上海X+X集團人力資源審計課件

上海**集團人力資源管理現(xiàn)狀分析報告上海**集團人力資源管理現(xiàn)狀分析報告目錄1.

前言

1.1.

項目背景1.2.

項目范圍和重點1.3.項目方法1.4.

報告內容概要

2.

人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析2.1.

現(xiàn)狀分析介紹2.2.主要流程分析說明2.2.1

人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程2.2.2.員工績效考核流程2.2.3員工招聘流程2.2.4向各業(yè)務群派遣高級管理人員流程2.2.5員工培訓流程2.2.6員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程2.3人力資源部管理現(xiàn)狀分析2.3.1流程2.3.2信息技術2.3.3組織結構2.3.4人員/文化

3.人力資源管理工作定位分析3.1人力資源部工作定位介紹3.2人力資源管理價值鏈介紹3.3人力資源管理的趨勢3.4上**人力資源部當前組織結構3.5

人力資源部工作定位建議3.6新的工作定位解決的問題

3.7

人力資源部工作定位分析3.8

衡量人力資源部工作業(yè)績的參考3.9人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析

4.

人力資源管理需求報告

4.1.

總體需求分析4.2.

潛在的變革與相應的風險4.3.

優(yōu)先次序目錄1.

前言

前言前言項目背景

上海**(集團)有限公司成立于1997年，經過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國電子行業(yè)中已處于領先地位。然而，由于歷史原因，集團公司對下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強，在相當程度上制約了整個集團的發(fā)展?jié)摿?。集團公司希望借助有經驗的管理咨詢公司，對現(xiàn)狀進行評估，并提出改進方案，使得**集團作為一個特大型企業(yè)集團，在整體上具有競爭優(yōu)勢**集團人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經理在內。人力資源部與集團組織部的工作班子合并在一起，因此實際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為**集團企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點是使企業(yè)集團在管理升級、產業(yè)升級的過程中，保證企業(yè)有充足的高素質領導、專業(yè)人才和科技項目帶頭人。利用集團的優(yōu)勢，整合招聘、培訓、考核等核心系統(tǒng)，以達到員工發(fā)展的目標，支持集團實現(xiàn)經營目標為了進一步提高人力資源部的工作效率、效益和戰(zhàn)略價值，****人力資源管理咨詢小組與**集團人力資源部一起，為人力資源部實施人力資源信息化管理項目，包括關鍵管理流程優(yōu)化和實施管理軟件系統(tǒng)二大部分項目背景上海**(集團)有限公司成立于1997年，項目范圍與重點上**集團人力資源部目前除對集團本部其他職能部門提供全方位人力資源支持以外，還負責指導集團下屬企業(yè)的人力資源管理工作，重點是管理對部分下屬企業(yè)領導班子的任命、考核、評定薪酬、培訓、提拔等。集團人力資源部也經常組織集團范圍的管理培訓項目在經過麥肯錫對上海**集團的戰(zhàn)略咨詢之后，人力資源部設計了部分關鍵管理流程，但這些流程還需要進一部優(yōu)化，使它們更具有操作性。因此我們項目的重點是對下例流程進行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設計流程作準備：人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程員工績效考核流程員工招聘流程向各業(yè)務群派遣高級管理人員流程員工培訓流程員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程此外按照合同的要求，我們從流程、組織結構、信息系統(tǒng)、人員/文化四個方面對人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序?，F(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海**集團人力資源部對集團的關鍵崗位進行崗位描述分析，目的是使這些關鍵崗位的崗位說明書更加規(guī)范、具有權威性，并且重新討論這些崗位的關鍵業(yè)績指標項目范圍與重點上**集團人力資源部目前除對集團本部其他職能1.項目準備制訂項目工作計劃(滾動調整)確定訪談計劃(日程與對象)訪談準備：預研、問題清單準備客戶方資料需求清單3.診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點發(fā)現(xiàn)并確認關鍵問題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距確定改進機會并突出重點獲得集團人力資源部認同和承諾

訪談紀要相關資料現(xiàn)狀分析報告4.研討會對管理層最終報告培訓下一階段項目準備2.訪談、收集資料訪談**集團人力資源部訪談**集團部分下屬公司人力資源部收集**集團人力資源管理數(shù)據(jù)及其他相關資料整理訪談紀要，繪制現(xiàn)狀流程圖項目的方法1.項目準備3.診斷分析現(xiàn)狀訪談紀要現(xiàn)狀分析報報告內容概要本報告的目的是在前述范圍內對上海**集團人力資源部的管理現(xiàn)狀進行分析和診斷。報告的第二章為現(xiàn)狀分析 這部門是報告的主體。首先重點分析了人力資源部目前存在的六大工作流程，即人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程、員工績效考核流程、員工招聘流程、向各業(yè)務群派遣高級管理人員流程、員工培訓流程、員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程。報告詳細地分析了這些流程中存在的操作上的問題。同時，報告從流程、組織結構、信息技術、人員/文化四個方面對人力資源部所存在的需要引起關注的現(xiàn)象及其影響作了分析，并介紹了相關的實踐經驗報告的第三章為定位報告 根據(jù)人力資源部實際工作現(xiàn)狀和上海**集團人力資源部作為集團三大流程之一的戰(zhàn)略定位，報告進一步對人力資源部的工作進行分層次定位，即，集團管理層的戰(zhàn)略伙伴，集團職能部門的人力資源經理建立，集團子公司的指導顧問。報告分別分析了這三種不同層次工作所應該交付的工作成果報告的第四章為需求報告 這部分從人力資源管理部的現(xiàn)狀和工作定位出發(fā)，提出了改進的建議，即客戶的需求。報告對這些需求逐一進行分解，指出實施的關鍵成功要素和存在的風險。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對這些需求作了優(yōu)先排序報告內容概要本報告的目的是在前述范圍內對上海**集團人力資人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析介紹經過將近10天的工作，****人力資源管理咨詢小組對**集團現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。在此之間，我們訪問了集團本部人力資源部的全體管理人員，同時對**電子(前真空股份)與**信息產業(yè)(前**股份)的人力資源部經理分別訪談。訪談內容和我們收集到的人力資源管理方面的書面文件材料，如人力資源部政策流程，職能說明，職位說明書等，以及我們對其他成功企業(yè)最佳實踐的經驗，成為我們進行現(xiàn)狀分析的出發(fā)點在對人力資源部整體管理現(xiàn)狀分析上，我們從以下四個方面進行分析：關鍵流程信息系統(tǒng)組織結構人員/文化此外，我們對集團人力資源部目前所執(zhí)行的六大流程分別進行詳細的研究，討論了這些流程中存在的細節(jié)問題，為這些流程的優(yōu)化設計奠定基礎基于這些現(xiàn)狀關注點直接影響到**集團人力資源的運作的效率和效益，我們建議**集團盡快制定出長期的綜合性解決方案，以便突出人力資源部在集團中的戰(zhàn)略重要性。這些方案必然會牽涉到集團內部的部分運作模式的重組，所以相應的變革管理和風險管理必需全面和徹底現(xiàn)狀分析介紹經過將近10天的工作，****人力資源管理咨詢小集團人力資源管理目前關鍵管理流程目前人力資源部已經制定了以下六大流程。這些流程有的已經在實踐中運用，有的剛剛開始啟動，還沒有完成整個過程人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程高級管理人員派遣流程員工培訓流程職業(yè)發(fā)展生涯設計流程流程信息技術組織結構人員/文化集團人力資源管理目前關鍵管理流程目前人力資源部已經制定了以下上海**集團主要人力資源流程診斷說明：對于在麥肯錫咨詢結論基礎上，由上**集團人力資源部所重新設計的HR主要流程圖，我們已經進行了詳細的分析研究，并且提出了具體的改善意見在這里，我們運用了規(guī)范的流程方式，主要針對每個步驟進行診斷。根據(jù)上**現(xiàn)有的流程圖，我們找出了每一個步驟的輸入、輸出、和工作執(zhí)行人。我們對流程分析的原則上是用以下的格式：基于以上流程分析方式的運用，我們現(xiàn)將上**集團的原流程圖進行了格式的規(guī)范處理，簡化了多步驟的表達，而將具體內容以““為開頭注明于每頁的下端。另外對于每一步驟的關注點則以“”為開頭注明。這些關注點代表了我們對這些流程的診斷意見所有顯示的流程圖僅僅是對上**集團原流程圖的格式化處理，并非重新設計的結果，其內容與原流程圖應該是完全一致的。我們項目所涉及到的關鍵流程是：人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工考核、高級職位遣任、員工培訓以及員工職業(yè)發(fā)展主要流程分析說明步驟內容(謂語+賓語)步驟輸出步驟輸入步驟執(zhí)行人流程信息技術組織結構人員/文化上海**集團主要人力資源流程診斷說明：主要流程分析說明步驟主要流程分析-人力資源總體規(guī)劃流程集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃人才儲備的總體需求計劃進行需求規(guī)劃及成本預算確認計劃內容和實施要求確保計劃預算資金的落實HR總經理,招聘及新酬分經理集團HR部門總經理集團HR部門總經理HR部門進行內容的指標分解，制定業(yè)績合同注釋/改進要點HR1.1HR1.4HR1.3HR1.2流程輸入由集團HR總經理負責該規(guī)劃總體策劃,召集HR部和相關部門負責人參加,由HR部總經理在9月底制定出規(guī)劃及人力成本預算草案,供決策層,相關職能部門和各業(yè)務群總經理討論,修訂,報總裁預批.關注點：培訓的預算計劃草案要到每年11月才能確認，如何在9月制定人力成本預算草案？(見員工培訓流圖)HR1.1進行需求規(guī)劃及成本預算,確定方案,形成集團總體HR規(guī)劃及第一年實施計劃(或每年滾動修正剩余年數(shù)的HR規(guī)劃內容).由集團HR部門總經理負責制定該規(guī)劃的具體實施步驟和修改草案,落實細節(jié);HR部其他成員和各業(yè)務群提供必須的支持.關注點:需求規(guī)劃的格式和內容是什么？涉及到什么范圍？需要什么樣支持?盡量詳細的闡述信息需求和數(shù)據(jù)支持的內容、格式和來源?？傮w人力資源規(guī)劃第一年實施計劃HR1.2確定第一年詳細的計劃內容與實施要求、節(jié)點：與總體規(guī)劃的第一年要求相一致。HR1.3參與總部的預算流程，完善并確保計劃預算資金的落實。人力資源總經理、招聘及薪酬經理參與總部的預算計劃會議，總經理再次修訂規(guī)劃草案。關注點：需要注明參與流程的連接點，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。這個步驟應該分解成幾個子步驟：1)參與總部預算計劃，2)總經理修訂草案。HR1.3步驟之后的成果是集團五年人力資源規(guī)劃，所以它不應該成為另一個步驟。HR1.4批準后，按要求進行相關內容的指標分解形成各年度對總部、各業(yè)務群及業(yè)務單元的HR指標，按規(guī)定途徑下去。關注點：如何對相關指標分解？需要更加詳細的操作流程和步驟人力資源實施計劃預算流程需要注明與績效考核流程的連接口，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。本步驟沒有注明具體的執(zhí)行人/負責人。整體流程的關注點：原本的步驟7–“與各業(yè)務群、業(yè)務單元之間進行全方位溝通與信息反饋”暫時刪除，將來在流程重組中會做近一步處理。整個流程的內容較寬泛，需要更細層面的子流程來增加操作性，這個工作也將在流程重組中做近一步的處理。集團五年人力資源規(guī)劃員工績效考核流程各關鍵崗位的業(yè)績合同流程信息技術組織結構人員/文化主要流程分析-人力資源總體規(guī)劃流程集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃進行需求規(guī)主要流程分析-員工招聘流程查詢內部信息庫/后備人才面試/測試和篩選確定任職人員和薪酬標準注釋/改進要點HR2.2HR2.4HR2.3流程輸入根據(jù)年度的人力資源規(guī)劃所確定的人員需求情況。根據(jù)每個所需崗位的工作說明書HR2.1年度招聘計劃與崗位分析由招聘與培養(yǎng)經理負責制定，經人力資源部總經理批準后執(zhí)行，應在年度HR規(guī)劃下達后30個工作日完成。整合招聘實施過程由招聘與培養(yǎng)精理負責。確定年度招聘計劃，分析目標崗位可能的人員來源。HR2.2查詢內部人才信息庫和所需崗位的后備人才。關注點：需要注明此步驟的數(shù)據(jù)輸入/輸出的要求。HR2.3關注點：對內部的人才也應該有一個面試和淘汰的過程，這個步驟應該增加到內部招聘的流程中。HR2.4在無需特殊情況下，整個內部招聘工作應在20至30個工作日內完成。關注點：這個步驟對內部和外部招聘都是相同的，所以它不應該只歸入內部招聘流程的步驟。這個步驟包括多個子步驟，需要下個層面的子流程進一步闡明。HR2.5HR2.6關注點：面試的試題和測試內容應該在招聘流程的執(zhí)行前就準備好，否則會影響到招聘周期的長短，不必要地增加了招聘成本。這個步驟更應該為選擇面試方式。HR2.7關注點：需要對專家組的組成做進一步的解釋。如何成立專家組？由誰參加？如何協(xié)調？HR2.8確定最后人選，協(xié)商工作聘用協(xié)議。HR2.9關注點：崗前培訓應該與培訓流程和績效考核流程接軌。這一部分會在流程重組中做進一步的完善。確定年度招聘計劃HR2.1HR總經理和招聘經理年度人力資源規(guī)劃崗位工作說明書年度招聘計劃設定外界招聘方式HR2.5設計面試方式和內容HR2.6面試/測試和篩選HR2.7協(xié)商工作聘用協(xié)議HR2.8崗前培訓HR2.9員工培訓流程員工績效考核流程招聘經理專家面試組招聘經理招聘經理招聘經理招聘經理招聘經理整體流程的關注點：內部招聘和外部招聘的步驟需要用下一層面子流程來支持。而且要注意這兩個子流程的連接點，因為它們唯一的不同在于人員的來源，但是面試和任用的過程應該是一致的。流程信息技術組織結構人員/文化主要流程分析-員工招聘流程查詢內部信息庫/后備人才面試/測試主要流程分析-員工績效考核流程簽定業(yè)績合同自我評估他人評估匯總報告產生培訓需求/警告直接上級員工考核人與其直接上級,人力資源專員薪酬考評委員會、總部HR部門建立業(yè)績檔案注釋/改進要點HR3.2HR3.6HR3.5HR3.4HR3.3HR3.7建立員工業(yè)績檔案，歸檔。關注點：需要注明此步驟的執(zhí)行人/負責人。整體流程的關注點：考核流程應該和員工培訓流程、繼任規(guī)劃流程、和職業(yè)發(fā)展流程接規(guī)。具體的流程銜接會在流程重組中做進一步的分析。考核流程的范圍較廣，需要多個層面的子流程的支持。這些子流程也會在重組工作中解決。流程輸入每年初根據(jù)崗位業(yè)績合同所設定的業(yè)績目標和工作任務書。各相關職能部門提供有關數(shù)據(jù)。關注點：需要用流程或者更加詳細的解釋闡述各部門提供的數(shù)據(jù)內容，格式，方式等。HR3.1在年度規(guī)劃、預算完成后30個工作日內，由薪酬考評委員會牽頭，HR總經理負責完成對年度業(yè)績目標具體設定和考核與獎懲情況(草案)的確定。關注點：責任目標和考核方式應該是考核政策的一部分，它不應該成為考核流程的第一個步驟。只有在政策明確的情況下才能夠執(zhí)行流程。HR3.2被考核人與其直接上級、人力資源專員達成共識正式簽訂目標業(yè)績合同。1月底，由HR部門薪酬與考評經理或主管完成三著之間溝通，分別確定對各業(yè)務群總經理和總部各崗位的業(yè)績指標，經薪酬考評委員會認可，總裁批準后，下達。關注點：需要對達成共識這個環(huán)節(jié)更加詳細地闡述。如何達成共識？在有爭議的時候由誰調解？HR3.3自我評估：在工作過程中員工根據(jù)實際情況不斷與目標進行檢討、修正或問題反饋。HR3.4他人評估：直接上級不定期檢查，及時幫助解決下屬不能解決的問題，溝通上下，或及時修正目標任務中的問題。檢查可按月、季、半年、年末等。對業(yè)務群按月、季進行中途審計檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、溝通、修正；對總部各部按半年進行中途考核跟追，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋修正。HR3.5匯總：年末形成綜合報告，與薪酬、期權、業(yè)績獎金、升遷掛鉤。對上市公司經營班子的考慮，需等其年報完成后，由薪酬考評委員會專門組織考評組進行業(yè)績考核，一般需到次年5月底完成。對其他公司經營者和總部各部門的考核，由HR總部部門牽頭負責進行，一般前者需在次年2月底前完成。后者在1月底完成。HR3.6產生培訓需求；產生“黃牌”警告；或解除聘用合同。關注點：這個步驟含有多個子步驟，需要分解以及單獨注釋。對培訓部分應該直接進入培訓流程。確定考核目標和考核形式HR3.1薪酬考評委員會、HR總經理業(yè)績合同或工作任務書各職能部門提供的有關數(shù)據(jù)員工培訓流程繼任規(guī)劃流程職業(yè)發(fā)展流程考核政策業(yè)績合同綜合報告培訓計劃HR3.7員工培訓流程流程信息技術組織結構人員/文化主要流程分析-員工績效考核流程簽定業(yè)績合同自我評估他人評估匯整體流程的關注點：HR4.5至HR4.9應該直接屬于員工績效考核流程的一部分，并不適合放在這個獨立的流程中。在具體的流程重組的工作中這個流程會進一步改善。主要流程分析-向各業(yè)務群派遣高級管理人員流程.提名候選人制定派遣方案確保派遣人員派遣到位派往不同性質單位派出業(yè)績考核專人常務管理委員會和總裁集團HR部門總部HR部門作出業(yè)績評估和評價報告呈報常委會及總裁HR總經理得出評價結論記入評價結果注釋/改進要點HR總經理、常委會HR4.1HR4.2HR4.3HR4.4HR4.5HR4.6HR4.7HR4.8流程輸入根據(jù)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的需求結合集團高級后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯計劃。關注點：“為加強對集團各業(yè)務群、主要業(yè)務單元及新籌建項目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因為它僅僅是這個流程所要達到的目的。個別的流程輸入是來自其他流程，需要注明與這些流程的連接口。HR4.1由常務管理委員會及總裁根據(jù)人力資源提供的候選人名單提名關注點：候選人的名單來自于什么流程？必需注明與繼任規(guī)劃流程的接口點。繼任規(guī)劃流程會重組中設計。HR4.2總部人力資源部制定派遣方案。明確要求、工作目標、期望效果等，報常務管理委員會及總裁批準后，傳達至各相關業(yè)務單位。關注點在派遣方案的制定中需要與離職和轉職的主管達成共識，所以這些步驟應該成為此步驟分解后的子流程步驟。HR4.3和HR4.4關注點：這兩個步驟可以合并成為一個步驟，但是需要注明具體的執(zhí)行人/負責人。HR4.5集團HR派出業(yè)績考核專人對派遣人員進行綜合業(yè)績了解和考評。HR4.6分階段作出業(yè)績評估和最終綜合評價報告。關注點：需要注明本步驟的執(zhí)行人/負責人。HR4.7經人力資源總經理審閱后，呈報常委會及總裁。HR4.8得出最終的評價結論。HR4.9將評價結果記入個人業(yè)績檔案關注點：需要注明此步驟的具體執(zhí)行人/負責人。此步驟應該成為本流程的終結點。而且它應該和其他HR流程接軌，如培訓計劃、職業(yè)發(fā)展、和繼任規(guī)劃。集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求集團高級人才的職業(yè)發(fā)展計劃派遣候選人名單派遣方案綜合評價報告HR4.9評價結論繼任規(guī)劃流程職業(yè)發(fā)展流程員工培訓流程流程信息技術組織結構人員/文化整體流程的關注點：主要流程分析-向各業(yè)務群派遣高級管理人員流注釋/改進要點主要流程分析-員工培訓流程HR部門與財務部門制定每年度的培訓計劃表HR部培訓分經理,HR總經理落實符合培訓要求的機構與教師參與年度預算確保培訓經費落實最終確定年度的培訓計劃HR總經理和培訓分經理公布培訓計劃,通知人員,簽定特殊協(xié)議評價培訓效果,評估教師和機構落實預算外培訓經費各計劃外培訓需求申請培訓分經理HR5.1HR5.5HR5.6HR5.3HR5.2HR5.7培訓計劃表最終年度培訓計劃流程輸入根據(jù)上年度的績效考評中產生的培訓需求。根據(jù)公司總體發(fā)展所確定的培訓計劃。根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計劃所確定的培訓需求。各計劃外的培訓需求申請，需經人力資源部審核同意，報總裁批準。關注點：這些流程輸入都是來自于其他流程，應該注明這些流程的名字。HR5.1制定每年度的培訓計劃表，主要包括1)各項目的詳細的培訓計劃內容，2)所管轄范圍人員的詳細培訓需求與實施進度表

。每年11月，由人力資源部培訓經理負責提出下一年培訓、預算計劃草案，報HR總經理審核。關注點:如果培訓預算在每年11月執(zhí)行，那么它無法融入每年9月中所產生的HR總體預算，導致時間上的沖突。HR5.2關注點步驟內容不夠詳細具體。落實的工作內容是什么？需要誰來負責？本步驟與下幾個步驟順序顛倒。如果培訓經費不得到批準的話，或者培訓計劃不確定的話，如何落實培訓機構和教師？HR5.3人力資源部與財務部門最終確定落實培訓經費預算計劃。關注點：需要注明更加具體的工作內容，可以分解成子流程。HR5.4關注點：步驟內容不夠具體，缺乏詳細的執(zhí)行人/負責人。HR5.5最終確定年度的培訓計劃，主要包括1)詳細的課程內容與要求，2)教師的聘用，3)期望達到的培訓效果與能力的提高，4)經費安排，5)時間安排經HR總經理批準正式培訓計劃，在次年1月份公布，并在人力資源總經理的指導下，由培訓經理具體負責實施，并在實施過程中不斷加以修正。HR5.6公布年度培訓計劃，通知相關人員安排好工作，準時參加培訓，對一些特殊培訓還要簽訂相應得培訓協(xié)議。關注點：這個步驟包含了多個步驟的工作內容：公布計劃、通知人員、安排工作等步驟需要更加具體的內容：如何安排工作？如何確保準時參加培訓？由誰執(zhí)行？由誰負責？HR5.7評價培訓效果。觀察受訓人員的受訓表現(xiàn)，再評估。完成對教師和機構的評估。關注點：評估的步驟必需要依靠良好的評估體系來執(zhí)行。評估之后的步驟不應該是新的培訓需求，所以在此刪除。流程應該產生評估報告，然后流程結束?？冃Э荚u中產生的培訓需求公司總體發(fā)展所確定的培訓計劃職業(yè)發(fā)展生涯計劃所確定的培訓需求HR5.4員工招聘流程培訓評估報告流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點主要流程分析-員工培訓流程HR部門與財務部門制注釋/改進要點主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程(一)總體發(fā)展規(guī)劃人才儲備需求計劃.常委會和HR部門確定職業(yè)發(fā)展生涯設計的原則與指導了解對職業(yè)發(fā)展的期望值匯總需求,協(xié)調溝通,達成目標形成具體的實施計劃HR部門HR部門HR部門HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委會流程輸入常務管理委員會及總部HR部門在每年初(或根據(jù)需要隨時滾動提出)，同時根據(jù)計劃安排的時間接點來確定上述流程各接點時間完成進度關注點：流程在時間上的銜接是需要通過政策制度來扶持。一般流程的設計中沒有時間的因素。HR6.1由常委會同人力資源部門共同確定各中高級崗位人員及后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯設計的原則與指導計劃。關注點:原則和指導性計劃其實應該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調整。HR6.2由人力資源部門了解員工本人、其上級主管對其職業(yè)發(fā)展的期望值。關注點：本步驟缺乏信息輸出。HR6.3人力資源部門匯總三方需求，協(xié)調溝通，達成共同目標關注點：這個步驟需要更加詳細的闡述，如何匯總需求？通過什么方式？如有分歧該如何處理？本步驟缺乏信息輸出。HR6.4HR部門最終形成具體詳盡內容的實施計劃，常委會指定相應指導員。關注點：這應該是兩個不同的步驟，只不過可以同時進行而已。HR6.5按計劃分步驟提供崗位鍛煉機會。如輪崗鍛煉、針對性培訓、增加崗位社交機會等。關注點：這個步驟應該和培訓流程銜接，這樣能夠通過培訓來實現(xiàn)培訓計劃。此流程應該到此結束。因為它無法和下個步驟連接。(請看整體流程的關注點)職業(yè)發(fā)展原則指定常委指導員HR6.4員工培訓流程按計劃提供培訓/鍛煉機會HR6.5流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程(一注釋/改進要點主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程分析進行原計劃，保持溝通作出升遷決定HR6.8結合業(yè)績考評,提出綜合建議HR6.6HR6.9HR6.6結合對崗位業(yè)績目標、階段要求的考評，得出綜合報告，提出兩方面的綜合建議(對發(fā)展計劃本身和員工自身表現(xiàn))關注點：這個步驟應該是員工發(fā)展生涯流程的起始點(請看整體流程的關注點)需要注明這個步驟的執(zhí)行人/負責人。HR6.7從后備人才名單中撤出，重新設計新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。關注點：在這步驟之前的“提供針對性培訓計劃”無法與此步驟連接，在此刪除。本步驟應該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因為此流程不存在，因此會在流程重組中完善。需要注明這個步驟的執(zhí)行人/負責人HR6.8繼續(xù)按原計劃進行，并保持員工本人、指導員、HR專員溝通，HR專員定期向常委會報告。關注點：本步驟應該分成兩個子步驟，分別為溝通和匯報需要注明更加具體的工作內容。如何溝通？以什么形式溝通？如何匯報？匯報的內容是什么？本步驟還需要注明具體的信息輸入和輸出的要求。HR6.9常委會根據(jù)評價報告作出獎勵或遷升的決定。關注點：步驟的信息輸入的來源不清。評價報告來自什么地方？由誰負責起草？步驟還需要更加具體的內容。如何作出升遷決定？是否需要其他人員的參與？HR6.10進入新一輪職業(yè)發(fā)展生涯階段，設計新一輪的發(fā)展計劃關注點：步驟需要注明具體的執(zhí)行人和負責人。本步驟應該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個流程現(xiàn)在不存在，因此會在流程重組中改善。整體流程的關注點：這個流程的設計含蓋了兩個本應該獨立的流程：職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。HR在流程中應該起到參謀的角色。而職業(yè)發(fā)展應是由員工本人負責起草，HR成為一個指導和協(xié)助的角色。繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績效考評和員工培訓等流程緊密連接。同時他們需要能力管理體系的支持。這些流程會在流程重組的階段詳細設計和完善。員工績效考核流程撤出名單，重新設計職業(yè)發(fā)展計劃HR6.7員工、指導員、HR專員員工考核結果合格不合格常委會評估綜合報告評價報告重新設計職業(yè)發(fā)展計劃HR6.10繼任規(guī)劃流程流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程分析人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程一、某些流程本身的操作性不強主要依據(jù)：流程中有些步驟的涉及面太廣，經常把多個步驟的工作內容合并成一個步驟。如員工績效考核流程中提到“年末形成綜合業(yè)績報告，與薪酬掛鉤、與期權掛鉤、與業(yè)績獎金掛鉤、與升遷掛鉤”，從中可以看出這個步驟包含了許多其他步驟流程中有些步驟的內容比較繁雜，其中也包括了內容的輸入、輸出、和目的。如員工培訓流程中提到“根據(jù)上年度的績效考評中產生的培訓需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個流程的輸入銜接口流程中沒有明確地寫明每一個步驟的負責人，這樣容易導致職責不清影響：每個流程無法按照設計的要求去全面執(zhí)行，導致流程的效益和效率無法充分體現(xiàn)流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程一、某些流程本身的操作性不強流程人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程二、各流程之間的連接不流暢主要依據(jù)：流程的連接沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒有完全對應。如員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提到考核流程的接口，但是此接口沒有在績效考核流程中體現(xiàn)出來部分流程在銜接上沒有按照時間的先后順序執(zhí)行，導致時間上有較大的沖突。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經理在每年9月編寫人力成本預算草案，然而培訓分經理可以延至每年11月才起草培訓預算計劃。這樣的時間順序無法保證總體人力成本預算包括培訓預算在內員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團的繼任規(guī)劃流程合并成了一個職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。這兩個流程應該區(qū)分開，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應該更加依賴于員工的主動性影響：流程之間連接的障礙會導致下一個流程無法準確有效的執(zhí)行更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調工作中去，降低了總體效率流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程二、各流程之間的連接不流暢流程信人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程三、流程中數(shù)據(jù)來源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙主要依據(jù)：各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實際結果和預期有差距。如財務部的經濟運行數(shù)據(jù)無法與員工考核流程所需的數(shù)據(jù)要求及時對應流程圖上沒有清晰的注明所需數(shù)據(jù)的來源和這些數(shù)據(jù)在這個流程中所擔任的角色。如員工績效考核流程要求各相關職能部門提供有關數(shù)據(jù)，但是沒有說清這些數(shù)據(jù)的內容、格式、和時間關鍵流程沒有符合信息管理的要求，特別是沒有注明什么信息該在哪個步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來的查詢影響：無法確保各流程所提供的數(shù)據(jù)已經達到其價值的最大化數(shù)據(jù)要求的不清晰會導致具體操作上的困難，特別是在不同的人負責一個流程不同環(huán)節(jié)的情況下流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程三、流程中數(shù)據(jù)來源和去向不清晰，人力資源管理流程對比/最佳實踐流程之間的銜接應該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過程中沒有任何的障礙。流程的銜接通常是通過各職能部門在充分的溝通之后對所有關鍵流程的執(zhí)行所達成相互的共識流程的效益應該得到衡量，這樣才能了解流程是否能增加價值為了使子公司有一定的靈活性，有些控股公司在較高層次制定政策框架，允許子公司進一步在框架范圍內制定自己的管理流程和步驟。這一實踐對上**集團人力資源部門有借鑒作用信息技術的支持使建立信息平臺非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。同樣，在線管理和跨部門信息共享也可以實現(xiàn)流程必需通過一套全面的HR信息系統(tǒng)來支持和實施，因為系統(tǒng)往往能夠增進辦公自動化的進程，使員工從瑣碎的工作中解脫出來，從而把更多的精力投放到管理和服務的角色中去完善的流程管理體系應該包括年度性的流程審計工作，這樣才能確保流程在執(zhí)行中不會出現(xiàn)人員上的錯誤操作。這樣的工作一般是由公司的審計部門根據(jù)年度計劃而執(zhí)行流程的負責人必需清楚地意識到整體流程的目的和他相應的職責范圍。通常這些流程上的職責范圍是以書面的形式包括在職位說明書里流程信息技術組織結構人員/文化人力資源管理流程對比/最佳實踐流程之間的銜接應該保持通暢，這人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術一、缺乏信息系統(tǒng)的整合主要依據(jù)：人力資源部目前的人事信息系統(tǒng)突出強調報表功能，信息的傳遞不是通過信息系統(tǒng)本身，更依賴于其他形式，如報表、電子郵件與集團內其他職能部門的信息整合較弱，HR對員工動態(tài)信息的了解相對滯后集團HR與各子公司及各子公司之間的HR動態(tài)信息交流自動化程度較低，缺少信息系統(tǒng)支持人力資源管理信息技術缺少參與集團戰(zhàn)略性信息技術規(guī)劃影響：影響HR信息系統(tǒng)發(fā)揮應有的功能，如缺少人事信息之外的其他動態(tài)信息，如：業(yè)績表現(xiàn)等人力資源管理部與集團其他職能部門的交流更多依靠其他方式在集團范圍，可能產生資源浪費。如：集團的培訓計劃和下屬公司的培訓計劃產生重復，在招聘和遣任方面無法高效地通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內部人才各部門信息多次、重復地輸入，容易產生數(shù)據(jù)錯誤，同時信息使用效率較低，成本較大缺乏人力資源管理信息技術規(guī)劃的前瞻性流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術一、缺乏信息系統(tǒng)的整合流程信人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道主要依據(jù)：接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限。在集團范圍，各子公司無法進入集團人事信息系統(tǒng)，子公司的人事組織信息變化必需通過其他途徑與集團HR保持溝通各職能部門的管理層，甚至集團高層缺少接入人力資源管理信息系統(tǒng)，無法實時獲取集團范圍的人事動態(tài)信息，只能完全依賴于人力資源部提供的報表數(shù)據(jù)，目前系統(tǒng)不支持員工自助服務，員工無法接入人力資源管理信息系統(tǒng)，及時更新自己的個人信息影響：許多情況下，人事信息變化不能及時更新，信息變得不夠準確HR人員不得不花費較多時間處理事務性工作流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術三、缺少對HR關鍵管理流程的支持主要依據(jù)：目前人事管理系統(tǒng)不能支持許多關鍵人力資源管理流程，如：業(yè)績考核流程，培訓流程等人事管理系統(tǒng)也不能完全支持管理流程所設計的要求，如：培訓管理流程中所需要的員工能力變化數(shù)據(jù)人事管理系統(tǒng)缺少預警機制，如：勞動合同的續(xù)簽提升，員工流失率提示影響：人力資源部的關鍵流程缺少信息技術的有力支持影響人力資源部的工作效率流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術三、缺少對HR關鍵管理流程的人力資源管理信息系統(tǒng)(HRIS)對比/最佳實踐現(xiàn)代企業(yè)越來越多地認識到HR工作的價值以及信息技術所能帶來的支持：可以提供更有價值的員工信息，HR可以從事務性工作中解放出來，進行更有價值的活動，HR管理流程可以更加有效率。例如使用集團內部網分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員工手冊、服務指南、培訓發(fā)展材料、內部招聘廣告，部署福利獎勵系統(tǒng)由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開始使用統(tǒng)一標準的交流軟件，如:LotusNotes。在上**集團人力資源管理部和各下屬企業(yè)HR之間也應該推行標準的技術人事信息系統(tǒng)與其他職能系統(tǒng)的整合，如財務系統(tǒng)，項目管理系統(tǒng)，可以更好地支持管理流程，如績效管理，培訓管理等作為決策人之一，HR部門應該參與到整個企業(yè)的信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃之中流程信息技術組織結構人員/文化人力資源管理信息系統(tǒng)(HRIS)對比/最佳實踐現(xiàn)代企業(yè)越來越人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構一、集團人力資源部工作定位不夠清晰主要依據(jù)：集團的人力資源部的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)不多，缺少支持實現(xiàn)HR戰(zhàn)略價值的相關流程，如，關鍵崗位的繼任規(guī)劃，能力管理等下屬子公司認為其人力資源管理的獨立性較強，很少需要集團HR的流程指導。集團人力資源部目前也在思索怎樣才能加強對下屬子公司的HR管理的影響缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標影響：定位模糊導致集團無法從更高的角度對人力資源部提出新的要求將來對下屬公司的指導和監(jiān)控責任會更加困難，下屬公司的人力資源體制的獨立運作會造成與集團的脫鉤對整個人力資源服務沒有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務、技術水平、業(yè)績水平等流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構一、集團人力資源部工作定位不人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構二、對工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。主要依據(jù)：職位說明書中主要工作責任的描述不夠具體，沒有清楚地闡述在每項工作中所擔任的角色或是發(fā)生的頻率和工作成果。比如說，科技質量經理的職位說明書有一條“預測分析國際科技發(fā)展趨勢與動態(tài)”，但沒有指出這項工作的成果，向誰提交，什么時候提交，是書面報告還是口頭匯報，等職位說明書也沒有清楚的指出匯報關系和管理范圍。例如人力資源部的所有職位都注明是向由人力資源部經理匯報，但是事實上并非如此執(zhí)行職位說明書中對人員技能的要求比較寬泛，不能在招聘中為職位的能力要求鑒定提供良好的依據(jù)。影響：職位說明書無法為新任或接任人員提供足夠的指導作用，工作交接時會發(fā)生困難作為業(yè)績考核時的業(yè)績指標來源之一，指標很難量化能力管理體系的缺乏無法讓集團準確無誤地尋找到繼任人員，這樣給未來管理人員的培訓和發(fā)展帶來很大的難度流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構二、對工作技能的要求缺乏系統(tǒng)人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構三、HR部門內職位概念不明確主要依據(jù)：人力資源部目前的崗位基本是按工作內容確定，而不是按流程或職能設計人力資源部目前有9個崗位，有些員工身兼多項職位，最嚴重的情況是一人兼四職?；谌藛T兼職的情況比較突出，造成人力資源內部的匯報關系復雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經理匯報影響：人員離職或調動時會對部門的工作造成一定的干擾，因為個人的調動需要部門所有人員進行職位重新分配，即影響部門內部運作，也會影響與其他部門的溝通不利于招聘時提出明確的能力要求身兼多職的員工認為各項工作無法很深入地去執(zhí)行，只能對各覆蓋面進行較表面的處理流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構三、HR部門內職位概念不明確人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構四、人力資源組織結構比較獨立主要依據(jù)：HR部門與其他職能部門的信息共享較少較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實踐經驗的分享交流其他職能部門和下屬子公司缺少與HR部門交流的正式的交流機制HR服務的效益缺少與外界市場的比對影響從接受服務角度看HR客戶服務質量HR服務的價值沒有很好地得到衡量流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結構四、人力資源組織結構比較獨立人力資源組織結構對比/最佳實踐最佳實踐企業(yè)一般能將相似的流程活動集中管理，這樣保證了一種端對端方式，對客戶實行單一服務接入，降低HR服務成本，明確行動和決策的具體負責人許多企業(yè)實行標準化職位定義，這種標準化也延伸到責任的定義很多公司注重多種正式和溝通渠道的建設，同時也鼓勵員工利用許多非正式的溝通渠道共同傳播重要和關鍵的信息在集團HR部門和下屬公司之間可以建立非正式的聯(lián)絡網，并且有相應的人員來維護這種網絡的建設。通常這樣一種聯(lián)絡網是沒有行政管理性質的，但是它可以有效地成為集團和下屬公司中最有效的溝通渠道西方的企業(yè)重視信息反饋體制，所以很多公司成功地實施了360度人員反饋機制。這種機制的建立為公司的運作和組織結構的改善提高了透明度教練制度也是一種嶄新的管理模式，它的重點在于為新老員工提供了不同程度上個性化的培養(yǎng)。而且根據(jù)員工的情況不同，教練或指導員能夠幫助員工在公司中更好的成長流程信息技術組織結構人員/文化人力資源組織結構對比/最佳實踐最佳實踐企業(yè)一般能將相似的流程人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化一、人力資源管理專業(yè)人員適應新的管理模式還有一定距離主要依據(jù)：針對現(xiàn)有人力資源管理的需求和未來人力資源管理的需要，人力資源部員工的技能狀況缺少詳細的清單和分析缺乏培訓跟蹤體系，管理人員不能根據(jù)需要提出培訓申請人力資源部管理人員普遍實際經驗豐富，但需要更新管理理念，提高利用信息技術能力影響：管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產生差距流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化一、人力資源管理專業(yè)人員適人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化二、缺乏正式的人力資源部溝通機制或系統(tǒng)主要依據(jù)：集團人力資源管理部與下屬子公司HR之間主要是傳統(tǒng)事務性交流與集團其他職能部門和下屬公司HR之間缺少明確的交流機制缺少與集團范圍員工的交流和反饋對客戶滿意度缺乏相關衡量標準影響：溝通渠道的缺乏會導致集團人力資源部門無法準確地了解和掌握下屬企業(yè)的人力資源工作情況，這樣就無法體現(xiàn)出集團HR對下屬公司的指導角色如果沒有一個良好的溝通機制，集團規(guī)范化的HR管理體系就無法快速地下達到下屬公司HR的工作中去。這樣會影響集團HR和下屬HR之間管理體系的集成性溝通機制是許多人力資源管理流程的基礎，比如說員工績效考核流程和員工招聘流程。如果沒有辦法保證這些溝通渠道的通暢，就無法確保正確信息能夠及時地到達關鍵人員的手中流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化二、缺乏正式的人力資源部溝人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化三、集團對優(yōu)秀人員沒有制定招聘、保留和發(fā)展的政策和計劃主要依據(jù)：集團人力資源部的招聘體系和制度沒有積極地鼓勵內部優(yōu)秀人才的流動，同時對外的招聘政策沒有把普通人員和管理人員區(qū)分開集團內部沒有成文的保留和發(fā)展計劃，而且其能力鑒定的體系不完整，造成一些高素質人員的流失公司現(xiàn)有的文化對優(yōu)秀國外留學生的吸引力不大，而且公司內部的制度缺乏對這些人員扶持影響：集團無法吸引優(yōu)秀的人才，同時對內部已有的優(yōu)秀人才無法給予良好的培養(yǎng)和發(fā)展機會在將來幾年的發(fā)展中，人才將成為企業(yè)競爭中的成敗與否的關鍵因素。只有在不斷地引進先進人才，而且讓他們全面發(fā)揮出自身價值，才能夠確保上**今后的發(fā)展對集團內人員的培養(yǎng)和發(fā)展如果沒有系統(tǒng)性的操作方法，那么必然會造成已有人員的資源浪費，也會對集團今后的人才競爭帶來難度流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化三、集團對優(yōu)秀人員沒有制定人力資源管理人員/文化對比/最佳實踐許多人力資源管理部門逐漸地招聘更高質量的，具備多層次技能的員工，一方面提供更高質量的服務，另一方面發(fā)揮更多的業(yè)務和決策支持作用越來越多的實踐是，大部分合格的人力資源管理人員被要求能夠管理人力資源管理各個方面的服務人力資源管理也需要從McGregor’sX理論專向McGregor’sY理論：X理論認為員工普遍是懶惰，低效率的，除非有外部的刺激。而員工應該重點集中在簡單重復勞動來提高效率；Y理論認為員工是具有自我工作動力的。員工希望做出成績，當賦予更多挑戰(zhàn)性工作是，員工變得更加富有精力、創(chuàng)造性和能力成功企業(yè)的企業(yè)文化是通過企業(yè)管理實踐活動來表現(xiàn)它的文化價值。在企業(yè)管理政策和員工手冊中清楚地表達這種企業(yè)文化是企業(yè)行為的基礎。人力資源部是集團企業(yè)文化的推廣者為保留企業(yè)所需要的人才，人力資源部需要與集團高層一起制定全面的人才保留計劃，并制定相關政策支持這樣的計劃流程信息技術組織結構人員/文化人力資源管理人員/文化對比/最佳實踐許多人力資源管理部門逐漸246810人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程高級管理人員派遣流程員工培訓流程職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程信息技術組織結構人員和文化當前狀態(tài)理想狀態(tài)人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析人力資源管理現(xiàn)狀和最佳實踐的差距所示如下。在報告的后面部分我們將分析如何縮短現(xiàn)狀和最佳實踐之間的距離246810人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程人力資源部定位分析人力資源部定位分析關于上**集團人力資源部潛在定位變化的建議是建立在我們工作小組與上**集團人力資源部的訪談、討論中所觀察、發(fā)現(xiàn)的總結基礎上：一、與集團人力資源部總經理的訪談:確認人力資源部是上**集團擁有戰(zhàn)略資源的三大流程之一人力資源部的戰(zhàn)略重點是按照集團的發(fā)展目標，從數(shù)量和質量上保證充足的人才資源利用培訓和員工發(fā)展系統(tǒng)，開發(fā)、培養(yǎng)集團發(fā)展所需要的技能以及高級管理人員通過業(yè)績合同管理，將業(yè)績和薪酬結合，形成有效的激勵機制，支持集團實現(xiàn)經營目標突出對集團下屬企業(yè)(業(yè)務群)在人事管理上的指導、監(jiān)督作用人力資源管理部自身專業(yè)人員適應新的管理模式的要求

通過人力資源信息系統(tǒng)推進成熟、先進的人事管理流程，及時準確地掌握HR動態(tài)信息，以便更好地支持集團人事決策

二、與人力資源部管理人員的討論：人力資源部的管理理念和戰(zhàn)略人力資源部目前的組織結構、職責、功能和管理范圍人力資源部門所對應的工作關系的三個方面：集團高層，集團其他職能部門，集團下屬子公司(業(yè)務群)主要管理流程及其影響目前人事管理的具體操作方式和工作重點人力資源部工作定位介紹關于上**集團人力資源部潛在定位變化的建議是建立在我們工作人力資源管理價值鏈介紹人力資源規(guī)劃與政策開發(fā)和整合人力資源計劃與政策，確保與組織戰(zhàn)略一致性，支持公司業(yè)績目標的實現(xiàn)招聘與錄用薪酬福利與激勵員工發(fā)展與培訓信息管理提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工，以滿足組織要求提供薪酬和福利框架，以激勵更高的工作業(yè)績，確保組織目標的實現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留協(xié)助開發(fā)員工必要的能力以確保組織目標的實現(xiàn)；提供框架以幫助解決員工問題確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的沖擊確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確，并保持與其它業(yè)務系統(tǒng)和流程的整合在西方集團企業(yè)，獲得公認的人力資源管理價值鏈基本包括以下幾個方面：員工遣任與退任人力資源管理價值鏈介紹人力資源規(guī)劃與政策開發(fā)和整合人力資源計人力資源管理最佳實踐內容人力資源規(guī)劃&政策來源&選聘獎勵&保留信息管理發(fā)展&指導重置&退休行政&人事數(shù)據(jù)管理人力資源規(guī)劃招聘人員配置HR政策與程序組織/工作設計變革管理社會/法律事務行業(yè)關系薪酬與福利崗位評定績效考核業(yè)績管理員工關系繼任規(guī)劃職業(yè)發(fā)展計劃培訓能力管理調動外派重新分配離職處分/不滿員工數(shù)據(jù)HR信息系統(tǒng)人事行政

最佳實踐

人力資源管理最佳實踐內容人力資源規(guī)劃&政人力資源管理改進的趨勢

使人力資源管理從一般處理行政事件解脫出來，成為業(yè)務伙伴減少人力資源工作中的事務性操作人力資源工作重點轉到支持戰(zhàn)略性人才管理引進人力資源管理先進運作模式/建立人力資源與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)盟5%戰(zhàn)略策劃15%顧客服務/咨詢服務行政服務80%5%戰(zhàn)略策劃15%顧客服務/咨詢服務行政服務80%20%戰(zhàn)略策劃60%顧客服務/咨詢服務行政服務20%人力資源管理改進的趨勢使人力資源管理從一般處理行政事上**集團人力資源部當前組織結構上**集團人力資源管理部目前除對集團本部提供人力資源管理支持以外，還負責指導集團下屬企業(yè)的HR工作，包括對部分下屬企業(yè)領導班子的任命、考核、評定薪酬、培訓、提拔等

人力資源部總經理人力資源部經理招聘與人才培養(yǎng)經理激勵與報酬經理人事信息管理職稱管理勞動人事人事檔案管理工人技能培訓上**集團人力資源部當前組織結構上**集團人力資源管理部人力資源部工作定位建議上**集團人力資源部的工作定位是指人力資源部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略指導下，制定支持性的人力資源管理戰(zhàn)略，從不同層次上明確工作重點，使人力資源管理實現(xiàn)最大的戰(zhàn)略價值根據(jù)集團組織結構現(xiàn)狀和發(fā)展的要求，為了使目前集團人力資源管理更上一個臺階，縮短現(xiàn)狀和最佳實踐之間的差距，我們建議上**集團人力資源部在三個層面進行明確的工作定位.。我們建議：集團高層的戰(zhàn)略伙伴，從集團人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理方面，發(fā)揮參謀的角色集團其他職能部門的HR經理，提供完整的HR服務集團子公司(業(yè)務群)的HR專業(yè)顧問，通過推廣HR管理的最佳實踐，提高集團人力資源管理水平HR服務HR戰(zhàn)略伙伴HR內部咨詢指導、顧問參謀HR專業(yè)人士HR指導/領導HR經理HR戰(zhàn)略規(guī)劃HR經理HR指導/領導HR指導/領導集團下屬子公司集團本部集團高級管理層戰(zhàn)略性HR人力資源部工作定位建議上**集團人力資源部的工作定位是指人新的工作定位解決的問題明確的工作定位有助于人力資源部確定工作成果：即提供什么服務內容集團高層、集團其他職能部門和集團下屬子公司對集團人力資源部有明確的期望提高HR工作的戰(zhàn)略價值和戰(zhàn)略意義，如建立旨在提供有針對性的，開發(fā)集團發(fā)展所需要的技能的培訓體系有利于建立關鍵管理流程支持HR的戰(zhàn)略伙伴角色，如：戰(zhàn)略招聘，能力管理，繼任規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展，業(yè)績管理，薪酬模型，人員配置等可以改變HR管理的運作機制，變被動溝通為主動更加積極主動地利用人事信息分析，為集團高層決策提供支持實現(xiàn)集團人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略招聘整合集團的人力資源方面的優(yōu)勢，鼓勵人力資源價值的最大化，通過人才隊伍的培養(yǎng)(培訓、職業(yè)發(fā)展)，讓有才華的人的能力得到充分發(fā)揮為未來的人力資源需求作長期規(guī)劃，保證在合適時間有合適的人選擔任合適的崗位(繼任規(guī)劃)利用集團優(yōu)勢，吸引優(yōu)秀人才加盟上**集團新的工作定位解決的問題明確的工作定位有助于人力資源部確定工作新的工作定位解決的問題改變集團內各企業(yè)缺少衡向溝通的現(xiàn)狀，建立集團內部的信息交流平臺，實現(xiàn)信息資源共享有利于建立公平而又有激勵作用的考核體系推廣集團內員工HR自助服務人力資源部本身的工作變得更加可衡量改進內部溝通機制人力資源部加強作為內部顧問和管理專家的角色，從行政事務工作中解放出來，有效的、整合的人事管理信息系統(tǒng)應該支持這一轉換行政事務性的日常工作自動流程性的工作富有戰(zhàn)略價值的人力資源管理新的工作定位解決的問題改變集團內各企業(yè)缺少衡向溝通的現(xiàn)狀，建人力資源部與集團高層的工作定位了解對集團業(yè)務結構、發(fā)展和業(yè)績目標參與集團業(yè)務戰(zhàn)略目標和計劃的制定確保人力資源戰(zhàn)略與集團發(fā)展戰(zhàn)略保持一致制定相關政策和流程支持人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)集團人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃、開發(fā)、儲備掌握組織發(fā)展與工作設計的內容及時反映集團組織結構的變化為集團戰(zhàn)略決策提供準確的人力資源數(shù)據(jù)，報表制定反映人力資源部戰(zhàn)略定位的管理流程整合集團內人力資源信息，規(guī)劃HR信息戰(zhàn)略參與集團變革管理與項目領導了解國家人事政策、相關法律法規(guī)的變化HR參謀/戰(zhàn)略伙伴人力資源部應該是集團高層的高級參謀，通過建立戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)，從人力資源管理方面支持集團業(yè)務目標的實現(xiàn)。人力資源部在這一層面上的工作應該強調其戰(zhàn)略價值：除對高級管理層的一般性人力資源報表之外，人力資源部應該能夠提供更有價值的集團范圍的人力資源分析數(shù)據(jù)，如集團人力資源結構分析、集團能力管理系統(tǒng)等與集團戰(zhàn)略保持一致的人力資源戰(zhàn)略整合的人力資源建議，如人員配置和人力成本分析等人力資源結構分析集團高度的能力規(guī)劃系統(tǒng)集團高度的繼任規(guī)劃系統(tǒng)組織結構和工作設計高效、整合的人力資源信息系統(tǒng)變革管理與項目領導人力資源管理報表、報告、信息數(shù)據(jù)工作成果工作內容人力資源部與集團高層的工作定位了解對集團業(yè)務結構、發(fā)展和業(yè)績人力資源部與集團其他職能部門的工作定位設計集團人力資源管理的各項政策、流程、步驟保證各項政策符合國家的有關法律、法規(guī)了解集團各職能部門的業(yè)務及對HR的需求提供完整的人力資源專業(yè)支持：如招聘錄用，薪酬福利管理，業(yè)績考核，人事變動培訓體系等處理人事行政管理事務工作設計和編寫崗位說明書提供實時人事信息了解外部人才市場的變化HR人事經理/工作伙伴人力資源部在這一層面的工作應該強調對集團其他職能部門提供全面的專業(yè)人力資源服務方案，即在充分了解各職能部門人力資源管理需求的基礎上，所設計的政策、流程、步驟和管理機制全力支持各職能部門實現(xiàn)業(yè)務目標

支持各職能部門實現(xiàn)業(yè)務目標的人力資源管理基本政策和流程招聘政策和流程人才發(fā)展政策和流程，包括培訓、職業(yè)發(fā)展、保留、繼任、職稱等薪酬福利機制績效考核機制人事行政管理員工關系處理崗位說明書工作成果工作內容人力資源部與集團其他職能部門的工作定位HR人事經理/工作伙人力資源部與集團下屬企業(yè)的工作定位任命、考核下屬企業(yè)高層領導班子考核下屬企業(yè)高層領導班子的業(yè)績提供人力資源管理實踐的咨詢和建議提供復雜的人力資源管理問題的解決方案負責解釋人力資源管理的各項政策和流程通過管理信息系統(tǒng)協(xié)助推廣HR最佳管理實踐建設集團人力資源管理信息共享體系推廣企業(yè)文化HR指導/領導對集團下屬企業(yè)，集團人力資源部是提供人力資源管理政策、指導交流工作經驗、推廣人力資源管理最佳實踐的工作中心。集團高層通過人力資源部對下屬企業(yè)高層領導班子進行任命、考核，保證集團戰(zhàn)略部署在各子公司的貫徹。同時，集團人力資源部也應該是集團企業(yè)文化的推廣者，變革的推動者支持公司業(yè)務戰(zhàn)略在子公司的貫徹推廣人力資源管理最佳實踐有關HR政策、管理的指導服務協(xié)助員工關系處理掌握集團下屬企業(yè)組織結構和人員結構的變化人力資源管理成本所獲得價值的最大化領導變革管理提高工作士氣工作成果工作內容人力資源部與集團下屬企業(yè)的工作定位HR指導/領導支持公司業(yè)需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

平均薪酬和福利級別薪酬的市場定位各職位的薪酬范圍及時了解并提供行業(yè)中動態(tài)的薪酬和福利的數(shù)據(jù)，以地理位置、行業(yè)、和職位級別來分類市場數(shù)據(jù)維護病假離職率及時為員工提供社會保障制度的信息，如利用內部網來實現(xiàn)自助服務社會保障報告按時提交率報告遲交次數(shù)數(shù)據(jù)不合格率及時準確地把人事數(shù)據(jù)傳送給相關政府部門，如勞動局、統(tǒng)計局、外經委等法規(guī)執(zhí)行因薪酬因素引發(fā)的員工流失率薪酬成本/公司營業(yè)收入；薪酬成本/公司整體成本人均薪酬成本人均福利成本各職位的平均薪水與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異各部門、業(yè)務單元的薪酬成本/公司整體成本各職位薪酬范圍的折中點人均薪酬數(shù)據(jù)誤差率薪酬數(shù)據(jù)處理成本/公司整體成本數(shù)據(jù)處理出錯量系統(tǒng)操作：以員工的名義向第三方付款，如所得稅和“四”金，同時讓員工的薪水直接入銀行帳戶在人事信息的模塊中給予員工和線經理適當?shù)南到y(tǒng)權限法規(guī)遵守：及時了解并掌握有關政府部門制定的勞動法規(guī)考勤數(shù)據(jù)處理：自動時間輸入時間輸入的彈性機制自動將休假和病假天數(shù)從剩余的假期天數(shù)中扣除薪酬管理關鍵衡量指標最佳實踐/成功因素職能范圍需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

平均薪酬和福需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

關鍵指標的數(shù)據(jù)收集率在績效管理體系中為管理層提供預警信息給線經理和人力資源部管理人員提供適當?shù)腍R系統(tǒng)權限定期以電子方式傳遞報告管理報告一年內離職人數(shù)/新員工人數(shù)新聘員工在業(yè)績考核中不合格率空缺職位的填補周期人均招聘成本自動招聘系統(tǒng)，包括簡歷掃描和在線職位申請以職位來計算招聘成本利用網絡和大眾媒體張貼招聘廣告人員聘用接受率外部招聘離職原因的分布分析離職員工的平均工齡離職員工的業(yè)績考核情況員工流失率的成本和行業(yè)數(shù)據(jù)的差異自愿離職人數(shù)非自愿離職人數(shù)離職人員人數(shù)/公司總體人數(shù)用規(guī)范化的方式解決員工的問題并跟蹤HR服務中心的質量通過離職面試了解離職的原因用規(guī)范的反饋系統(tǒng)讓線經理及時了解離職面試的結果離職信息的匯總分析報告提供針對性較強的激勵方案員工滿意度調查員工保留制度關鍵衡量指標最佳實踐/成功因素職能范圍需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

關鍵指標的數(shù)需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

人均收入人均利潤人均費用人均人力資源投資成本確保公司戰(zhàn)略帶動所有政策的制定和工作的重點戰(zhàn)略規(guī)劃因職業(yè)發(fā)展而引申的人員流失率員工業(yè)績評估結果員工對指導員的滿意度平均晉升速度員工自身職業(yè)發(fā)展計劃負責規(guī)范化的指導、教育、和培訓方案，并讓員工積極參與計劃定制職業(yè)生涯和發(fā)展人均遣任成本員工滿意度利用資源共享體系或外包商服務對遣任人員的專業(yè)指導對國外學習人員的培訓服務：語言課程、工作安排、和評估方式遣任和國外學習管理員工對HR政策和制度的滿意度解決員工投訴的周期員工流失率政策例外事件量人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相結合利用有效渠道傳達政策和制度的相關內容政策和制度業(yè)績評估的按時完成率總體業(yè)績評估的結果與公司戰(zhàn)略相結合以個人能力和經驗為基礎簡化的業(yè)績評估體系個性化的業(yè)績評估結果和職業(yè)發(fā)展需求績效管理關鍵衡量指標最佳實踐/成功因素職能范圍需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

人均收入確保需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

新聘員工的平均成本職位填補率每種渠道招聘成功的百分比候選人鑒定周期填補職位周期新聘員工離職率聘用率期望和實際聘用人數(shù)給予線經理更多的招聘責任用多種渠道去尋找有潛力的候選人，比如網絡、媒體廣告、員工介紹招聘與募選在職時間，平均職位變動時間(升職、降職、離任)實際培訓量與計劃培訓量的差異員工總數(shù)清晰的員工發(fā)展計劃能力管理：核心和專業(yè)能力、業(yè)績評估、培訓等數(shù)據(jù)通過HR信息系統(tǒng)維護。線經理和員工有適當?shù)牡顷憴嘞奕藛T發(fā)展規(guī)劃缺席率加班率空缺職位休假人數(shù)為員工聘用、預算規(guī)劃、和人數(shù)監(jiān)督提供彈性機制對空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持人力資源分析人員接替周期成功繼任填補率(內部和外部)高層職位空缺率為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動化支持對接替的職位線經理有欽定權繼任規(guī)劃關鍵衡量指標最佳實踐/成功因素職能范圍需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

新聘員工的平需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

員工、職位的核心能力覆蓋率以核心能力和專業(yè)能力來編寫職位說明書職位的工作內容提供多種技能的發(fā)展空間職位設計和評估預算人力成本和實際的差異人力成本分配率人力成本與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異預測成本和實際成本人力資源部內人均負責的員工數(shù)人力資源部人均成本人力資源部成本/公司總成本提供在線的工薪和福利的財政模型對人力資源流程采用業(yè)務量成本計算方式，并與行業(yè)參照數(shù)據(jù)對比清楚的制定人力資源財政報告，闡清期目標和績效結果人力資源成本管理人均培訓小時和成本參加培訓的員工人數(shù)培訓資源培訓課程報名率員工滿意度總培訓成本/總薪酬成本外部培訓成本/總培訓成本利用HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓需求提供在線查閱培訓內容和登記培訓課程的自助服務以業(yè)績評估結果來測量培訓的有效程度培訓規(guī)劃和管理關鍵衡量指標最佳實踐/成功因素職能范圍需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標-參考

員工、職位的人力資源管理需求報告人力資源管理需求報告總體需求分析介紹未來的人力資源部要求更加明確的工作定位，將服務的重點由傳統(tǒng)事務、行政型轉向戰(zhàn)略咨詢型。集團高層戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理專家的角色要求人力資源管理人員具有更先進的管理理念和深厚的專業(yè)知識根據(jù)以上**集團人力資源管理現(xiàn)狀分析和工作定位分析，聯(lián)系人力資源部目前的實際管理和人員、組織結構、信息系統(tǒng)準備情況，我們認為人力資源部離實現(xiàn)其全面戰(zhàn)略價值存在一定距離。我們建議可以從以下幾個方面來逐漸縮短差距：首先，需要完成人力資源管理角色的轉變，即通過確認所需完成的不同層面的工作，建立人力資源管理戰(zhàn)略體系。其次，需要完善現(xiàn)有的管理流程，確認并建立新的戰(zhàn)略性管理流程。再次，建立與集團信息規(guī)劃相一致的，能夠與其他職能模塊整合的，內部各流程集成的人事信息管理系統(tǒng)，這將大大提高人力資源信息的準確性、實時性，改進人力資源管理工作的效益和效率。最后，建立通暢的溝通渠道，有利于人力資源部收集、分析各種反饋信息，不斷改進人力資源部的工作在這部分報告后面的內容里，我們將更詳細地討論這些縮短差距的需求因素，分析各個因素的關鍵成功要素和存在的風險。最后，根據(jù)其風險的大小、重要性和迫切性，我們對這些需求因素進行優(yōu)先次序排列總體需求分析介紹未來的人力資源部要求更加明確的工作定位，將人力資源管理角色轉變從公司戰(zhàn)略出發(fā)，制定支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略并建立戰(zhàn)略管理體系制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門的需求建立HR管理信息系統(tǒng)建立全方位的交流機制，特別有助于與下屬公司的交流培訓現(xiàn)有人力資源管理專業(yè)人員完善人力資源管理流程根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程對某些現(xiàn)有的流程需要重新設計，而且需要在不同層面上予以細化針對流程中的每個步驟注明其輸入、輸出和負責人定期對流程執(zhí)行情況進行內部審計，早期改善發(fā)現(xiàn)的問題流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對各方面工作的支持總體需求分析介紹人力資源管理角色轉變總體需求分析介紹完善績效管理體系建立集團績效管理委員會制定集團層面的戰(zhàn)略目標和核心成功因素各業(yè)務群/業(yè)務單元和集團部門制定具體的戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略目標設計平衡計分卡把平衡計分卡的KPI分解到業(yè)績合同制定集團績效管理和個人績效管理的制度和流程確保個人業(yè)績結果和其能力提升緊密掛鉤建立以能力為驅動力的人力資源管理建構能力模型確認組織核心能力和各職能部門的專業(yè)能力將能力管理運用到實際的人力資源實踐中定期對現(xiàn)存能力進行回顧,根據(jù)業(yè)務發(fā)展和組織變化探求新的能力需求總體需求分析完善績效管理體系總體需求分析建立集成的人力資源管理信息系統(tǒng)規(guī)劃人力資源信息管理系統(tǒng)建立操作性強的流程管理處理全面的人事信息提供支持高層決策所需的報表和信息數(shù)據(jù)實現(xiàn)信息共享和信息查詢建立一套完整的監(jiān)督體系實現(xiàn)員工自助服務實現(xiàn)系統(tǒng)各模塊間的集成性設置信息系統(tǒng)的權限做到系統(tǒng)安全性和保密性建立通暢的溝通交流渠道制定全方位暢通,便利的溝通渠道建立健全的信息反饋渠道總體需求分析建立集成的人力資源管理信息系統(tǒng)總體需求分析潛在的變革與相應的風險制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略方案優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門的需求建立HR管理信息系統(tǒng)建立全方位的交流機制，特別有助于與下屬公司的交流培訓現(xiàn)有人力資源管理人員關鍵成功要素需求風險因素人力資源部對管理工作定位的認可培訓現(xiàn)有人力資源管理人員人事管理信息系統(tǒng)必需作為整個集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分與集團高層、集團各職能部門、集體下屬子公司之間的充分交流和信任有效衡量人力資源管理工作的方式對人力資源管理人員的能力要求和知識要求較高需要較長的時間和付出巨大的努力工作量增大，要求提高，人力資源戰(zhàn)略分析質量有待保證在推廣人力資源最佳實踐時會有來自下屬公司的阻力人力資源管理角色的轉變潛在的變革與相應的風險關鍵成功要素需求風險因素人力資源管理角潛在的變革與相應的風險根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程對某些現(xiàn)有的流程需要重新設計，而且需要在不同層面上予以細化針對流程中的每個步驟注明其輸入、輸出和負責人定期對流程執(zhí)行情況進行內部審計，早期改善發(fā)現(xiàn)的問題流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對各方面工作的支持成功因素需求分析風險因素人力資源部與其他職能部門/業(yè)務群/業(yè)務單元的充分合作流程中每個步驟的負責人與其能力相互匹配良好的績效管理體系來衡量流程的工作效益整合的人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理體系的完善，如：績效管理體系、能力管理體系、培訓管理體系等流程銜接中所涉及的數(shù)據(jù)需要有規(guī)范化的格式，以便操作上的便利人力資源的流程可能和其他部門/業(yè)務單元的流程在時間操作上有沖突部分人力資源管理體系還未完善，所以會對流程的執(zhí)行帶來操作上的困難下屬公司對集團的人力資源工作流程可能會有抵觸的情緒流程具體的執(zhí)行人需要有跨部門的運作意識完善人力資源管理流程潛在的變革與相應的風險根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具潛在的變革與相應的風險建立集團績效管理委員會制定集團層面的戰(zhàn)略目標和核心成功因素各業(yè)務群/業(yè)務單元和集團部門制定具體的戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略目標設計部門平衡計分卡把平衡計分卡的KPI分解到業(yè)績合同制定集團績效管理和個人績效管理的制度和流程確保個人業(yè)績結果和其能力提升緊密掛鉤關鍵成功因素需求風險因素集團管理層的全面支持和協(xié)助年度性對集團各層面的戰(zhàn)略目標和KPI進行調整集團人力資源部充分指導其他職能部門/業(yè)務群/業(yè)務單元設計平衡計分卡完善的能力管理體系，從而在KPI分解到關鍵崗位時可以針對個人的能力給予責任清晰具體的職位說明書，并且及時更新職位內容的變動與其他人力資源流程的充分銜接集團人力資源部的工作任務會加重，現(xiàn)有人數(shù)可能無法支持實施集團戰(zhàn)略目標和業(yè)務群/業(yè)務單元/職能部門的戰(zhàn)略目標績效責任需要根據(jù)職位能力而下放，所以集團文化必需支持主