某集團(tuán)管控與上體定位課件

××集團(tuán)管控與上體定位AUGUST7,2003××集團(tuán)管控與上體定位AUGUST7,2003第一部分××集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式第一部分××集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式明確集團(tuán)的使命與愿景是搭建高效的集團(tuán)管控架構(gòu)的先決條件…核心目標(biāo):致力于提供專(zhuān)業(yè)化的體育用品與服務(wù)，使人們能夠享受運(yùn)動(dòng)宗旨：成為中國(guó)體育用品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,成為國(guó)際主流體育品牌.價(jià)值觀：嚴(yán)謹(jǐn)、誠(chéng)信、及時(shí)、準(zhǔn)確、創(chuàng)新上體中短期的任務(wù)是要以延伸和擴(kuò)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)為主要目標(biāo)，并且利用戰(zhàn)略投資/管理在體育、零售和休閑等業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，最大化股東價(jià)值明確集團(tuán)的使命與愿景是搭建高效的集團(tuán)管控架構(gòu)的先決條件…核經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司法律結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司集團(tuán)管控模式的研究從管理的角度出發(fā)經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司法律結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)目前李寧集團(tuán)控股公司和業(yè)務(wù)公司之間的關(guān)系界定不夠細(xì)化財(cái)務(wù)部李寧體育投資部戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)部北京李寧體育動(dòng)向體育人事部業(yè)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司的定位尚不清晰集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)公司的管控模式尚未確立目前集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理局限在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)匯總與核算在集團(tuán)和下屬公司之間，還沒(méi)有建立起通暢的管理流程集團(tuán)已建立起投資、戰(zhàn)略等基本的職能，但人員和技能還處于逐步完善的過(guò)程中目前李寧集團(tuán)控股公司和業(yè)務(wù)公司之間的關(guān)系界定不夠細(xì)化財(cái)務(wù)部李李寧集團(tuán)：從單一業(yè)務(wù)向多元化投資的可能成長(zhǎng)軌跡相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營(yíng)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營(yíng)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸價(jià)值軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張?jiān)趦?yōu)勢(shì)行業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)必要整合核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)高速發(fā)展代理國(guó)際品牌業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)并購(gòu)和多元化的發(fā)展上市，進(jìn)入資本市場(chǎng)多品牌業(yè)務(wù)價(jià)值/組合管理資源共享李寧集團(tuán)：從單一業(yè)務(wù)向多元化投資的可能成長(zhǎng)軌跡相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)戰(zhàn)略變化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使李寧公司有必要建立并逐步加強(qiáng)集團(tuán)的管控模式(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范兼并、收購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略管理加強(qiáng)共享職能單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨行業(yè)/跨國(guó)家地域初期成長(zhǎng)成熟再興多品牌/跨行業(yè)李寧集團(tuán)戰(zhàn)略變化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使李寧公司有必要建立并逐步加強(qiáng)集團(tuán)的通常集團(tuán)通過(guò)金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對(duì)下屬各類(lèi)公司進(jìn)行不同程度的管理集團(tuán)總部核心層戰(zhàn)略影響力緊密層資本控制力半緊密層管理輻射力松散層文化凝聚力控股技術(shù)和渠道資源品牌資源參股聯(lián)盟金融支持力資本紐帶：集團(tuán)形成的法律基礎(chǔ)，關(guān)鍵是所有投資關(guān)系必須是絕對(duì)明晰的金融紐帶：資本紐帶的延伸，關(guān)鍵是集團(tuán)總部必須具備強(qiáng)大的內(nèi)部和外部資源調(diào)動(dòng)能力，從而控制業(yè)已形成的投資組合戰(zhàn)略紐帶：集團(tuán)致勝的外部產(chǎn)業(yè)線，關(guān)鍵是核心企業(yè)在集團(tuán)主產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)跑、其他成員企業(yè)在上下游互補(bǔ)和分享品牌/技術(shù)/渠道優(yōu)勢(shì)，形成資源一體化運(yùn)動(dòng)管理紐帶：集團(tuán)致勝的內(nèi)部控制線，關(guān)鍵是集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)范的制定、激勵(lì)和督促規(guī)范的執(zhí)行、平衡內(nèi)部利益分配、建立信息共享和對(duì)稱(chēng)的平臺(tái)，形成高效安全有序的運(yùn)行機(jī)制通常集團(tuán)通過(guò)金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對(duì)下屬各類(lèi)公司進(jìn)行不同程企業(yè)集團(tuán)根據(jù)目標(biāo)的不同對(duì)下屬公司采用不同管控手段運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)戰(zhàn)略管控型集團(tuán)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域組織特征維系紐帶直接目標(biāo)總部職能產(chǎn)業(yè)很少關(guān)聯(lián)性圍繞若干核心產(chǎn)業(yè)或者若干相關(guān)產(chǎn)業(yè)從事單一產(chǎn)業(yè)或者緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)側(cè)重于分權(quán)比較平衡側(cè)重于集權(quán)資本紐帶/金融紐帶左+戰(zhàn)略紐帶/管理紐帶左+技術(shù)/渠道/品牌資源高質(zhì)量的投資對(duì)象收益最大化：分紅資本的現(xiàn)金回收成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性?xún)?yōu)化配置杰出的經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)資源共享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化財(cái)務(wù)規(guī)劃投資監(jiān)控并購(gòu)整合和退出法律左+公關(guān)審計(jì)人才培養(yǎng)現(xiàn)金管理左+研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)物流渠道建設(shè)人力資源招商局集團(tuán)通用電氣、西門(mén)子，上廣電愛(ài)立信、中石油企業(yè)集團(tuán)根據(jù)目標(biāo)的不同對(duì)下屬公司采用不同管控手段運(yùn)營(yíng)管控型集不同的管理模式在管理上要達(dá)到的目標(biāo)不一樣不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量保證財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理控股)服

務(wù)中

央

部

門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍培養(yǎng)所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)不同的管理模式在管理上要達(dá)到的目標(biāo)不一樣不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益集團(tuán)管控模式的選擇受到各種因素的影響，通常企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況在主要手段上以一種模式為主，但在部分職能上有所變化多元化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)總部業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)的戰(zhàn)略要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)集團(tuán)管控模式的選擇受到各種因素的影響，通常企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況集團(tuán)上市后，李寧將在體育行業(yè)內(nèi)尋求相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的管控模式中長(zhǎng)期內(nèi)將以戰(zhàn)略管控型為主集團(tuán)總部（上市公司）體育用品產(chǎn)業(yè)群李寧品牌代理品牌其他品牌體育產(chǎn)業(yè)群3體育產(chǎn)業(yè)群2子公司子公司子公司戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控運(yùn)營(yíng)管控戰(zhàn)略管控特點(diǎn)：集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)兼并收購(gòu)和業(yè)務(wù)組合管理集團(tuán)總部建立完整的戰(zhàn)略管控為主的管理流程對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)群根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行混合管控模式體育用品產(chǎn)品群運(yùn)營(yíng)管控下屬各體育用品公司參考管控方式集團(tuán)上市后，李寧將在體育行業(yè)內(nèi)尋求相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的管控上市后，集團(tuán)公司的主要財(cái)務(wù)職責(zé)及相應(yīng)能力發(fā)展方向集團(tuán)控股公司主要財(cái)務(wù)職責(zé)：

通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃協(xié)助整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)

發(fā)現(xiàn)并發(fā)展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)分析與考評(píng)優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的高層次的財(cái)務(wù)政策和程序，集中一貫的內(nèi)部審計(jì)。頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金平衡和往來(lái)融通

通過(guò)預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體行動(dòng)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配對(duì)大型投資項(xiàng)目的建議、決策和監(jiān)控上市后，集團(tuán)公司的主要財(cái)務(wù)職責(zé)及相應(yīng)能力發(fā)展方向集團(tuán)控股公司李寧集團(tuán)現(xiàn)處在財(cái)務(wù)管控與戰(zhàn)略管控之間，應(yīng)逐步向戰(zhàn)略管控模式過(guò)渡…集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)集團(tuán)總部能力水平業(yè)務(wù)的發(fā)展程度業(yè)務(wù)主要集中在李寧品牌開(kāi)始發(fā)展國(guó)際品牌代理業(yè)務(wù)李寧品牌國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓收購(gòu)兼并新的體育用品品牌國(guó)際品牌代理業(yè)務(wù)發(fā)展成熟體育用品行業(yè)多品牌經(jīng)營(yíng)李寧品牌成為國(guó)際性品牌從體育用品向體育行業(yè)延伸李寧品牌的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的占領(lǐng)以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范業(yè)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)收購(gòu)和兼并工作資本市場(chǎng)的管理業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控價(jià)值管理/業(yè)務(wù)優(yōu)化資源共享控股公司的基本職能，履行對(duì)投資者和股東的溝通投資管理能力具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)能力能提供共享服務(wù)職能財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型李寧集團(tuán)管控模式較強(qiáng)的戰(zhàn)略并購(gòu)和新業(yè)務(wù)拓展能力戰(zhàn)略管理能力現(xiàn)狀近期目標(biāo)中期目標(biāo)時(shí)間現(xiàn)在李寧集團(tuán)現(xiàn)處在財(cái)務(wù)管控與戰(zhàn)略管控之間，應(yīng)逐步向戰(zhàn)略管控模式過(guò)隨著集團(tuán)在體育行業(yè)的相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的戰(zhàn)略管控能力將變得更為重要…集團(tuán)總部體育用品業(yè)務(wù)公司李寧品牌代理品牌其他品牌體育經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)公司體育媒體業(yè)務(wù)公司賽事運(yùn)動(dòng)員互聯(lián)網(wǎng)其他廣播電視在業(yè)務(wù)公司層面必須具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)操作能力同時(shí)，集團(tuán)總部必須具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略管控能力，具體表現(xiàn)在：戰(zhàn)略管理/資源調(diào)配/風(fēng)險(xiǎn)控制擁有與管理無(wú)形資產(chǎn)和資本提供共享服務(wù)收購(gòu)/合并業(yè)務(wù)組合示例隨著集團(tuán)在體育行業(yè)的相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的戰(zhàn)略管控能力將變得第二部分基于價(jià)值的核心戰(zhàn)略管控流程基于價(jià)值的管理集團(tuán)的五個(gè)主要管控流程以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)首先建立全面預(yù)算管理大流程全面預(yù)算管理下的三個(gè)核心流程第二部分基于價(jià)值的核心戰(zhàn)略管控流程基于價(jià)值的管理集團(tuán)總部可以通過(guò)以下五種方式創(chuàng)造價(jià)值幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)定位,收購(gòu)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額.開(kāi)拓新市場(chǎng)和產(chǎn)品.范例:公司總部幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決定工作的在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理創(chuàng)建伸展連接利用選擇通過(guò)企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益.進(jìn)行:核心知識(shí)分享;整體談判的能力;垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同;提供機(jī)動(dòng)和國(guó)際化的經(jīng)理人隊(duì)伍等不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效.幫助企業(yè)改善目前的營(yíng)運(yùn)狀況,包括降低成本,提高品質(zhì)和提高獲利空間創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源,包括品牌,專(zhuān)利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等.收購(gòu)和出售企業(yè);對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資;為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人;在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè);建立創(chuàng)業(yè)投資部門(mén)等高效的集團(tuán)總部集團(tuán)總部可以通過(guò)以下五種方式創(chuàng)造價(jià)值幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)附加價(jià)值基礎(chǔ)基礎(chǔ)活動(dòng):

稅務(wù)

遵守法律

股東關(guān)系和資本市場(chǎng)管理

對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告

增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):

企業(yè)文化創(chuàng)造

國(guó)際拓展

資源共享

品牌創(chuàng)造和分享

推廣先進(jìn)管理操作

管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益):

人力資源

信息技術(shù)

行銷(xiāo)管理

非核心采購(gòu)

中央會(huì)計(jì)

高效的集團(tuán)總部集團(tuán)總部可以通過(guò)三個(gè)層次的活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模共明確集團(tuán)總部在各個(gè)階段創(chuàng)造價(jià)值的方式，并逐漸增強(qiáng)其集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的能力高效的集團(tuán)總部李寧集團(tuán)總部職能演變總部創(chuàng)造價(jià)值方式現(xiàn)狀：基礎(chǔ)活動(dòng)中期：基礎(chǔ)＋附加值活動(dòng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)組合推動(dòng)價(jià)值管理協(xié)調(diào)資源利用股東管理對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)投資監(jiān)控法律經(jīng)營(yíng)組合管理資源調(diào)配兼并收購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理共享服務(wù)績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)人力資源財(cái)務(wù)遠(yuǎn)期：三個(gè)層次活動(dòng)明確集團(tuán)總部在各個(gè)階段創(chuàng)造價(jià)值的方式，并逐漸增強(qiáng)其集團(tuán)總部創(chuàng)在近期，李寧集團(tuán)總部重點(diǎn)發(fā)展資本運(yùn)營(yíng)的能力，主要工作在于股東的管理和為上市作準(zhǔn)備企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)公司定位主要職能主要能力負(fù)責(zé)與資本市場(chǎng)和股東的溝通監(jiān)督下屬經(jīng)營(yíng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展新業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)兼并和收購(gòu)集團(tuán)整體規(guī)劃財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理

監(jiān)控/投資管理

策略性收購(gòu)/兼并李寧品牌的管理

公司戰(zhàn)略的制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行日常運(yùn)營(yíng)管理市場(chǎng)；銷(xiāo)售生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)在近期，李寧集團(tuán)總部重點(diǎn)發(fā)展資本運(yùn)營(yíng)的能力，主要工作在于股東配合未來(lái)的上市，李寧集團(tuán)必須從管理模式和流程上逐步向價(jià)值/股東價(jià)值管理過(guò)渡營(yíng)運(yùn)資本4資本性投資5實(shí)際稅率負(fù)擔(dān)3運(yùn)作盈利性2銷(xiāo)售增長(zhǎng)性1融資成本6經(jīng)營(yíng)期間7股東回報(bào)企業(yè)價(jià)值提升實(shí)際取得的現(xiàn)金流EVAi(1+WACC)i利潤(rùn)不再被投資者看作一個(gè)衡量公司績(jī)效的有用指標(biāo)配合未來(lái)的上市，李寧集團(tuán)必須從管理模式和流程上逐步向價(jià)值/股集團(tuán)管控模式的有效運(yùn)作需要建立高效的集團(tuán)總部并通過(guò)明確的管理流程加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控董事會(huì)李寧集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單元集團(tuán)總部?jī)r(jià)值作為董事會(huì)遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績(jī)效

表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接

為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加

價(jià)值活動(dòng)來(lái)幫助其提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程集團(tuán)年度計(jì)劃/預(yù)算編制流程預(yù)算控制流程高層管理人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理流程內(nèi)部審計(jì)算流程……相關(guān)的管理流程集團(tuán)管控模式的有效運(yùn)作需要建立高效的集團(tuán)總部并通過(guò)明確的管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目投資管理SBU管理資本經(jīng)營(yíng)IT統(tǒng)籌基礎(chǔ)服務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算投資財(cái)務(wù)管理流程業(yè)績(jī)管理資金管理流程內(nèi)部審計(jì)流程全面預(yù)算流程財(cái)務(wù)集團(tuán)管控的核心流程集團(tuán)的核心管控流程業(yè)務(wù)目標(biāo)管理報(bào)告流程無(wú)形資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算的執(zhí)行與分析貫穿始終戰(zhàn)略管理項(xiàng)目投資管理資本經(jīng)營(yíng)IT統(tǒng)籌基礎(chǔ)服務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)核心管理流程之間相互關(guān)聯(lián)

1）全面預(yù)算：整合的預(yù)算與業(yè)績(jī)管理（涵蓋SBU的管理）2）管理報(bào)告：集成的財(cái)務(wù)與管理信息框架 3）項(xiàng)目投資管理（間接投資）：審批、監(jiān)控與跟蹤 4）內(nèi)部審計(jì)：統(tǒng)一計(jì)劃但分級(jí)實(shí)施的內(nèi)審 5）資金管理：現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，準(zhǔn)集中式管理本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告集團(tuán)總部2）管理報(bào)告合并后的報(bào)告合并后的報(bào)告本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告財(cái)務(wù)公司下屬單元頭寸信息5）資金管理1）全面預(yù)算3）項(xiàng)目投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)資金平衡計(jì)劃頭寸信息4）內(nèi)部審計(jì)預(yù)算、投資、報(bào)告、現(xiàn)金、內(nèi)審流程這五大流程彼此聯(lián)系緊密，連同末段的績(jī)效考核流程，共同構(gòu)成了集團(tuán)公司最主要的管理大框架。財(cái)務(wù)管理將在此框架內(nèi)發(fā)揮主導(dǎo)或重要支持作用。核心管理流程之間相互關(guān)聯(lián) 本部財(cái)務(wù)與管理集團(tuán)總部2）管理合并實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值的公司管理需要建立起集團(tuán)范圍內(nèi)先進(jìn)的全面預(yù)算管理體系公司戰(zhàn)略活動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算投資融資預(yù)算收入預(yù)算三表預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算分解調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃信息技術(shù)發(fā)展計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃物流和采購(gòu)計(jì)劃市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃籌資計(jì)劃分析和評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬目標(biāo)確定宏觀假設(shè)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?xún)?nèi)外驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略目標(biāo)/指標(biāo)/規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/指標(biāo)/計(jì)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)/指標(biāo)/預(yù)算實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值的公司管理需要建立起集團(tuán)范圍內(nèi)先進(jìn)的全面預(yù)算管理在先鞏固財(cái)務(wù)職能的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理體系將逐步建立建立、逐步完善階段三階段一階段二目標(biāo)職能和手段集團(tuán)能夠持續(xù)、準(zhǔn)確報(bào)告業(yè)務(wù)盈利水平等指標(biāo)提高核算效率和核算信息的真實(shí)完整提高內(nèi)部控制的能力逐步優(yōu)化財(cái)務(wù)分析能力提高集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理監(jiān)控能力是比較并分析現(xiàn)指標(biāo)、歷史最優(yōu)指標(biāo)和同業(yè)最優(yōu)指標(biāo)建立一套標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)章制度建立集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)建立綜合性計(jì)劃和預(yù)算管理體系，即業(yè)績(jī)管理體系建立內(nèi)部審計(jì)制度，并逐步從報(bào)表審計(jì)向流程審計(jì)過(guò)渡完善財(cái)務(wù)管理分析能力建立預(yù)算管理程序建立整合業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)建立業(yè)績(jī)報(bào)告和跟蹤程序建立投融資管理程序加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃程序、預(yù)算管理和業(yè)績(jī)考核程序加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理能力逐步整合和完善業(yè)績(jī)管理體系在先鞏固財(cái)務(wù)職能的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理體系將逐步建立建立、逐發(fā)展價(jià)值管理體系的首要步驟：李寧集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能和手段的建設(shè)現(xiàn)狀

集團(tuán)在采用由上體統(tǒng)一制定的合并報(bào)表表格，但至今對(duì)各子科目仍無(wú)統(tǒng)一核算口徑進(jìn)行外部審計(jì)，尚無(wú)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)

已開(kāi)展基本的財(cái)務(wù)分析，包括財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和現(xiàn)金狀況總部只是執(zhí)行對(duì)預(yù)算簡(jiǎn)單的合并尚未有整體的業(yè)績(jī)管理體系上體在資金管理上只是監(jiān)督和簡(jiǎn)單調(diào)配發(fā)展價(jià)值管理體系的首要步驟：李寧集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能和手段作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各個(gè)方面都能給予集團(tuán)管控型管理以最有效的幫助。李寧集團(tuán)近期應(yīng)從財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)來(lái)著手加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理(項(xiàng)目投資、兼并、和收購(gòu))企業(yè)經(jīng)營(yíng)和收益人力資源管理技術(shù)與研發(fā)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算投資財(cái)務(wù)管理業(yè)績(jī)管理資金管理內(nèi)部審計(jì)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)信息報(bào)告財(cái)務(wù)分析貫穿始終決策支持報(bào)告整合計(jì)劃流程監(jiān)控財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)對(duì)集團(tuán)管控能力的支持作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各個(gè)方面都能給予集在財(cái)務(wù)管理手段基礎(chǔ)上，加強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控手段最終實(shí)現(xiàn)集成的業(yè)績(jī)管理用動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)管理將計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)考核與公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整公司戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)反饋和改進(jìn)措施業(yè)績(jī)報(bào)告和考核確定業(yè)績(jī)目標(biāo)集成的業(yè)績(jī)管理模式業(yè)績(jī)管理的目的：將公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為貫穿公司上下的業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)。當(dāng)達(dá)到這些業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，公司的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。使管理層能夠跟蹤監(jiān)測(cè)公司戰(zhàn)略的實(shí)施狀況。業(yè)績(jī)管理融入公司計(jì)劃流程、業(yè)績(jī)考核流程和人事管理流程。業(yè)績(jī)管理通過(guò)先行業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)分析使公司的管理層了解何時(shí)、何地、以及誰(shuí)應(yīng)該采取什么樣的措施來(lái)保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。將公司戰(zhàn)略和目標(biāo)傳達(dá)給公司內(nèi)所有相關(guān)的部門(mén)和人員，業(yè)績(jī)管理產(chǎn)生有助于公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的員工行動(dòng)。在財(cái)務(wù)管理手段基礎(chǔ)上，加強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控手段最終實(shí)現(xiàn)集整合的業(yè)績(jī)管理體系通過(guò)三種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，基礎(chǔ)是對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息的監(jiān)控通過(guò)從上到下的方式，制定和分解全面的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，從而將集團(tuán)戰(zhàn)略與價(jià)值相聯(lián)系規(guī)范的業(yè)績(jī)管理流程可以降低錯(cuò)誤決策的可能性，培育重視業(yè)績(jī)和價(jià)值的公司文化、保持與其他管理流程的一致性和聯(lián)系，并保持個(gè)人、部門(mén)、和公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)與公司價(jià)值相一致。

與財(cái)務(wù)報(bào)表的報(bào)告不同，業(yè)績(jī)報(bào)告不是為了適應(yīng)對(duì)外披露和法規(guī)的要求，而是為各層管理人員提供公司業(yè)績(jī)的實(shí)際情況、實(shí)際業(yè)績(jī)偏離計(jì)劃的程度和原因、可能的業(yè)績(jī)改進(jìn)措施等信息。有效的業(yè)績(jī)管理需要有信息系統(tǒng)的支持。適應(yīng)公司價(jià)值管理的信息系統(tǒng)需要將公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息無(wú)縫地集成起來(lái)。除信息系統(tǒng)外，集團(tuán)列席業(yè)務(wù)公司計(jì)劃會(huì)議，統(tǒng)一業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表等方法也是保證業(yè)務(wù)跟蹤的手段整合的業(yè)績(jī)管理體系通過(guò)三種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，基礎(chǔ)是對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和業(yè)全面預(yù)算大流程中應(yīng)建立的核心管理流程人力資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制)管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃可確保有良好的管理力量，他們是成功實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展的現(xiàn)在及未來(lái)的中堅(jiān)力量有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才、發(fā)揮員工積極性、建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/財(cái)務(wù)預(yù)算將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“績(jī)效合同”的附件。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)和考核，指導(dǎo)各事業(yè)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。同樣的程序，各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下屬事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向核心管理流程目的包括：業(yè)務(wù)指標(biāo)制定流程業(yè)務(wù)報(bào)告流程業(yè)務(wù)考核流程業(yè)績(jī)管理流程全面預(yù)算大流程中應(yīng)建立的核心管理流程人力資源管理(包括考核及原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)單元“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以確保目標(biāo)的可行性及高度總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過(guò)程中的支持、協(xié)調(diào)和分析，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者總部其他職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員也將參與規(guī)劃制訂過(guò)程，提供必要的輸入和分析戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制訂/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略和目標(biāo)業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略總部質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃流程（參考）原則主要內(nèi)容戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制訂/業(yè)務(wù)單元制訂總部批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由公司總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)季度業(yè)績(jī)考核包括對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢(xún)，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人及資源需求4.現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃匯總/質(zhì)詢(xún)/談判/修正業(yè)務(wù)單元計(jì)劃公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序（參考）批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂原則業(yè)績(jī)管理程序

設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/直屬企業(yè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)報(bào)告考核和調(diào)整集團(tuán)制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、直屬企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)單元將業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)一步分解到部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)業(yè)績(jī)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)管理報(bào)告業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)管理報(bào)告集團(tuán)業(yè)績(jī)管理報(bào)告將直屬企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到部門(mén)直屬企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)直屬企業(yè)業(yè)績(jī)管理報(bào)告產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整直屬企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整業(yè)績(jī)管理程序設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)個(gè)人概況業(yè)績(jī)記錄潛力個(gè)人/職務(wù)的歷史業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估討論每個(gè)人的業(yè)績(jī)、潛力和發(fā)展需要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，討論所在部門(mén)或單元的人員優(yōu)勢(shì)和需要達(dá)成發(fā)展和相匹配計(jì)劃方面的一致其他資料個(gè)人自評(píng)員工反饋個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)化職務(wù)任命獎(jiǎng)勵(lì)警告/終止相匹配的計(jì)劃下一輪舉措繼任方案所需的其他行動(dòng)招聘新人培訓(xùn)方案準(zhǔn)備階段產(chǎn)出結(jié)果業(yè)績(jī)目標(biāo)管理契約業(yè)績(jī)目標(biāo)獎(jiǎng)懲方法職責(zé)和權(quán)力集團(tuán)管理層人力資源部在長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)單元高層管理人員的業(yè)務(wù)考核流程（參考）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估其他資料個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃相匹配的計(jì)劃所需的其他行動(dòng)準(zhǔn)備階目錄第三部分上體近期主要工作及部門(mén)主要職責(zé)

上體近期與管控相關(guān)的主要工作各部門(mén)的職責(zé)定位目錄第三部分上體近期主要工作及部門(mén)主要職責(zé)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展以及集團(tuán)上市的戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)始，上體應(yīng)解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：明確上體的定位及目前主要職責(zé)建立相對(duì)應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)落實(shí)各部門(mén)的工作職責(zé)建立與業(yè)務(wù)公司之間的關(guān)聯(lián)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展以及集團(tuán)上市的戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)始，上體應(yīng)解決以下關(guān)鍵滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)附加價(jià)值基礎(chǔ)稅務(wù)統(tǒng)一籌劃、平衡業(yè)務(wù)單元的先進(jìn)頭寸與投資者（董事會(huì)）之間的溝通法律事務(wù)集團(tuán)全面財(cái)務(wù)管理與控制促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的價(jià)值提升建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系上體近期主要的工作集團(tuán)總部管理控制創(chuàng)造價(jià)值的三個(gè)層次明確上體近期與管控相關(guān)的主要工作

滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模共總部職能部門(mén)概述–財(cái)務(wù)總部主要職能：建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，會(huì)計(jì)電算化管理，對(duì)下級(jí)企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息收集、整理與報(bào)告集團(tuán)整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金平衡和往來(lái)融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)部分，通過(guò)全面預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配合法避稅策略的制定，監(jiān)督下級(jí)企業(yè)稅務(wù)政策的執(zhí)行資金財(cái)務(wù)計(jì)劃稅務(wù)籌劃會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，向總部充分及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)告財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營(yíng)情況

業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計(jì)劃全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落實(shí)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，提出合理資源需求

在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中執(zhí)行稅務(wù)政策總部職能部門(mén)概述–財(cái)務(wù)總部主要職能：資金財(cái)務(wù)計(jì)劃稅務(wù)籌總部職能部門(mén)概述–投資管理總部主要職能：通過(guò)全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)公司制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解與落實(shí)總體業(yè)績(jī)指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績(jī)效，在各業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。管理并有效利用公司總部的無(wú)形資產(chǎn),包括品牌,專(zhuān)利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等；同時(shí)管理其他有形資產(chǎn)，對(duì)重大資產(chǎn)的處置作宏觀控制。項(xiàng)目投資的宏觀控制，對(duì)集團(tuán)內(nèi)大型投資項(xiàng)目的建議、決策和監(jiān)控SBU管理資產(chǎn)管理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

全程參與全面預(yù)算流程，落實(shí)集團(tuán)的總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，參與自身的績(jī)效考核與跟蹤，提出合理資源配置需求

管理并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資源；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的無(wú)形資產(chǎn)提交到總部進(jìn)行統(tǒng)一管理申報(bào)需審批項(xiàng)目，配合總部對(duì)投資項(xiàng)目的業(yè)績(jī)跟蹤與監(jiān)控總部職能部門(mén)概述–投資管理總部主要職能：SBU管理資產(chǎn)總部職能部門(mén)概述–戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

遵從集團(tuán)利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行業(yè)務(wù)策略，與其他業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略協(xié)同

在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)配合總部的資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略并購(gòu)與管理工作。

總部主要職能：總體規(guī)劃與制定集團(tuán)戰(zhàn)略，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)群中協(xié)同各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)策略，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并尋求新的發(fā)展動(dòng)力根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略收購(gòu)、兼并、啟動(dòng)、關(guān)閉業(yè)務(wù)單元；以追求股東價(jià)值最大化為目的的資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)證券化；管理上市、股權(quán)等資本工具；總部職能部門(mén)概述–戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)總部職能部門(mén)概述–共享服務(wù)總部主要共享服務(wù)職能：通過(guò)統(tǒng)一口徑與投資人（董事會(huì)及IPO之后的公眾投資者）進(jìn)行溝通、為董事會(huì)提供決策支持，提高董事會(huì)在公司治理層面的決策效率為集團(tuán)提供法律咨詢(xún)，處理合同、糾紛等法律事務(wù)，與外部律師事務(wù)所聯(lián)絡(luò)，識(shí)別并規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)法律事務(wù)與投資者溝通業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

業(yè)務(wù)公司依照集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，提供相應(yīng)的決策支持信息承擔(dān)與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的法律工作，但盡量利用總部統(tǒng)一提供的法律服務(wù)

總部職能部門(mén)概述–共享服務(wù)總部主要共享服務(wù)職能：法律事附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–整合的全面預(yù)算流程概覽整合的全面預(yù)算流程是貫穿集團(tuán)業(yè)績(jī)管理的主線，其中，集成平衡的計(jì)劃體系、指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定體系、業(yè)績(jī)分析體系、以及考核與激勵(lì)機(jī)制是四個(gè)關(guān)鍵。年度與季度流程的準(zhǔn)確劃分能夠有效地實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期規(guī)劃和短期計(jì)劃的結(jié)合，緊密跟隨市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證預(yù)算的資源平衡作用和計(jì)劃的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略方案指標(biāo)評(píng)定財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)回饋與修正行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)績(jī)分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案目標(biāo)關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)預(yù)算假設(shè)高層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算詳細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)年度預(yù)算業(yè)績(jī)分析報(bào)告前次預(yù)測(cè)新的預(yù)測(cè)調(diào)整后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)劃調(diào)整議案行動(dòng)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)調(diào)整議案戰(zhàn)略方案調(diào)整議案去績(jī)效考核流程去項(xiàng)目投資流程投融資計(jì)劃季度流程年度流程財(cái)務(wù)與管理報(bào)告關(guān)鍵外部數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)與業(yè)績(jī)審計(jì)結(jié)果項(xiàng)目實(shí)施與運(yùn)行評(píng)估報(bào)告附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–整合的全面預(yù)算流程概覽整合的附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–資金管理（現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排）流程概覽收款業(yè)務(wù)

處理現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排付款業(yè)務(wù)

處理將銀行對(duì)帳單

與公司帳核對(duì)管理

現(xiàn)金頭寸會(huì)計(jì)期間結(jié)束

預(yù)測(cè)和報(bào)告會(huì)計(jì)核算與結(jié)算銀行對(duì)單對(duì)帳后的總帳現(xiàn)金預(yù)測(cè)現(xiàn)金修正經(jīng)管理的現(xiàn)金批準(zhǔn)安排財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程信貸計(jì)劃和

現(xiàn)行信貸條件此處的現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排流程僅指集團(tuán)本部層面的現(xiàn)金管理。這是準(zhǔn)集中的資金管理在集團(tuán)層面的流程細(xì)化。附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–資金管理（現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排）流附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程概覽財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程是集團(tuán)管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共享的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)的應(yīng)用將使報(bào)告合并流程大幅縮短并簡(jiǎn)化；與其他流程的整合，以及財(cái)務(wù)分析器的應(yīng)用將使管理報(bào)告的輸出更加豐富，并且能夠同時(shí)為集團(tuán)各層面的財(cái)務(wù)部門(mén)和決策層服務(wù)。政策與報(bào)告內(nèi)容設(shè)定報(bào)告基礎(chǔ)準(zhǔn)備合并輸出交易處理核算報(bào)告單元財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)備報(bào)告單元財(cái)務(wù)附表準(zhǔn)備報(bào)表合并外部報(bào)表準(zhǔn)備內(nèi)部管理報(bào)告準(zhǔn)備交易處理業(yè)務(wù)單元報(bào)告內(nèi)部審計(jì)流程去戰(zhàn)略計(jì)劃流程上報(bào)各級(jí)決策層的管理報(bào)告業(yè)績(jī)審計(jì)報(bào)告政府、股東等利益相關(guān)著各種外部會(huì)計(jì)報(bào)表關(guān)鍵外部信息預(yù)算/預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算/預(yù)測(cè)流程信息管理流程外部法律法規(guī)內(nèi)部管理需求外部報(bào)告內(nèi)部報(bào)告附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程概覽財(cái)務(wù)與集團(tuán)項(xiàng)目投資管理涵蓋業(yè)務(wù)實(shí)體管理、資產(chǎn)管理和項(xiàng)目投資管理。其中對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)體的管理已經(jīng)從全面預(yù)算、管理報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)和資金管理等方面予以說(shuō)明，對(duì)于資產(chǎn)管理不是此次討論的重點(diǎn)。因此這里的投資管理主要討論項(xiàng)目投資管理。項(xiàng)目管理同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算管理緊密相聯(lián)，其中關(guān)鍵是要處理好各集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元投資管理組織結(jié)構(gòu)、審批流程和管理方式三方面的問(wèn)題，形成一個(gè)審批權(quán)限明晰，管理系統(tǒng)規(guī)范，各部門(mén)分工合作，分類(lèi)管理的投資決策和監(jiān)控體系。附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–項(xiàng)目投資管理（間接投資）流程概覽戰(zhàn)略規(guī)劃階段項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目運(yùn)行階段戰(zhàn)略及行動(dòng)

計(jì)劃制定項(xiàng)目立項(xiàng)/準(zhǔn)備項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目回顧項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行融資安排/財(cái)務(wù)可行性復(fù)合資金調(diào)度項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)營(yíng)監(jiān)控付款控制財(cái)務(wù)計(jì)劃運(yùn)行成果績(jī)效

管理績(jī)效

管理績(jī)效

管理集團(tuán)項(xiàng)目投資管理涵蓋業(yè)務(wù)實(shí)體管理、資產(chǎn)管理和項(xiàng)目投資管理。其附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–內(nèi)部審計(jì)流程概覽審計(jì)需求批準(zhǔn)計(jì)劃季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)處理決定回饋與修正年度計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃處理執(zhí)行業(yè)務(wù)部門(mén)需求審計(jì)計(jì)劃要素審計(jì)股份內(nèi)審計(jì)劃監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)授權(quán)詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)報(bào)告常規(guī)審計(jì)授權(quán)執(zhí)行報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績(jī)效考核數(shù)據(jù)重大事項(xiàng)處理議案戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)績(jī)分析與評(píng)價(jià)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)需求投資項(xiàng)目監(jiān)控季度流程年度流程審計(jì)實(shí)施人事考核后續(xù)跟蹤集成戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和各相關(guān)部門(mén)的審計(jì)需求是整合的計(jì)劃流程的重要環(huán)節(jié)。常規(guī)與專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，年度與季度計(jì)劃流程的準(zhǔn)確劃分能夠有效地實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期規(guī)劃和短期計(jì)劃的結(jié)合，緊密跟隨環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證內(nèi)部審計(jì)對(duì)戰(zhàn)略和決策的支持作用。注：內(nèi)部審計(jì)部門(mén)必須獨(dú)立于財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門(mén)以保證其客觀性。附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo)–內(nèi)部審計(jì)流程概覽審計(jì)需求批準(zhǔn)××集團(tuán)管控與上體定位AUGUST7,2003××集團(tuán)管控與上體定位AUGUST7,2003第一部分××集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式第一部分××集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式明確集團(tuán)的使命與愿景是搭建高效的集團(tuán)管控架構(gòu)的先決條件…核心目標(biāo):致力于提供專(zhuān)業(yè)化的體育用品與服務(wù)，使人們能夠享受運(yùn)動(dòng)宗旨：成為中國(guó)體育用品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,成為國(guó)際主流體育品牌.價(jià)值觀：嚴(yán)謹(jǐn)、誠(chéng)信、及時(shí)、準(zhǔn)確、創(chuàng)新上體中短期的任務(wù)是要以延伸和擴(kuò)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)為主要目標(biāo)，并且利用戰(zhàn)略投資/管理在體育、零售和休閑等業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，最大化股東價(jià)值明確集團(tuán)的使命與愿景是搭建高效的集團(tuán)管控架構(gòu)的先決條件…核經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司法律結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司集團(tuán)管控模式的研究從管理的角度出發(fā)經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司法律結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)目前李寧集團(tuán)控股公司和業(yè)務(wù)公司之間的關(guān)系界定不夠細(xì)化財(cái)務(wù)部李寧體育投資部戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)部北京李寧體育動(dòng)向體育人事部業(yè)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司的定位尚不清晰集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)公司的管控模式尚未確立目前集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理局限在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)匯總與核算在集團(tuán)和下屬公司之間，還沒(méi)有建立起通暢的管理流程集團(tuán)已建立起投資、戰(zhàn)略等基本的職能，但人員和技能還處于逐步完善的過(guò)程中目前李寧集團(tuán)控股公司和業(yè)務(wù)公司之間的關(guān)系界定不夠細(xì)化財(cái)務(wù)部李李寧集團(tuán)：從單一業(yè)務(wù)向多元化投資的可能成長(zhǎng)軌跡相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營(yíng)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營(yíng)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸價(jià)值軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張?jiān)趦?yōu)勢(shì)行業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)必要整合核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)高速發(fā)展代理國(guó)際品牌業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)并購(gòu)和多元化的發(fā)展上市，進(jìn)入資本市場(chǎng)多品牌業(yè)務(wù)價(jià)值/組合管理資源共享李寧集團(tuán)：從單一業(yè)務(wù)向多元化投資的可能成長(zhǎng)軌跡相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)戰(zhàn)略變化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使李寧公司有必要建立并逐步加強(qiáng)集團(tuán)的管控模式(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范兼并、收購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略管理加強(qiáng)共享職能單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨行業(yè)/跨國(guó)家地域初期成長(zhǎng)成熟再興多品牌/跨行業(yè)李寧集團(tuán)戰(zhàn)略變化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使李寧公司有必要建立并逐步加強(qiáng)集團(tuán)的通常集團(tuán)通過(guò)金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對(duì)下屬各類(lèi)公司進(jìn)行不同程度的管理集團(tuán)總部核心層戰(zhàn)略影響力緊密層資本控制力半緊密層管理輻射力松散層文化凝聚力控股技術(shù)和渠道資源品牌資源參股聯(lián)盟金融支持力資本紐帶：集團(tuán)形成的法律基礎(chǔ)，關(guān)鍵是所有投資關(guān)系必須是絕對(duì)明晰的金融紐帶：資本紐帶的延伸，關(guān)鍵是集團(tuán)總部必須具備強(qiáng)大的內(nèi)部和外部資源調(diào)動(dòng)能力，從而控制業(yè)已形成的投資組合戰(zhàn)略紐帶：集團(tuán)致勝的外部產(chǎn)業(yè)線，關(guān)鍵是核心企業(yè)在集團(tuán)主產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)跑、其他成員企業(yè)在上下游互補(bǔ)和分享品牌/技術(shù)/渠道優(yōu)勢(shì)，形成資源一體化運(yùn)動(dòng)管理紐帶：集團(tuán)致勝的內(nèi)部控制線，關(guān)鍵是集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)范的制定、激勵(lì)和督促規(guī)范的執(zhí)行、平衡內(nèi)部利益分配、建立信息共享和對(duì)稱(chēng)的平臺(tái)，形成高效安全有序的運(yùn)行機(jī)制通常集團(tuán)通過(guò)金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對(duì)下屬各類(lèi)公司進(jìn)行不同程企業(yè)集團(tuán)根據(jù)目標(biāo)的不同對(duì)下屬公司采用不同管控手段運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)戰(zhàn)略管控型集團(tuán)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域組織特征維系紐帶直接目標(biāo)總部職能產(chǎn)業(yè)很少關(guān)聯(lián)性圍繞若干核心產(chǎn)業(yè)或者若干相關(guān)產(chǎn)業(yè)從事單一產(chǎn)業(yè)或者緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)側(cè)重于分權(quán)比較平衡側(cè)重于集權(quán)資本紐帶/金融紐帶左+戰(zhàn)略紐帶/管理紐帶左+技術(shù)/渠道/品牌資源高質(zhì)量的投資對(duì)象收益最大化：分紅資本的現(xiàn)金回收成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性?xún)?yōu)化配置杰出的經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)資源共享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化財(cái)務(wù)規(guī)劃投資監(jiān)控并購(gòu)整合和退出法律左+公關(guān)審計(jì)人才培養(yǎng)現(xiàn)金管理左+研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)物流渠道建設(shè)人力資源招商局集團(tuán)通用電氣、西門(mén)子，上廣電愛(ài)立信、中石油企業(yè)集團(tuán)根據(jù)目標(biāo)的不同對(duì)下屬公司采用不同管控手段運(yùn)營(yíng)管控型集不同的管理模式在管理上要達(dá)到的目標(biāo)不一樣不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量保證財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理控股)服

務(wù)中

央

部

門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍培養(yǎng)所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)不同的管理模式在管理上要達(dá)到的目標(biāo)不一樣不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益集團(tuán)管控模式的選擇受到各種因素的影響，通常企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況在主要手段上以一種模式為主，但在部分職能上有所變化多元化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)總部業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)的戰(zhàn)略要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)集團(tuán)管控模式的選擇受到各種因素的影響，通常企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況集團(tuán)上市后，李寧將在體育行業(yè)內(nèi)尋求相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的管控模式中長(zhǎng)期內(nèi)將以戰(zhàn)略管控型為主集團(tuán)總部（上市公司）體育用品產(chǎn)業(yè)群李寧品牌代理品牌其他品牌體育產(chǎn)業(yè)群3體育產(chǎn)業(yè)群2子公司子公司子公司戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控運(yùn)營(yíng)管控戰(zhàn)略管控特點(diǎn)：集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)兼并收購(gòu)和業(yè)務(wù)組合管理集團(tuán)總部建立完整的戰(zhàn)略管控為主的管理流程對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)群根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行混合管控模式體育用品產(chǎn)品群運(yùn)營(yíng)管控下屬各體育用品公司參考管控方式集團(tuán)上市后，李寧將在體育行業(yè)內(nèi)尋求相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的管控上市后，集團(tuán)公司的主要財(cái)務(wù)職責(zé)及相應(yīng)能力發(fā)展方向集團(tuán)控股公司主要財(cái)務(wù)職責(zé)：

通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃協(xié)助整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)

發(fā)現(xiàn)并發(fā)展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)分析與考評(píng)優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的高層次的財(cái)務(wù)政策和程序，集中一貫的內(nèi)部審計(jì)。頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金平衡和往來(lái)融通

通過(guò)預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體行動(dòng)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配對(duì)大型投資項(xiàng)目的建議、決策和監(jiān)控上市后，集團(tuán)公司的主要財(cái)務(wù)職責(zé)及相應(yīng)能力發(fā)展方向集團(tuán)控股公司李寧集團(tuán)現(xiàn)處在財(cái)務(wù)管控與戰(zhàn)略管控之間，應(yīng)逐步向戰(zhàn)略管控模式過(guò)渡…集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)集團(tuán)總部能力水平業(yè)務(wù)的發(fā)展程度業(yè)務(wù)主要集中在李寧品牌開(kāi)始發(fā)展國(guó)際品牌代理業(yè)務(wù)李寧品牌國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓收購(gòu)兼并新的體育用品品牌國(guó)際品牌代理業(yè)務(wù)發(fā)展成熟體育用品行業(yè)多品牌經(jīng)營(yíng)李寧品牌成為國(guó)際性品牌從體育用品向體育行業(yè)延伸李寧品牌的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的占領(lǐng)以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范業(yè)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)收購(gòu)和兼并工作資本市場(chǎng)的管理業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控價(jià)值管理/業(yè)務(wù)優(yōu)化資源共享控股公司的基本職能，履行對(duì)投資者和股東的溝通投資管理能力具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)能力能提供共享服務(wù)職能財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型李寧集團(tuán)管控模式較強(qiáng)的戰(zhàn)略并購(gòu)和新業(yè)務(wù)拓展能力戰(zhàn)略管理能力現(xiàn)狀近期目標(biāo)中期目標(biāo)時(shí)間現(xiàn)在李寧集團(tuán)現(xiàn)處在財(cái)務(wù)管控與戰(zhàn)略管控之間，應(yīng)逐步向戰(zhàn)略管控模式過(guò)隨著集團(tuán)在體育行業(yè)的相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的戰(zhàn)略管控能力將變得更為重要…集團(tuán)總部體育用品業(yè)務(wù)公司李寧品牌代理品牌其他品牌體育經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)公司體育媒體業(yè)務(wù)公司賽事運(yùn)動(dòng)員互聯(lián)網(wǎng)其他廣播電視在業(yè)務(wù)公司層面必須具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)操作能力同時(shí)，集團(tuán)總部必須具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略管控能力，具體表現(xiàn)在：戰(zhàn)略管理/資源調(diào)配/風(fēng)險(xiǎn)控制擁有與管理無(wú)形資產(chǎn)和資本提供共享服務(wù)收購(gòu)/合并業(yè)務(wù)組合示例隨著集團(tuán)在體育行業(yè)的相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的戰(zhàn)略管控能力將變得第二部分基于價(jià)值的核心戰(zhàn)略管控流程基于價(jià)值的管理集團(tuán)的五個(gè)主要管控流程以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)首先建立全面預(yù)算管理大流程全面預(yù)算管理下的三個(gè)核心流程第二部分基于價(jià)值的核心戰(zhàn)略管控流程基于價(jià)值的管理集團(tuán)總部可以通過(guò)以下五種方式創(chuàng)造價(jià)值幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)定位,收購(gòu)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額.開(kāi)拓新市場(chǎng)和產(chǎn)品.范例:公司總部幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決定工作的在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理創(chuàng)建伸展連接利用選擇通過(guò)企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益.進(jìn)行:核心知識(shí)分享;整體談判的能力;垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同;提供機(jī)動(dòng)和國(guó)際化的經(jīng)理人隊(duì)伍等不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效.幫助企業(yè)改善目前的營(yíng)運(yùn)狀況,包括降低成本,提高品質(zhì)和提高獲利空間創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源,包括品牌,專(zhuān)利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等.收購(gòu)和出售企業(yè);對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資;為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人;在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè);建立創(chuàng)業(yè)投資部門(mén)等高效的集團(tuán)總部集團(tuán)總部可以通過(guò)以下五種方式創(chuàng)造價(jià)值幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)附加價(jià)值基礎(chǔ)基礎(chǔ)活動(dòng):

稅務(wù)

遵守法律

股東關(guān)系和資本市場(chǎng)管理

對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告

增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):

企業(yè)文化創(chuàng)造

國(guó)際拓展

資源共享

品牌創(chuàng)造和分享

推廣先進(jìn)管理操作

管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益):

人力資源

信息技術(shù)

行銷(xiāo)管理

非核心采購(gòu)

中央會(huì)計(jì)

高效的集團(tuán)總部集團(tuán)總部可以通過(guò)三個(gè)層次的活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模共明確集團(tuán)總部在各個(gè)階段創(chuàng)造價(jià)值的方式，并逐漸增強(qiáng)其集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的能力高效的集團(tuán)總部李寧集團(tuán)總部職能演變總部創(chuàng)造價(jià)值方式現(xiàn)狀：基礎(chǔ)活動(dòng)中期：基礎(chǔ)＋附加值活動(dòng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)組合推動(dòng)價(jià)值管理協(xié)調(diào)資源利用股東管理對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)投資監(jiān)控法律經(jīng)營(yíng)組合管理資源調(diào)配兼并收購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理共享服務(wù)績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)人力資源財(cái)務(wù)遠(yuǎn)期：三個(gè)層次活動(dòng)明確集團(tuán)總部在各個(gè)階段創(chuàng)造價(jià)值的方式，并逐漸增強(qiáng)其集團(tuán)總部創(chuàng)在近期，李寧集團(tuán)總部重點(diǎn)發(fā)展資本運(yùn)營(yíng)的能力，主要工作在于股東的管理和為上市作準(zhǔn)備企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)公司定位主要職能主要能力負(fù)責(zé)與資本市場(chǎng)和股東的溝通監(jiān)督下屬經(jīng)營(yíng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展新業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)兼并和收購(gòu)集團(tuán)整體規(guī)劃財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理

監(jiān)控/投資管理

策略性收購(gòu)/兼并李寧品牌的管理

公司戰(zhàn)略的制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行日常運(yùn)營(yíng)管理市場(chǎng)；銷(xiāo)售生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)在近期，李寧集團(tuán)總部重點(diǎn)發(fā)展資本運(yùn)營(yíng)的能力，主要工作在于股東配合未來(lái)的上市，李寧集團(tuán)必須從管理模式和流程上逐步向價(jià)值/股東價(jià)值管理過(guò)渡營(yíng)運(yùn)資本4資本性投資5實(shí)際稅率負(fù)擔(dān)3運(yùn)作盈利性2銷(xiāo)售增長(zhǎng)性1融資成本6經(jīng)營(yíng)期間7股東回報(bào)企業(yè)價(jià)值提升實(shí)際取得的現(xiàn)金流EVAi(1+WACC)i利潤(rùn)不再被投資者看作一個(gè)衡量公司績(jī)效的有用指標(biāo)配合未來(lái)的上市，李寧集團(tuán)必須從管理模式和流程上逐步向價(jià)值/股集團(tuán)管控模式的有效運(yùn)作需要建立高效的集團(tuán)總部并通過(guò)明確的管理流程加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控董事會(huì)李寧集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單元集團(tuán)總部?jī)r(jià)值作為董事會(huì)遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績(jī)效

表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接

為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加

價(jià)值活動(dòng)來(lái)幫助其提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程集團(tuán)年度計(jì)劃/預(yù)算編制流程預(yù)算控制流程高層管理人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理流程內(nèi)部審計(jì)算流程……相關(guān)的管理流程集團(tuán)管控模式的有效運(yùn)作需要建立高效的集團(tuán)總部并通過(guò)明確的管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目投資管理SBU管理資本經(jīng)營(yíng)IT統(tǒng)籌基礎(chǔ)服務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算投資財(cái)務(wù)管理流程業(yè)績(jī)管理資金管理流程內(nèi)部審計(jì)流程全面預(yù)算流程財(cái)務(wù)集團(tuán)管控的核心流程集團(tuán)的核心管控流程業(yè)務(wù)目標(biāo)管理報(bào)告流程無(wú)形資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算的執(zhí)行與分析貫穿始終戰(zhàn)略管理項(xiàng)目投資管理資本經(jīng)營(yíng)IT統(tǒng)籌基礎(chǔ)服務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)核心管理流程之間相互關(guān)聯(lián)

1）全面預(yù)算：整合的預(yù)算與業(yè)績(jī)管理（涵蓋SBU的管理）2）管理報(bào)告：集成的財(cái)務(wù)與管理信息框架 3）項(xiàng)目投資管理（間接投資）：審批、監(jiān)控與跟蹤 4）內(nèi)部審計(jì)：統(tǒng)一計(jì)劃但分級(jí)實(shí)施的內(nèi)審 5）資金管理：現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，準(zhǔn)集中式管理本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告集團(tuán)總部2）管理報(bào)告合并后的報(bào)告合并后的報(bào)告本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告財(cái)務(wù)公司下屬單元頭寸信息5）資金管理1）全面預(yù)算3）項(xiàng)目投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)資金平衡計(jì)劃頭寸信息4）內(nèi)部審計(jì)預(yù)算、投資、報(bào)告、現(xiàn)金、內(nèi)審流程這五大流程彼此聯(lián)系緊密，連同末段的績(jī)效考核流程，共同構(gòu)成了集團(tuán)公司最主要的管理大框架。財(cái)務(wù)管理將在此框架內(nèi)發(fā)揮主導(dǎo)或重要支持作用。核心管理流程之間相互關(guān)聯(lián) 本部財(cái)務(wù)與管理集團(tuán)總部2）管理合并實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值的公司管理需要建立起集團(tuán)范圍內(nèi)先進(jìn)的全面預(yù)算管理體系公司戰(zhàn)略活動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算投資融資預(yù)算收入預(yù)算三表預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算分解調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃信息技術(shù)發(fā)展計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃物流和采購(gòu)計(jì)劃市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃籌資計(jì)劃分析和評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬目標(biāo)確定宏觀假設(shè)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?xún)?nèi)外驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略目標(biāo)/指標(biāo)/規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/指標(biāo)/計(jì)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)/指標(biāo)/預(yù)算實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值的公司管理需要建立起集團(tuán)范圍內(nèi)先進(jìn)的全面預(yù)算管理在先鞏固財(cái)務(wù)職能的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理體系將逐步建立建立、逐步完善階段三階段一階段二目標(biāo)職能和手段集團(tuán)能夠持續(xù)、準(zhǔn)確報(bào)告業(yè)務(wù)盈利水平等指標(biāo)提高核算效率和核算信息的真實(shí)完整提高內(nèi)部控制的能力逐步優(yōu)化財(cái)務(wù)分析能力提高集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理監(jiān)控能力是比較并分析現(xiàn)指標(biāo)、歷史最優(yōu)指標(biāo)和同業(yè)最優(yōu)指標(biāo)建立一套標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)章制度建立集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)建立綜合性計(jì)劃和預(yù)算管理體系，即業(yè)績(jī)管理體系建立內(nèi)部審計(jì)制度，并逐步從報(bào)表審計(jì)向流程審計(jì)過(guò)渡完善財(cái)務(wù)管理分析能力建立預(yù)算管理程序建立整合業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)建立業(yè)績(jī)報(bào)告和跟蹤程序建立投融資管理程序加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃程序、預(yù)算管理和業(yè)績(jī)考核程序加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理能力逐步整合和完善業(yè)績(jī)管理體系在先鞏固財(cái)務(wù)職能的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理體系將逐步建立建立、逐發(fā)展價(jià)值管理體系的首要步驟：李寧集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能和手段的建設(shè)現(xiàn)狀

集團(tuán)在采用由上體統(tǒng)一制定的合并報(bào)表表格，但至今對(duì)各子科目仍無(wú)統(tǒng)一核算口徑進(jìn)行外部審計(jì)，尚無(wú)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)

已開(kāi)展基本的財(cái)務(wù)分析，包括財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和現(xiàn)金狀況總部只是執(zhí)行對(duì)預(yù)算簡(jiǎn)單的合并尚未有整體的業(yè)績(jī)管理體系上體在資金管理上只是監(jiān)督和簡(jiǎn)單調(diào)配發(fā)展價(jià)值管理體系的首要步驟：李寧集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能和手段作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各個(gè)方面都能給予集團(tuán)管控型管理以最有效的幫助。李寧集團(tuán)近期應(yīng)從財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)來(lái)著手加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理(項(xiàng)目投資、兼并、和收購(gòu))企業(yè)經(jīng)營(yíng)和收益人力資源管理技術(shù)與研發(fā)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算投資財(cái)務(wù)管理業(yè)績(jī)管理資金管理內(nèi)部審計(jì)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)信息報(bào)告財(cái)務(wù)分析貫穿始終決策支持報(bào)告整合計(jì)劃流程監(jiān)控財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)對(duì)集團(tuán)管控能力的支持作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各個(gè)方面都能給予集在財(cái)務(wù)管理手段基礎(chǔ)上，加強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控手段最終實(shí)現(xiàn)集成的業(yè)績(jī)管理用動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)管理將計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)考核與公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整公司戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)反饋和改進(jìn)措施業(yè)績(jī)報(bào)告和考核確定業(yè)績(jī)目標(biāo)集成的業(yè)績(jī)管理模式業(yè)績(jī)管理的目的：將公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為貫穿公司上下的業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)。當(dāng)達(dá)到這些業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，公司的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。使管理層能夠跟蹤監(jiān)測(cè)公司戰(zhàn)略的實(shí)施狀況。業(yè)績(jī)管理融入公司計(jì)劃流程、業(yè)績(jī)考核流程和人事管理流程。業(yè)績(jī)管理通過(guò)先行業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)分析使公司的管理層了解何時(shí)、何地、以及誰(shuí)應(yīng)該采取什么樣的措施來(lái)保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。將公司戰(zhàn)略和目標(biāo)傳達(dá)給公司內(nèi)所有相關(guān)的部門(mén)和人員，業(yè)績(jī)管理產(chǎn)生有助于公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的員工行動(dòng)。在財(cái)務(wù)管理手段基礎(chǔ)上，加強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控手段最終實(shí)現(xiàn)集整合的業(yè)績(jī)管理體系通過(guò)三種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，基礎(chǔ)是對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息的監(jiān)控通過(guò)從上到下的方式，制定和分解全面的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，從而將集團(tuán)戰(zhàn)略與價(jià)值相聯(lián)系規(guī)范的業(yè)績(jī)管理流程可以降低錯(cuò)誤決策的可能性，培育重視業(yè)績(jī)和價(jià)值的公司文化、保持與其他管理流程的一致性和聯(lián)系，并保持個(gè)人、部門(mén)、和公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)與公司價(jià)值相一致。

與財(cái)務(wù)報(bào)表的報(bào)告不同，業(yè)績(jī)報(bào)告不是為了適應(yīng)對(duì)外披露和法規(guī)的要求，而是為各層管理人員提供公司業(yè)績(jī)的實(shí)際情況、實(shí)際業(yè)績(jī)偏離計(jì)劃的程度和原因、可能的業(yè)績(jī)改進(jìn)措施等信息。有效的業(yè)績(jī)管理需要有信息系統(tǒng)的支持。適應(yīng)公司價(jià)值管理的信息系統(tǒng)需要將公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息無(wú)縫地集成起來(lái)。除信息系統(tǒng)外，集團(tuán)列席業(yè)務(wù)公司計(jì)劃會(huì)議，統(tǒng)一業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表等方法也是保證業(yè)務(wù)跟蹤的手段整合的業(yè)績(jī)管理體系通過(guò)三種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，基礎(chǔ)是對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和業(yè)全面預(yù)算大流程中應(yīng)建立的核心管理流程人力資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制)管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃可確保有良好的管理力量，他們是成功實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展的現(xiàn)在及未來(lái)的中堅(jiān)力量有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才、發(fā)揮員工積極性、建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/財(cái)務(wù)預(yù)算將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“績(jī)效合同”的附件。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)和考核，指導(dǎo)各事業(yè)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。同樣的程序，各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下屬事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向核心管理流程目的包括：業(yè)務(wù)指標(biāo)制定流程業(yè)務(wù)報(bào)告流程業(yè)務(wù)考核流程業(yè)績(jī)管理流程全面預(yù)算大流程中應(yīng)建立的核心管理流程人力資源管理(包括考核及原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)單元“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以確保目標(biāo)的可行性及高度總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過(guò)程中的支持、協(xié)調(diào)和分析，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者總部其他職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員也將參與規(guī)劃制訂過(guò)程，提供必要的輸入和分析戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制訂/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略和目標(biāo)業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略總部質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃流程（參考）原則主要內(nèi)容戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制訂/業(yè)務(wù)單元制訂總部批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由公司總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)季度業(yè)績(jī)考核包括對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢(xún)，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人及資源需求4.現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃匯總/質(zhì)詢(xún)/談判/修正業(yè)務(wù)單元計(jì)劃公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序（參考）批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂原則業(yè)績(jī)管理程序

設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/直屬企業(yè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)報(bào)告考核和調(diào)整集團(tuán)制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、直屬企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)單元將業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)一步分解到部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)業(yè)績(jī)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)管理報(bào)告業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)管理報(bào)告集團(tuán)業(yè)績(jī)管理報(bào)告將直屬企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到部門(mén)直屬企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)直屬企業(yè)業(yè)績(jī)管理報(bào)告產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整直屬企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)調(diào)整業(yè)績(jī)管理程序設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)個(gè)人概況業(yè)績(jī)記錄潛力個(gè)人/職務(wù)的歷史業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估討論每個(gè)人的業(yè)績(jī)、潛力和發(fā)展需要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，討論所在部門(mén)或單元的人員優(yōu)勢(shì)和需要達(dá)成發(fā)展和相匹配計(jì)劃方面的一致其他資料個(gè)人自評(píng)員工反饋個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)化職務(wù)任命獎(jiǎng)勵(lì)警告/終止相匹配的計(jì)劃下一輪舉措繼任方案所需的其他行動(dòng)招聘新人培訓(xùn)方案準(zhǔn)備階段產(chǎn)出結(jié)果業(yè)績(jī)目標(biāo)管理契約業(yè)績(jī)目標(biāo)獎(jiǎng)懲方法職責(zé)和權(quán)力集團(tuán)管理層人力資源部在長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)單元高層管理人員的業(yè)務(wù)考核流程（參考）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估其他資料個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃相匹配的計(jì)劃所需的其他行動(dòng)準(zhǔn)備階目錄第三部分上體近期主要工作及部門(mén)主要職責(zé)

上體近期與管控相關(guān)的主要工作各部門(mén)的職責(zé)定位目錄第三部分上體近期主要工作及部門(mén)主要職責(zé)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展以及集團(tuán)上市的戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)始，上體應(yīng)解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：明確上體的定位及目前主要職責(zé)建立相對(duì)應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)落實(shí)各部門(mén)的工作職責(zé)建立與業(yè)務(wù)公司之間的關(guān)聯(lián)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展以及集團(tuán)上市的戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)始，上體應(yīng)解決以下關(guān)鍵滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)附加價(jià)值基礎(chǔ)稅務(wù)統(tǒng)一籌劃、平衡業(yè)務(wù)單元的先進(jìn)頭寸與投資者（董事會(huì)）之間的溝通法律事務(wù)集團(tuán)全面財(cái)務(wù)管理與控制促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的價(jià)值提升建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系上體近期主要的工作集團(tuán)總部管理控制創(chuàng)造價(jià)值的三個(gè)層次明確上體近期與管控相關(guān)的主要工作

滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模共總部職能部門(mén)概述–財(cái)務(wù)總部主要職能：建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，會(huì)計(jì)電算化管理，對(duì)下級(jí)企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息收集、整理與報(bào)告集團(tuán)整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金平衡和往來(lái)融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)部分，通過(guò)全面預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配合法避稅策略的制定，監(jiān)督下級(jí)企業(yè)稅務(wù)政策的執(zhí)行資金財(cái)務(wù)計(jì)劃稅務(wù)籌劃會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，向總部充分及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)告財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營(yíng)情況

業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計(jì)劃全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落實(shí)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，提出合理資源需求

在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中執(zhí)行稅務(wù)政策總部職能部門(mén)概述–財(cái)務(wù)總部主要職能：資金財(cái)務(wù)計(jì)劃稅務(wù)籌總部職能部門(mén)概述–投資管理總部主要職能：通過(guò)全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)公司制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解與落實(shí)總體業(yè)績(jī)指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績(jī)效，在各業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。管理