庫存管理庫存控制

庫存管理及庫存控制庫存管理及庫存控制137/137庫存管理及庫存控制.沃爾沃卡車公司零件部庫存管理采買和庫存控制..庫存管理綱領配件庫存控制商討目標人群經(jīng)銷商配件及服務人員專業(yè)資料.目的本書的主要目的是：建立對有效的物流管理重要性的理解：供應優(yōu)異的客戶服務，同時保持小庫存和低成本提升對配件管理的興趣及工作動力展現(xiàn)庫存管理的基礎理論證明庫存管理工具對經(jīng)銷商的合用性重申為配件的高效流動及保存創(chuàng)辦正確條件的重要性：最短的供貨時間，最快的管理程序，計劃性等展現(xiàn)如何為服務，庫存，成本建立目標以及如何監(jiān)控結(jié)果經(jīng)過培訓，參加者需認識：如何在不降低服務水平的條件下合理使用資本如何計算要點要素：周轉(zhuǎn)率，供貨率，現(xiàn)貨及均勻庫存庫存水平如何影響利潤率ROI看法庫存理論波及庫存成本，安全庫存，供貨周期，訂貨機會及訂貨量如何依據(jù)目標均衡經(jīng)銷商庫存專業(yè)資料.目錄物流及庫存管理介紹采買者庫存管理游戲?qū)τ谂浼囊恍┍匦枰赜螒驙顩r計算成本及供貨率的工作表4．庫存管理的基礎理論定貨數(shù)目訂貨點庫存控制核算實質(zhì)采買庫存水平參數(shù)采買建議單采買計算表6．資本合理化及利潤率資本合理化利潤率事例解析：收音機業(yè)務事例解析：一個沃爾沃經(jīng)銷商7．庫存政策8．提早計劃9．客戶服務供應給經(jīng)銷商供應服務給客戶專業(yè)資料.．實質(zhì)庫存管理供貨周期參數(shù)系統(tǒng)操作庫存保護/連續(xù)庫存盤點過分庫存辦理11．目標你需要達到他庫存控制技巧經(jīng)銷商目標及業(yè)績監(jiān)控行動計劃專用名詞12．練習及復習問題1．物流及庫存管理介紹．自從十九世紀六十年月美國兩所大學的科學家注意到物流學對公司的合理化及發(fā)展變得愈來愈重要。物流這個詞的真實意思是什么呢？假如翻看百科全書你會發(fā)現(xiàn)他發(fā)源于一個法語單詞（lodge）,它的原意是一種調(diào)換和保護軍事力量的科學。今日我們平常指從原材想到最后用戶的商品的流動。在此次課程中我們快要距離商討庫存管理--公司物流系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分。讓我們連續(xù)察看物流的真理，為何他這樣重要？以以以下圖說明產(chǎn)品成本被降低同時分派成本占總成本的比率愈來愈大。究其原由最少對小批量發(fā)散而言，貨物流動技術(shù)提升了，成本增添了。同時，客戶對服務的要求迅猛增添，意味著大庫存的必需和更多的緊迫訂單產(chǎn)生。生產(chǎn)和發(fā)散成本（占總成本的百分比）生產(chǎn)成安分派成本專業(yè)資料.手工生產(chǎn)80%20%工業(yè)生產(chǎn)50%50%自動化生產(chǎn)25%75%以上圖表揭穿了為何分派將成為未來合理化努力的主要目標。提升庫存管理水平是降低分派成本的門路，因為庫存管理是物流的一部分，從而也是分派的一部分。分派的整體包含物流，廣告及銷售活動。分派物流庫存管理專業(yè)資料.物流的三塊基石是客戶服務，運作成本及庫存資本占用。我們一會還將回到這個三角形。對物流的其余一種解說是“物流的六正確原則”請試想，產(chǎn)品價值的一部分是他所處的地點。假如當你需要時他卻在世界的另一邊，對你而言固然你擁有他或下一周你將獲得他，也仍毫無價值，。“六正確原則”的全部條件必然同時吻合。客戶服務“六正確”原則在正確的時間正確的地點擁有正確數(shù)目的正確的商品而這全部必然建立在正確的質(zhì)量和正確的成本基礎之上成本資本這里我們必然注意不要把物流三塊基石的內(nèi)容與六正確原則的內(nèi)容相對峙。物流的最后目標是優(yōu)異的客戶服務。但在追求高的客戶服務水平的同時，必然保專業(yè)資料.持低成本及資本據(jù)有率。你們中會有人認為這三塊基石根本沒法聯(lián)合到一起，即你只能從大量采買，擴大經(jīng)營并保持大量庫存中獲得利潤；不一樣樣樣的客戶需求及過長的供貨周期必然要求巨大的安全庫存。這些看法在從前或許是對的，但是此刻我們發(fā)現(xiàn)：因商品管理方法的改良，經(jīng)營規(guī)模的大小對成本的影響已愈來愈小合理成本下的更快的及擁有更多有關附帶值的運輸服務縮短了到貨周期經(jīng)過分派系統(tǒng)，信息控制系統(tǒng)能夠很簡單的隨時追蹤任何配件的狀況接受過很好培訓的擁有物流學理念并懂得如何使用物流學工具的專業(yè)人員能夠更好的知足客戶的需求我們經(jīng)過以下事例能夠更好的理解執(zhí)行庫存管理政策所能帶來的效益：VCC的全部庫存的周轉(zhuǎn)率從1992年的3.65增添到1994年的4.98。為方便對庫存周轉(zhuǎn)率（TurnOverRate）的理解，我們第一將其定義為：相當于全部庫存價值的配件在一年中被全部賣出的次數(shù)。也就是對周轉(zhuǎn)速度的一種測量方法。周轉(zhuǎn)率的改良是如何影響庫存價值的呢？假如周轉(zhuǎn)率從1992年起素來未變，那么1994年的庫存金額將是1億6千5百萬而不是1億2千1百萬。換句話說，4千4百萬的資本被從庫存資本中解放出來而傳投他用。專業(yè)資料.本課程的目的即是教你使用這類工具對你自己的庫房進行相同的改良。當你完成了本課程的學習后，你將能夠回答以下問題：我將如何均衡高供貨率和低庫存量的矛盾什么樣的配件必然庫存什么樣的配件不可以夠夠庫存我如何將庫存退化減到最小為丈量庫存管理的成就，我們?yōu)槟繕硕x了一些要點參數(shù)。在這些參數(shù)之外，你還能夠夠夠從財產(chǎn)欠債表及損益表中看到成就。即便我們知道在達到目標的過程中有好多諸如地理地點，經(jīng)銷商規(guī)模等阻截，我們也要依據(jù)經(jīng)驗設定目標。對于經(jīng)銷商，假如業(yè)績優(yōu)于目標，為激勵其發(fā)展，就要為他們設定新的，更高的目標。供貨率：需求中的現(xiàn)貨量/需求總量目標：75%周轉(zhuǎn)率：年銷售量/庫存價值（銷售量及庫存價值均以成本價權(quán)衡）專業(yè)資料.目標：每年最少4次活躍庫存：在上一年中發(fā)生銷售的部分目標：最少為總庫存金額的80%?采買：每天訂單條數(shù)/采買總條數(shù)目標：最少不低于總條數(shù)的30%?折扣：總折扣的百分比延長至全部訂單目標：30%下表是12個丹麥經(jīng)銷商的要點參數(shù)計算結(jié)果，認真閱讀后回答以下問題：為何有些經(jīng)銷商業(yè)績優(yōu)于其余經(jīng)銷商他們是如何達到這類業(yè)績的？是運氣嗎？處于較低地點的經(jīng)銷商是環(huán)境的犧牲者？或能否有一些東西值得他們向處于較高地點的經(jīng)銷商學習？能否擁有較高客戶服務水平的經(jīng)銷商有較大庫存或較高成本的趨向，仍是有其余門路？經(jīng)銷商業(yè)績擺列表供貨率周轉(zhuǎn)率活躍庫存日訂單經(jīng)銷商指數(shù)經(jīng)銷商比率經(jīng)銷商百分比經(jīng)銷商百分比940963974962962911901974974995912940945912966912901966995995912940911963951968945901995974951951963951963945專業(yè)資料.96894594096891185901968911966962962966經(jīng)過這一章我們得出以下結(jié)論：庫存管理能夠提升供貨率同時降低資本據(jù)有率在下一章中我們利用物流基石三角形為參照進一步商討零件管理。同時我們希望你能在本次培訓中從頭至尾的切記庫存管理的定義。專業(yè)資料.2．采買者在這一章中我們集中商討采買者（庫房經(jīng)理）。對于多半經(jīng)銷商，從配件及服務中攫取利潤是至關重要的。對于經(jīng)銷商堅固利潤和客戶滿意度，一個擁有優(yōu)異管理的零件部是特別重要的。一個采買者每天都被提示供應高水平的供貨率。一個維修廠的技工，柜臺另一側(cè)的擁有必然客戶的銷售員。一個汽車銷售員完成一個只裝有部分附件的車輛銷售，或一次大型配件促銷活動，當他們與配件部聯(lián)系時，他們都假定全部配件都有庫存。專業(yè)資料.不論如何，必然有一些原所以未庫存某些零件這是第一次對某些零件的需求這個零件已經(jīng)訂貨但還沒到貨庫存政策認為這些零件不在庫存范圍以內(nèi)采買者欽佩于壓力而開始庫存全部零件是特別危險的，對庫存金額及周轉(zhuǎn)率是特別有害的。從而會致使領導對零配件業(yè)務的低利潤率的責備。使包含采買者在內(nèi)的全部工作在這個領域的人理解依據(jù)以下原則的重要責任是特別重要的：訂購什么商品什么時間定購訂購多少量量采納什么方式（庫存訂單，或緊迫訂單）采買是一種困難的工作，常常要辦理好多需求，所以需具備相應的資格。第一采買者明顯需具備基本的汽車技術(shù)知識及興趣。熟知本市場中的車型及相應數(shù)目對預測未來市場潛能相同是很重要的。為能正確展望市場，采買者還必然掌握新舊車型技術(shù)規(guī)格的變化專業(yè)資料.獲得市場采買需求資料的最正確方法是建立一種非正式的信息通道。如工廠技工，工廠經(jīng)理，銷售人員及其余經(jīng)銷商，他們都是你這個特別市場中的專家。沃爾沃公司也供應一些信息資源，如零件手冊，價錢表，零件通知和服務手冊。你必然保證訂購這些第一版物并隨時更新到最新版本。擁有這些資料是不夠的，你還必然懂得如何利用現(xiàn)有的資源最后做出正確的采買決定。除了以上這些需求，還有波及采買者能力的其余一些要素，比方：節(jié)約性思想聽的能力自信心條理知識最后擁有優(yōu)異的人際關系是特別重要的。比方維修廠，你能夠與其余人合專業(yè)資料.作擬定采買計劃，調(diào)整你的工作流程。你會很快認識到這類合作的好處。特別是為新車型擬定基礎庫存計劃時特別重要。與維修廠保持優(yōu)異關系還有益于在整個組織中宣傳優(yōu)異服務及保持高資金周轉(zhuǎn)率的重要性。本書只介紹采買者可使用的部分主要工具。假如你是一名采買者，請不要絕望，有正確的庫存政策，計算機化資料或手冊以及基礎庫存管理知識的幫助，你已擁有了一個建立健康活躍庫存的優(yōu)異基礎。庫存管理游戲?qū)W生指南這個游戲的目的是使你在一些實踐中理解庫存管理中的基本問題：你如何在充分考慮客戶服務及成本的前提下，使庫存保持在一個適合的水平上。一周跟著一周，你將累積好多客戶需求。而你被要求但是靠在正確的時間經(jīng)過增補庫存訂單訂購正確的數(shù)目來管理庫存水平。在此后的幾頁中我們將給出一些條件和資料以及你在游戲中需恪守的規(guī)則：期初庫存：周一清晨的均衡庫存，在本周內(nèi)的客戶需求可使用此庫存專業(yè)資料.?需求：本周內(nèi)的全部客戶需求（數(shù)據(jù)將按周挨次供應）拋棄訂單：在本周中拋棄的全部訂單。假如客戶訂單超出現(xiàn)貨庫存，缺貨部分將被視為永久拋棄增補庫存：增補庫存在發(fā)出訂單四周后的周五下午抵達，貨物將在本周業(yè)務結(jié)束后入庫期終庫存：周末時的均衡庫存：期終庫存=期初庫存-需求+增補庫存假如不足，期終庫存=增補庫存，下一周的期初庫存將與本周的期終庫存相同。采買訂單：周五下午業(yè)務結(jié)束后，采買訂單將被發(fā)出。此時，你將訂購數(shù)目填入此列中，同時，將相同數(shù)目填入估計抵達的那一周的增補庫存列中（第四列）。當游戲結(jié)束時，你在庫存管理，客戶服務和成本控制的業(yè)績將被估計出來。有關配件的一些必需參數(shù)專業(yè)資料.配件名齒形皮帶合用于FM12,FH12采買價錢20元人們幣/條銷售價錢40元人們幣/條每年庫存保護成本占均勻庫存價值的百分比25%每條的訂貨成本5元人們幣每個銷售損失的成本銷售價錢-采買價錢20元人們幣采買周期4周期初庫存（第一列，第一周）9條歷史均勻需求1條/周需求變化每周需求歷史0，2，0，3，1，0，1，2，1，0，3，0，0，1，4，0，0，1，0，1，1，0，2，1123456周期初庫存需求拋棄訂單增補訂單期終庫存采買訂單周一周一至周五周一至周五周五周五周五19092927X專業(yè)資料.3456X78游戲狀況供應商經(jīng)銷商庫存客戶再定成本：庫存成本：缺貨成本：5元/訂貨項20元/條的25%20元/條專業(yè)資料.供貨周期：控制程序：銷售預測：包含加工，運輸周末檢查庫存一年每個經(jīng)銷商和來料辦理的時間如需要則發(fā)送訂單大概有52條銷售4周周五夜晚接收四周即每周一條前的訂貨123456周期初庫存需求拋棄訂單增補訂單期終庫存討取訂單周一周一至周五周一至周五周五周五周五專業(yè)資料.1234567891011121314151617181920212223242526總計專業(yè)資料.成本和供貨率的計算清單游戲連續(xù)時間（以周計）游戲中的均勻庫存：（第一列的總和/2+第五列的總和/2）/游戲連續(xù)周數(shù)=條每年的庫存保護成本：均勻庫存X成本價錢X庫存保護成本（%）/游戲連續(xù)周數(shù)=元年缺貨損失：第三列的總和X缺貨損失X52/游戲連續(xù)周數(shù)=元缺貨損失=銷售價錢-采買價錢年訂貨成本：計算第六列中的訂單次數(shù)訂單次數(shù)X單次訂貨成本X52/游戲連續(xù)周數(shù)=元必然注意年訂貨成本是價值看法而不是次的看法年總成本：庫存成本：元專業(yè)資料.缺貨成本：元訂貨成本：元總成本：元供貨率：供貨率是權(quán)衡庫存知足客戶需求程度的指標（第二列的總和–第三列的總和）/第二列的總和X100=%庫存管理的基本理論庫存管理游戲的結(jié)果解析在這一章中我們解析庫存管理游戲的結(jié)果，以及如何計算不一樣樣樣的要點參數(shù)從而決定最正確的訂貨數(shù)目和訂貨時間。假如我們依據(jù)這些參數(shù)訂貨，我們能將庫存成本控制在最小限度內(nèi)，就能知足物流的第一個基石。訂貨數(shù)目專業(yè)資料.第一個問題我們必然回答的就是需要定購的數(shù)目。在這個游戲中我們注意到有兩種成本的增減與訂單的發(fā)送有關。每次訂貨時，諸如運輸成本，發(fā)票成本，報關成本等管理成本將會發(fā)生，這是第一種成本。不論采買的數(shù)目你都將面對這類成本。但假如你每次只采買很小數(shù)目而屢次的采買，你的管理成本必然增添。為盡量降低此成本，最好的方法就是一次訂購較大數(shù)目，降低訂貨頻率。但從另一個方面考慮，大量的訂貨將致使庫存增添，所以增添庫存成本，這就是第二種成本。庫存成本包含庫房租金，假如我們將資本放到銀行應獲得的資本利息。假如我們保持一個較大庫存相同是危險的。因為當你大量采買會使管理成本降低，但庫存成本將會增添；反之亦然。所以最好的解決方法就是找到最正確的訂貨數(shù)目，從而均衡者兩種成本的矛盾。同時使管理成本和庫存成本保持在相對最低點的訂貨數(shù)目叫做經(jīng)濟訂貨數(shù)目（以下簡稱EOQ）.我們用威爾森公式計算經(jīng)濟訂貨數(shù)目：經(jīng)濟訂貨數(shù)目=（2xAxS）/(HxP)此中：每年配件需求量專業(yè)資料.配件成本價管理成本（每次發(fā)送訂單發(fā)生的開支）每年庫存成本（用部分均勻庫存價值表示）EOQ以以以以下圖所視：從上圖我們可知，EOQ正利處在庫存成本曲線和訂貨成本曲線交織點所對應的數(shù)目上，即庫存成本與訂貨成真相等時的訂貨數(shù)目?？偝杀厩€在EOQ四周特別平展，這說明EOQ產(chǎn)生的偏離對總成本的影響很小。當你發(fā)送訂單時，你的供應商或許其實不是嚴格依據(jù)EOQ拆分包裝供應給你。中央庫房依據(jù)日訂單（VOR,一級訂單）而不是庫存訂單（三級訂單）拆分包裝，記著這一點是特別合用的。能夠看到庫存成本曲線斜度很大，這說明你保持著較大的庫存，有較大的庫存成本。保持大庫存是很不經(jīng)濟的。讓我們看一看庫存成本的構(gòu)成部分：庫存成本占均勻庫存價值的百分比?資本成本8%?庫房運作成本4%?保險1%?庫房空間8%專業(yè)資料4%?折舊.從這個事例能夠看出資本成本但是占庫存成本的三分之一。其余三分之二是庫房空間，運作成本，保險和折舊。20%-30%的年庫存成本是很不平常的。我們?yōu)楹我袔齑婺?？庫存能夠為你供應當需要時擁有產(chǎn)品的服務。這將在很大程度上使你得益匪淺：假如你為擁有庫存而一次性訂購較大一批貨，你會獲得好多的采買折扣；依據(jù)庫存成本曲線，你將節(jié)約定貨及運輸開支；技工將不會因缺乏配件而無所事事。待修車輛將不會占用工位，最重要的是你的客戶感覺特別滿意。既然我們已經(jīng)認可于保持庫存的以上諸多利處，讓我們再回到第三章的庫存管理游戲。此刻你已具備全部條件，能夠計算出游戲中的EOQ。我們已知：A=52條每年（年需求量）P=每條20元（成本價錢）S=5元（訂貨成本）H=25%（年庫存成本）將以上數(shù)值帶入威爾森公式，我們獲得：經(jīng)濟訂貨數(shù)目=（2xAxS）/(HxP)專業(yè)資料.=（2x52x5）/(0.25x20)10EOQ的最后數(shù)值為10，你們每次的訂貨量是多少？訂貨點為在每次訂貨時能依據(jù)EOQ確立訂貨數(shù)目，下一步我們需要找出訂貨的頻率。我們需要找到訂貨點。也就是，為不至于在增補庫存抵達從前庫存被全部耗資完，當我們發(fā)送訂單時我們所剩庫存的最小量。訂貨點就近似于你汽車中的燃油報警指示，當他報警時，你必然在下一個加油站加油。所以我們展望在新訂單抵達從前某種零件將會有多少被賣出。專業(yè)資料.認真察看上圖，當我們下訂單時，能否是有4條庫存就足夠了？試想假如為我們運送增補庫存的卡車發(fā)動機出現(xiàn)故障而不得不在維修廠耽誤兩天，或在我們等候增補庫存時發(fā)生了我們沒法預期的需求，所以你還需要一些額外的庫存，也就是安全庫存。結(jié)論是當我們計算訂貨點時有兩件事我們必然考慮：供貨期內(nèi)的銷售量展望和我們需要多大的安全庫存。此刻讓我們詳盡商討供貨期及安全庫存的看法。專業(yè)資料.訂貨點=安全庫存+（展望值X供貨期）供貨期就是一種需求從產(chǎn)生到被知足所經(jīng)歷的周期。對你的庫存零件而言，意味著從某種零件號的配件數(shù)目低于訂貨點之時（不是你發(fā)現(xiàn)的時間），到增補庫存抵達并錄入電腦所用的時間。訂貨點=安全庫存+（展望值X供貨期）專業(yè)資料.什么是供貨周期需求發(fā)生控制周期需求被發(fā)現(xiàn)管理發(fā)出采買訂單等候時間采買訂單抵達管理訂單整理分揀貨物訂單整理裝箱等候運輸貨物發(fā)出專業(yè)資料.運輸貨物抵達等候時間拆箱上架錄入電腦上圖詳盡描繪了在供貨周期中所發(fā)生的環(huán)節(jié)。圓圈代表時間，箭頭代表兩個事件之間所經(jīng)歷的時間。不言而喻，縮短任何一個箭頭都將縮短總供貨周期。當庫存水平低于訂貨點時，某個配件的需求即產(chǎn)生了。固然直到這筆交易被錄入電腦才被發(fā)現(xiàn)。這二者之間的時間叫做控制周期。在訂單發(fā)出從前必然會有一些管理程序需要執(zhí)行，假如你用傳真發(fā)送訂單到上海還將耽誤一些時間。當訂單抵達沃爾沃公司后，第一被錄入計算機，此后揀料單將被發(fā)出，當貨物被包裝完成后，還要等候適合的運輸機會。即便貨物已經(jīng)抵達你的庫房，在你能夠使用從前還要開箱并錄入你的電腦系統(tǒng)。在本書的最后有一個練習是計算你的供貨率。你或許會感覺吃驚，假如你每兩禮拜訂一次貨，真實的供貨周期常常在4至5周之間。專業(yè)資料.縮短供貨周期常常其實不復雜。運輸方式能大大縮短時間。但從上圖能夠看出還有好多其余方式。在好多公司，管理方式浪費好多時間，因為有時文件在某人的桌上放了幾日才被辦理；有時貨物在庫房的院子里放了很長時間才被開箱辦理。從下表中能夠看到一個瑞典經(jīng)銷商是如何做對于供貨周期的改良的。過去幾十年中瑞典庫存訂單供貨周期的發(fā)展訂貨間隔管理周期中央庫運輸經(jīng)銷商總計辦理錄入70年月4周2周1周2天3天8周80年月初2周1.5天1周2天2天5.5周80年月末1周1天1周0*1天2.5周90年月中1天0-1天3天0*1/2天5-6天*）夜里運輸在70年月每4周發(fā)一次訂單，從打印訂單到錄入沃爾沃公司訂貨系統(tǒng)需要2周時間。一個全夜運輸網(wǎng)在80年月末建成，以便于全部的經(jīng)銷商在貨物發(fā)出的次日清晨獲得貨物。相同的運輸網(wǎng)相同被用于緊迫訂單。今日，大部分的瑞典經(jīng)銷商每天發(fā)送訂單，一些配件靠自動訂貨系統(tǒng)訂購，甚至采買員都無需復查。因為這個相對平順的訂貨流程，沃爾沃辦理訂單的時間也相對減少，同時經(jīng)銷商理貨變得更為簡單和快捷。你能夠發(fā)現(xiàn)，大部分時間是在管理環(huán)節(jié)被省卻的而不是在實質(zhì)貨物辦理之中。訂貨點=安全庫存+（展望值X供貨期）專業(yè)資料.當你確立了你的供貨周期長度后，你就必然想法估計在這個周期之中的需求。你既能夠用直接法也能夠用重視法。重視法展望：重視過去12個固定周期的均勻值每個周期從頭計算某個零件的需求展望重視于距離此刻近來的月份趨向被考慮進去，視趨向的強弱，展望被從頭計算直接法展望：過去6個周期的需求累計后被6除（周期數(shù)可視狀況而定）無趨向計算一般狀況下，展望系統(tǒng)擁有分辨非正常需求或新配件功能，并能夠把他們區(qū)分出來以便于手工操作。在庫存管理游戲中均勻需求是每周1條，因為供貨周期是4周，所以在一個供貨周期以內(nèi)的需求是4條。安全庫存幫助保持服務，防范需求背叛或運輸延緩等突發(fā)事件的發(fā)生。安全庫存越大，客戶服務水平越高。但出于庫存成本的考慮，你仍是希望盡量保持小庫存。如何解決這個矛盾呢？當你減小安全庫存時能否注定要使供貨率降低呢？實質(zhì)上有好多方法能既減小安全庫存又不影響你的供貨率。你能夠縮短供貨周期，估計運輸延緩，保持精準的庫存文件和進行正確的展望。當決定安全庫存大小時你必然考慮有關需求背叛，服務政策，供貨周期等參數(shù)。在庫存管理游戲中，保持4個安全庫存是適合的。訂貨點=安全庫存+（展望值X供貨周期）期）訂貨點為：4+（1x4）=8專業(yè)資料.這意味著每次當庫存只剩8個時將采買10個（經(jīng)濟訂貨數(shù)目）。當檢查庫存時你既要檢查實質(zhì)庫存還要檢查在途訂單（也就是你希望但還沒有抵達的貨物）。假如明天將有10個抵達，今日你就不用下訂單。實質(zhì)庫存與在途訂單之和叫作超級均衡。假如超級均衡低于8，你必然第一將庫存增添到8個以上再加訂10個，不然你的安全庫存將減小。實質(zhì)庫存+在途訂單=超級均衡庫存控制計算讓我們總結(jié)一下本章所學內(nèi)容：庫存控制計算（理想鋸齒模型）有兩個要點問題需要在庫存控制中考慮，就是什么時間和訂購多少。第一個問題的答案是在供貨周期內(nèi)依據(jù)安全庫存大小和需求展望找尋訂貨點。要回答第二個問題你需要計算經(jīng)濟訂貨數(shù)目以使管理及庫存成本最小化。專業(yè)資料.假如全部都依據(jù)計劃和展望發(fā)展，庫存水平將以鋸齒形狀在安全庫存和安全庫存加一個經(jīng)濟訂貨數(shù)目（最大庫存量）之間變化。因為訂貨點的設定，庫存量將在庫存被增補前恰好降到安全庫存量。你能夠用超級均衡與訂貨點比較，但不可以夠與實質(zhì)庫存比較。因為從前訂的貨有可能抵達。假如你不考慮在途訂單而發(fā)出新訂單，你的庫存將超出最大限額。假如庫存已經(jīng)低于最小庫存水平，你必然第一增補到最小庫存此后再依據(jù)經(jīng)濟訂貨數(shù)目訂貨，不然將會降低你的安全庫存水平。你必然永久使你的庫存水平保持在最大庫存和最小庫存之間。訂貨假如：超級均衡訂貨點訂貨數(shù)目：EOQ+(訂貨點-超級均衡)此刻我們理解了庫存管理的理論。在第11章的最后你將找到有關庫存管理的術(shù)語。在第5章我們將學習采買程序在經(jīng)銷商方面的實質(zhì)運用。5．實質(zhì)采買在第3章和第4章我們只談論單調(diào)配件號的狀況。對于經(jīng)銷商采買程序會因為你有不計其數(shù)的不一樣樣樣零件庫存而自然變得很復雜。在實質(zhì)工作中電腦會幫助你。你不用自己為每一個零件計算經(jīng)濟訂貨數(shù)目和訂貨點。有時，你的配件及市場知識會比電腦豐富，所以要對電腦的決定做適合的調(diào)整。為搞清電腦是如何做決定的，第一我們要認識如何生成采買建議書。這類知識會幫助你作決定。在下頁你會發(fā)現(xiàn)采買建講和庫存水平參數(shù)。你即能夠依據(jù)你的配件知識和采買靈感，也能夠象電腦相同完成采買建議。以下是計算流程圖。專業(yè)資料.庫存水平參數(shù)頻率級別ABCDEFGH上限-1-3-10-30-99999個個個個周周周周價錢級別上限OP/EOQOP/EOQOP/EOQOP/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQ131/3.2/4.3/5.4/5.8/20.6/15.5/10.4/8.2101/2.2/3.3/3.3/3.6/15.5/10.4/8.3/5.3301/1.2/2.2/2.3/2.5/10.4/8.3/5.3/3.41001/1.1/1.2/2.2/2.4/8.3/5.3/3.2/2.53001/1.0/1.2/1.2/1.3/5.3/3.2/2.2/2.610000/1.0/1.1/1.2/1.3/3.2/2.2/2.1/1.730000/1.0/1.0/1.1/1.2/2.2/2.1/1.1/1.8999990/00/0.0/0.0/1.1/1.1/1.1/1.1/1.從沃爾沃的供貨周期為3周。OP:訂貨點安全庫存上表顯示了構(gòu)成采買計算基礎的庫存水平參數(shù)。這個表是由價錢和頻率等級構(gòu)成的。也就是采買價錢與銷售頻率的比較。采買價錢與銷售頻率的比較叫作標準等級。因為價錢或展望隨時間變化，配件在庫存水平表四周挪動。專業(yè)資料.這個圖表可分紅兩部分。展望銷售每個月少于1個的慢速零件（A-D），供貨周期已包含在參數(shù)之中，配件價值也分段列出。這就意味著當你填寫采買計算表時，不用分段計算訂貨點和經(jīng)濟訂貨數(shù)目而直接填入這些參數(shù)。每個月展望銷售大于1的快速零件（E-H），則只給出安全庫存而訂貨點需由安全庫存加上供貨周期得出。采買建議清單零件號零件采買大量訂庫存在途每個月銷售數(shù)目采買名稱數(shù)目單數(shù)目均衡訂單展望價錢本期上期前兩期前三期前四期今年度上年度240533按鈕021203192861272736剎車片001000012438420618墊片53002516236932被代替411571墊片00100000035代替420618469477密封圈5112000031012943367橡膠管0302001415167945461塑料管515385199408128967559接頭10640295725394320053125001725冷卻泵00100001010126771722主油缸010001024374采買計算表下表可指導在采買建議表的采買數(shù)目欄中填入所缺參數(shù)。你所需要的全部參數(shù)均可從庫存水平參數(shù)和采買建議表中找到。1．慢速零件或快速零件？專業(yè)資料.2．基本狀況評估展望/月頻率級別采買價錢價錢級別供貨周期3．安全庫存是多少？在庫存水平表中利用標準級其余看法找到正確的數(shù)值。4．計算訂貨點針對月銷售數(shù)目大于1的配件周安全庫存+供貨周期內(nèi)的銷售展望=訂貨點（件）針對月銷售數(shù)目小于1的配件可直接從表中查問5．計算超級均衡均衡點+在途訂單=超級均衡假如超級均衡大于訂貨點，無訂貨需求。如等于或小于訂貨點，連續(xù)以下程序6．經(jīng)濟訂貨數(shù)目的計算周EOQX展望值/4.3=EOQ采買建議值計算訂貨點-超級均衡+EOQ=采買建議值總結(jié)在我們連續(xù)下一章資本合理化應用和利潤率學習從前，先總結(jié)一下迄今為止所學的內(nèi)容。1．保持庫存是昂貴的，將產(chǎn)生好多不一樣樣樣的成本。財務成本折舊，利息管理專業(yè)資料.保險其余2．一些基本看法的定義供貨周期利率供貨率水平政策訂貨成本展望失誤及計算技巧何時訂貨訂多少貨3．影響供貨周期的主要要素是等候時間和管理方式，也就是說能夠經(jīng)過他們縮短供貨周期。4．屢次的市場展望及供貨周期為實現(xiàn)初級庫存控制供應了機會。資本合理化利用和利潤率資本合理化利用從第三章到第五章我們集中談論成本最小化，在本書開始說起的物流三基礎之一。本章我們要點談論另一個基礎：資本。我們的問題是如何在不降低供貨率和不增添庫存成本的基礎上使庫存資本據(jù)有率最小化。專業(yè)資料.減少占用資本的一個方法是減小安全庫存。假如你對減小安全庫存的各種方法還不是很熟習的話，請回顧一下第四章的內(nèi)容。你必然聰慧的進行庫存操作，也就是貫徹實時辦理不良庫存和依據(jù)市場需求采買的原則。有關內(nèi)容將在第七章進行詳盡談論。在確立了為保持我們既定的供貨率目標所需的最小庫存據(jù)有資本后，我們希望知道從庫存投資中能夠獲得什么。我們自然需要一個合理的回報，也就是從這個投資中獲得利潤。不然我們只需將錢放到銀行賬戶中而等候獲得利息而已。而這將不利于零件部的管理。在本章接下來的內(nèi)容中我們將談論庫存回報的看法。我們先從資本合理化利用開始。如何使在提升服務水平的同時減少庫存成為可能？上圖描繪了一個典型的零件庫存。假如我們從你的庫存中選擇一百個左右配件進行解析，我們將獲得一張近似的圖形。白色和灰色的柱代表所選配件庫存時間長短（以周計算）。有3專業(yè)資料.個零件庫存周期在0-4周之間，有5個零件庫存周期在4-8周之間，以此類推。第一我們要除去，最少是減少以黑色表示的大概占總數(shù)目1/4的節(jié)余庫存。對每一種零件你必然決定能否需要減少量量或假如是流速特別慢的零件能否需要庫存。減少節(jié)余庫存將會減少庫存據(jù)有資本。減少庫存意味著更多的零件被集中到上圖左邊的以黑點表示的地域，這意味著周轉(zhuǎn)率上漲。為提升庫存周轉(zhuǎn)率你還需要將其余慢流速零件向短庫存地域挪動。這將不會影響整體的供貨率，實質(zhì)大將零件移至上圖左邊意味著在當?shù)赜虻墓┴浡噬蠞q。我們的經(jīng)驗告訴我們減少最少30%的庫存而保持供貨率不變是可能的。說起來簡單，但假如真的將庫存減少到適合的水平，將左邊地域加滿，除去右邊的極慢流速的庫存，做到這一點就不是很難了。你或許會說理論上減少庫存水平自然很簡單，但在實質(zhì)工作中能夠做到嗎？讓我們看兩個資本合理使用的實例。即便狀況各異，但總能增添庫存流動。實例一第一個例子是一個英國的入口商將周轉(zhuǎn)率由100提升到270。庫存減少2/3，并且供貨率也由90%提升到97%。專業(yè)資料.在開始資本優(yōu)化程序從前，到英國的50%配件供貨周期是28天，也就是說有一半的配件供貨周期還要長。為減少庫存，這個入口商計劃將全部零件的供貨周期減少到13天。運費也要降低30%。所以他們計劃在不增添管理和運輸成本的前提下減少庫存。這個實例有悖于庫存管理理論，卻超越了理論。實例2在乎大利執(zhí)行庫存管理程序的結(jié)果供貨率庫存周轉(zhuǎn)率從前此后從前此后經(jīng)銷商13經(jīng)銷商2經(jīng)銷商394經(jīng)銷商4經(jīng)銷商5經(jīng)銷商6專業(yè)資料.第二個實例可用上表說明。這是意大利的一些經(jīng)銷商推行庫存管理程序前后的狀況。從數(shù)據(jù)中你能夠看到全部的經(jīng)銷商都想法提升他們的庫存周轉(zhuǎn)率，同時保持甚至于提升本來已經(jīng)很高的供貨率。他們已經(jīng)成功實現(xiàn)了客戶服務與成本最小化的有機聯(lián)合。成功背后的原由是：利用較好的程序辦理平常零件業(yè)務擬定庫存政策并被全部人接受較好的利用庫存計算機控制系統(tǒng)意味著采買程序的巨大促使庫存管理培訓和改良解析方法使均衡節(jié)余庫存及折舊成為可能節(jié)余庫存能夠經(jīng)過行業(yè)聯(lián)合轉(zhuǎn)移至有需求的分支利潤率利潤率平常被用來作為權(quán)衡成功的標準。利潤說了然收入和成本總金額的差異。利潤率是你在買賣中投入資本的利潤或回報。專業(yè)資料.另一個術(shù)語是投資回報。當兩個公司作比較時，利潤率就優(yōu)于利潤。因為相同的利潤對一個公司可能是好的結(jié)果，但對另一個公司即可能是壞的。就像卡車公司的經(jīng)銷商與卡車公司比較利潤相同毫沒心義。利潤率=（毛利潤-成本）/投資有好多方法權(quán)衡利潤率，這取決于你所經(jīng)營的行業(yè)及投資的方式。作為沃爾沃經(jīng)銷商的零件部經(jīng)理，你必然對庫存的利潤率特別感興趣，也就是庫存回報ROI）毛利潤等于銷售價減采買價。成本指庫存擁有成本，投資指庫存均勻價值。你也能夠權(quán)衡包含建設廠房和購買機器的總投入的回報。專業(yè)資料.實例學習收音機業(yè)務假定約翰先生和史密斯先生將開始他們獨立的收音機買賣，他們選擇了兩種不一樣樣樣的方法經(jīng)營，讓我們看看庫存回報將有什么不一樣樣樣?；A資料?采買價錢160元（假如一次采買超出10個將有5%的折扣）?銷售價錢200元?銷售展望12個/年從批發(fā)商訂貨的周期1個月?投資成本15%（銀行利率）?年庫存成本20元/年?折舊庫存均勻成本的4%專業(yè)資料.約翰先生一次采買了整年的需求量，從而享受了5%的優(yōu)惠。他沒有安全庫存。史密斯先生力求高周轉(zhuǎn)率而在每次賣出一個后只訂購一個，同時保持兩個作為安全庫存。他們都是從銀行貸款開始自己的買賣。庫存回報(ROI)計算完成下表：約翰先生史密斯先生年銷售額銷售展望X銷售價錢成本價錢采買價錢-特別折扣毛利年銷售-成本均勻庫存專業(yè)資料.庫存成本投資成本利率X均勻庫存價值庫房成本￥20X均勻庫存數(shù)目折舊成本（均勻庫存價值的4%）凈利潤毛利-庫存成本庫存回報凈利潤/投資額庫存周轉(zhuǎn)率銷售/投資額專業(yè)資料.比較這兩列數(shù)字，因為約翰先生一次采買了12臺收音機，所以他獲得了5%的特別折扣。與史密斯比較他創(chuàng)辦了576元的毛利而不是480元。正因為他一次采買12臺造成他的均勻庫存將從史密斯先生的2.5臺上漲為6臺。為何是2.5呢？因為他的安全庫存是2臺，所以他的庫存將在2-3臺之間變化。約翰先生增添庫存意味著在他的帳務上有較高的庫存成本。大的庫存就需要在庫存上投入更多的資本。因需要更多的空間保存增添的庫存，故庫房成本也會增添。最后，較高的庫存價值將會帶來更多的折舊成本。所以，當我們計算到凈利潤時看到史密斯的結(jié)果好于約翰。此刻我們看看這兩個收音機代理商的最后庫存回報。約翰的庫存回報率為31%，相對于假如將資本放入銀行所得的利息比較，成就還不錯。史密斯的資本回報率是88。5%，他經(jīng)營的特別成功，甚至于幾乎使他的投資增添了一倍。記著利潤是權(quán)衡成功的重要尺度仍舊是特別重要的。實質(zhì)上固然這個經(jīng)銷商使他的投資增添了近一倍，但其實不意味著他能夠使用這些錢。他們能夠?qū)⒉缓唵蝺稉Q成現(xiàn)金的財產(chǎn)圓滿聯(lián)合起來。所以顯示利潤是相同重要的。假如我們看一看這兩個經(jīng)銷商的資本周轉(zhuǎn)率，我們將會發(fā)現(xiàn)史密斯成功背后的原由。約翰先生一年里使他的庫存周轉(zhuǎn)了2次，而史密斯先生則使他的庫存周轉(zhuǎn)了4.8次。減少庫存意味著即提升資本回報率，又提升庫存周轉(zhuǎn)率。那么折扣率又將怎么樣呢？讓我們看看假如約翰先生不改變它的采買和庫存政策而要達到與史密斯相同的結(jié)果，他將需要什么樣的折扣。折扣純利潤庫存回報率%￥%528331657想要達到與史密斯相同的庫存回報率，他需要22.8%的折扣。這樣的折扣將是不可以夠能獲得的。比較之下減小庫存將更簡單。專業(yè)資料.實例學習一個沃爾沃經(jīng)銷商這是一個典型的沃爾沃經(jīng)銷商的財務狀況。財產(chǎn)欠債表財產(chǎn)欠債配件庫存￥400,000綜合￥560,000應收賬款￥160,000￥560,000￥560,000損益表收入支出

￥2,000,000庫存成本￥128,000其余成本￥1,632,000￥-1,760,000利潤￥240,000在這個實例中，我們將計算包含應收賬款占用的資本的投資利潤率。應注意庫存成本為庫存占用資本的32%。專業(yè)資料.利潤率=純利潤/資本=240，000/560，000=42.9%讓我們假定將庫存據(jù)有資本減少30%。我們的新庫存價值為400，￥280，000。假如我們減少庫存價值，因庫存成本取決于庫存大小，從而也相應減小。庫存成本仍是庫存價值的32%，也就是280，000X0.32=89，600資本優(yōu)化此后我們準備計算利潤率。減少庫存成本義味著高純利潤，經(jīng)銷商的總投資也減少至￥440，000。利潤率=純利潤/資本=2，000，000-（1，632，000+89，600）/（280，000+160，）=63.3%經(jīng)過減少庫存，這個經(jīng)銷商將總利潤率從42.9%提升到63.3%假如經(jīng)銷商不決定減少庫存，為增添利潤達到63.3%的利潤率他們的銷售將增添多少，價錢會上漲多少，或要消減多少成本呢？利潤率63.3%

純利潤/資本純利潤/560，000純利潤=354，480要達到63.3%的利潤率而不改變你的庫存水平，你需要￥354，480的純利潤，這意味著47.7%的增添。專業(yè)資料.對于認識經(jīng)銷商財務系統(tǒng)的人而言，以以以下圖說了然收入，成本和資本（總財產(chǎn)）之間的關系。從表中能夠看出，利潤率的另一種表現(xiàn)形式是利潤時間周轉(zhuǎn)率。你能夠依據(jù)你獲得的數(shù)據(jù)選擇利潤率的計算方法。銷售收入（-）純利潤成本(/)利潤率銷售收入（X)利潤率銷售收入庫存（/）周轉(zhuǎn)率（+）總財產(chǎn)應收帳款全部這些看起來特別簡單，但假如你正在計劃減少庫存，你將很可能碰到好多不可以夠是來自技術(shù)方面，更來自于你的同事的問題。汽車銷售經(jīng)理：專業(yè)資料.市場要求一個廣闊的產(chǎn)品范圍，我們優(yōu)異的配件供應率是我們的一個最好賣點。所以我們必然保持一個大的廣泛的庫存售后服務經(jīng)理：我的人員不可以夠夠等候配件，所以保持大庫存以防范缺貨和時間損他們所說的中友誼思就是需要優(yōu)異的服務。要想說服他們降低庫存其實不意味著失是特別必需的必然降低供貨率，你必然教給他們新的工作方法。當一個銷售員簽署一個銷車合同后應當立刻通知零件部有關需要裝置于車上的附帶設施。這就給他們一次檢查有關零件能否有庫存機會，假如沒有，應立刻訂購。假如服務經(jīng)理或車間主管能夠?qū)⑾轮艿墓ぷ靼才盘嵩缤ㄖ慵俊＿@又是一次檢查庫存的機會，假如必需，能夠提早為無庫存零件進行準備。為供應使客戶滿意的供貨率，你需要與你的大客戶建立相同的關系，而不用準備好多不用要的額外的庫存。實質(zhì)上資本的合理運用其實不需要開支好多，自然他是與辛苦的工作和其余部門同事的理解及你的主要經(jīng)銷商的支持親近相連的。因為老是存在好多對于庫存優(yōu)化的誤會。你需要在這方面教育你的同事以便于他們認識。我們保證當你的經(jīng)銷商認識你真實要做的時候，他們會全力支持你，同時財務部門也會支持你。在下一章中我們將學習如何推行庫存政策，這是管理庫存水平從而使之最小化的必需條件。專業(yè)資料.庫存政策作為經(jīng)銷商你有三件事需要關注：庫存什么？什么時間庫存？訂多少？我們在第四章中談論如何計算訂貨數(shù)目和訂貨時間。在這一章中我們要點談論庫存什么樣的零件，也就是庫存政策。專業(yè)資料.庫存政策大概上是一種知識。但也能證明你決定買什么時的智慧。假如有足夠的時間逐條檢查你的庫存文件，你自然會獲得圓滿的采買結(jié)果。但誰會有這樣多的時間呢？庫存政策將節(jié)約你的時間，幫助你做出正確的決定。當你決定能否購買時你最初要決定的也是最基礎的事是：銷售頻率采買價錢什么時間采買是正確的？從競爭和經(jīng)濟的看法出發(fā)，應采納日訂單形式。你應當庫存全部每個月都有銷售的配件。對于每年只有兩個銷售的配件應視狀況而定：假如是一個相對廉價的零件，為提升供貨率就應當庫存；假如是較名貴的零件就不用庫存。不言而喻，每一次當你決定庫存快速配件時的主要忌憚是什么時間下訂單和訂多少。做出這類決定的必需條件能夠被包含于一個可供應決定規(guī)則的電腦系統(tǒng)之中，甚至于一個手工系統(tǒng)中。這類規(guī)則合用于全部快速零件，此后你可集中于難辦理的零件--那些將被包含于促銷活動或冬天駕駛的季節(jié)零件。你能將精力集中于這些零件而讓電腦辦理一般性零件是特別有益的。為保證獲得你所需要的配件，你自然還需要適合關注這個參數(shù)。但與手工追蹤比較將只需極少的時間。當為經(jīng)銷商的慢速零件擬定庫存政策時，將有好多方面需要研究。專業(yè)資料.供貨率希望值第一你必然確立希望保持的供貨率。是90%，95%或許時98%？100%的供貨率不論在財務上或在實質(zhì)操作中都是不可以夠能的。你必然讓銷售員和服務經(jīng)理們以及維修廠經(jīng)理和顧客理解。假如你做不到這一點，你將永久被麻煩所包圍。不言而喻，計劃性和公共關系能夠防范這些麻煩。平常維修廠的職員會提早一周知道下一周將要進行的維修和服務工作。假如他們提早通知你他們將需要的配件，你就會提早準備。所以緊迫訂單將會保持在較低水平。相同道理，技工常常在拆解車輛從前即知道緊迫維修所需配件。這就給你時間在技工做好維修準備從前供應其所需配件。從而防范了技工只能坐在已打開的車輛旁邊等候零件而致使的技工，你自己和等候使用車輛的顧客的生氣。你供應了最高的供貨率同時保持了最低的庫存和技工高效率的工作。這是其余一個例子證明保持優(yōu)異的工作關系和親近的聯(lián)系對全部人都是有益處的。車輛品種你也必然考慮在你的地域中的Volvo車的數(shù)目。這些車從F10等老車型向抵達FM12等最新車型。你能夠從你的銷售員，服務部，客戶那處獲得你所需的全部資料。對老車型的庫存必然要謹慎。專業(yè)資料.維修種類另一個重要信息是在你的工廠或客戶的維修車間所能完成的維修種類。不要庫存你所沒法完成的工作所需配件。認真考慮和研究能否為同一種類的工作準備以下庫存配件零配件總成件互換件其余地域銷售歷史作為一個零件商，當你為一個慢速零件能否需要庫存而思疑時，有關全國其余地域銷售歷史的信息將會幫助你。要知道全國范圍內(nèi)的高頻率零件常常說明你獲得另一個需求的可能性大于庫存折舊的可能行。全國范圍的高頻率常常需要在第一個需求出現(xiàn)后就進行庫存。但必然同時考慮你的車輛保有量和你的維修力量。折扣構(gòu)造折扣構(gòu)造依據(jù)市場銷售而定，所以也對某種零件能否需要庫存擁有指導作用。為激勵庫存，高頻率配件的庫存訂單常常享受高折扣以賠償庫存成本。對于低頻率配件不論是庫存訂單或許日訂單都不享受額外折扣。這就說明這類零件當有需求時才需要訂貨。為這類人工決定建立一個標準，管理系統(tǒng)需要擬定一種政策來決定什么零件需要庫存和什么時間庫存。這類政策必然在維修廠，財務部和零件部內(nèi)確立下來。庫存政策與采買者知識的聯(lián)合將使庫存決定變得很簡單。專業(yè)資料.庫存政策保證你的低庫存水平，同時給你一種工具使其余部門理解你的庫存決定。在這一章中我們列舉了一些你在擬定庫存政策時必然考慮的參數(shù)：銷售頻率價錢供貨率希望值車輛品種維修品種全國銷售折扣構(gòu)造當你擬定了庫存政策此后，你已經(jīng)向好的庫存管理邁進了一步，但為以低庫存來知足高供貨率，采納下一步是很必需的，那就是說服其余部門開初擬定計劃。計劃展望基本思想和如何使其發(fā)揮作用專業(yè)資料.讓我們臨時回到第六章。當我們談論資本合理化利用時，因重申庫存政策的需要而被打斷，從而在第七章中進一步論述。為保證代理商各部門之間的協(xié)作，這一章我們將談論計劃展望的看法—部門協(xié)作的一種門路。為何要計劃展望？你還記適合我們談論如何計算訂貨點時，我們贊成訂貨點由安全庫存加在供貨周期內(nèi)的銷售展望獲得。我們也認可銷售展望的不確立性越高，我們所需要的安全庫存越大。造成展望不正確的一個原由是因為我們但是依靠歷史的需求數(shù)據(jù)。假如我們能夠提早知道未來的零件需求，我們便能夠大副減少安全庫存而不需擔憂供貨率。我們?nèi)绾尾拍苤牢磥淼男枰?？答案就是計劃展望。計劃展望意味著與其余部門合作。計劃展望的思想聽起來很簡單，但需要我們付出好多努力才能使其正常工作。計劃展望=合作讓我們看看三種不一樣樣樣的計劃展望新車用的設施及附件假如汽車銷售員已經(jīng)與客戶約定需裝備于新車上的設施及附件并已經(jīng)簽署合同就應立刻通知零件部門。這就為零件部供應了從簽約到車輛到貨之間的時間準備沒有庫存的配件。當配件部有機會計劃和使用庫存訂單時，你的成本將會所以而降低。你應當致力于教育和激發(fā)銷售員，力求使他們認識計劃展望的重要行。一種方法是幫助銷售員建立配件銷售手冊，假如這個手冊能夠被實時更新將是銷售員很合用的工具。車體維修專業(yè)資料.車體維修常常能夠提早知道。這個時間跨度再一次供應了使用庫存訂單的機會。但正因為有這個時間跨度使客人的希望值增高，記著這一點是特別重要的。因為你已經(jīng)有足夠的時間做準備，所以他們希望當他們將車輛交給你時，你有他們所需要的全部配件。當車身維校訂單簽署時我們能否庫存有所需的零件？保存他們是理智的選擇。不然為防范你所需零件被其余人用于其余工作而只能縮短維修時間。其余種類的維修和養(yǎng)護服務有一些其余種類的維修和養(yǎng)護服務能夠提早一段時間預定。諸如客戶自存，車輛檢查，擬定維修計劃都是我們獲得未來維修養(yǎng)護配件需求的資料根源。你與你的客戶之間簽署服務協(xié)議是你明確客戶并計劃未來配件需求的一個好方法。即便你已做了大量配件需求的展望工作，也會有一些車輛故障和某種維修你沒法展望到。這就是你為何需要保持安全庫存的原由。但不論如何，適合的計劃展望能夠使你的安全庫存最小化。專業(yè)資料.使計劃展望成功的要點要素是維修廠和零件部的互相協(xié)作。記著他們有兩個共同的重要目標：他們都需要好的客戶服務及成本和資本的經(jīng)濟性。共同目標：1．客戶滿意的優(yōu)異服務2．好的投資回報率你如何實現(xiàn)這類合作關系呢？最好的方法是公司領導從上層著手辦理開初計劃的選擇和利益。公司領導需重申上邊提到的共同目標。將維修廠和零件部的經(jīng)理齊集到一起對一些維修和服務項目進行解析，保證他們充分理解所涉及的問題和機會。重要的是服務水平能否在提升和供貨商的折扣能否被很好的利用。這些談論的基礎是：維修廠經(jīng)理能否理解零零件供應的問題？零件部經(jīng)理能否理解服務部的問題？當維修廠和零件部的經(jīng)理們在計劃展望中各自所飾演的角色完成共鳴時，他們即能夠為生產(chǎn)線上各種零件的供應，庫存和計劃展望擬定政策。共同政策對哪一種維修工作我們需要直接供應零件？對哪一種維修我們需要計劃展望？哪些零件我們應當庫存？哪些零件我們不該當庫存？我們什么時間庫存這些零件？能否價錢水平會影響我們的庫存決定？-以什么形式影響？專業(yè)資料.依據(jù)這個共同政策，必然為計劃展望所波及的全部人員儲備詳盡的指令。每個人必然熟習自己的角色和責任以便于這個計劃展望小組能夠在每個獨自事件中工作順利。對這個小組的一起培訓將特別必需。詳盡指令對對維修廠客戶招待員進行配件知識培訓實質(zhì)設置配件專家對招待員進行支持保證全部工作單的副本都被發(fā)至零件部為各部門人員供應詳盡的工作說明增強紀律不要盜取開初計劃資料對開初計劃資料建立有效的管理維修廠人員必然有勇氣見告零件部人員有關未使用資料的信息Volvo經(jīng)銷商計劃展望流程實例當顧客在維修廠預定了維修事件后，即為這一特定工作開據(jù)工單。如果有配件包針對這個工作，就把這個配件包的參照號寫在工單上。專業(yè)資料2．將工單發(fā)至零件部以便于監(jiān)控和為這個工作準備無庫存零件。.在顧客和經(jīng)銷商的關系中，服務招待是個要點人物。所以招待員擁有足夠的資源和權(quán)益是至關重要的：有能力指引客戶有豐富的經(jīng)驗優(yōu)異的技術(shù)培訓有開初服務診療的能力有權(quán)對車輛提早進行檢查擁有豐富的零件知識和對零件供應的理解。專業(yè)資料.擁有服務手冊和零件手冊等診療工具。但是協(xié)作其實不可以夠是是經(jīng)銷商的問題。顧客必然也包含此中以便于他們理解計劃展望的利處。此后他們才會供應只有他們才能夠供應的信息。提升的服務水平將幫助職工激勵顧客與之合作當我們談論完如何使計劃展望正常工作的全部內(nèi)容時，請記著計劃展望沒法解決全部問題。需求的增添常常使你處于緊迫狀態(tài)。你的希望應當現(xiàn)實一點，不然你會絕望的?？蛻舴沾丝涛覀冋務撐锪鲗W三個里程碑中的最后一個-供貨率。零件供貨率是物流系統(tǒng)對客戶服務的貢獻。并且物流部門需在最低成本的條件下供應最正確供貨率。記著當一個滿意的客戶獲得好的服務和招待后，他均勻會告訴五個人。但一個不滿意的客人最少會把他的悲傷經(jīng)歷告訴9個人。96%不滿意的客人不會直接向這個公司投訴。自然，10此中的9個將永久不會再回來。每次的客戶損失預示著五倍的年周轉(zhuǎn)損失。相對于保持已有客戶，你要開支五倍的成本找尋新的客人。供應好的客戶服務，客戶滿意度將象水中的漣漪相同快速流傳。專業(yè)資料.為使經(jīng)銷商能為客人供應優(yōu)異的零件供貨率，你需要來自供貨鏈其余部分的支持，也就是你國家的銷售公司，比利時的中央分銷庫房和最后的沃爾沃供應商和隱蔽供應商。為能經(jīng)過供應鏈控制零件流動，作為零件流動的增補，好多計算機系統(tǒng)在整條供應鏈中被用來辦理信息流動。第一有一此中央系統(tǒng)控制來自經(jīng)銷商和銷售公司的全部訂單和從供應商發(fā)運。第二，有一個銷售公司訂單和發(fā)票系統(tǒng)。第三，經(jīng)銷商系統(tǒng)監(jiān)控著經(jīng)銷商的業(yè)務。全部這些不一樣樣樣的系統(tǒng)被連結(jié)在一起以保證貨物流動永久經(jīng)過供應鏈處于高效的監(jiān)控之下。銷售公司系統(tǒng)經(jīng)銷商系統(tǒng)中央系統(tǒng)中央分銷經(jīng)銷客戶庫房庫房商供應商對于支持經(jīng)銷商的物流系統(tǒng)，知道經(jīng)銷商供應給客戶的服務水平是很重要的。經(jīng)銷商供應的服務有好多不一樣樣樣的內(nèi)容，大概能夠概括為兩個種類：核心服務和延長服務。地點延長服務工作時間代用車核心服務緊迫服務信譽卡零件供貨率車隊培訓專業(yè)資料維修價錢零件和工作質(zhì)量診療交貨服務司機培訓經(jīng)銷商與顧客的交流其余.核心服務是客戶希望從經(jīng)銷商處獲得的服務。零件供貨率配件及人工的優(yōu)異質(zhì)量配件及維修的正確交托時間經(jīng)銷商與客人優(yōu)異的關系延長服務是與方便客戶和關懷客戶聯(lián)系在一起的。比方好的地點，方便的工作時間，服務及配件的價錢等。從客人的看法出發(fā)，不好的核心服務會給維修廠留下特別不好的印象，但優(yōu)異的核心服務其實不用然能帶來更多的名譽。為使客人滿意還必然供應延長服務。不論如何，必然記著沒有好的核心服務，即便有好的延長服務也不會是客人滿意。物流系統(tǒng)就是為核心服務供應支持。專業(yè)資料.經(jīng)銷商補給有三種門路對經(jīng)銷商的庫存進行補給：庫存訂單對庫存零件范圍進行增補經(jīng)過提早計劃來獲得將要用到但沒有庫存的零件緊迫訂單獲得不在計劃之列的配件其余沃爾沃以返回政策對經(jīng)銷商進行支持也是特別重要的。對于那些為計劃維修所訂但沒合用到的零件支持庫存政策我們正在兩個不一樣樣樣水平上辦理客戶服務，以以以以下圖中的箭頭表示。維修廠被看作是零件部的一個客戶。技工的維修工作需要零件，假如他們不可以夠夠?qū)崟r獲得配件，也就不可以夠夠準時將車輛交托顧客。我們需要即權(quán)衡零件供貨率又權(quán)衡對客戶的服務遞送。服務遞送給客戶維修廠零售批發(fā)零件部零件供貨率緊迫提早計庫存定單定單劃定單專業(yè)資料.返回流程成本有效分派象我們在這本書中多次提到的，零件部永久處在騎虎難下的場面里。那就是供應最好的服務和最低的庫存占用資本之間的矛盾。讓我們來看看中央分派中心。74,500種不一樣樣樣的沃爾沃零件庫存于中央庫房。但從下表中你能夠看到在昨年有26,000種零件沒有被銷售。另一方面，有89種零件的銷售超出100,000個。這樣的供貨率是不可以夠能合用于經(jīng)銷商的。經(jīng)銷商只能庫存極少范圍的零件。1,000,00089個零件年銷售量大于100,000100,000中央庫房857個零件銷售頻率范圍專業(yè)資料零件總量：74,500年10,000/4,731個零件量1,000.在下邊的圖表中我們將歐洲四個經(jīng)銷商的庫存依據(jù)銷售頻率分紅不一樣樣樣樣級，并象在第五章那樣填入采買紀錄。他們逐個顯示年銷售量。只有在過去12個月中有銷售記錄的零件才被包含在解析范圍以內(nèi)。這些解析的結(jié)果能夠用來學習如何經(jīng)過調(diào)整庫存來提升供貨率。假如你認真研究這個圖表你會發(fā)現(xiàn)只有極少的零件年銷售量超出13個，也就是均勻每個月1個，只管他們據(jù)有相當可觀的銷售額。大部分零件的銷售數(shù)目在1-3個之間。假如認真看一下這個級其余庫存價值和周轉(zhuǎn)率，你會發(fā)此刻這樣遲緩的流動狀況下保持優(yōu)異的庫存控制是特別困難的。為達到你預期的庫存價值和周轉(zhuǎn)率，你必然認真研究你的慢速零件。假如你堅持這樣做，就會發(fā)現(xiàn)你的合理化潛能。專業(yè)資料.對于“13-”這類零件，在不降低供貨率從而影響客戶服務水平的狀況下減少庫存常常是不可以夠能的。所以進一步說明認真研究慢速零件是多么的重要。在庫存政策和你的庫存經(jīng)理的幫助下，你必然會改良這些參數(shù)。頻率級別解析單位：1,000瑞典克朗經(jīng)銷商年銷售量零件數(shù)目1庫存價值銷售額庫存周轉(zhuǎn)率

1--34--1213-共計1,2616153012,17758%28%14%25526721773935%36%29%5918199822,39225%34%41%零件數(shù)目4,7801,2858486,91369%19%12%25115163251,352庫存價值38%38%24%銷售額1,0391,3102,9395,28820%25%55%庫存周轉(zhuǎn)率29零件數(shù)目7,3271,3061,52210,15572%13%15%3庫存價值1,1394203691,92859%22%19%銷售額2,4631,3701,3355,16848%26%26%庫存周轉(zhuǎn)率專業(yè)資料.零件數(shù)目10,0221,6661,02112,70979%13%8%4庫存價值2,8665291,1344,52963%12%25%銷售額2,4592,5626,87311,89421%21%58%庫存周轉(zhuǎn)率15%6客戶服務交托為方便于客戶服務傳輸看法的論述，我們將第一看一看在乎大利所作的研究。從工廠供應的服務能夠從兩個層面進行權(quán)衡：1．對客戶的服務，也就是全部工作全部完成，車輛準時交與客戶。（以每車作為權(quán)衡標準）A=全部工作全部完成，車輛準時交與客戶B=工作未全部完成，或車輛不可以夠夠準時交托A/(A+B)=X%2．零件供貨率（對維修廠的服務），當需要時全部零件實時遞送給維修工。（以每車作為權(quán)衡標準）A=當維修工作開始時，零件部能給維修廠供應的全部零件專業(yè)資料.B=不可以夠夠供應的零件A/(A+B)=X%依據(jù)經(jīng)銷商的規(guī)模，能夠采集1至2周的資料作為這個解析的素材。全部在這段時期內(nèi)進廠維修的車輛資料以及缺貨零件資料必然全部采集。有兩種檢查表能夠用來采集這些資料，一種針對于客戶服務，一種針對于零件供貨率。檢查表1由服務部完成，在此周期內(nèi)的全部維修車輛各一份。請注意假如對“能否車輛準時交托”和“能否完成全部工作”的回答都是“是”，那么這輛車就被認為但是進行養(yǎng)護工作。大部分狀況下我們的庫存不可以夠能供應全部零件，零件部就需要填寫第二種檢查表—庫存缺貨清單?？蛻舴諜z查表（檢查表1）專業(yè)資料.經(jīng)銷商編號工作編號入廠日期（日/月/年）出廠日期（日/月/年）車輛型號工作種類1.平常養(yǎng)護6.車輛大修2.事故車維修7.車輛小修3.交車檢查8.服務促銷4.道路營救9.其余，解說5.保固維修車輛進廠維修服務前你能否獲得通知？是否假如有，你在多長時間從前獲得通知？3天2天1天1天車輛能否在全部工作完成后交回？能否車輛能否準時交回客人？能否假如車輛未準時交托，或工作沒有全部完成，其原由出自：專業(yè)資料.服務部零件部其余請解說車輛未準時交托或工作沒法全部完成的原由：署名：庫存缺貨清單（檢查表2）經(jīng)銷商編碼工作編碼日期零件號碼數(shù)目沃爾沃零件沃爾沃車型期初專業(yè)資料.此刻讓我們來看看檢查的結(jié)果，這個檢查的范圍：5個經(jīng)銷商2周的檢查周期包含573輛汽車維修種類：汽車型號：提早計劃維修79%F1017%專業(yè)資料.非計劃工作12%FL105%返回服務9%FL61%FM1211%?平常養(yǎng)護44%FH128%?撞車維修1%FM733%?交車檢查10%FH1611%?道路營救0%FM92%?保固維修17%其余12%?車輛大修3%?車輛小修23%?服務促銷1%?其余2%客戶服務交托86%零件供貨率92%（拜見上表）（拜見上表）推延交車40%缺貨原由：工作未完成45%無庫存：43%推延交車并未完成15%庫存：57%原由：零件數(shù)目：專業(yè)資料.服務部28%無庫存：20零件部60%庫存：33其余12%（無庫存：平常不由經(jīng)銷商庫存的零件）（庫存：平常由零件商庫存的零件）各經(jīng)銷商零件供貨率10080%6040供200123456經(jīng)銷商經(jīng)銷商服務水平1008060水40服200123456經(jīng)銷商專業(yè)資料.各型號車輛交托服務98量76（號5型4輛3車21020406080100交托服務%1.F10(97)2.FL10(35)3.FL6(3)4.FM12(62)5.FH12(45)6.FM7(70)7．H16(188)8.FM9(61)9.其余（12）這個檢查是你如何權(quán)衡對客戶的交托服務的一個實例。也給你一個機會比較經(jīng)銷商及各車型的結(jié)果。同時幫助你找到需改良的地方。假如你沒有這方面的資料，作一個近似的檢查不失為一個好方法。你此刻已經(jīng)熟習了物流學的三個里程碑。在下一章里我們學習實質(zhì)的庫存管理理論和依據(jù)我們在此次學習中獲得的理論知識給你一些在實質(zhì)工作中如何實現(xiàn)好的庫存管理的有價值的提示。實質(zhì)庫存管理在從前的章節(jié)中我們已經(jīng)談論了有效庫存管理的理論。此刻我們將從更實質(zhì)的角度談論庫存管理。簡單的講，經(jīng)銷商庫存可分為三部分：過分庫存流動庫存專業(yè)資料.安全庫存安全庫存的大小取決于諸如供貨周期，系統(tǒng)不確立要素，運輸和展望等要素。流動庫存受庫存零件成本和供貨率希望值限制。過分庫存包含過多的儲存數(shù)目，折舊，運輸受損或根本不可以夠能賣出的零件。折舊零件只會增添你的成本，實質(zhì)已經(jīng)變?yōu)樗缼齑?。這一章的目的就是找到辦理安全庫存大小和過分庫存的方法。流動庫存已經(jīng)在最大限度上依靠你的計算機系統(tǒng)進行管理。下邊的表格顯示了一個比利時經(jīng)銷商庫存的詳盡資料。他的設計思路是將零件從總數(shù)中一組一組的取出。意思是在“近來52周中的新零件組中沒有被代替零件，在“從未銷售”組中沒有被代替零件或新零件等。零件數(shù)目52周庫存金額周轉(zhuǎn)率過分庫存供貨率銷售額金額總和17,432228,16062,60012,36095%被代替零件數(shù)目9433,8802,4401,072近來52周新零件2,29326,0005,0521,67291.3%無銷售紀錄零件6201,0281,02852周未銷售零件2,3035,1404,012不經(jīng)濟零件2,3485,0806,9282,11292.4%低頻率零件3,72525,6807,30897696.4%高頻率零件5,200167,52034,7041,48899.7%專業(yè)資料.這個生動的實例說了然假如我們只庫存快速零件是多么的好。你自己能夠看出不一樣樣樣組的總參數(shù)是如何的。這類解析能夠幫助你找尋你在庫存控制中需要改良的地方。如在過分庫存中占用了過多資本。此中的大部分能夠利用正確的方法辦理掉。好多實質(zhì)的例子顯示在零件部這樣的工作每小時比幾乎全部其余工作節(jié)約更多的資本。在本章余下的部分中我們將要點集中于改良庫存管理的一些重要部分：供貨周期商業(yè)參數(shù)系統(tǒng)操作庫存保持過分庫存零件報廢專業(yè)資料.供貨周期供貨周期能否計算正確？假如不是，就有可能造成過大或過小的安全庫存。請記著供貨周期還包含經(jīng)銷商的操作時間；貨物能否抵達后即立刻開箱盤點仍是被擱置一天或更長的時間？讓我們看看下邊的例子：我們追蹤了一個經(jīng)銷商的庫存訂單供貨周期，供貨周期在2-3周之間變化。所用時間（天）兩個庫存定單的間隔5采買定單的復核1供貨約定單辦理3-4運輸時間1經(jīng)銷商入庫經(jīng)銷商系統(tǒng)錄入專業(yè)資料.供貨時間總計11-16定單在禮拜三發(fā)出，貨物會在下個禮拜一或禮拜二抵達。這個系統(tǒng)入庫和更新系統(tǒng)的周期為1-4天。假如有關人員認識到快速并且正確的入庫并更新系統(tǒng)的重要性，供貨周期便能夠從3周縮短至2周半。相應庫存成本也會降低。連續(xù)不停的追蹤供貨周期并對相應參數(shù)進行調(diào)整是特別重要的。參數(shù)檢查你采買系統(tǒng)中的參數(shù)以便于適應不停變化的環(huán)境系統(tǒng)操作總的控制辦理和書面流程需要在系統(tǒng)中對零件部內(nèi)部及外面的事物進行注冊和更新。專業(yè)資料.庫存背叛的最常有原由就是在計算機和貨架之間缺乏控制。技術(shù)人員和其余非零件人員嚴禁進入庫房。零件只有供應書面提貨單才可被取出，也就是說為控制和追蹤零件的出庫，必然有相應的文件。每個影響零件庫存數(shù)目的特別辦理一經(jīng)發(fā)生必然立刻上報，最少在一天工作結(jié)束前上報影響庫存數(shù)目的辦理：內(nèi)部或外面銷售零件發(fā)往維修廠零件或附件依據(jù)內(nèi)部定單發(fā)散批發(fā)銷售分貨零售零件入庫零件從維修廠或客戶處返回零件退回供應商庫存調(diào)整零件報廢專業(yè)資料.需要考慮的問題?在你的部門中能否有人接受了足夠的培訓以便能正確的操作這個系統(tǒng)?迄今為止能否有經(jīng)銷商系統(tǒng)？能否有當?shù)氐膱髲U，還回等系統(tǒng)但沒有歸入中央系統(tǒng)。能否收到正確的報告？還回和差異是如何辦理的？你永久不要忘掉先作貨物入庫此后調(diào)整庫存。假如不是，你將還有在途零件。從前的在途定單能否已撤消？保持你的系統(tǒng)整齊和實時更新是特別重要的，無用的信息在你的系統(tǒng)中流動既浪費時間又浪費空間。專業(yè)資料.銷售損失在沃爾沃的系統(tǒng)中銷售損失被定義為當需求產(chǎn)生時沒法供應相應的零件而結(jié)果是拋棄這個隱蔽銷售。比方當：零件沒有庫存固然有規(guī)律的庫存，但當需求產(chǎn)生時沒有庫存庫存零件被破壞，從而沒法使用從未采納特別定單當客戶打電話或來維修廠時某個零件沒有庫存，固然零件部計劃用特別定單訂購但客戶仍是掛斷了電話或未買也不決這個零件就走開了，這時銷售損失已經(jīng)發(fā)生了。為獲得全部需求信息，能夠依據(jù)零件的總需求決定庫存，當銷售損失產(chǎn)生時系統(tǒng)就會記錄下來。庫存保護/連續(xù)庫存盤點為保持文件的新鮮，庫存保護是特別重要的任務。對整個公司也是特別重要的。專業(yè)資料.實質(zhì)上，依據(jù)我們近來的學習，系統(tǒng)中庫存數(shù)目30-50%不正確。也就是說每十個零件中就有4至5個零件的系統(tǒng)庫存數(shù)目與貨架上的數(shù)目不符。假如數(shù)據(jù)資料不正確，投資復雜的計算機系統(tǒng)絲絕不可以夠夠改良你的庫存管理。保持庫存紀錄的正確性是特別重要的。假如你和你的系統(tǒng)沒法知道庫存確實切數(shù)字，你不可以夠能對你的庫存進行管理。你知道你的庫存正確程度嗎？你有多少零件的系統(tǒng)庫存數(shù)目與貨架上的實質(zhì)數(shù)目圓滿相同？你能夠簡單的用正確的數(shù)目除以總數(shù)目獲得你的零件庫存正確度。以100個零件的正確度抽查來檢查你的庫存是一種好方法。廢料進=廢料出廢料進和廢料出的真實含義是什么？庫存所缺的零件將不會被采買，因為系統(tǒng)認為有足夠的零件庫存于貨架之上。惹起客戶的不滿，并造成因緊迫訂購而產(chǎn)生的額外成本。專業(yè)資料.庫存不缺乏的零件被重復采買，因為系統(tǒng)認為庫存已經(jīng)用完，造成直接的過分庫存和隱蔽的折舊成本。不正確的庫存文件將直接影響零件部的利潤率和客戶滿意度為獲得滿意的零件庫存正確度，你必然：除去不用要的庫存缺貨現(xiàn)象以促使客戶滿意度。“計算機顯示庫存數(shù)目，但貨架是空的”減少折舊。計算機系統(tǒng)依據(jù)正確的數(shù)據(jù)作出采買建議。“系統(tǒng)顯示庫存零件已經(jīng)用完，但需求發(fā)生一周后你發(fā)現(xiàn)零件還在貨架上”減少緊迫訂單，提升毛利率。如何提升你的庫存正確率？人工盤庫是查驗并更正庫存數(shù)目和庫存價值的好方法。但是，這類可接受的盤點但是每年一次。一年中只有極少的時間能夠保證庫存的正確性。為保證你的庫存長久保持高正確度，你需要有規(guī)律的進行庫存盤點。在一年中必然最少對你的全部庫存進行4次盤點。所以最好的方法是進行周庫存盤點。你能夠想象這將為零件部增添好多工作量。但假如你使用正確的方法就會防范這類現(xiàn)象。你不可以夠夠夠在一天內(nèi)吃掉一頭大象。一年4次盤點意味著每13周進行一次。假如你有3250種庫存零件，3250除以13周等于250。也就是每周盤點250個。每周按5天計算，那么一天盤點50個零件。所以假如你每天盤點50個零件便能夠保證每年對整個庫存盤點4次。專業(yè)資料.為何要采納轉(zhuǎn)動式而不用平常的一年一次對全部庫存進行盤點的方法？對全部庫存進行盤點需要好多包含非零件部的人員（自然不是全部的人）。他們沒有足夠的產(chǎn)品經(jīng)驗來鑒識貨架上的零件與清單上的能否一致，或能否放錯地方，或是將一個塑料袋中的10個零件算作一個。庫存質(zhì)量將隨時間而惡化，當全部庫存被盤點完成時，好多的錯誤會在盤點過程中人為地產(chǎn)生。集中庫存盤點也會因需要加班而帶來可觀的成本。當采納轉(zhuǎn)動盤點方式時，每天都會有一些零件被盤點。這些工作會在正常工作時間內(nèi)完成而不會發(fā)生加班成本。平常狀況下有一個零件人員特地負責庫存保護，他將不會把一袋中的10個零件算作一個，他會立刻將放錯地點的零件放回正確的地點。（保持正確是庫存保護工作的根本）如何做好庫存保護/庫存盤點固定專人負責準備一個帶貨架號的庫存清單，顯示在庫存區(qū)中全部被盤點的零件將庫房和人員分區(qū)教育職員如何做好工作庫存數(shù)目在盤點中必然立刻檢查并調(diào)整，不然在進行盤點的過程中就有可能有零件被賣掉或有新零件上架。一個人將對這個地域進行控制。專業(yè)資料.假如發(fā)現(xiàn)庫存數(shù)目與實物不符必然立刻復查，也就是在可能的架子上或可能的盒子中查找盡量找到產(chǎn)生差其余根根源因，也就是從系統(tǒng)控制下手假如在庫存盤點過程中收到貨物，必然等到全部零件已被放回貨架，系統(tǒng)被更新后才能入庫庫存保護須依據(jù)貨架上的實物而不是清單。清單上有而貨架上沒有的零件必然進行特別檢查。庫存保護需要很好的計劃，不要遺漏包含歇息的任何事過分庫存在過分庫存操作系統(tǒng)中有4個步驟：專業(yè)資料.建立過分庫存清單檢查過分庫存原由激活過分庫存零件從經(jīng)驗中汲取教訓，調(diào)整不良操作過分庫存清單建立過分庫存清單。建議的判斷標準：依據(jù)展望超出一年的創(chuàng)辦時間在一年從前的前一次收貨時間在一年以上零件按庫存價值以遞減方式擺列。你越早的對這些零件進行辦理，就相對越簡單。等候時間越久，這些零件被全部折舊的風險越大。沃爾沃建議你每季度對全部過分庫存進行認真的解析，立刻采納行動力求最少部分回收成本。越晚行動，就會有更多的零件失掉價值。專業(yè)資料.為何會產(chǎn)生過分庫存？這里我們列舉產(chǎn)生過分庫存的一些典型原由，并提出一些建議幫助你盡量防范錯誤的發(fā)生：針對新式車輛的期初庫存因為沒有任何的歷史參照資料，確立我們所需要零件的種類和數(shù)目是特別困難的。對于一個零件我們要參照2-3年的銷售紀錄。并且要注意零件更替。促銷活動將贊成全部采買的責任交給采買者，便能夠防范錯誤的發(fā)生。節(jié)余零件的責任由采買者和促銷活動負責人共同肩負。服務促銷活動相同將采買的決定權(quán)交給采買者。一個加深服務經(jīng)理對過分庫存的產(chǎn)生和折舊的風險認識的方法就是請他計算促銷所剩零件的開支。零件更替零件更替必然特別認真的追蹤。研究選擇更新舊零件。當沒有質(zhì)量問題時將被代替零件交給你自己的維修廠。有些時候能夠?qū)⑿屡f零件放在一起，但必然在這個地點同時標出新舊零件號碼。專業(yè)資料.重復庫存你能夠庫存：總成件或互換件或維修包或散件但注意不要同時庫存以上全部品種附件銷量漸漸減少或未銷售的附件必然要辦理掉。這類零件對車型，時髦和季節(jié)變化特別敏感，實時覺察不利的銷售趨向是特別必需的。有些時候在他們失掉市場從前就以較低的價錢買出以防范庫存積壓。慢速零件不要庫存那種昂貴的慢速零件。他會增添你的庫存成本和被代替的風險。維修廠訂單撤掉你必然與維修廠的人員配合共同解決這個問題。維修廠維修程序改變相同你需要共同維修廠共同解決問題。自然需要提早計劃。實物與零件登錄的差異存在差異是很廣泛的，產(chǎn)生的原由也各式各種。他們也會在不一樣樣樣的狀況下展現(xiàn)，重要的是趕快更正差異。部分原由以下：到貨差異無庫存保護或錯誤的保護重復發(fā)票貨物接收但未更新或錯誤更新系統(tǒng)零件更替：代替零件的銷售被記入被代替零件專業(yè)資料.賒銷零件差異會在以下狀況下被發(fā)現(xiàn)：負均衡缺乏重復采買裝箱文件保護需要開支一些時間，所以常常被忽視。這將對庫存控制結(jié)果產(chǎn)生不利影響。圓滿的文件能夠為你減少因錯誤而致使的緊迫訂單，從而為你節(jié)約大量的資本。你必然讓你的職工相同理解錯誤的登錄所造成的影響。你需要教會他們?nèi)绾卧谥T如客戶退貨，發(fā)貨錯誤，零件更替等復雜狀況下工作。改良你的系統(tǒng)，增添訓練和工作次序。零件價錢太高–減少價錢采買者被“維修廠經(jīng)理病”擊中將未銷售零件全部列出，與維修廠經(jīng)理一起區(qū)分等級。因馬虎而錯誤采買小心在你的國家沒有銷售或你沒有銷售的零件。固然這類零件的價值不會太高，但相同因儲存管理而產(chǎn)生開支特別訂單特別訂單能否會增添折舊？是的，假如你沒有適合的程序控制和追蹤。下邊的例子教你如何防范折舊增添的程序。專業(yè)資料.防范因特別訂單造成折舊的一般程序1．按客戶名稱的字母次序建立特別訂單日記，訂單格式平常包含通知。訂單要復制給需求零件的每一個人（技工，服務記錄員，銷售員或記賬銷售的客戶）2．保證查出正確的所需零件號碼。正確的年月，車型，序列號，顏色或標示及生產(chǎn)廠的注冊號可幫助你找到正確的零件號。3．對無庫存零件適合的收取預支金。4．當零件需求來自維修廠時，必然給出估計的到貨時間以便于從頭安排維修工作。5．全部的特別訂單必然在一個特別訂單文件中進行登錄和追蹤。這個特別訂單文件必然每天檢查。估計到貨時間也要登錄。需要有專人負責聯(lián)系客戶。6．當零件到貨并按客戶名稱字母次序上架時，必然注明每個特別訂單零件的到貨時間并進行標示。7．當零件到貨，有關的人員必然立刻與客戶獲得聯(lián)系。8．零件抵達的當日，需要給客戶郵寄書面通知。在通知中需要注明并用不一樣樣樣顏色重申