偏好12/1/20229替代品的威脅替代品的性價比12/1/20229行業(yè)內(nèi)部競爭競爭者眾多而且規(guī)模和能力相當(dāng)。沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，對領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭也十分激烈。公司越多，機(jī)會主義越弱，協(xié)調(diào)困難。競爭無對象，價格戰(zhàn)。行業(yè)增長緩慢，為市場份額競爭激烈。產(chǎn)品或服務(wù)無差異。企業(yè)的同質(zhì)性低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)注的領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)很不相同，合作困難。12/1/202210行業(yè)內(nèi)部競爭競爭者眾多而且規(guī)模和能力相當(dāng)。沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，行業(yè)內(nèi)部競爭固定成本及退出障礙非常高，產(chǎn)品易腐壞。生產(chǎn)能力經(jīng)常急劇擴(kuò)張。重復(fù)建設(shè)。張瑞敏談價格戰(zhàn)。反復(fù)降價，重復(fù)庫存，用的不是自己的錢，不為顧客創(chuàng)造價值。12/1/202211行業(yè)內(nèi)部競爭固定成本及退出障礙非常高，產(chǎn)品易腐壞。12/1/傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)高價格：黃金$10/克,荷爾蒙超過$20,000/克，并且美國一年的供給人均小於一克。高利潤：醫(yī)藥的年銷售額總計(jì)到300億美元而且利潤非?？捎^。在1996年，十個最大的藥公司的平均利潤是30%。賣方市場：在傳統(tǒng)的工業(yè)中，買主是弱勢群體，是賣方市場。當(dāng)前醫(yī)療和醫(yī)藥行業(yè)的結(jié)構(gòu)是什么？為什么許多民營機(jī)構(gòu)都在積極進(jìn)入？12/1/202212傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)高價格：黃金$10/克,荷爾蒙超過$2傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋。搜尋藥源庫,看是否有什么可以用作藥物的化合物。但是，由此搜集而來的化合物極少能成為有效的藥物。測試。傳統(tǒng)的醫(yī)藥公司對目標(biāo)分子的作用和化學(xué)屬性知之甚少，只是一味地對各種藥物進(jìn)行試驗(yàn)。他們的成功大多依賴于分子藥源庫的規(guī)模。組合。化學(xué)家把極富希望化學(xué)原子精確有序地組合在一起。12/1/202213傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋。搜尋藥源庫,看是否有什么可以用傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈動物實(shí)驗(yàn)：先在小的動物身上測試安全性能，然后在大的動物身上測試其預(yù)計(jì)性能的有效性。專利申請臨床試驗(yàn)：在動物試驗(yàn)之后，被允許進(jìn)入臨床試驗(yàn)。申請政府的生產(chǎn)許可。12/1/202214傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈動物實(shí)驗(yàn)：先在小的動物身上測試安全性能，傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋試驗(yàn)動物實(shí)驗(yàn)專利申請臨床試驗(yàn)官方授權(quán)臨床前(AverageCost$205M)平均費(fèi)用臨床(AverageCost$99M)平均費(fèi)用12/1/202215傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋試驗(yàn)動物實(shí)驗(yàn)專利申請臨床試驗(yàn)官價值鏈中的價值活動成交供應(yīng)商和外部物流生產(chǎn)外部物流銷售和市場服務(wù)利潤空間基本活動及其成本輔助活動及其成本產(chǎn)品R&D,技術(shù)，系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理總管理機(jī)構(gòu)(AdoptedfromPorter,1985)12/1/202216價值鏈中的價值活動成交供應(yīng)商生產(chǎn)外部物流銷售和市場服務(wù)利潤空價值鏈的功能是否價值鏈的每個環(huán)節(jié)都相當(dāng)重要？價值鏈的哪些部分可以外包？決定公司的邊界。12/1/202217價值鏈的功能是否價值鏈的每個環(huán)節(jié)都相當(dāng)重要？12/1/202差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)價值鏈分析進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）支持活動基本活動12/1/202218差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarki產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)微軟公司：通過控制產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來驅(qū)動整個產(chǎn)業(yè)鏈沿著對自己最為有利的方向發(fā)展BEADC利潤率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤占總利潤份額（%）010012/1/202219產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)微軟公司：通過控制產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來驅(qū)動整個產(chǎn)傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)出能治愈更多疾病的藥物。使研究和發(fā)展花費(fèi)更少。加速R&D來獲取更多的專利利益時間。一體化和規(guī)?；瘧?zhàn)略。公司規(guī)模巨大，垂直一體化、從藥源庫的化合物，到藥物營銷。核心競爭力--經(jīng)濟(jì)規(guī)模。12/1/202220傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)出能治愈更多疾病的藥物。12/1/20技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化新技術(shù)誕生。生物技術(shù)公司不需使用篩選藥源庫就能提取蛋白質(zhì)。生物技術(shù)公司的成功基于DNA細(xì)胞重組技術(shù)?？茖W(xué)性。大量快速篩選:這些數(shù)據(jù)庫提供了人體在分子水平上的運(yùn)行模式，以及辨識目標(biāo)分子的多種途徑。隨著對分子如何運(yùn)行知識的增長，合成化學(xué)和高速篩選過程能夠在計(jì)算機(jī)上模擬出來。12/1/202221技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化新技術(shù)誕生。生物技術(shù)公司不需使用篩技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化計(jì)算機(jī)能夠幫助藥劑師設(shè)計(jì)大量的分子結(jié)構(gòu)和促進(jìn)其通過篩選過程。藥劑師能夠在電腦屏幕上看到目標(biāo)蛋白質(zhì)和候選蛋白分子?？梢灾饌€改變原子以使這些候選蛋白分子更加適用。這些公司可以利用計(jì)算機(jī)出研制更多的特殊的藥源庫。打破進(jìn)入障礙。現(xiàn)在有超過一千家的生物技術(shù)公司分布在世界各地。12/1/202222技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化計(jì)算機(jī)能夠幫助藥劑師設(shè)計(jì)大量的分子技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化準(zhǔn)確率和生產(chǎn)率。藥物基因?qū)W將使藥物的療效更加準(zhǔn)確。減少病人的痛苦、同時節(jié)省醫(yī)療基金的費(fèi)用。臨床實(shí)驗(yàn)放棄的有負(fù)作用的產(chǎn)品通過生物技術(shù)能夠被廣泛應(yīng)用。同時，還可以發(fā)現(xiàn)一些原先無法發(fā)現(xiàn)的新藥源。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域—延長了價值連。切片實(shí)驗(yàn)室:切片可以識別DNA并預(yù)測病人的疾病。這就可以使人采取提前的行動來阻止可能發(fā)生的疾病。12/1/202223技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化準(zhǔn)確率和生產(chǎn)率。藥物基因?qū)W將使藥物技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化外包。大公司寧愿選擇購買所需要的藥物信息而不是自己去開發(fā)。獲得數(shù)據(jù)庫每年通常需要花費(fèi)1500萬美元。到目前為止，大約20個公司，其中包括控制著世界上10大醫(yī)藥研究基金中的九家公司，都購買這樣的數(shù)據(jù)庫。關(guān)鍵資產(chǎn)。藥源庫是傳統(tǒng)公司最重要的資產(chǎn)。目前，一個高度專業(yè)的小生物技術(shù)公司擁有一間小的合成化學(xué)實(shí)驗(yàn)室就能夠挑戰(zhàn)大公司。12/1/202224技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化外包。大公司寧愿選擇購買所需要的藥技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化效率。最小的有機(jī)分子能夠被認(rèn)為是分子模式的原型。這些模式可以通過不同的方式組合在一起可以生成大量的藥源。經(jīng)濟(jì)規(guī)模。過去，一個勤勞的藥劑師一年能夠每產(chǎn)出50-100種化合物。現(xiàn)在，用運(yùn)組合化學(xué)一年可以產(chǎn)出2000-5000種化合物。12/1/202225技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化效率。最小的有機(jī)分子能夠被認(rèn)為是分技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化臨床試驗(yàn)。以每個分子為基礎(chǔ)試驗(yàn)，臨床試驗(yàn)是研究和開發(fā)程序中最后同時也是最昂貴的階段。這也是權(quán)威機(jī)構(gòu)最感興趣的階段。生產(chǎn)成本。不論是大還是小的醫(yī)藥公司通常都把臨床試驗(yàn)外包出去。這大部分是因?yàn)檫@些實(shí)驗(yàn)變得越來越難以控制。十年以前，要通過四十次的臨床試驗(yàn)才能使藥物投放進(jìn)市場。而現(xiàn)在需要60次。12/1/202226技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化臨床試驗(yàn)。以每個分子為基礎(chǔ)試驗(yàn)，臨技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化人們越來越不愿意用動物來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)?，F(xiàn)在，有些公司使用虛擬病人：便宜而且比真人更容易合作。于是能在藥物數(shù)量一定的情況下使臨床試驗(yàn)的規(guī)模減小85%。生產(chǎn)周期。由于技術(shù)的提高而減少臨床試驗(yàn)的時間和規(guī)模，可以有效地縮減實(shí)驗(yàn)新藥的R&D的時間和規(guī)模。政府認(rèn)證程序--交易成本。在美國，食品和藥物機(jī)構(gòu)對藥物的審批過程在不斷地縮短。美國政府已經(jīng)大大加速臨床試驗(yàn)和認(rèn)證程序。12/1/202227技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化人們越來越不愿意用動物來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化產(chǎn)權(quán)保護(hù)。保防范me-too產(chǎn)品。這種技術(shù)的可能結(jié)果就是通過電子鑒別和申請專利來使各個產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)明晰化。由于新的技術(shù),某些公司專營R&D流程—從試驗(yàn)室到申請認(rèn)證。這些公司如雨后春筍般地涌現(xiàn)。12/1/202228技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化產(chǎn)權(quán)保護(hù)。保防范me-too產(chǎn)品。現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈及其對行業(yè)結(jié)構(gòu)快速大量篩選

更好便宜快速試驗(yàn)認(rèn)證服務(wù)疾病預(yù)測12/1/202229現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈及其對行業(yè)結(jié)構(gòu)快速大量篩選更好認(rèn)證服公司競爭地位的變化排名1997年12月1998年12月2002年12月1GlaxoWellcomeMerckPfizer/Warner-Lambert2MerckJohnson&JohnsonGSK3NovartisPfizerMerck4Bristol-MyersSquibbBristol-MyersSquibbJohnson&Johnson5Johnson&JohnsonRocheBristol-MyersSquibb6AmericanHomeProductsNovartisNovartis7PfizerGlaxoWellcomeRoche8RocheAstraZenecaAstraZeneca9SmithKlineBeechamSmithklineBeechamEliLilly

10HoechstMarionRousselEliLillyAventis12/1/202230公司競爭地位的變化排名1997年12月1998年12月200傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略變化虛擬公司是一種特殊的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它連接藥源研制公司和醫(yī)藥服務(wù)公司，使藥品生產(chǎn)出來。如果這種情況繼續(xù)發(fā)生，大公司將會枯萎，小公司將會占統(tǒng)治地位。然后整個行業(yè)將會看起來象生物化學(xué)的網(wǎng)絡(luò)。一體化，規(guī)?；D(zhuǎn)向?qū)I(yè)化和外包。大公司核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向藥物制造。12/1/202231傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略變化虛擬公司是一種特殊的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它連接藥源研醫(yī)藥戰(zhàn)略調(diào)整的過程技術(shù)進(jìn)步政府政策價值鏈的改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變戰(zhàn)略改變核心競爭力改變科技和制度能夠改變行業(yè)結(jié)構(gòu)、調(diào)整價值鏈（增加或減少價值鏈）。價值鏈的改變影響核心競爭力，從而改變企業(yè)戰(zhàn)略。12/1/202232醫(yī)藥戰(zhàn)略調(diào)整的過程技術(shù)進(jìn)步政府政策價值鏈的改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變外包的五個最主要原因改變經(jīng)營的集中點(diǎn)。獲取世界一流的資源。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。把資源投到其他方面。對市場的變化有更快捷迅速的反映。12/1/202233外包的五個最主要原因改變經(jīng)營的集中點(diǎn)。12/1/202233影響外包和一體化的因素生產(chǎn)規(guī)模交易成本生產(chǎn)成本進(jìn)入和退出障礙生產(chǎn)率技術(shù)變化政府政策12/1/202234影響外包和一體化的因素生產(chǎn)規(guī)模12/1/202234皇冠瓶蓋與鐵罐公司12/1/202235皇冠瓶蓋與鐵罐公司12/1/202235Mini-Case:ZhejiangTigerLighterCo.,Ltd12/1/202236Mini-Case:ZhejiangTigerLigh溫州打火機(jī)贏了我市企業(yè)成功應(yīng)對首起反傾銷案本報(bào)訊（肖新車前從絕黃松先周先樂）市外經(jīng)貿(mào)局昨天下個傳來最新消息，歐洲打火機(jī)生商聯(lián)盟已撤回向歐盟提出的反傾銷調(diào)查申訴。這表明，加人世貿(mào)后備受關(guān)注的溫州打火機(jī)應(yīng)對歐盟反M銷一案，我市打火機(jī)企業(yè)經(jīng)過長達(dá)一年的應(yīng)對抗?fàn)?，已勝券在握?月14，歐盟打人機(jī)生產(chǎn)商聯(lián)盟致例極委會，代表歐盟打火機(jī)產(chǎn)業(yè)撤回了對原產(chǎn)于中國的打火機(jī)反傾銷調(diào)查申訴。根據(jù)歐盟反傾銷法規(guī)有關(guān)規(guī)定，如果申請方撤回申訴，反傾銷程序?qū)⒈唤K止。因此，歐盟決定終止目前進(jìn)行的反傾銷調(diào)查程序。12/1/202237溫州打火機(jī)贏了12/1/202237溫州打火機(jī)贏了另據(jù)代理中國打火機(jī)企業(yè)反傾銷案件的律師事務(wù)所律師介紹，歐洲方面的撤訴是無條件的。首先我們已經(jīng)證明歐方并沒有受到實(shí)質(zhì)性的或者重大的產(chǎn)業(yè)損害；其次就是，如果中國的打火機(jī)完全被反傾銷阻止在歐盟市場門外，從冒前來看還很難有另外一個國家可以代替中國的位置。那么也就意味著歐盟進(jìn)口商巨大的批發(fā)和銷售網(wǎng)絡(luò)將會癱瘓，將損害很多公司和從業(yè)人員的利益。12/1/202238溫州打火機(jī)贏了另據(jù)代理中國打火機(jī)企業(yè)反傾銷案件的律師事務(wù)所律溫州打火機(jī)贏了去年6月27日，歐盟正式立案對中國生產(chǎn)的打火機(jī)進(jìn)行反傾銷調(diào)查。溫州作為中國金屬外殼打火機(jī)生產(chǎn)基地，打火機(jī)出口歐盟的比例接近一半，溫州因此成為此次應(yīng)對反傾銷的主戰(zhàn)場當(dāng)時，溫州煙具協(xié)會迅速做出回應(yīng)，積極組織領(lǐng)導(dǎo)我市的打火機(jī)企業(yè)進(jìn)行反傾銷應(yīng)訟。共有15家企業(yè)聯(lián)手向歐盟提出產(chǎn)業(yè)無損害抗辯，并闡明反傾銷不符合歐洲l廣大消費(fèi)者的利益；一家企業(yè)則單獨(dú)應(yīng)訴，爭取市場經(jīng)濟(jì)地位。歐盟原來預(yù)定今年3月進(jìn)行初裁，但由于證據(jù)不足拖延至今。12/1/202239溫州打火機(jī)贏了去年6月27日，歐盟正式立案對中國生產(chǎn)的打火機(jī)瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)公司美國罐大陸灌國家罐CC&S集中度市場占有率18.416.68.78.352

高的集中度表明行業(yè)巨頭的地位，行業(yè)的壟斷程度，競爭的激烈程度，以及他們對行業(yè)穩(wěn)定性的影響。美國--CR4。中國--CR3。瓶蓋與制罐行業(yè)的集中度(concentrationRatio)12/1/202240瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)公司美國罐大陸灌國家罐CC&S集中度市場占瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)Herfindahl指數(shù)。用來測量企業(yè)規(guī)模均衡狀態(tài)的指標(biāo)。幫助政府部門分析是否允許大企業(yè)繼續(xù)兼并。反映了行業(yè)競爭的激烈程度。

HI=10,000Si2

Si是指行業(yè)中大公司的市場份額.如果HI超過1,800,行業(yè)將競爭對手在減少.將更容易達(dá)成共識。如果HI在這個水平以上，則意味著新入行者將受到阻力。12/1/202241瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)Herfindahl指數(shù)。用來測量企業(yè)瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)瓶蓋與鐵罐行業(yè)的HI:HI=10,000(0.1842+0.1662+0.0872+0.0832+96(0.0052))=882<1,800

這意味著金屬行業(yè)對手較多、競爭仍然激烈。12/1/202242瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)瓶蓋與鐵罐行業(yè)的HI:12/1/20224瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入和退出障礙，資產(chǎn)的專用性型號基本設(shè)備價格虧損三片罐$3.5millionS175,000--$200,000$3.3million二片罐$18.5million固定資產(chǎn)的專用性程度越高，企業(yè)就越要堅(jiān)持在原行業(yè)。因?yàn)檫@些資產(chǎn)的機(jī)會成本非常低。由此造成非常激烈的競爭。12/1/202243瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入和退出障礙，資產(chǎn)的專用性型號基本設(shè)備價瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)昂貴的設(shè)備和價格戰(zhàn)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的需要（因?yàn)樵O(shè)備太昂貴）和不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，結(jié)果大多數(shù)企業(yè)為了大量訂貨商提供折扣。從1968年到1975年，工業(yè)領(lǐng)域銷售利潤下降了44％。企業(yè)很難形成價格同盟。小公司不能維持固定成本，對他們而言，把價格提高到行業(yè)平均價格之上是很危險(xiǎn)的。大陸公司在1963年嘗試過提價，但因沒有其他公司跟進(jìn)，而丟掉大量的市場份額。12/1/202244瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)昂貴的設(shè)備和價格戰(zhàn)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的需要（因瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%總量1973%總量1974軟飲料罐+12.5%+2.4%三片+11%-1.2%91.289.986.7兩片+28.6%+34.98.810.113.3產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%總量1973%總量1974啤酒罐+10.7%+8.1%三片-2.6%-7.8%67.659.550.8兩片+38.5%+34.932.440.549.212/1/202245瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)大的鋼鐵公司是唯一的供應(yīng)商。鐵罐公司它們的第四大顧客。在60和70年代，鋁材料，纖維和塑料開始進(jìn)入市場。需求的不穩(wěn)定性加劇競爭。帶來更多的管理和戰(zhàn)略成本。需求高時公司會加大生產(chǎn)，需求低落公司會為彌補(bǔ)固定成本而加大生產(chǎn)。大公司的領(lǐng)導(dǎo)地位十分脆弱。在這種情況下，對技術(shù)多樣性的企業(yè)來說就來了競爭機(jī)會。尤其是小的公司可以以自己靈活性優(yōu)勢與大企業(yè)競爭。因此，小公司往往首先降價。12/1/202246瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)大的鋼鐵公司是唯一的供應(yīng)商。鐵罐公司它們的瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭激烈和需求的波動會增加企業(yè)的多元化，多元化又會使公司間的協(xié)調(diào)變得越發(fā)困難。在金屬行業(yè)，三家最大的公司ContinentalGroup,AmericanCan和NationalCan都實(shí)行了多元化。12/1/202247瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭激烈和需求的波動會增加企業(yè)的多元化，多瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)屬于夕陽行業(yè)，但有利可圖。行業(yè)中公司過多。供給和需求不太穩(wěn)定。固定資產(chǎn)專用程度高。大部分的大公司都開始向國外轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)或者實(shí)行業(yè)務(wù)多元化。公司間的同質(zhì)性低，彼此很難達(dá)成共識。競爭非常激烈。12/1/202248瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)屬于夕陽行業(yè)，但有利可圖。12/1/2皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略核心競爭力：自38年以來最擅長金屬結(jié)構(gòu)成型。Connelly最擅長的領(lǐng)域是馬口鐵罐和鐵蓋。制造戰(zhàn)略：工廠分散到客戶附近。技術(shù)戰(zhàn)略：只做追隨者。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：去掉優(yōu)先股，集中投資，謀求長遠(yuǎn)，擴(kuò)張規(guī)模，兼并其他三大公司。市場與服務(wù)：快速反應(yīng)得到顧客。12/1/202249皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略核心競爭力：自38年以來最擅長皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略集中化分散制造市場與服務(wù)財(cái)務(wù)集中技術(shù)追隨國際化擴(kuò)張業(yè)務(wù)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略規(guī)?；緫?zhàn)略12/1/202250皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略集中化分散制造市場與服務(wù)財(cái)務(wù)集皇冠公司面臨的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略選擇保護(hù)臭氧層。難以回收。政府限制使用。支付較高的回收費(fèi)。12/1/202251皇冠公司面臨的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略選擇保護(hù)臭氧層。12/1/20225不同的競爭理論行業(yè)導(dǎo)向的競爭理論：發(fā)現(xiàn)和獲得獨(dú)特的資源，進(jìn)入有力的行業(yè)。資源能力導(dǎo)向的競爭理論：環(huán)境與企業(yè)之間是雙行道。有能力的企業(yè)可以適應(yīng)環(huán)境，甚至改變環(huán)境。為什么好行業(yè)中的企業(yè)可以虧損，差行業(yè)中的企業(yè)可以贏利？12/1/202252不同的競爭理論行業(yè)導(dǎo)向的競爭理論：發(fā)現(xiàn)和獲得獨(dú)特的資源，進(jìn)入、概念可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是指當(dāng)某企業(yè)實(shí)施了一種創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略，且其他企業(yè)無法模仿或是模仿的代價太大時，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢便產(chǎn)生了。超額利潤是指一項(xiàng)投資的利潤超出從其他具有同樣的投資項(xiàng)目上中獲取的利益的部分。風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)投資可能得到的利潤或損失的不確定性。12/1/202253、概念可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是指當(dāng)某企業(yè)實(shí)施了一種創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略，概念：平均利潤指一項(xiàng)投資所能產(chǎn)生的利潤和其他具有同樣風(fēng)險(xiǎn)的投資產(chǎn)生的利潤相等。12/1/202254概念：平均利潤指一項(xiàng)投資所能產(chǎn)生的利潤和其他具有同樣風(fēng)險(xiǎn)的投獲取超額利潤的行業(yè)組織模型20世紀(jì)60年代--80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。行業(yè)組織（I/O）模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。一家公司所在的行業(yè)比管理者做出的組織內(nèi)部決定對公司的影響更大。公司的業(yè)績主要決定于所在行業(yè)的特性，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化以及公司集中度。12/1/202255獲取超額利潤的行業(yè)組織模型20世紀(jì)60年代--80年代，人們行業(yè)組織模型的四個前提條件首先，外部環(huán)境的壓力和決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略選擇；其次，大多數(shù)公司在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域內(nèi)互相競爭，因此它們掌握著類似的相關(guān)戰(zhàn)略資源，并因此而采取相似的戰(zhàn)略；第三，戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源可以自由在公司間流動，因此，任何公司間的資源差異都不會太久；否認(rèn)核心競爭力。最后，組織的決策者是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，追求利潤最大化。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/202256行業(yè)組織模型的四個前提條件獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)去進(jìn)入。因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司擁有類似的戰(zhàn)略資源，而且這些資源流動性又極強(qiáng)，所以只有當(dāng)公司找到潛在利潤最高的行業(yè)，并學(xué)會如何根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來利用這些資源實(shí)施其戰(zhàn)略時，公司才會獲得競爭力。競爭的五種力量模型可以幫助公司分析這一問題。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/202257行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)去進(jìn)入。因?yàn)榇蠖嘈袠I(yè)組織模型指出，公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后都能獲得超額利潤。那些練就內(nèi)功的企業(yè)，方能使用適應(yīng)外部環(huán)境的戰(zhàn)略，從而獲得成功，反之，則會招致失敗。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)所決定的，而不是公司獨(dú)特的內(nèi)部資源或能力。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/202258行業(yè)組織模型指出，公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競爭最近的研究支持了行業(yè)組織模型的解釋。研究表明，公司20%的利潤是由所在行業(yè)所決定的。然而，36%的利潤變動是由公司特點(diǎn)和業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的。環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司利潤率的水平。因此，環(huán)境和公司戰(zhàn)略是相互作用的，這種關(guān)系也影響了公司業(yè)績。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/202259最近的研究支持了行業(yè)組織模型的解釋。獲取超額利潤的行業(yè)組織模外部環(huán)境：總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示，著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中，可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤：賺取超額利潤1.研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)3.找出引行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能5.利用公司的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/202260外部環(huán)境：總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。在21世紀(jì)的競爭格局下，一個公司是不斷變化的能力的整合體，它通過動態(tài)的管理來獲取超額利潤。因此，根據(jù)這一模型，公司不同時期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源和能力的組合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202261資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些這個模型認(rèn)為，公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因此，同一行業(yè)的企業(yè)并非都會擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力。資源不一定會在公司間自由流動。資源的差異性帶來了不同的競爭優(yōu)勢。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202262這個模型認(rèn)為，公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因概念介紹資源是指公司生產(chǎn)過程的投入部分，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、融資以及有才干的管理人員。總的來說，公司的資源可以分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。從本質(zhì)上來看，資源有有形和無形之分。單個的資源可能無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。比如說，一個復(fù)雜的生產(chǎn)設(shè)備只有在有效公司其他運(yùn)營活動（如市場營銷和員工勞動）相結(jié)合的時候都能成為戰(zhàn)略資源?？偟膩碚f，資源的相互配合都會產(chǎn)生戰(zhàn)略優(yōu)勢。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202263概念介紹超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202263概念介紹能力是指將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能，由于不斷的使用，能力會變得越來越強(qiáng)，并使競爭者難以理解和模仿。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，一項(xiàng)能力“既不能簡單得被人模仿，也不能復(fù)雜得內(nèi)部難以把握和控制。”超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202264概念介紹超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202264與行業(yè)組織模型相反，資源基礎(chǔ)觀念認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動時，公司的內(nèi)部環(huán)境，如資源和能力，比外部環(huán)境更重要。這一觀點(diǎn)同時指出，公司無需因外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)幫助公司抓住外部環(huán)境的機(jī)遇，最有效利用它的核心競爭力。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202265與行業(yè)組織模型相反，資源基礎(chǔ)觀念認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動時，公司資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力，發(fā)展有機(jī)會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：超額利潤的賺取1.找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢2.研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手3.從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會戰(zhàn)略超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202266資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成并非所有公司的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)這種資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿、無法替代的時候，它才有可能成為競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司可以借助某種資源或能力挖掘外部機(jī)會或避免威脅的時候，它便是稀有的；當(dāng)其他公司無法獲取這種資源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到時，它便是難以模仿的；而當(dāng)沒有與其相類似的資源或能力時，這便是無法替代的了。當(dāng)資源和能力達(dá)到以上四個標(biāo)準(zhǔn)后，它們便成為核心競爭力。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202267并非所有公司的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)這種資源正如研究結(jié)所示，要想在21世紀(jì)競爭格局下獲得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。由此，公司被視為市場行為組合和資源的組合。利用行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。有效地利用這兩種模型可以幫助公司提高利潤率，以創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭性和賺取超額利潤。兩種競爭模型的綜合12/1/202268正如研究結(jié)所示，要想在21世紀(jì)競爭格局下獲得成功，公司必須積CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors《競爭戰(zhàn)略》(1980)

TheCompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance《競爭優(yōu)勢》(1985)TheCompetitiveAdvantageofNations《國家競爭優(yōu)勢》(1990)波特三部曲12/1/202269CompetitiveStrategy:Techniqu業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)演化發(fā)展點(diǎn)、多點(diǎn)或單線、多線甚至網(wǎng)狀橫向整合同心多元整合相關(guān)多元無關(guān)多元多元集約進(jìn)入：購并、自創(chuàng)、結(jié)盟退出：出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉調(diào)整：整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務(wù)組合縱向整合：前向、后向12/1/202270業(yè)業(yè)務(wù)演化發(fā)展點(diǎn)、多點(diǎn)或單線、多線甚至網(wǎng)狀橫向整合同心多元整專業(yè)化（集約）專業(yè)化經(jīng)營的原因：歷史傳承；獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；區(qū)域性的分工與協(xié)作機(jī)制；資金、人才的限制而不得不專業(yè)化；馬克·吐溫：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好那個籃子”。12/1/202271專業(yè)化（集約）專業(yè)化經(jīng)營的原因：12/1/202271一體化（整合）后向一體化摩托銷售向摩托生產(chǎn)發(fā)展洗衣機(jī)廠生產(chǎn)控制電路板前向一體化揚(yáng)聲器部件生產(chǎn)商向揚(yáng)聲器發(fā)展傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展服裝面料生產(chǎn)商向服裝生產(chǎn)發(fā)展12/1/202272一體化（整合）后向一體化12/1/202272縱向一體化拓展的戰(zhàn)略考慮縱向市場結(jié)構(gòu)買賣交易頻率同行競爭力量產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r管理操作可能12/1/202273縱向一體化拓展的戰(zhàn)略考慮縱向市場結(jié)構(gòu)12/1/202273多元化戰(zhàn)略主要的多元化戰(zhàn)略包括：相關(guān)多元化：公司所進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在的聯(lián)系；非相關(guān)多元化：公司所進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒有明顯的聯(lián)系；資產(chǎn)剝離、清盤經(jīng)營轉(zhuǎn)向、業(yè)務(wù)收縮、業(yè)務(wù)重組跨國多角化（DMNC）12/1/202274多元化戰(zhàn)略主要的多元化戰(zhàn)略包括：12/1/202274多元化戰(zhàn)略成功的四個條件具有超強(qiáng)的內(nèi)部控制能力；適時進(jìn)行并購和企業(yè)再造；能夠在公司的多個部門之間轉(zhuǎn)移能力；形成范圍經(jīng)濟(jì)12/1/202275多元化戰(zhàn)略成功的四個條件具有超強(qiáng)的內(nèi)部控制能力；12/1/2多元化的動因追求成長以及降低與分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),但金融行業(yè)與制造業(yè)有區(qū)別。發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)作用；發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；發(fā)揮核心能力、分享基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)12/1/202276多元化的動因追求成長以及降低與分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),但金融行業(yè)與制造多元化的禁忌在資源不充分的情況下進(jìn)入完全陌生的產(chǎn)業(yè)，或同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品公司內(nèi)部的官僚成本增長過快，難以控制僅為分散風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中Intel的葛洛夫更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好那個籃子”。12/1/202277多元化的禁忌在資源不充分的情況下進(jìn)入完全陌生的產(chǎn)業(yè)，或同時經(jīng)多元化的禁忌僅為追求增長而進(jìn)行多元化增長是企業(yè)的目標(biāo)嗎？國內(nèi)多元化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)跨度過大？海爾和海信的案例。12/1/202278多元化的禁忌僅為追求增長而進(jìn)行多元化12/1/202278多元化經(jīng)營能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)？經(jīng)營多少種業(yè)務(wù)為宜？是否具備資源與能力？經(jīng)營實(shí)踐：“單一經(jīng)營多元專精多元專精”循環(huán)。沒有多元難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒有專精難以形成特色。12/1/202279多元化經(jīng)營能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)？12/1/202279(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需權(quán)衡多元化利弊競爭地位強(qiáng)弱高低企業(yè)核心業(yè)務(wù)的潛在市場增長率多元化經(jīng)營

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時機(jī)選擇競爭地位與業(yè)務(wù)發(fā)展考慮12/1/202280(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需多元經(jīng)營的選擇進(jìn)得去在當(dāng)前市場有何競爭優(yōu)勢？是否具備在新市場取得成功的競爭優(yōu)勢？站得穩(wěn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展新業(yè)務(wù)是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？12/1/202281多元經(jīng)營的選擇進(jìn)得去12/1/202281適度多元化選擇多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境）存在互為消長關(guān)系多元化風(fēng)險(xiǎn)0結(jié)果負(fù)相關(guān)程度管理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)+業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)適度多元化12/1/202282適度多元化選擇多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)單一業(yè)務(wù)縱向一體化前向后向相關(guān)多元化成本共享技能轉(zhuǎn)移非相關(guān)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組合管理綜合多元化途徑：收購/兼并建立新部門合資/聯(lián)盟多元化后的戰(zhàn)略行動并購：在新業(yè)務(wù)中建立優(yōu)勢加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)剝離：清除不良業(yè)務(wù)清除不當(dāng)業(yè)務(wù)整體業(yè)務(wù)的重組：有選擇出售某業(yè)務(wù)用出售所得收購新業(yè)務(wù)收縮多角業(yè)務(wù)范圍：剪枝（清除弱業(yè)務(wù)）清除所有非核心業(yè)務(wù)剝離某個核心業(yè)務(wù)成為跨國、多產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球的核心業(yè)務(wù)競爭贏得跨國戰(zhàn)略利益將無法出售的虧損業(yè)務(wù)清盤/破產(chǎn)12/1/202283單一業(yè)務(wù)縱向一體化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化綜合多元化途徑：多元中山先生的校訓(xùn)博學(xué)，審問，慎思，明辨，篤行12/1/202284中山先生的校訓(xùn)博學(xué)，審問，慎思，明辨，篤行12/1/2022案例討論：《雅格爾能成“龍”嗎？》雅格爾一體化戰(zhàn)略的合理性是什么？雅格爾一體化戰(zhàn)略的帶來問題和風(fēng)險(xiǎn)是什么？雅格爾一體化戰(zhàn)略需要什么樣的內(nèi)部和外部管理措施和方式才能確保成功？除了一體化的戰(zhàn)略之外，有沒有更好的戰(zhàn)略選擇？12/1/202285案例討論：《雅格爾能成“龍”嗎？》雅格爾一體化戰(zhàn)略的合理性是第二講：企業(yè)競爭戰(zhàn)略

---環(huán)境、行業(yè)競爭分析與公司層戰(zhàn)略

中山大學(xué)嶺南學(xué)院張建琦教授博士生導(dǎo)師陳宏輝副教授博士12/1/202286第二講：企業(yè)競爭戰(zhàn)略

---環(huán)境、行業(yè)競爭分析與公司層戰(zhàn)略案例：美國醫(yī)藥行業(yè)研究案例的目的：引導(dǎo)我們考慮導(dǎo)致公司的一體化和非一體化的因素.公司成功實(shí)行一體化和非一體化的條件。公司進(jìn)行外包的條件。技術(shù)變革、價值鏈、核心競爭力和公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。12/1/202287案例：美國醫(yī)藥行業(yè)研究案例的目的：12/1/20222PEST分析政治的政治環(huán)境法律環(huán)境政府管制產(chǎn)業(yè)政策技術(shù)的技術(shù)變革技術(shù)替代經(jīng)濟(jì)的要素市場與供給水平勞動力市場價格水平財(cái)政與稅收政策顧客因素資本市場：利率、匯率與融資WTO社會的社會態(tài)度、信念與價值觀人口的年齡結(jié)構(gòu)與教育程度綠色化相關(guān)利益集團(tuán)競爭者顧客供應(yīng)商政府組織合作伙伴12/1/202288PEST分析政治的技術(shù)的經(jīng)濟(jì)的社會的相關(guān)利益集團(tuán)組織12/1行業(yè)分析的框架與工具什么是五力分析？替代品的威脅競爭對手買方的談判力供應(yīng)商的談判力潛在進(jìn)入者的威脅12/1/202289行業(yè)分析的框架與工具什么是五力分析？替代品的威脅競爭對手供應(yīng)雅格爾的一體化戰(zhàn)略進(jìn)入布料紡織行業(yè)，控制上游原料供給；保證制衣行業(yè)；建立布料和成衣銷售網(wǎng)絡(luò)。問題何在？12/1/202290雅格爾的一體化戰(zhàn)略進(jìn)入布料紡織行業(yè)，控制上游原料供給；12/進(jìn)入者的威脅進(jìn)入目的：資金雄厚，不求短期利潤，搶占市場。進(jìn)入障礙：經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品區(qū)別，資金要求，獨(dú)立于規(guī)模之外的成本劣勢，經(jīng)銷渠道，政府政策為什么民營制造企業(yè)要大舉進(jìn)入醫(yī)院行業(yè)？如浙江三星集團(tuán)。12/1/202291進(jìn)入者的威脅進(jìn)入目的：資金雄厚，不求短期利潤，搶占市場。12供應(yīng)商的談判力量供給被少數(shù)公司壟斷產(chǎn)品獨(dú)一無二，變更供應(yīng)商的成本較高供應(yīng)商在同行業(yè)中不必與其他產(chǎn)品進(jìn)行激烈競爭。具有前向一體化的威脅。購買者對供應(yīng)商無足輕重。12/1/202292供應(yīng)商的談判力量供給被少數(shù)公司壟斷12/1/20227買方的談判力量購買的數(shù)量多。其購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或無差別。其購買的產(chǎn)品是購買者產(chǎn)品成本的重要組成部分。對于購買者的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)來說，產(chǎn)品并不重要。購買者具有后向一體化的威脅。12/1/202293買方的談判力量購買的數(shù)量多。12/1/20228替代品的威脅替代品的性價比替代成本買方對替代品的偏好12/1/202294替代品的威脅替代品的性價比12/1/20229行業(yè)內(nèi)部競爭競爭者眾多而且規(guī)模和能力相當(dāng)。沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，對領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭也十分激烈。公司越多，機(jī)會主義越弱，協(xié)調(diào)困難。競爭無對象，價格戰(zhàn)。行業(yè)增長緩慢，為市場份額競爭激烈。產(chǎn)品或服務(wù)無差異。企業(yè)的同質(zhì)性低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)注的領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)很不相同，合作困難。12/1/202295行業(yè)內(nèi)部競爭競爭者眾多而且規(guī)模和能力相當(dāng)。沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，行業(yè)內(nèi)部競爭固定成本及退出障礙非常高，產(chǎn)品易腐壞。生產(chǎn)能力經(jīng)常急劇擴(kuò)張。重復(fù)建設(shè)。張瑞敏談價格戰(zhàn)。反復(fù)降價，重復(fù)庫存，用的不是自己的錢，不為顧客創(chuàng)造價值。12/1/202296行業(yè)內(nèi)部競爭固定成本及退出障礙非常高，產(chǎn)品易腐壞。12/1/傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)高價格：黃金$10/克,荷爾蒙超過$20,000/克，并且美國一年的供給人均小於一克。高利潤：醫(yī)藥的年銷售額總計(jì)到300億美元而且利潤非?？捎^。在1996年，十個最大的藥公司的平均利潤是30%。賣方市場：在傳統(tǒng)的工業(yè)中，買主是弱勢群體，是賣方市場。當(dāng)前醫(yī)療和醫(yī)藥行業(yè)的結(jié)構(gòu)是什么？為什么許多民營機(jī)構(gòu)都在積極進(jìn)入？12/1/202297傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)高價格：黃金$10/克,荷爾蒙超過$2傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋。搜尋藥源庫,看是否有什么可以用作藥物的化合物。但是，由此搜集而來的化合物極少能成為有效的藥物。測試。傳統(tǒng)的醫(yī)藥公司對目標(biāo)分子的作用和化學(xué)屬性知之甚少，只是一味地對各種藥物進(jìn)行試驗(yàn)。他們的成功大多依賴于分子藥源庫的規(guī)模。組合?；瘜W(xué)家把極富希望化學(xué)原子精確有序地組合在一起。12/1/202298傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋。搜尋藥源庫,看是否有什么可以用傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈動物實(shí)驗(yàn)：先在小的動物身上測試安全性能，然后在大的動物身上測試其預(yù)計(jì)性能的有效性。專利申請臨床試驗(yàn)：在動物試驗(yàn)之后，被允許進(jìn)入臨床試驗(yàn)。申請政府的生產(chǎn)許可。12/1/202299傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈動物實(shí)驗(yàn)：先在小的動物身上測試安全性能，傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋試驗(yàn)動物實(shí)驗(yàn)專利申請臨床試驗(yàn)官方授權(quán)臨床前(AverageCost$205M)平均費(fèi)用臨床(AverageCost$99M)平均費(fèi)用12/1/2022100傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈初始搜尋試驗(yàn)動物實(shí)驗(yàn)專利申請臨床試驗(yàn)官價值鏈中的價值活動成交供應(yīng)商和外部物流生產(chǎn)外部物流銷售和市場服務(wù)利潤空間基本活動及其成本輔助活動及其成本產(chǎn)品R&D,技術(shù)，系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理總管理機(jī)構(gòu)(AdoptedfromPorter,1985)12/1/2022101價值鏈中的價值活動成交供應(yīng)商生產(chǎn)外部物流銷售和市場服務(wù)利潤空價值鏈的功能是否價值鏈的每個環(huán)節(jié)都相當(dāng)重要？價值鏈的哪些部分可以外包？決定公司的邊界。12/1/2022102價值鏈的功能是否價值鏈的每個環(huán)節(jié)都相當(dāng)重要？12/1/202差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)價值鏈分析進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）支持活動基本活動12/1/2022103差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarki產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)微軟公司：通過控制產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來驅(qū)動整個產(chǎn)業(yè)鏈沿著對自己最為有利的方向發(fā)展BEADC利潤率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤占總利潤份額（%）010012/1/2022104產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)微軟公司：通過控制產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來驅(qū)動整個產(chǎn)傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)出能治愈更多疾病的藥物。使研究和發(fā)展花費(fèi)更少。加速R&D來獲取更多的專利利益時間。一體化和規(guī)?；瘧?zhàn)略。公司規(guī)模巨大，垂直一體化、從藥源庫的化合物，到藥物營銷。核心競爭力--經(jīng)濟(jì)規(guī)模。12/1/2022105傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)出能治愈更多疾病的藥物。12/1/20技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化新技術(shù)誕生。生物技術(shù)公司不需使用篩選藥源庫就能提取蛋白質(zhì)。生物技術(shù)公司的成功基于DNA細(xì)胞重組技術(shù)?？茖W(xué)性。大量快速篩選:這些數(shù)據(jù)庫提供了人體在分子水平上的運(yùn)行模式，以及辨識目標(biāo)分子的多種途徑。隨著對分子如何運(yùn)行知識的增長，合成化學(xué)和高速篩選過程能夠在計(jì)算機(jī)上模擬出來。12/1/2022106技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化新技術(shù)誕生。生物技術(shù)公司不需使用篩技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化計(jì)算機(jī)能夠幫助藥劑師設(shè)計(jì)大量的分子結(jié)構(gòu)和促進(jìn)其通過篩選過程。藥劑師能夠在電腦屏幕上看到目標(biāo)蛋白質(zhì)和候選蛋白分子?？梢灾饌€改變原子以使這些候選蛋白分子更加適用。這些公司可以利用計(jì)算機(jī)出研制更多的特殊的藥源庫。打破進(jìn)入障礙。現(xiàn)在有超過一千家的生物技術(shù)公司分布在世界各地。12/1/2022107技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化計(jì)算機(jī)能夠幫助藥劑師設(shè)計(jì)大量的分子技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化準(zhǔn)確率和生產(chǎn)率。藥物基因?qū)W將使藥物的療效更加準(zhǔn)確。減少病人的痛苦、同時節(jié)省醫(yī)療基金的費(fèi)用。臨床實(shí)驗(yàn)放棄的有負(fù)作用的產(chǎn)品通過生物技術(shù)能夠被廣泛應(yīng)用。同時，還可以發(fā)現(xiàn)一些原先無法發(fā)現(xiàn)的新藥源。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域—延長了價值連。切片實(shí)驗(yàn)室:切片可以識別DNA并預(yù)測病人的疾病。這就可以使人采取提前的行動來阻止可能發(fā)生的疾病。12/1/2022108技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化準(zhǔn)確率和生產(chǎn)率。藥物基因?qū)W將使藥物技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化外包。大公司寧愿選擇購買所需要的藥物信息而不是自己去開發(fā)。獲得數(shù)據(jù)庫每年通常需要花費(fèi)1500萬美元。到目前為止，大約20個公司，其中包括控制著世界上10大醫(yī)藥研究基金中的九家公司，都購買這樣的數(shù)據(jù)庫。關(guān)鍵資產(chǎn)。藥源庫是傳統(tǒng)公司最重要的資產(chǎn)。目前，一個高度專業(yè)的小生物技術(shù)公司擁有一間小的合成化學(xué)實(shí)驗(yàn)室就能夠挑戰(zhàn)大公司。12/1/2022109技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化外包。大公司寧愿選擇購買所需要的藥技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化效率。最小的有機(jī)分子能夠被認(rèn)為是分子模式的原型。這些模式可以通過不同的方式組合在一起可以生成大量的藥源。經(jīng)濟(jì)規(guī)模。過去，一個勤勞的藥劑師一年能夠每產(chǎn)出50-100種化合物?，F(xiàn)在，用運(yùn)組合化學(xué)一年可以產(chǎn)出2000-5000種化合物。12/1/2022110技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化效率。最小的有機(jī)分子能夠被認(rèn)為是分技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化臨床試驗(yàn)。以每個分子為基礎(chǔ)試驗(yàn)，臨床試驗(yàn)是研究和開發(fā)程序中最后同時也是最昂貴的階段。這也是權(quán)威機(jī)構(gòu)最感興趣的階段。生產(chǎn)成本。不論是大還是小的醫(yī)藥公司通常都把臨床試驗(yàn)外包出去。這大部分是因?yàn)檫@些實(shí)驗(yàn)變得越來越難以控制。十年以前，要通過四十次的臨床試驗(yàn)才能使藥物投放進(jìn)市場。而現(xiàn)在需要60次。12/1/2022111技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化臨床試驗(yàn)。以每個分子為基礎(chǔ)試驗(yàn)，臨技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化人們越來越不愿意用動物來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)?，F(xiàn)在，有些公司使用虛擬病人：便宜而且比真人更容易合作。于是能在藥物數(shù)量一定的情況下使臨床試驗(yàn)的規(guī)模減小85%。生產(chǎn)周期。由于技術(shù)的提高而減少臨床試驗(yàn)的時間和規(guī)模，可以有效地縮減實(shí)驗(yàn)新藥的R&D的時間和規(guī)模。政府認(rèn)證程序--交易成本。在美國，食品和藥物機(jī)構(gòu)對藥物的審批過程在不斷地縮短。美國政府已經(jīng)大大加速臨床試驗(yàn)和認(rèn)證程序。12/1/2022112技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化人們越來越不愿意用動物來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化產(chǎn)權(quán)保護(hù)。保防范me-too產(chǎn)品。這種技術(shù)的可能結(jié)果就是通過電子鑒別和申請專利來使各個產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)明晰化。由于新的技術(shù),某些公司專營R&D流程—從試驗(yàn)室到申請認(rèn)證。這些公司如雨后春筍般地涌現(xiàn)。12/1/2022113技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價值鏈變化產(chǎn)權(quán)保護(hù)。保防范me-too產(chǎn)品。現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈及其對行業(yè)結(jié)構(gòu)快速大量篩選

更好便宜快速試驗(yàn)認(rèn)證服務(wù)疾病預(yù)測12/1/2022114現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈及其對行業(yè)結(jié)構(gòu)快速大量篩選更好認(rèn)證服公司競爭地位的變化排名1997年12月1998年12月2002年12月1GlaxoWellcomeMerckPfizer/Warner-Lambert2MerckJohnson&JohnsonGSK3NovartisPfizerMerck4Bristol-MyersSquibbBristol-MyersSquibbJohnson&Johnson5Johnson&JohnsonRocheBristol-MyersSquibb6AmericanHomeProductsNovartisNovartis7PfizerGlaxoWellcomeRoche8RocheAstraZenecaAstraZeneca9SmithKlineBeechamSmithklineBeechamEliLilly

10HoechstMarionRousselEliLillyAventis12/1/2022115公司競爭地位的變化排名1997年12月1998年12月200傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略變化虛擬公司是一種特殊的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它連接藥源研制公司和醫(yī)藥服務(wù)公司，使藥品生產(chǎn)出來。如果這種情況繼續(xù)發(fā)生，大公司將會枯萎，小公司將會占統(tǒng)治地位。然后整個行業(yè)將會看起來象生物化學(xué)的網(wǎng)絡(luò)。一體化，規(guī)?；D(zhuǎn)向?qū)I(yè)化和外包。大公司核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向藥物制造。12/1/2022116傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略變化虛擬公司是一種特殊的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它連接藥源研醫(yī)藥戰(zhàn)略調(diào)整的過程技術(shù)進(jìn)步政府政策價值鏈的改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變戰(zhàn)略改變核心競爭力改變科技和制度能夠改變行業(yè)結(jié)構(gòu)、調(diào)整價值鏈（增加或減少價值鏈）。價值鏈的改變影響核心競爭力，從而改變企業(yè)戰(zhàn)略。12/1/2022117醫(yī)藥戰(zhàn)略調(diào)整的過程技術(shù)進(jìn)步政府政策價值鏈的改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變外包的五個最主要原因改變經(jīng)營的集中點(diǎn)。獲取世界一流的資源。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。把資源投到其他方面。對市場的變化有更快捷迅速的反映。12/1/2022118外包的五個最主要原因改變經(jīng)營的集中點(diǎn)。12/1/202233影響外包和一體化的因素生產(chǎn)規(guī)模交易成本生產(chǎn)成本進(jìn)入和退出障礙生產(chǎn)率技術(shù)變化政府政策12/1/2022119影響外包和一體化的因素生產(chǎn)規(guī)模12/1/202234皇冠瓶蓋與鐵罐公司12/1/2022120皇冠瓶蓋與鐵罐公司12/1/202235Mini-Case:ZhejiangTigerLighterCo.,Ltd12/1/2022121Mini-Case:ZhejiangTigerLigh溫州打火機(jī)贏了我市企業(yè)成功應(yīng)對首起反傾銷案本報(bào)訊（肖新車前從絕黃松先周先樂）市外經(jīng)貿(mào)局昨天下個傳來最新消息，歐洲打火機(jī)生商聯(lián)盟已撤回向歐盟提出的反傾銷調(diào)查申訴。這表明，加人世貿(mào)后備受關(guān)注的溫州打火機(jī)應(yīng)對歐盟反M銷一案，我市打火機(jī)企業(yè)經(jīng)過長達(dá)一年的應(yīng)對抗?fàn)?，已勝券在握?月14，歐盟打人機(jī)生產(chǎn)商聯(lián)盟致例極委會，代表歐盟打火機(jī)產(chǎn)業(yè)撤回了對原產(chǎn)于中國的打火機(jī)反傾銷調(diào)查申訴。根據(jù)歐盟反傾銷法規(guī)有關(guān)規(guī)定，如果申請方撤回申訴，反傾銷程序?qū)⒈唤K止。因此，歐盟決定終止目前進(jìn)行的反傾銷調(diào)查程序。12/1/2022122溫州打火機(jī)贏了12/1/202237溫州打火機(jī)贏了另據(jù)代理中國打火機(jī)企業(yè)反傾銷案件的律師事務(wù)所律師介紹，歐洲方面的撤訴是無條件的。首先我們已經(jīng)證明歐方并沒有受到實(shí)質(zhì)性的或者重大的產(chǎn)業(yè)損害；其次就是，如果中國的打火機(jī)完全被反傾銷阻止在歐盟市場門外，從冒前來看還很難有另外一個國家可以代替中國的位置。那么也就意味著歐盟進(jìn)口商巨大的批發(fā)和銷售網(wǎng)絡(luò)將會癱瘓，將損害很多公司和從業(yè)人員的利益。12/1/2022123溫州打火機(jī)贏了另據(jù)代理中國打火機(jī)企業(yè)反傾銷案件的律師事務(wù)所律溫州打火機(jī)贏了去年6月27日，歐盟正式立案對中國生產(chǎn)的打火機(jī)進(jìn)行反傾銷調(diào)查。溫州作為中國金屬外殼打火機(jī)生產(chǎn)基地，打火機(jī)出口歐盟的比例接近一半，溫州因此成為此次應(yīng)對反傾銷的主戰(zhàn)場當(dāng)時，溫州煙具協(xié)會迅速做出回應(yīng)，積極組織領(lǐng)導(dǎo)我市的打火機(jī)企業(yè)進(jìn)行反傾銷應(yīng)訟。共有15家企業(yè)聯(lián)手向歐盟提出產(chǎn)業(yè)無損害抗辯，并闡明反傾銷不符合歐洲l廣大消費(fèi)者的利益；一家企業(yè)則單獨(dú)應(yīng)訴，爭取市場經(jīng)濟(jì)地位。歐盟原來預(yù)定今年3月進(jìn)行初裁，但由于證據(jù)不足拖延至今。12/1/2022124溫州打火機(jī)贏了去年6月27日，歐盟正式立案對中國生產(chǎn)的打火機(jī)瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)公司美國罐大陸灌國家罐CC&S集中度市場占有率18.416.68.78.352

高的集中度表明行業(yè)巨頭的地位，行業(yè)的壟斷程度，競爭的激烈程度，以及他們對行業(yè)穩(wěn)定性的影響。美國--CR4。中國--CR3。瓶蓋與制罐行業(yè)的集中度(concentrationRatio)12/1/2022125瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)公司美國罐大陸灌國家罐CC&S集中度市場占瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)Herfindahl指數(shù)。用來測量企業(yè)規(guī)模均衡狀態(tài)的指標(biāo)。幫助政府部門分析是否允許大企業(yè)繼續(xù)兼并。反映了行業(yè)競爭的激烈程度。

HI=10,000Si2

Si是指行業(yè)中大公司的市場份額.如果HI超過1,800,行業(yè)將競爭對手在減少.將更容易達(dá)成共識。如果HI在這個水平以上，則意味著新入行者將受到阻力。12/1/2022126瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)Herfindahl指數(shù)。用來測量企業(yè)瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)瓶蓋與鐵罐行業(yè)的HI:HI=10,000(0.1842+0.1662+0.0872+0.0832+96(0.0052))=882<1,800

這意味著金屬行業(yè)對手較多、競爭仍然激烈。12/1/2022127瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)瓶蓋與鐵罐行業(yè)的HI:12/1/20224瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入和退出障礙，資產(chǎn)的專用性型號基本設(shè)備價格虧損三片罐$3.5millionS175,000--$200,000$3.3million二片罐$18.5million固定資產(chǎn)的專用性程度越高，企業(yè)就越要堅(jiān)持在原行業(yè)。因?yàn)檫@些資產(chǎn)的機(jī)會成本非常低。由此造成非常激烈的競爭。12/1/2022128瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入和退出障礙，資產(chǎn)的專用性型號基本設(shè)備價瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)昂貴的設(shè)備和價格戰(zhàn)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的需要（因?yàn)樵O(shè)備太昂貴）和不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，結(jié)果大多數(shù)企業(yè)為了大量訂貨商提供折扣。從1968年到1975年，工業(yè)領(lǐng)域銷售利潤下降了44％。企業(yè)很難形成價格同盟。小公司不能維持固定成本，對他們而言，把價格提高到行業(yè)平均價格之上是很危險(xiǎn)的。大陸公司在1963年嘗試過提價，但因沒有其他公司跟進(jìn)，而丟掉大量的市場份額。12/1/2022129瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)昂貴的設(shè)備和價格戰(zhàn)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的需要（因瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%總量1973%總量1974軟飲料罐+12.5%+2.4%三片+11%-1.2%91.289.986.7兩片+28.6%+34.98.810.113.3產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%總量1973%總量1974啤酒罐+10.7%+8.1%三片-2.6%-7.8%67.659.550.8兩片+38.5%+34.932.440.549.212/1/2022130瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)大的鋼鐵公司是唯一的供應(yīng)商。鐵罐公司它們的第四大顧客。在60和70年代，鋁材料，纖維和塑料開始進(jìn)入市場。需求的不穩(wěn)定性加劇競爭。帶來更多的管理和戰(zhàn)略成本。需求高時公司會加大生產(chǎn)，需求低落公司會為彌補(bǔ)固定成本而加大生產(chǎn)。大公司的領(lǐng)導(dǎo)地位十分脆弱。在這種情況下，對技術(shù)多樣性的企業(yè)來說就來了競爭機(jī)會。尤其是小的公司可以以自己靈活性優(yōu)勢與大企業(yè)競爭。因此，小公司往往首先降價。12/1/2022131瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)大的鋼鐵公司是唯一的供應(yīng)商。鐵罐公司它們的瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭激烈和需求的波動會增加企業(yè)的多元化，多元化又會使公司間的協(xié)調(diào)變得越發(fā)困難。在金屬行業(yè)，三家最大的公司ContinentalGroup,AmericanCan和NationalCan都實(shí)行了多元化。12/1/2022132瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭激烈和需求的波動會增加企業(yè)的多元化，多瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)屬于夕陽行業(yè)，但有利可圖。行業(yè)中公司過多。供給和需求不太穩(wěn)定。固定資產(chǎn)專用程度高。大部分的大公司都開始向國外轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)或者實(shí)行業(yè)務(wù)多元化。公司間的同質(zhì)性低，彼此很難達(dá)成共識。競爭非常激烈。12/1/2022133瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)屬于夕陽行業(yè)，但有利可圖。12/1/2皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略核心競爭力：自38年以來最擅長金屬結(jié)構(gòu)成型。Connelly最擅長的領(lǐng)域是馬口鐵罐和鐵蓋。制造戰(zhàn)略：工廠分散到客戶附近。技術(shù)戰(zhàn)略：只做追隨者。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：去掉優(yōu)先股，集中投資，謀求長遠(yuǎn)，擴(kuò)張規(guī)模，兼并其他三大公司。市場與服務(wù)：快速反應(yīng)得到顧客。12/1/2022134皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略核心競爭力：自38年以來最擅長皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略集中化分散制造市場與服務(wù)財(cái)務(wù)集中技術(shù)追隨國際化擴(kuò)張業(yè)務(wù)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略規(guī)?；緫?zhàn)略12/1/2022135皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業(yè)化戰(zhàn)略集中化分散制造市場與服務(wù)財(cái)務(wù)集皇冠公司面臨的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略選擇保護(hù)臭氧層。難以回收。政府限制使用。支付較高的回收費(fèi)。12/1/2022136皇冠公司面臨的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略選擇保護(hù)臭氧層。12/1/20225不同的競爭理論行業(yè)導(dǎo)向的競爭理論：發(fā)現(xiàn)和獲得獨(dú)特的資源，進(jìn)入有力的行業(yè)。資源能力導(dǎo)向的競爭理論：環(huán)境與企業(yè)之間是雙行道。有能力的企業(yè)可以適應(yīng)環(huán)境，甚至改變環(huán)境。為什么好行業(yè)中的企業(yè)可以虧損，差行業(yè)中的企業(yè)可以贏利？12/1/2022137不同的競爭理論行業(yè)導(dǎo)向的競爭理論：發(fā)現(xiàn)和獲得獨(dú)特的資源，進(jìn)入、概念可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是指當(dāng)某企業(yè)實(shí)施了一種創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略，且其他企業(yè)無法模仿或是模仿的代價太大時，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢便產(chǎn)生了。超額利潤是指一項(xiàng)投資的利潤超出從其他具有同樣的投資項(xiàng)目上中獲取的利益的部分。風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)投資可能得到的利潤或損失的不確定性。12/1/2022138、概念可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是指當(dāng)某企業(yè)實(shí)施了一種創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略，概念：平均利潤指一項(xiàng)投資所能產(chǎn)生的利潤和其他具有同樣風(fēng)險(xiǎn)的投資產(chǎn)生的利潤相等。12/1/2022139概念：平均利潤指一項(xiàng)投資所能產(chǎn)生的利潤和其他具有同樣風(fēng)險(xiǎn)的投獲取超額利潤的行業(yè)組織模型20世紀(jì)60年代--80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。行業(yè)組織（I/O）模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。一家公司所在的行業(yè)比管理者做出的組織內(nèi)部決定對公司的影響更大。公司的業(yè)績主要決定于所在行業(yè)的特性，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化以及公司集中度。12/1/2022140獲取超額利潤的行業(yè)組織模型20世紀(jì)60年代--80年代，人們行業(yè)組織模型的四個前提條件首先，外部環(huán)境的壓力和決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略選擇；其次，大多數(shù)公司在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域內(nèi)互相競爭，因此它們掌握著類似的相關(guān)戰(zhàn)略資源，并因此而采取相似的戰(zhàn)略；第三，戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源可以自由在公司間流動，因此，任何公司間的資源差異都不會太久；否認(rèn)核心競爭力。最后，組織的決策者是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，追求利潤最大化。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/2022141行業(yè)組織模型的四個前提條件獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)去進(jìn)入。因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司擁有類似的戰(zhàn)略資源，而且這些資源流動性又極強(qiáng)，所以只有當(dāng)公司找到潛在利潤最高的行業(yè)，并學(xué)會如何根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來利用這些資源實(shí)施其戰(zhàn)略時，公司才會獲得競爭力。競爭的五種力量模型可以幫助公司分析這一問題。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/2022142行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)去進(jìn)入。因?yàn)榇蠖嘈袠I(yè)組織模型指出，公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后都能獲得超額利潤。那些練就內(nèi)功的企業(yè)，方能使用適應(yīng)外部環(huán)境的戰(zhàn)略，從而獲得成功，反之，則會招致失敗。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)所決定的，而不是公司獨(dú)特的內(nèi)部資源或能力。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/2022143行業(yè)組織模型指出，公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競爭最近的研究支持了行業(yè)組織模型的解釋。研究表明，公司20%的利潤是由所在行業(yè)所決定的。然而，36%的利潤變動是由公司特點(diǎn)和業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的。環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司利潤率的水平。因此，環(huán)境和公司戰(zhàn)略是相互作用的，這種關(guān)系也影響了公司業(yè)績。獲取超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/2022144最近的研究支持了行業(yè)組織模型的解釋。獲取超額利潤的行業(yè)組織模外部環(huán)境：總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示，著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中，可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤：賺取超額利潤1.研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)3.找出引行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能5.利用公司的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤的行業(yè)組織模型12/1/2022145外部環(huán)境：總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。在21世紀(jì)的競爭格局下，一個公司是不斷變化的能力的整合體，它通過動態(tài)的管理來獲取超額利潤。因此，根據(jù)這一模型，公司不同時期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源和能力的組合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/2022146資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些這個模型認(rèn)為，公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因此，同一行業(yè)的企業(yè)并非都會擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力。資源不一定會在公司間自由流動。資源的差異性帶來了不同的競爭優(yōu)勢。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/2022147這個模型認(rèn)為，公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因概念介紹資源是指公司生產(chǎn)過程的投入部分，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、融資以及有才干的管理人員?？偟膩碚f，公司的資源可以分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。從本質(zhì)上來看，資源有有形和無形之分。單個的資源可能無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。比如說，一個復(fù)雜的生產(chǎn)設(shè)備只有在有效公司其他運(yùn)營活動（如市場營銷和員工勞動）相結(jié)合的時候都能成為戰(zhàn)略資源?？偟膩碚f，資源的相互配合都會產(chǎn)生戰(zhàn)略優(yōu)勢。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/2022148概念介紹超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202263概念介紹能力是指將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能，由于不斷的使用，能力會變得越來越強(qiáng)，并使競爭者難以理解和模仿。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，一項(xiàng)能力“既不能簡單得被人模仿，也不能復(fù)雜得內(nèi)部難以把握和控制?！背~利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/2022149概念介紹超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/202264與行業(yè)組織模型相反，資源基礎(chǔ)觀念認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動時，公司的內(nèi)部環(huán)境，如資源和能力，比外部環(huán)境更重要。這一觀點(diǎn)同時指出，公司無需因外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)幫助公司抓住外部環(huán)境的機(jī)遇，最有效利用它的核心競爭力。超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/2022150與行業(yè)組織模型相反，資源基礎(chǔ)觀念認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動時，公司資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力，發(fā)展有機(jī)會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：超額利潤的賺取1.找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢2.研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手3.從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會戰(zhàn)略超額利潤的資源基礎(chǔ)模型12/1/2022151資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成并非所有公司的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)這種資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿、無法替代的時候，它才有可能成為競爭優(yōu)勢。