如何建設高績效的證券營銷團隊課件

——建設高績效的證券營銷團隊

華龍證券合肥營業(yè)部楊晉長纓在手——建設高績效的證券營銷團隊

華龍證券合肥營業(yè)部楊晉目錄一、基本概念二、團隊管理的定位三、團隊主管的工作四、如何處理團隊沖突五、管理溝通的檢驗六、表報管理七、會議管理目錄一、基本概念什么是團隊？什么是團隊？團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。理解團隊工作團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5什么是優(yōu)秀的團隊優(yōu)秀團隊的三條評價標準：1、能產(chǎn)生直接成果，能為公司帶來直接的績效；2、團隊中的領導者，有明確的工作思路，能夠制定的明確的目標，分階段，分步驟的合理實施；3、團隊中始終保持合理的梯隊人力。什么是優(yōu)秀的團隊優(yōu)秀團隊的三條評價標準：團隊常見的模型增長型萎縮性穩(wěn)定型團隊常見的模型增長型萎縮性穩(wěn)定型團隊管理的定位（二）團隊管理的定位經(jīng)理人扮演的三大角色

(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆友杆賹⑹袌鲂畔⒓安繉偾闆r反饋到上級,以供上級決策用橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡經(jīng)理人扮演的三大角色信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結(jié)果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在客戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各職責.經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色

經(jīng)理人扮演的三大角色

(三)決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).經(jīng)理人扮演的三大角色經(jīng)理人的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造價值的保障經(jīng)理人的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序職業(yè)人士所需要的三個最基本的技能

溝通的技巧管理的技巧團隊合作的技巧決定業(yè)績的三方面態(tài)度知識技巧職業(yè)人士所需要的三個最基本的技能溝通的技巧決定業(yè)績的三方面團隊主管工作

（三）團隊主管工作

（三）訓練輔導激勵與回饋訓練輔導激勵與回饋主管對客戶經(jīng)理的管理團隊活動出勤、工作習慣友善的接觸評估會議主管對客戶經(jīng)理的管理團隊活動出勤、工作習慣友善的接觸評估主管對客戶經(jīng)理的管理建議關(guān)懷獎勵建立自信協(xié)商改善低標準主管對客戶經(jīng)理的管理建議關(guān)懷獎勵建立自信協(xié)一、輔導一、輔導1、業(yè)績表現(xiàn)分析表退步保持現(xiàn)狀進步缺乏普通卓越搖擺不定者穩(wěn)定者超級業(yè)務員（一飛沖天的明星）未來可能的問題表現(xiàn)平平者新近者（今日之星）立即發(fā)生的問題立即發(fā)生的問題有潛力者（明日之星)1、業(yè)績表現(xiàn)分析表退步保持現(xiàn)狀進步缺乏普通卓越搖擺不定者穩(wěn)定2、單位經(jīng)營的鐵三角定律發(fā)自內(nèi)心的承諾每月公布達成率每月回顧及預估每周面談和諧的關(guān)系明顯的目標定期評量業(yè)績主管客戶經(jīng)理2、單位經(jīng)營的鐵三角定律每周和諧的關(guān)系明顯的目標定期評量業(yè)二、訓練二、訓練（一）帶兵七戒不要認為經(jīng)驗夠了，部署就應該把事情做好不要太早要求部署要做到完美不要假裝對部署的學習有興趣不要責備和嘲笑部署所犯的錯誤

不要認為部署一定會照你的示范去做

不要假定每個人的學習進度是一樣的

不要認為你當初學的很快，就認為別人也學的很快（一）帶兵七戒不要認為經(jīng)驗夠了，部署就應該把事情做好不（二）訓練指導的步驟我做你看講評你做我看講評你做（二）訓練指導的步驟我做（三）訓練指導的方法角色扮演（RolePlay）與演練

定義：：使學習者在沒有危險的情況下，體會真實的狀況，并學習到在這種情況下應采取的對策。目的：1、改變新人的態(tài)度、偏見和行為；2、發(fā)展實用的技能。（三）訓練指導的方法角色扮演（RolePlay）與演（三）訓練指導的方法團隊長陪同作業(yè)團隊成員分組作業(yè)（三）訓練指導的方法團隊長陪同作業(yè)三、激勵與回饋技巧三、激勵與回饋技巧（一）激勵定義：讓主管的思想、信念以及期望轉(zhuǎn)換成客戶經(jīng)理的決心，樂意去做行為改變。

目的：1、增加生產(chǎn)力、利潤；

2、提升客戶經(jīng)理的工作效率和工作情緒；

3、提高忠誠度，降低離職率；

4、激發(fā)向心力和榮譽感。適當?shù)募顣拱装V變成天才，而過度的壓力會使天才逐步變成白癡（一）激勵定義：讓主管的思想、信念以及期望轉(zhuǎn)換成客戶經(jīng)理（二）有效的回饋有效回饋的原則：STICT具體（Specific）:及時（Timely）:個人化（Individualized）:建設性（Constructive）:有技巧（Tactful）:（二）有效的回饋有效回饋的原則：STICT（三）贊美性回饋目的：以贊美來鼓勵部署，希望他能繼續(xù)重復正確的行為美言一句三冬暖步驟：1、簡短具體地贊美部署表現(xiàn)不錯的一件事實，與此事對公司的影響；

2、請部署描述事情發(fā)生的經(jīng)過；

3、請部署評估自己哪里做的最好；4、詢問部署下次再做時，怎么做會使得效果更好；5、結(jié)論：再一次稱贊部署做的好的地方，鼓勵他（她）后結(jié)束。關(guān)?。翰皇菫榱嗣枋鲆患靡獾氖虑?，而是在回憶中沉淀一些思想。（三）贊美性回饋目的：以贊美來鼓勵部署，希望他能繼續(xù)重復正確（四）建設性回饋目的：透過建設性的討論，使部署能以具體的做法，主動改進本身的工作缺失。步驟：1、以協(xié)談的方式使部署發(fā)覺表現(xiàn)不佳的地方；

2、詢問部署打算如何改善；

3、鼓勵積極性的問答，忽略消極性的問答；

4、彼此對新目標達成共通協(xié)議，訂出行動計劃；

5、摘要出協(xié)議內(nèi)容，給予勉勵后，結(jié)束。幸運來源于正確的知識之下（四）建設性回饋目的：透過建設性的討論，使部署能以具體的做法如何處理團隊沖突（四）如何處理團隊沖突何為團隊沖突？團隊成員不以共同愿景和目標的實現(xiàn)為重，只要他人遷就自己，而不為他人著想。團隊成員個人過于計較自己的得失，對團隊整體的利益和榮譽沒有愛護之心。成員相互彼此之間自以為是，以自我為中心，把自己的意志和觀念強加于他人。成員彼此之間看不起對方，互不尊重、互不信任、冷漠。成員彼此之間互不買賬，自以了不起。成員相互彼此之間缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至直接是相互拆臺。行事武斷，對他人氣使頤指，盛氣凌人。何為團隊沖突？團隊成員不以共同愿景和目標的實現(xiàn)為重，只要他人團隊整體與成員個人之間發(fā)生利益和目標不一致；團隊成員相互之間發(fā)生利益沖突；團隊成員相互之間發(fā)生不平等的差異；團隊成員相互之間發(fā)生價值偏好上的差異；團隊成員相互之間發(fā)生情感沖突；團隊成員相互之間發(fā)生利益沖突；團隊成員相互之間發(fā)生誤解；團隊成員個別人發(fā)生人格障礙，他人無法再容忍。何為發(fā)生團隊沖突？團隊整體與成員個人之間發(fā)生利益和目標不一致；何為發(fā)生團隊沖突如何解決團隊沖突？１、退讓性作為退讓性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為。越努力滿足對方的愿望和要求，那么退讓性也就越強。2、進攻性行為進攻性行為，就是力圖滿足自己的愿望，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么進攻性也就越強。如何解決團隊沖突？１、退讓性作為

進攻性進攻不進攻退讓性不退讓退讓競爭

合作回避妥協(xié)遷就托馬斯—基爾曼模型進攻性進攻不進攻退讓性不退讓退讓競爭合作回避妥協(xié)遷處理方式一——競爭這是由于團隊沖突的雙方都采取進攻行為所形成的。這種情形下，雙方各自站在自己部門的利益上思考問題，各不相讓，一定要分出個勝負、是非、曲直來。處理方式一——競爭這是由于團隊沖突的雙方都采取進攻行為所競爭方式的特征正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵，或其他形式的對抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作，沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響；競爭的雙方都試圖以犧牲他人的利益為代價來達到自己的目的，試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯誤的，出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任；只顧勝負、曲直，不顧沖突帶來的后果。競爭方式的特征沖突的雙方既不采取合作行為，也不采取進攻性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。處理方式二——回避沖突的雙方既不采取合作行為，也不采取進攻性行為回避方式的特征這時的團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)的；雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；既不退讓也不進攻；雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗?；乇芊绞降奶卣鲌F隊沖突的雙方中有一方是高度合作的，不進攻的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度進攻的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。處理方式三——遷就團隊沖突的雙方中有一方是高度合作的，不進攻的遷就方式的特征高度合作，不進攻。愿意犧牲自己的目標使對方達到目標；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；遷就一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。遷就方式的特征沖突雙方都有部分退讓性，但又都有部分進攻。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。處理方式四——妥協(xié)沖突雙方都有部分退讓性，但又都有部分進攻。這種情妥協(xié)方式的特征界于進攻與退讓之間。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標能達成，團隊成員之間的關(guān)系也能維持良好；團隊沖突得到暫時解決。妥協(xié)方式的特征沖突雙方既有退讓，又有進攻。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。處理方式五——合作沖突雙方既有退讓，又有進攻。就是說沖突雙方既合作方式的特征對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團隊沖突得到完全消除。

合作方式的特征管理溝通的檢驗（五）管理溝通的檢驗管理溝通充分與否的六個檢驗標準下屬明白他的工作價值、工作目標、工作標準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系嗎？你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進程、業(yè)績水平、意志要求、個人苦惱、生活困難嗎？管理溝通充分與否的六個檢驗標準下屬明白他的工作價值、工作目你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風、處事方式、個人品質(zhì)、領導組織能力滿意嗎？你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標、工作標準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進程嗎？存在你下屬對你指示的誤解嗎？你對你下屬的工作有足夠信心嗎？你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風、管理溝通不充分的八個原因

管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據(jù)自己的理解來進行溝通。管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位?？斩吹卣f教，不能站在對方的立場上思考問題，對方對溝通不感興趣。管理溝通不充分的八個原因管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨想當然地認為下屬沒有必要知道這些信息。工作時間安排不當，沒有時間進行管理溝通。不善于傾聽，習慣于發(fā)號施令。對下屬不信任，即使有溝通，也溝而不通。認為溝通是很簡單的事，沒有投入精力進行溝通設計和準備。想當然地認為下屬沒有必要知道這些信息。表報管理（六）表報管理表報客戶經(jīng)理與基層業(yè)務單位的日常業(yè)務活動記錄，應具有科學化、數(shù)字化的特征。表報客戶經(jīng)理與基層業(yè)務單位的日常業(yè)務活動記表報管理

運用表報所反應的訊息，進行運作、經(jīng)營、管理的模式。表報管理運用表報所反應的訊息，進行運作、經(jīng)營單位經(jīng)營的重要數(shù)據(jù)開戶數(shù)有效戶數(shù)當月有效戶轉(zhuǎn)化率二次轉(zhuǎn)化戶數(shù)新增資產(chǎn)量人均新增有效戶數(shù)人均新增增產(chǎn)量合格人力比率人均開戶數(shù)組織人數(shù)拜訪量出勤率舉績率各職級比率男女比率單位經(jīng)營的重要數(shù)據(jù)開戶數(shù)組織人數(shù)表報資料的來源日?；顒拥挠涗浨耙浑A段的結(jié)果下一階段的預估表報資料的來源日?；顒拥挠涗?/p>

表報管理的思考重點，絕不僅止于數(shù)字的本身，而更在于得出這些數(shù)字的過程中所產(chǎn)生的推動力與其激勵效果。表報管理的思考重點，絕不僅止于數(shù)字的本身，而更在于得出這表報管理的誤區(qū)之一相同的數(shù)字一定反映相同的事實表報可取代一切的溝通有了表報，主管不必再出門表報越多越好數(shù)字是單位績效評估的唯一標準表報管理的誤區(qū)之一相同的數(shù)字一定反映相同的事實表報管理的誤區(qū)之二表報、數(shù)字管理都是高階主管的事情。沒有電腦就無法進行表報管理。表報管理，不必再顧及人性。表報只總結(jié)過去，不具備前瞻性。只要做好表報管理，單位績效自然提高。表報管理的誤區(qū)之二表報、數(shù)字管理都是高階主管的事情。成功的表報管理可讓單位：永遠有追求的方向永遠有改善的空間成功的表報管理可讓單位：會議管理（七）會議管理晨會的意義與功能晨會的意義與功能有效率的晨會達成晨會的目的使用最精簡的時間組員皆有所獲有效率的晨會達成晨會的目的晨會的意義體現(xiàn)經(jīng)營精致化兼顧大團隊與小團隊的經(jīng)營加快主管的成熟度增進營銷員的歸屬感晨會的意義體現(xiàn)經(jīng)營精致化晨會的功能1、活動管理的功能場地、時間的提供時間效率的提升“日”經(jīng)營管理的落實表報管理的基礎現(xiàn)場管理時間越長，管理效益越高晨會的功能1、活動管理的功能現(xiàn)場管理時間越長，管理效益越高2.經(jīng)營的功能

教育性互助性咨詢性目標追蹤考核新知提供單位文化的塑造2.經(jīng)營的功能

教育性3.培養(yǎng)人才的功能參與性心得分享自我激勵3.培養(yǎng)人才的功能晨會的經(jīng)營是單位經(jīng)營管理的基礎是活動管理成敗的關(guān)鍵晨會的經(jīng)營是單位經(jīng)營管理的基礎晨會流程與晨會流程與晨會流程敬業(yè)時間喜訊報導分享與交流重點宣導群體激勵晨會流程敬業(yè)時間晨會為什么要有流程？1、避免遺漏經(jīng)營重點2、便于事先準備安排3、表示經(jīng)營者的重視4、便于管理與觀察5、氣氛的掌控6、養(yǎng)成習慣晨會為什么要有流程？1、避免遺漏經(jīng)營重點晨會運作要領敬業(yè)時間正面激勵、鼓舞全體組員檢查組員“訪談記錄”晨會運作要領敬業(yè)時間喜訊報道全方位思考，題材多樣化樹立榜樣，重點報道挖掘、引導每位成員的潛力成功經(jīng)驗分享自我激勵與鼓舞士氣分享與交流喜訊報道全方位思考，題材多樣化挖掘、引導每位成員的潛力分重點宣導接續(xù)早會內(nèi)容組合本組運作狀況，做重點加強巧用借口借力使力明確行動目標及方向重點宣導接續(xù)早會內(nèi)容調(diào)動組員情緒激發(fā)斗志與潛能與行動目標相結(jié)合群體激勵調(diào)動組員情緒群體激勵晨會中主管人員晨會中主管人員角色定位1、診斷者2、建議者3、輔導者4、參與者角色定位1、診斷者觀察前的準備1、了解并掌握早會的重點2、隨時有上臺的準備觀察前的準備1、了解并掌握早會的重點自我要求1、謹言慎行2、主動的參與者3、士氣的工程師自我要求1、謹言慎行觀察重點1、出勤2、活動管理落實3、士氣、氛圍4、會報內(nèi)容5、會報形式觀察重點1、出勤夕會的功能夕會的功能夕會的功能去傷解瘀心理建設創(chuàng)新行銷觀念提高行銷技巧增進彼此的了解和友誼提升團隊的凝聚力創(chuàng)造單位文化總結(jié)調(diào)整，全新出發(fā)夕會的功能去傷解瘀夕會運作的內(nèi)容（一）心理篇（二）行銷專業(yè)篇（三）學習進修篇（四）聯(lián)誼篇（五）經(jīng)營篇夕會運作的內(nèi)容（一）心理篇心理篇心路歷程感恩晚會客戶報告會心理篇心路歷程行銷專業(yè)篇行銷觀念，技巧分享談故事說證券行銷話術(shù)業(yè)務門診行銷專業(yè)篇行銷觀念，技巧分享學習進修篇讀書會專家報告會學習進修篇讀書會聯(lián)誼篇歡樂周末客戶聯(lián)誼會節(jié)日聯(lián)誼會友誼比賽運動會聯(lián)誼篇歡樂周末經(jīng)營篇個案研究專題討論會專案訓練會萬元俱樂部觀摩會經(jīng)營篇個案研究夕會運作的形式報告、演講會討論會比賽聯(lián)誼實務模擬演練座談會問題解答會慶生會辯論會聯(lián)合文會小組會夕會運作的形式報告、演講會夕會中主管夕會中主管開會前人員和內(nèi)容是否已規(guī)劃，確定并預演。準備工作是否已完善基層主管是否已了解重大特別活動是否已安排宣傳海報！是否邀請領導及相關(guān)人員參加，事先是否有宣導。民間組織是否有參與。戶外活動是否考慮安全開會前人員和內(nèi)容是否已規(guī)劃，確定并預演。開會中整個運作形式是否流暢協(xié)調(diào)人員出勤是否正常特別邀請嘉賓是否有歡迎儀式。特別邀請講師是否有特別感謝行動。主持人及上臺人員，主管的表達是否能反映夕會的意義。臺上臺下的互動如何戶外夕會人員是否體現(xiàn)一流風范是否有出色表現(xiàn)的人員引起你的注意，如果是，該如何向主管推薦開會中整個運作形式是否流暢協(xié)調(diào)開會后與會人員的感受如何主管是否與成員有溝通和關(guān)懷基層單位是否有進一步的宣導特別布置的場地環(huán)境是否經(jīng)過整理還原。主管是否恭喜、鼓勵參與人員。開會后與會人員的感受如何月度經(jīng)營月度經(jīng)營月經(jīng)營總結(jié)會的目的一、周階段經(jīng)營的總結(jié)二、月經(jīng)營目標的落實三、下月經(jīng)營方案的研與部署四、強化團隊經(jīng)營的意識月經(jīng)營總結(jié)會的目的一、周階段經(jīng)營的總結(jié)月經(jīng)營總結(jié)會的關(guān)鍵一、控制力度二、團隊參與三、向心力四、溝通與激勵

月經(jīng)營總結(jié)會的關(guān)鍵一、控制力度月經(jīng)營總結(jié)會節(jié)奏月底第一周完整月月經(jīng)營總結(jié)會節(jié)奏月底第一周完整月日常必讀書籍向解放軍學習日常必讀書籍

主管必須塑造積極樂觀充滿活力的職場，具有鮮明的單位文化，富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境以激發(fā)每位單位的潛能和創(chuàng)意，最終達到經(jīng)營層次，經(jīng)營品德，經(jīng)營能力，經(jīng)營格局的提升。主管必須塑造積極樂觀充滿活力的職場，具有鮮明的單——建設高績效的證券營銷團隊

華龍證券合肥營業(yè)部楊晉長纓在手——建設高績效的證券營銷團隊

華龍證券合肥營業(yè)部楊晉目錄一、基本概念二、團隊管理的定位三、團隊主管的工作四、如何處理團隊沖突五、管理溝通的檢驗六、表報管理七、會議管理目錄一、基本概念什么是團隊？什么是團隊？團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。理解團隊工作團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5什么是優(yōu)秀的團隊優(yōu)秀團隊的三條評價標準：1、能產(chǎn)生直接成果，能為公司帶來直接的績效；2、團隊中的領導者，有明確的工作思路，能夠制定的明確的目標，分階段，分步驟的合理實施；3、團隊中始終保持合理的梯隊人力。什么是優(yōu)秀的團隊優(yōu)秀團隊的三條評價標準：團隊常見的模型增長型萎縮性穩(wěn)定型團隊常見的模型增長型萎縮性穩(wěn)定型團隊管理的定位（二）團隊管理的定位經(jīng)理人扮演的三大角色

(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆友杆賹⑹袌鲂畔⒓安繉偾闆r反饋到上級,以供上級決策用橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡經(jīng)理人扮演的三大角色信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結(jié)果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在客戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各職責.經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色

經(jīng)理人扮演的三大角色

(三)決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).經(jīng)理人扮演的三大角色經(jīng)理人的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造價值的保障經(jīng)理人的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序職業(yè)人士所需要的三個最基本的技能

溝通的技巧管理的技巧團隊合作的技巧決定業(yè)績的三方面態(tài)度知識技巧職業(yè)人士所需要的三個最基本的技能溝通的技巧決定業(yè)績的三方面團隊主管工作

（三）團隊主管工作

（三）訓練輔導激勵與回饋訓練輔導激勵與回饋主管對客戶經(jīng)理的管理團隊活動出勤、工作習慣友善的接觸評估會議主管對客戶經(jīng)理的管理團隊活動出勤、工作習慣友善的接觸評估主管對客戶經(jīng)理的管理建議關(guān)懷獎勵建立自信協(xié)商改善低標準主管對客戶經(jīng)理的管理建議關(guān)懷獎勵建立自信協(xié)一、輔導一、輔導1、業(yè)績表現(xiàn)分析表退步保持現(xiàn)狀進步缺乏普通卓越搖擺不定者穩(wěn)定者超級業(yè)務員（一飛沖天的明星）未來可能的問題表現(xiàn)平平者新近者（今日之星）立即發(fā)生的問題立即發(fā)生的問題有潛力者（明日之星)1、業(yè)績表現(xiàn)分析表退步保持現(xiàn)狀進步缺乏普通卓越搖擺不定者穩(wěn)定2、單位經(jīng)營的鐵三角定律發(fā)自內(nèi)心的承諾每月公布達成率每月回顧及預估每周面談和諧的關(guān)系明顯的目標定期評量業(yè)績主管客戶經(jīng)理2、單位經(jīng)營的鐵三角定律每周和諧的關(guān)系明顯的目標定期評量業(yè)二、訓練二、訓練（一）帶兵七戒不要認為經(jīng)驗夠了，部署就應該把事情做好不要太早要求部署要做到完美不要假裝對部署的學習有興趣不要責備和嘲笑部署所犯的錯誤

不要認為部署一定會照你的示范去做

不要假定每個人的學習進度是一樣的

不要認為你當初學的很快，就認為別人也學的很快（一）帶兵七戒不要認為經(jīng)驗夠了，部署就應該把事情做好不（二）訓練指導的步驟我做你看講評你做我看講評你做（二）訓練指導的步驟我做（三）訓練指導的方法角色扮演（RolePlay）與演練

定義：：使學習者在沒有危險的情況下，體會真實的狀況，并學習到在這種情況下應采取的對策。目的：1、改變新人的態(tài)度、偏見和行為；2、發(fā)展實用的技能。（三）訓練指導的方法角色扮演（RolePlay）與演（三）訓練指導的方法團隊長陪同作業(yè)團隊成員分組作業(yè)（三）訓練指導的方法團隊長陪同作業(yè)三、激勵與回饋技巧三、激勵與回饋技巧（一）激勵定義：讓主管的思想、信念以及期望轉(zhuǎn)換成客戶經(jīng)理的決心，樂意去做行為改變。

目的：1、增加生產(chǎn)力、利潤；

2、提升客戶經(jīng)理的工作效率和工作情緒；

3、提高忠誠度，降低離職率；

4、激發(fā)向心力和榮譽感。適當?shù)募顣拱装V變成天才，而過度的壓力會使天才逐步變成白癡（一）激勵定義：讓主管的思想、信念以及期望轉(zhuǎn)換成客戶經(jīng)理（二）有效的回饋有效回饋的原則：STICT具體（Specific）:及時（Timely）:個人化（Individualized）:建設性（Constructive）:有技巧（Tactful）:（二）有效的回饋有效回饋的原則：STICT（三）贊美性回饋目的：以贊美來鼓勵部署，希望他能繼續(xù)重復正確的行為美言一句三冬暖步驟：1、簡短具體地贊美部署表現(xiàn)不錯的一件事實，與此事對公司的影響；

2、請部署描述事情發(fā)生的經(jīng)過；

3、請部署評估自己哪里做的最好；4、詢問部署下次再做時，怎么做會使得效果更好；5、結(jié)論：再一次稱贊部署做的好的地方，鼓勵他（她）后結(jié)束。關(guān)?。翰皇菫榱嗣枋鲆患靡獾氖虑?，而是在回憶中沉淀一些思想。（三）贊美性回饋目的：以贊美來鼓勵部署，希望他能繼續(xù)重復正確（四）建設性回饋目的：透過建設性的討論，使部署能以具體的做法，主動改進本身的工作缺失。步驟：1、以協(xié)談的方式使部署發(fā)覺表現(xiàn)不佳的地方；

2、詢問部署打算如何改善；

3、鼓勵積極性的問答，忽略消極性的問答；

4、彼此對新目標達成共通協(xié)議，訂出行動計劃；

5、摘要出協(xié)議內(nèi)容，給予勉勵后，結(jié)束。幸運來源于正確的知識之下（四）建設性回饋目的：透過建設性的討論，使部署能以具體的做法如何處理團隊沖突（四）如何處理團隊沖突何為團隊沖突？團隊成員不以共同愿景和目標的實現(xiàn)為重，只要他人遷就自己，而不為他人著想。團隊成員個人過于計較自己的得失，對團隊整體的利益和榮譽沒有愛護之心。成員相互彼此之間自以為是，以自我為中心，把自己的意志和觀念強加于他人。成員彼此之間看不起對方，互不尊重、互不信任、冷漠。成員彼此之間互不買賬，自以了不起。成員相互彼此之間缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至直接是相互拆臺。行事武斷，對他人氣使頤指，盛氣凌人。何為團隊沖突？團隊成員不以共同愿景和目標的實現(xiàn)為重，只要他人團隊整體與成員個人之間發(fā)生利益和目標不一致；團隊成員相互之間發(fā)生利益沖突；團隊成員相互之間發(fā)生不平等的差異；團隊成員相互之間發(fā)生價值偏好上的差異；團隊成員相互之間發(fā)生情感沖突；團隊成員相互之間發(fā)生利益沖突；團隊成員相互之間發(fā)生誤解；團隊成員個別人發(fā)生人格障礙，他人無法再容忍。何為發(fā)生團隊沖突？團隊整體與成員個人之間發(fā)生利益和目標不一致；何為發(fā)生團隊沖突如何解決團隊沖突？１、退讓性作為退讓性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為。越努力滿足對方的愿望和要求，那么退讓性也就越強。2、進攻性行為進攻性行為，就是力圖滿足自己的愿望，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么進攻性也就越強。如何解決團隊沖突？１、退讓性作為

進攻性進攻不進攻退讓性不退讓退讓競爭

合作回避妥協(xié)遷就托馬斯—基爾曼模型進攻性進攻不進攻退讓性不退讓退讓競爭合作回避妥協(xié)遷處理方式一——競爭這是由于團隊沖突的雙方都采取進攻行為所形成的。這種情形下，雙方各自站在自己部門的利益上思考問題，各不相讓，一定要分出個勝負、是非、曲直來。處理方式一——競爭這是由于團隊沖突的雙方都采取進攻行為所競爭方式的特征正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵，或其他形式的對抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作，沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響；競爭的雙方都試圖以犧牲他人的利益為代價來達到自己的目的，試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯誤的，出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任；只顧勝負、曲直，不顧沖突帶來的后果。競爭方式的特征沖突的雙方既不采取合作行為，也不采取進攻性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。處理方式二——回避沖突的雙方既不采取合作行為，也不采取進攻性行為回避方式的特征這時的團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)的；雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；既不退讓也不進攻；雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗。回避方式的特征團隊沖突的雙方中有一方是高度合作的，不進攻的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度進攻的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。處理方式三——遷就團隊沖突的雙方中有一方是高度合作的，不進攻的遷就方式的特征高度合作，不進攻。愿意犧牲自己的目標使對方達到目標；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；遷就一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。遷就方式的特征沖突雙方都有部分退讓性，但又都有部分進攻。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。處理方式四——妥協(xié)沖突雙方都有部分退讓性，但又都有部分進攻。這種情妥協(xié)方式的特征界于進攻與退讓之間。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標能達成，團隊成員之間的關(guān)系也能維持良好；團隊沖突得到暫時解決。妥協(xié)方式的特征沖突雙方既有退讓，又有進攻。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。處理方式五——合作沖突雙方既有退讓，又有進攻。就是說沖突雙方既合作方式的特征對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團隊沖突得到完全消除。

合作方式的特征管理溝通的檢驗（五）管理溝通的檢驗管理溝通充分與否的六個檢驗標準下屬明白他的工作價值、工作目標、工作標準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系嗎？你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進程、業(yè)績水平、意志要求、個人苦惱、生活困難嗎？管理溝通充分與否的六個檢驗標準下屬明白他的工作價值、工作目你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風、處事方式、個人品質(zhì)、領導組織能力滿意嗎？你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標、工作標準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進程嗎？存在你下屬對你指示的誤解嗎？你對你下屬的工作有足夠信心嗎？你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風、管理溝通不充分的八個原因

管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據(jù)自己的理解來進行溝通。管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位。空洞地說教，不能站在對方的立場上思考問題，對方對溝通不感興趣。管理溝通不充分的八個原因管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨想當然地認為下屬沒有必要知道這些信息。工作時間安排不當，沒有時間進行管理溝通。不善于傾聽，習慣于發(fā)號施令。對下屬不信任，即使有溝通，也溝而不通。認為溝通是很簡單的事，沒有投入精力進行溝通設計和準備。想當然地認為下屬沒有必要知道這些信息。表報管理（六）表報管理表報客戶經(jīng)理與基層業(yè)務單位的日常業(yè)務活動記錄，應具有科學化、數(shù)字化的特征。表報客戶經(jīng)理與基層業(yè)務單位的日常業(yè)務活動記表報管理

運用表報所反應的訊息，進行運作、經(jīng)營、管理的模式。表報管理運用表報所反應的訊息，進行運作、經(jīng)營單位經(jīng)營的重要數(shù)據(jù)開戶數(shù)有效戶數(shù)當月有效戶轉(zhuǎn)化率二次轉(zhuǎn)化戶數(shù)新增資產(chǎn)量人均新增有效戶數(shù)人均新增增產(chǎn)量合格人力比率人均開戶數(shù)組織人數(shù)拜訪量出勤率舉績率各職級比率男女比率單位經(jīng)營的重要數(shù)據(jù)開戶數(shù)組織人數(shù)表報資料的來源日常活動的記錄前一階段的結(jié)果下一階段的預估表報資料的來源日?；顒拥挠涗?/p>

表報管理的思考重點，絕不僅止于數(shù)字的本身，而更在于得出這些數(shù)字的過程中所產(chǎn)生的推動力與其激勵效果。表報管理的思考重點，絕不僅止于數(shù)字的本身，而更在于得出這表報管理的誤區(qū)之一相同的數(shù)字一定反映相同的事實表報可取代一切的溝通有了表報，主管不必再出門表報越多越好數(shù)字是單位績效評估的唯一標準表報管理的誤區(qū)之一相同的數(shù)字一定反映相同的事實表報管理的誤區(qū)之二表報、數(shù)字管理都是高階主管的事情。沒有電腦就無法進行表報管理。表報管理，不必再顧及人性。表報只總結(jié)過去，不具備前瞻性。只要做好表報管理，單位績效自然提高。表報管理的誤區(qū)之二表報、數(shù)字管理都是高階主管的事情。成功的表報管理可讓單位：永遠有追求的方向永遠有改善的空間成功的表報管理可讓單位：會議管理（七）會議管理晨會的意義與功能晨會的意義與功能有效率的晨會達成晨會的目的使用最精簡的時間組員皆有所獲有效率的晨會達成晨會的目的晨會的意義體現(xiàn)經(jīng)營精致化兼顧大團隊與小團隊的經(jīng)營加快主管的成熟度增進營銷員的歸屬感晨會的意義體現(xiàn)經(jīng)營精致化晨會的功能1、活動管理的功能場地、時間的提供時間效率的提升“日”經(jīng)營管理的落實表報管理的基礎現(xiàn)場管理時間越長，管理效益越高晨會的功能1、活動管理的功能現(xiàn)場管理時間越長，管理效益越高2.經(jīng)營的功能

教育性互助性咨詢性目標追蹤考核新知提供單位文化的塑造2.經(jīng)營的功能

教育性3.培養(yǎng)人才的功能參與性心得分享自我激勵3.培養(yǎng)人才的功能晨會的經(jīng)營是單位經(jīng)營管理的基礎是活動管理成敗的關(guān)鍵晨會的經(jīng)營是單位經(jīng)營管理的基礎晨會流