組織設計與人力資源規(guī)劃一

129/129組織設計與人力資源規(guī)劃第一章組織結構一、企業(yè)組織概述(一)組織概述1.組織的內涵組織這一概念同打算一樣，既是一個名詞又是一個動詞。作名詞用，指的是按一定規(guī)則建立起來的人的集合體。聞名的組織學家巴納德認為：由于生理的、心理的、物質的、社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和共同的目標，就必須合作，因此形成群體，群體進展為組織。作為動詞，指的是組織工作，即對人的集合體中各個成員的角色安排，任務分派。由于治理因協作而生，協作的外在形式即是組織。過去人們將組織工作與治理等同也就情有可原，今天仍有使用組織治理一詞來描述治理活動的。在一個組織中，其構成要素除了人之外，還有物、財、信息等。但人是最要緊的要素，是起決定作用的要素，組織工作也確實是圍繞組織中的人展開的。治理學意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內涵之外，還包括如下幾點涵義：（1）組織是一個職務結構或職權結構它的含義是組織中的每個人都有特定的職責權利，組織工作的要緊任務也就在于明確這一職責結構以及依照組織內外環(huán)境的變化使之合理化。組織中的每一個成員不再是獨立的、自己只對自己負責的個人，而是組織中的既定角色，承擔著實現組織目標的任務。（2）組織是一個責任系統，反映著上下級關系和橫向溝通網絡在那個網絡中，下級有向上級報告自己工作效果的義務和責任，上級有對下級的工作進行指導的責任，同級之間應進行必要的溝通。這些都由組織工作來完成。正如孔茨所講：正式組織是通過對職務結構的理解而設想出來的。按此含義，可把組織工作看做是把為達到目標而必需的各項活動進行組合，把治理每項活動所必需的職權授予該治理者，規(guī)定企業(yè)結構中的橫向的和縱向的協調關系。（3）組織可分為正式組織與非正式組織在治理上，人們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是治理學研究的重點。進入20世紀20年代以后，隨著行為科學的產生和進展，非正式組織也逐漸引起了治理學家們的重視，成為一種獨立的研究對象。所謂正式組織，指的是為了達到一定的目的，由兩個以上的人所組成的，具有明確的內部結構和制度規(guī)范的分工協作系統。正式組織與非正式組織的全然區(qū)不在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員系統，非正式組織卻沒有。2.組織的特點（1）組織必須有一個共同的目標組織目標是指一個組織要達到的要緊目的，任何一個組織差不多上為一定的目標而組織起來的，目標是組織的最重要條件。不管其成員各自的目標有何不同，但一定有一個為其成員所同意的共同目標。組織目標確實是組織的宗旨或綱領，它講明建立那個組織的目的性。不同組織有不同的目標。組織目標是識不組織的性質、類不和職能的差不多標志。任何組織都把確定組織目標作為最重要的事。因為組織目標對組織的全部活動起指導和制約作用。（2）由一定數量的、通過選擇的人員所組成組織成員是組織存在和進展的基礎，是組織得以進行活動的先決條件。因為組織中的一切工作都要人去做。沒有一定的人，就不能構成組織。組織能夠講是特定成員的結合?！疤囟ā贝_實是有專門的要求，不是任何一個人都能夠成為某種組織的成員。不同組織對其成員有各種不同的具體要求，比如對知識、經驗、能力等的要求，不具備相應的要求，一般不能成為該組織的成員。成員在組織中應表現出為組織目標的實現的積極性。組織成員的積極活動是組織存在和進展的關鍵。只有全體成員的積極活動，組織目標才得以實現。（3）有統一指揮統一指揮是任何組織達到共同目標的必要條件。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮，打仗更要有統一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個重要緣故確實是統一指揮，不論美國軍隊、英國軍隊，依舊其他國家參戰(zhàn)的部隊，不論陸軍、海軍依舊空軍，都由歐洲盟軍最高統帥部統一指揮，打破了國與國之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。假如缺乏統一指揮，必定沒有統一步調，那就不能起到治理的作用了。（4）成員的分工合作組織目標是組織內單個的成員無法實現的，必須由全體成員分工合作才能共同完成。什么緣故組織內成員要分工合作呢？這是因為分工合作能夠提高工作效率。18世紀時，英國的經濟學家亞當·斯密就提出了那個觀點。他曾用制針業(yè)的例子來講明分工合作能提高效率：無分工合作時，一個工人最多只能生產20枚針，分工協作后，一個工人平均每天可生產48000枚針。至于現代的大規(guī)?；顒?，就非分工協作不可了。像第二次世界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上以及各個兵種之間分工都特不嚴密，以飛機轟炸、軍艦炮擊為掩護，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分嚴密。如此，才取得了輝煌的勝利。3.組織的分類依照不同的標準，能夠對組織進行不同的分類。依照組織的目標來分類，能夠把組織分為公益組織（政府機關、研究機構、消防隊等）、互益組織（政黨、工會、俱樂部以及其他團體等）、工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè)公司、銀行等）、服務組織（醫(yī)院、托兒所、黨校及其他社會服務機構等）。（1）依照組織是否自發(fā)形成，組織能夠分為正式組織與非正式組織①正式組織具有下述特征：a.有明確的組織目標，組織內有明確的分工與明確的職責范圍。b.講求效率，工作協調，處理人、財、物及人與人之間的關系，以高效率地實現組織目標。c.組織成員之間有一定的上下層次，各自分擔一定的角色任務。但組織內個人的職位能夠取代，而某一成員離職后，其工作能夠由另一其他成員替代。d.領導者具有組織正式給予的權力和權威，下級須服從上級；個人行動受各種規(guī)章制度的約束，強調組織行動的一致性。②非正式組織要緊特征：a.組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結的紐帶往往是個人之間的需要、愛好與興趣。b.組織的要緊功能在于滿足組織成員個人的各種不同的需要。要緊是滿足心理需要。c.組織成員個人行為受自發(fā)形成的各種行為規(guī)范的約束，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相一致，也可能相抵觸。（2）依照個人參與組織活動的程度等標準，對組織又可進行如下分類疏遠的：個人與組織活動專門少有共同之處；精打細算的：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”；道義上的：自覺自愿完成組織的任務，積極參與組織活動，個人與組織目標一致。從組織的目標，正式與非正式和個人與組織的關系等方面，來了解和分析不同組織的心理與社會結構，這關于研究組織心理是十分重要的一個方面。（3）依照運用的權利和權威的程度，組織能夠分為功利性組織、規(guī)范性組織和強制性組織①功利性組織領導者在運用權力和權威的同時，實行經濟和物質獎勵，如工商企業(yè)及農場等經濟實體組織。②規(guī)范性組織領導者的權威建立在業(yè)務專長之上，其用來激勵職工的多為內在的價值。如學校、醫(yī)院、社會團體等均屬于這類組織。③強制性組織領導者運用強制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護性的精神病院、勞教所、監(jiān)獄等組織。4.組織的功能特不是近半個世紀以來，人類社會活動日趨復雜，出現了眾多的“大科學”、“大工程”、“大企業(yè)”。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等，從設計到施工，從工藝到造型，異常復雜，耗資巨大，用工驚人。還有一些規(guī)模龐大的聯合企業(yè)，職工以數十萬計，機構遍布全世界，幾乎成了一個自成體系的“經濟王國”。這類大科學、大工程、大企業(yè)，程序復雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實是人類組織方面的巨大杰作。從對組織進展的分析中，不難看出組織具有多重功能，要緊講有以下三個方面：（1）產生一種新的合力一位思想家曾講過：要使一百個人發(fā)揮一千個人的作用，靠什么？靠組織。也就講，當人們通過組織把許多孤立的個人結合成一個能動的團體，把許多單個勞動者組織起來進行協作時，它所產生的生產力必定超過同樣數量單個勞動者個人生產力的“機械總和”。正像亞里士多德所講的：整體大于它的各部分的簡單總和。正是通過企業(yè)組織使企業(yè)上下同心同德，克服困難，面對競爭，發(fā)揮巨大潛能，從而實現企業(yè)的奮斗目標。眾所周知，1961年美國組織的規(guī)模巨大的“阿波羅登月打算”，它發(fā)射的火箭“土星－5”有560萬個零件，先后參加這項打算的研制人員有400萬，最多時一次就動員了42萬人。200家公司、120所大學分工協作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？1942年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術總負責人奧本海默先生早就講過“使科學技術充分發(fā)揮威力的是科學的組織治理”。這次“阿波羅登月打算”的總負責人韋伯博士也講：“我們沒有使用一項不人沒有的技術，我們的技術確實是科學的組織?！保?）滿足人們的心理需要一個人從生到死，在學習、工作、生活的各個時期、各個方面要加入許多組織，甚至同時加入幾個組織，成為許多組織的成員。這些組織都有滿足其成員某個方面的心理需要的功能。如人們在企業(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感；能夠滿足社會交往的需要；能夠滿足自尊的需要；能夠增加自信感；還能夠增加力量感等。（3）有效提高工作效率成功的企業(yè)必定是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。有效的組織必定是內部分工合理、職責明確，從而能夠幸免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉和扯皮。同時，有效的組織必定是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點。如此，自然能有效提高工作效率，盡快完成預定的目標。高效率的組織具有以下六項標志：①良好的溝通聯絡。集體成員之間、成員與上級之間、成員與寬敞職工之間信息交流暢通無阻。②高度的相互作用與阻礙力。組織成員之間彼此相互阻礙，有良好的組織心理氣氛，彼此容易調整相互關系，合作共事。③組織成員民主協商、共同決策，都感到有較大自主權操縱自己的工作。④成員樂意同意組織的目標。每個成員都了解和同意組織的目標，能自覺把組織、集體和個人的目標有機地結合起來。⑤成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大伙兒都充滿自信心與自尊心，減少挫折情緒。⑥治理成果好，能出色完成治理目標。5.組織原則在實施組織職能中應遵循以下原則：（1）統一指揮原則這是大多數西方學者都十分強調的一項組織原則。它是指組織中任何下級不應受到一個以上的上級的直接領導。遵循這一原則，能夠幸免不同人員對同一問題所下達的命令發(fā)生沖突，意在簡化上下級的關系。不管是在組織機構的設計和治理權限的劃分方面，都應考慮到這一原則。（2）例外原則這是關于組織分權與授權的重要原則之一。這一原則強調，高層治理人員由于時刻和精力是有限的，他們不應陷入例行的瑣事當中，而應將重點放在研究組織進展戰(zhàn)略和重大問題的處理上。因此遵循這一原則，治理者應將組織的治理權限適當分散下放，關于組織內部程序化的例行決策問題應當下放給較低層的治理人員，讓他們按照常規(guī)來處理，而關于那些涉及到非程序化的決策問題和其他一些專門的治理問題時，應由高層治理人員來負責處理。（3）部門化原則，即專業(yè)化分工協作原則按照這一原則，組織內的各項活動應加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于各種活動專業(yè)化，這有利于簡化治理人員的工作，提高工作效率，便于對各種活動進行操縱。（4）等級原則按照等級原則，組織是一種等級制度，在組織內應明確劃分各治理層次。組織內的職權與責任按照明確而連續(xù)不斷的系統，從最高治理層一直貫穿到組織的最低層，即做到責權分明、分級治理。（5）適度治理幅度原則簡單地講，治理幅度確實是指一個治理者能直接治理的下屬的人數。由于任何治理者的時刻和精力差不多上有限的，他的治理能力也因知識、經驗、個性、年齡等的不同而不同。不同的治理者有不同的治理幅度。因此，在組織機構的設計上，尤其是在組織縱向治理層次的劃分時，不存在一成不變的、關于任何組織和任何治理者普遍適用的模式。應依照不同治理者的具體情況，結合工作的性質以及被治理者的素養(yǎng)特征來確定適用于本組織和特定治理者的治理幅度，既做到能夠保證統一指揮，又要便于組織內信息的溝通。（6）分權原則按照這一原則，組織內最高治理層應將治理權部分地分配給各個下級治理層去行使。它與例外原則的道理相類似，但它特不強調了治理的參與要求以及便利的信息溝通。（7）彈性結構原則現代組織理論特不強調組織結構應具有彈性，以適應環(huán)境的變化。所謂彈性結構，是指一個組織的部門結構、人員職責和工作職位差不多上能夠變動的，以適應組織內外部環(huán)境的變化，以便保證組織結構能動態(tài)地調整。在組織的權變理論中，如明茨伯格組織設計權變理論、勞倫斯和洛希組織設計權變理論都反映了彈性組織結構的要求。依照這一原則，首先應使部門結構富有彈性，即依照組織目標的需要，定期審查組織內任何一個部門存在的必要性，假如已不必要，就應撤銷或改組該部門。此外，還可設置臨時工作小組，以適應組織環(huán)境和不同工作性質的要求。彈性結構原則還要求組織內工作職位的設置也應富有彈性，使之能夠及時更換和調整。(二)企業(yè)組織結構1.概念任何組織差不多上由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。企業(yè)組織結構，確實是組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，它涉及到決策權的集中程度、治理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、治理權限和責任的分配方式和認定、治理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯系溝通方式等問題。企業(yè)組織結構的本質是反映組織成員之間分工協作關系。企業(yè)設計組織結構的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來，即把一個個組織成員為組織貢獻的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實現組織的目標而協同努力。組織結構的內涵是組織成員在職、責、權方面的結構體系。因此，組織結構又能夠簡稱為權責結構。那個結構體系的內容，要緊包括：（1）層次結構。即組織中各治理層次的構成，又可稱為組織的縱向結構。組織中的治理層次反映組織的縱向分工關系，不同層次執(zhí)行不同的治理任務。（2）職能結構。即實現企業(yè)目標所需的各項職能（治理和業(yè)務）工作及其比例和關系。（3）職權結構。即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及其相互關系。（4）部門結構。即各治理部門的構成，又可稱為組織橫向結構。組織中不同的治理部門代表不同的治理專業(yè)，部門結構確實是治理分工和專業(yè)化結構。2.分類組織結構隨著組織工作內容的進展而不斷演變，要緊有以下幾種：（1）直線職能制直線職能制是在直線組織基礎上增設職能機構和職能治理人員的一種形式。這種組織形式把組織機構和人員分為兩類：一類是直線指揮機構和人員（工廠、車間、工段、班組、經理、廠長、車間主任、工段長、班組長），他們對下級下達命令，進行指揮，并對該組織負全部責任；另一類是職能機構和職能人員（如生產技術科、財務科、宣傳科等及各種職能科室科長），他們是直線指揮機構和指揮人員的參謀部或參謀，只能對下級機構的工作出謀劃策，進行業(yè)務指導，但沒有決策權，也不能對下級機構下達命令，進行指揮。這種組織結構雖有只按生產系統劃分直線指揮系統而沒有按銷售系統或技術系統劃分直線指揮系統等弊病，但它怎么講比較適應現代企業(yè)治理高度集中統一指揮的要求，有利于建立嚴格的責任制，發(fā)揮職能機構的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采納這種組織結構。（2）直線制的組織結構所謂直線制的組織結構，是指整個組織結構自上到下實行垂直領導，指揮與治理職能差不多上由主管領導去自己執(zhí)行，各主管人員對所屬單位的一切問題負責，不設職能機構，只設職能人員協助主管人職員作。這種組織結構的長處是決策迅速、命令統一、機構簡單、權責分明、組織穩(wěn)定，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級對上級絕對服從，缺乏民主，容易造成獨斷專行。同時由于它要求主管領導者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務，對主管領導者在治理知識和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用于規(guī)模較小、生產過程簡單的企業(yè)，而不適用于生產過程復雜、治理任務繁重的大規(guī)模的現代化企業(yè)。3.組織結構的功能（1）企業(yè)組織機構是實現企業(yè)生產經營總目標和總任務的工具它是通過設置各級行政組織和各類職能部門，規(guī)定它們的責任、權限和應有的利益，協調各部門內部和相互間的分工與協作關系，把各個方面的積極性都充分調動起來，使企業(yè)的生命機體更加生動爽朗，協調統一，講究效率，充滿活力。企業(yè)的目標、任務是一個大系統，它由專門多子系統的目標、任務，經層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協作的要求分層次地設置相應的組織機構去貫徹執(zhí)行。例如，建立企業(yè)的生產指揮系統（即廠部—車間—班組三級組織）、企業(yè)職能治理系統（即職能科室—車間工段職能室）等等。如此，各司其職，各行其權，便形成一個縱分橫聯、責權統一的分工協作的網絡。（2）企業(yè)組織機構的功能是協調企業(yè)內部各方活動，謀求企業(yè)整個系統的高效率化為了使企業(yè)組織機構的功能得以發(fā)揮，治理體系的有效性得以保證，企業(yè)要緊借助于以下兩種方法：①經濟方法。即運用經濟手段和經濟方式，特不是運用經濟杠桿來組織、調節(jié)和引導企業(yè)的各方活動。經濟手段在企業(yè)中要緊是工資、獎金、罰款等經濟杠桿和工具，而經濟方式，要緊是經濟合同、經濟責任制等治理方式。在企業(yè)生產經營活動中，外部環(huán)境和內部條件的變化，局部與整體活動復雜的關系和交叉效應，使企業(yè)各級各層組織常常發(fā)生如此那樣的矛盾。如此，企業(yè)組織機構的功能必定要在協調各方行動上下功夫，既要鼓舞各單位的主動性和積極性，更要從全局動身，采取各種有效的措施使分散的主動性和積極性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。實踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還必須借助經濟方法，凡屬對整體有利的則獎，有害的則罰，促使每個單位和個人在其位、謀其政、行其權、盡其責，從而保證提高企業(yè)的整體效率。②行政方法。即依靠領導機構的權威，使用命令、指令性打算、嚴格的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，協調關系，保持協作。4.組織結構的權變因素（1）任何一個組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和進展，就必須不斷地適應環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。按照權變學派的組織理論，沒有普遍適用的、最佳的組織結構模式。（2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的進展時期，都應當依照各自面臨的外部條件來設計相應的組織結構。阻礙組織結構設計的要緊因素有：①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結構是事實上現經營戰(zhàn)略的要緊工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結構。聞名治理學者鈔票德勒指出：戰(zhàn)略決定結構，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的確實是分權式的結構。因為多樣化經營戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經營內容涉及到多方面，需要采納集權度較低的組織結構，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進多樣化戰(zhàn)略的實施。而單一經營戰(zhàn)略則可選擇集權度較高組織結構，如直線職能制組織。②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點、經濟形勢、政府治理、原材料供應和人力資源條件等。環(huán)境因素能夠從兩個方面阻礙組織結構的設計，即環(huán)境的復雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。③人員素養(yǎng)。企業(yè)人員素養(yǎng)包括各類職工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、治理技能、工作經驗以及年齡結構等。④企業(yè)技術。關于技術對組織結構的阻礙，權變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。(三)組織結構類型1.直線式組織結構（1）定義直線式組織結構是歷史最為久遠的組織結構。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構成一個單線系統，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。在直線式組織結構中，每一級主管人員都不設參謀機構，向上級負責，直接指揮下級。這種組織結構的優(yōu)點是結構簡單，治理人員少，職責權力明確，上下關系清晰。但不足之處是：組織結構缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯系，主管人員獨攬大權，任務繁重，一旦決策失誤，就會造成較大損失。因此這種結構一般只適應于小規(guī)模的組織。（2）圖示（此處圖略）組織結構如圖1-1所示。2.直線—職能式組織結構（1）定義直線—職能式組織結構是在直線式組織結構的基礎上進展起來的。這種形式的組織結構確實是在直線式組織結構的每一領導層中設置必要職能治理部門，以協助該層次主管人員治理工作。總經理廠長乙工廠主任丙工廠主任甲工廠主任工長工長工長工長工長工長工長工長工長圖1-1（此處圖略）（2）優(yōu)點直線—職能式組織結構有以下兩個方面優(yōu)點：①能夠減少主管人員的決策失誤。②有利于加強同一職能的治理工作，提高該職能的治理效率，因為各種治理職能專業(yè)化了。（3）缺點容易滋生本位主義，使職能部門之間的協調變得困難；①增加治理人員和治理費用。②直線—職能式一般適應于組織規(guī)模較小，產出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織。（4）圖示（此處圖略）①一般的組織結構如圖1-2所示。②美國大型工業(yè)公司的治理組織結構如圖1-3所示?？偨浝韽S長乙工廠主任甲工廠主任總經理銷售副總經理技術副總經理財務副總經理人事副總經理后勤副總經理供應副總經理生產副總經理圖1-23.事業(yè)部制式組織結構（1）定義事業(yè)部制是大企業(yè)常采納的一種組織結構。該結構最初是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出來的。目前已成為特大型企業(yè)、跨國企業(yè)普遍采納的組織結構。它的特征是按企業(yè)生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業(yè)部，這些經營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導之下實行獨立的經濟核算，自負盈虧。（2）優(yōu)點事業(yè)部制式組織結構有如下幾個優(yōu)點：①改善了組織的決策結構，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行分解和決策治理?？偨浝礓N售副總經理技術副總經理一分廠二分廠三分廠四分廠鑄造加工熱處理裝配質檢包裝倉庫股東董事會公司總經理法律顧問公共關系主任財務長治理工程師主任秘書②有利于調動各事業(yè)部的積極性。③有利于協調聯合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產經營要求。圖1-3（此處圖略）（3）缺點事業(yè)部制的不足之處要緊是：①從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設置重復，會增加治理費用。②假如操縱不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”進展；此外，各事業(yè)股東董事會公司總經理法律顧問公共關系主任財務長行政副總經理產品研究進展副總經理工業(yè)關系副總經理業(yè)務副總經理制造副總經理采購副總經理財務副總經理公司品質操縱經理公司工廠工程經理部的本位利益容易不適當的強化，造成各自為政、協調困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標實現的局面。總的來講，事業(yè)部制式結構是比較好的一種現代企業(yè)組織結構，最適合于大型的多角化、跨地區(qū)經營的企業(yè)。（4）圖示（此處圖略）①一般的組織結構如圖1-4所示。圖1-4②美國通用汽車公司組織如圖1-5所示。4.矩陣式組織結構（1）定義矩陣式組織結構是一種非長期性的組織結構。在這種組織結構中，成員要受兩位主管人員的領導，因此，這種雙重領導是針對不同方面的，與治理所要求的惟一上級原理并不相沖突。矩陣式組織結構又可劃分為按項目設置的矩陣董事長總經理食品事業(yè)部經理玩具事業(yè)部經理化妝品事業(yè)部經理財務生產人事生產人事財務服裝事業(yè)部經理股東董事會董事長總經理執(zhí)行副總經理汽車及零件事業(yè)部其他事業(yè)部臺教家用電器及引擎集團部副總經理海外及加拿大集團部本身及裝備集團部副總經理轎車及貨車集團部副總經理配件集團部副總經理財務及保險集團部通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部共設六個事業(yè)部共設三個事業(yè)部共設十二個事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險公司式結構和按產品的地區(qū)設置的矩陣式結構兩種。圖1-5（此處圖略）按項目建立矩陣結構的具體方法是：為了完成某一項特不任務，在項目實施的各個時期，如研究、設計、試制、開發(fā)等，由有關職能部門派人參加，組成項目攻關小組，任務完成之后，成員仍回到各自原來的部門中去。顯然，按項目建立起來的矩陣結構不是永久性的，項目完成之后會自動撤銷。因此，它一般只適用于重大項目的開發(fā)研究。按產品建立起來的矩陣式結構能夠作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它的差不多特征是在每一個地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領導的機構，使條塊有機地結合起來。股東董事會董事長總經理執(zhí)行副總經理執(zhí)行副總經理臺教家用電器及引擎集團部副總經理本身及裝備集團部副總經理轎車及貨車集團部副總經理通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部黃氏汽車信貸公司（2）優(yōu)點矩陣式組織結構的要緊優(yōu)點是：機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性；有助于提高組織內各項資源的利用率；在新產品的開發(fā)研制中，有利于技術進步；有利于協調條塊關系。（3）缺點矩陣式組織結構也有不足之處，要緊是：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產生臨時觀念；決策效率較低。（4）圖示（此處圖略）一般的組織結構如圖1-6，圖1-7所示。圖1-6(四)企業(yè)組織機構圖1.概述人事工作的第一步是組織機構圖，每一個企業(yè)應該有一張組織機構圖，每總經理技術副總經理財務副總經理生產副總經理后勤副總經理工程財務生產后勤技術人員治理人員人員服務人員甲項目負責人乙項目負責人工程財務生產后勤技術人員治理人員人員服務人員一個人事經理首先要了解，那個企業(yè)由哪些部門組成？每一個部門的作用、功能以及職責是什么？每個部門中又有哪些職位？什么緣故要設立這些職位？每一個職位起什么作用？假如沒有那個職位，那么又有什么情況不能夠做了？那個職位沒有了，對公司有什么阻礙？每一個職位之間又有什么關系？假如人事經理不能清晰地回答上述問題，那么一定要把這些問題搞清晰，非搞清晰不可。因為，一家企業(yè)假如沒有組織機構圖，請人事經理來做人事工作是特不盲目的。企業(yè)假如存在機構虛設、人浮于事或因人設事的情況，那么，人事經理是不可能將上述問題回答清晰的。換句話講，那個企業(yè)的組織機構圖是存在問題的。關于有問題的組織機構圖必須加以修改，否則人事經理要進行科學的人事治理以及做到公平合理是一句空話。圖1-7（此處圖略）2.圖示某企業(yè)組織機構如圖1-8所示?？偨浝砑揖悴考译姴糠b部汽車部經理經理經理經理甲地區(qū)經理家俱家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員乙地區(qū)經理家俱家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員副總經理秘書人力資源部經理秘書副經理-人事政策-工作打算和年度評審-人力資源部的進展-人事制度-人力資源部職員訓練-制度的進展-與外部訓練機構及人事的聯絡-培訓政策-人力資源的進展-培訓所需的鑒定及制定培訓打算-組織和聯系較高水平的培訓節(jié)目和研究會-畢業(yè)工程師及學徒的c主任培訓-招聘及錄用-職員關系-制度改進-人事制度-品質圈-現場訪問-專門項目-助理培訓所需的分析及制度-助理組織和聯系室內培訓內容-監(jiān)控見習生的情況-培訓治理-助理對課程的評估-培訓瞀、歸檔及記錄助理-培訓輪廓及預算-培訓所需的鑒定及跟蹤-組織聯系一般的室內培訓內容-畢業(yè)工程師的輔導-課程的評估辦事員助理-招聘及錄用-招聘信函聯系-跟蹤-離職人員面談辦事員-月報表-工資統計-告示-試用期批準信-提供文書上的關心-培訓檔案及記錄-課程登記-倡議程序辦事員-雇職員傷賠償-公司精神編輯-職工娛樂-人事檔案及履歷-醫(yī)療結算-剪報辦事員工作打算和年度-評審文件外國雇員事務-高級職職員資-公積金結算及維持-工資稅-資金籌備-綜合評述及統計--項目獎金-告假記錄-職員調動-工資-職員退休-一般通知-公積金圖1-8(五)編制企業(yè)組織機構圖企業(yè)組織機構圖表一般采納文字排列式，可分為寶塔形和帆船形兩種。前者表現為橫式層面，后者表現為豎式層面，但多數采納寶塔形。企業(yè)組織機構圖表的制作要領如下：（1）依照資料統計各層次崗位數。（2）計算各崗位所需行列（直為行，橫為列）。副總經理秘書人力資源部經理秘書-人事政策-工作打算和年度評審-人力資源部的進展-人事制度-人力資源部職員訓練-制度的進展副經理辦事員（3）畫一張方格圖。（4）將崗位填入草圖。（5）正式編制機構圖表。(六)現代企業(yè)組織機構1.有限責任公司有限責任公司依法應設立股東會、董事會、經理、監(jiān)事會。股東會由公司全體股東組閣，董事、監(jiān)事由股東會選舉產生并組成相應的董事會和監(jiān)事會，公司經理由董事會聘任或解聘。（1）股東會①定義有限責任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應的股東。有限責任公司應設置股東名冊，記載下列事項：股東的姓名或名稱及住址；股東出資額；出資證明書編號（公司應向股東簽發(fā)其出資的證明性文件——出資證明書，以確認股東向公司投入的資金。）股東會由公司全體股東組成（有限責任公司依法應由2個以上50個以下股東共同出資設立），股東會是公司的權力機構。②職權a.決定公司經營方針和投資打算；b選舉和更換董事，決定有關董事的酬勞；c.選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的事項；d.審議批準董事會報告；e.審議批準監(jiān)事會或監(jiān)事的報告；f.審議批準公司的年度財務預算方案和決算方案；g.審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；h.對公司增加或減少注冊資本作出決議；i.對公司發(fā)行債券作出決議；j.對股東向股東以外他人轉讓出資作出決議；k.對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議；l.修改公司的章程。③議事規(guī)則股東會的議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。a．股東會表決權。股東會會議由股東按照其出資比例行使表決權。也確實是講表決權重量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決權就有多少；b．會議時刻。首次股東會由出資最多的股東召集并主持。之后，股東會定期召開。此外，代表四分之一以上表決權的股東（一人或數人），三分之一以上的董事或監(jiān)事，可提議召開臨時會議。召開股東會應于會議召開15天往常通知全體股東。股東定期由董事會召集，董事長主持。董事長因專門緣故不能參加會議時，由董事長指定副董事長或其他董事主持；c．重大決議的形式。要緊包括兩項：公司修改章程的決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過；對公司增減注冊資本金，分立、合并、解散或變更公司形式等重大事項進行決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過。（2）董事會①定義有限責任公司由股東會選舉出董事，組成董事會?！豆痉ā芬?guī)定：有限責任公司設董事會，成員為3～13人。董事會設董事長1人，副董事長1～2人。董事長產生的方法由公司章程規(guī)定。董事每屆任期不超過三年，但可連選連任，任期屆滿前，董事不得無故解除其職務。董事會是公司的最高經營決策機構。②職權董事會向股東會負責，行使下列職權：a.負責召集股東會，并向股東會報告工作；b.執(zhí)行股東會的決議；c.決定公司經營打算和投資方案；d.制訂公司年度財務預算方案、決算方案；e.制訂公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；f.制訂公司增加或減少注冊資本方案；g.擬訂公司合并、分立，變更公司形式、解散的方案；h.決定公司內部治理機構的設置；i.聘任或解聘公司經理，依照經理的提名，聘任或解聘公司副經理和財務負責人，并決定其酬勞事項；j.制定公司的差不多治理制度。③議事規(guī)則董事會議事方式和表決程序除《公司法》有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。董事會議由董事長召集和主持（或董事長不在時，由董事長指定的副董事長或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提議召開董事會議。召開董事會應于10天前通知全體董事。董事會議應有記錄，出席的董事應在會議上簽名，以明確法律責任。股東人數較少、規(guī)模較小的，可不設董事會而只設一名執(zhí)行董事。執(zhí)行董事可兼任公司經理。董事長是公司的法定代表人。⑶經理責任公司經理由公司董事會聘任或解聘。經理對公司董事會負責，行使下列職權：①主持公司的生產經營治理工作，組織實施董事會決議；②組織實施公司年度經營打算和投資方案；③擬定公司內部治理機構設置方案；④擬定公司的差不多治理制度；⑤擬定公司具體規(guī)章；⑥提請公司董事會聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；⑦聘任或解聘除應由董事會聘解以外的負責治理人員（如部門主管、部門經理等）；⑧公司章程和董事會授予的其他職權；⑨經理可列席董事會會議。⑷監(jiān)事會①定義規(guī)模較大的有限責任公司應設監(jiān)事會，成員不得少于三人。規(guī)模較小，可設一至兩名監(jiān)事。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構。監(jiān)事人員由股東會選出的股東代表和由職工選出的職工代表組成。監(jiān)事任期3年，能夠連選連任。但公司董事、經理、財務負責人不能夠兼任監(jiān)事。②職權監(jiān)事會或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權：a.檢查公司財務，防止損壞公司利益的各種腐敗行為；b.對董事和經理執(zhí)行公司職務時違反法律法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督；c.當董事或經理的行為損害公司利益時，要求董事和經理予以糾正；d.提議召開臨時股東會；e.公司章程規(guī)定的其他職權；f.列席公司董事會會議。通過監(jiān)事會或監(jiān)事的監(jiān)督，能夠及時發(fā)覺并糾正董事、經理人員的違法行為和損害公司利益的行為；當監(jiān)事對這些行為無力糾正時，可提議召開臨時股東會，由股東會這一最高權力機構來對上述不良行為予以完全的制止。在公司內設立監(jiān)事會是保障股東及職工權益、促進企業(yè)依法經營的最有效組織機構，也是現代企業(yè)普遍采納公司制的最要緊緣故之一。2.股份有限公司（1）定義股份有限公司的組織機構與有限責任公司相近似，但由于股份有限公司將其資本分作等額股份后，往往能夠對社會公開發(fā)行，因而其股東人數將大量增加。股份有限公司組織機構比有限責任公司更加嚴密。（2）股東大會①定義股東大會是股份有限公司的權力機構。原則上，它應由公司全體股東組成，但事實上，關于募集設立的公司而言，向社會發(fā)行股份后的股東比較分散，個人持股量也專門少，因而股東大會能夠理解為由公司的大多數股東組成，也確實是持股量較大的所有股東組成。②權利股東大會行使下列職權：a.決定公司經營方針和投資打算；b.選舉和更換董事，決定有關董事的酬勞事項；c.選舉和更換由股東代表選出的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的事項；d.審議批準董事會報告；e.審議批準監(jiān)事會的報告；f.審議批準公司的年度財務預算方案和決算方案；g.審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；h.對公司增加或減少注冊資本作出決議；i.對公司發(fā)行債券作出決議；j.對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議；k.修改公司的章程。③股東大會召集股東大會由董事會召集，董事長主持（董事長因專門緣故不能履行職務時，他可指定副董事長或其他董事主持）。召開股東大會前應當將會議審議的事項于會議召開30日前通知各股東。發(fā)行無記名股票的，應于45日前作出公告。無記名股票持有人出席股東大會，在會議期間將股票交存于公司，以明確股東的身份。監(jiān)事股東大會不得對通知中未列明的事項作出決議。股東大會每年應當召開一次年會。有下列情形之一者，應當在兩個月內召開臨時股東大會：a.董事人數不足法定人數5～19人，或公司章程所定人數的三分之二時；b.公司未彌補的虧損達股本總額三分之一時；c.持有公司股份百分之十以上的股東請求時；d.董事會認為必要時；e.監(jiān)事會提議召開時。④議事規(guī)則股東出席股東大會，持有一個股份即有一份表決權。a.股東大會決議，必須由出席會議股東所持表決權的半數以上通過才能做出；b.股東大會對公司合并、分立、解散作出決定，必須經出席會議的股東所持表決權的三分之二以上通過。（3）董事會①定義股份有限公司必須設立董事會，成員5～19人。董事會由股東會選舉的董事組成，是公司的決策機構，向股東大會負責。董事會設董事長一人，能夠設副董事長1～2名。董事長是公司的法定代表人。②職權董事會的職權（與有限責任公司大致相同）：a.負責召集股東大會，并向大會報告工作；b.執(zhí)行股東大會的決議；c.決定公司經營打算和投資方案；d.制定公司年度財務預算方案、決算方案；e．制定公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；f．制定公司增減注冊資本方案以及發(fā)行公司債券的方案；g．擬定公司合并、分立、解散的方案；h．決定公司內部治理機構的設置；i．聘任或解聘公司經理，依照經理的提名，聘任或解聘公司副經理和財務負責人，決定酬勞事項；j．制定公司的差不多治理制度。③權利董事長的權利：a.主持股東大會和召集、主持董事會議；b.檢查董事會決議的實施情況；c.簽署公司股票、公司債券；d.經董事會授權后，可在董事會閉會期間，行使董事會的部分職權；e.以董事會決定通過，董事長可兼任經理。④董事會議董事會議議事方式：a.董事會會議必須由三分之一以上的董事出席方可進行。b.董事會做出決議，必須經全體董事的過半數通過。c.董事會議應由董事本人出席。因故不能出席，能夠書面托付其他董事代為出席，寫明托付的范圍，被托付人超越該范圍的表決為無效。d.確定董事會會議召開的時刻。e.董事會每年度至少召開兩次會議，每次會議應當于會議召開10天前通知全體董事。f.開臨時董事會會議，能夠另定通知的方式和通知時限。會議要對所議事項的決定做成會議記錄，出席的董事在記錄上簽名。（4）經理經理人員由董事會聘任或解聘（董事會也能夠決定由董事人員兼任經理），經理可列席董事會會議。經理作為公司經營權的代表，向董事會負責，并行使如下職權：①主持公司的生產經營工作，組織實施董事會決議；②組織實施公司年度經營打算和投資方案；③擬定公司內部治理機構設置方案；④擬定公司的差不多治理制度；⑤制定公司具體規(guī)章；⑥提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；⑦聘任或解聘除應由董事會聘解以外的治理負責人員；⑧公司章程和董事會授予的其他職權。（5）監(jiān)事會①組成監(jiān)事會，是股份有限公司依照公司法或公司章程設立的監(jiān)督、檢查公司財務狀況，董事會、經理業(yè)務執(zhí)行情況的常設機構。股份有限公司設立監(jiān)事會，由3人或3人以上的監(jiān)事所組成。監(jiān)事由股東會選出股東代表和適當比例的由公司職工選出的職工代表組成。作為公司的監(jiān)事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得擔任監(jiān)事：a.無民事行為能力或者限制民事行為能力；b.因犯有貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判處五年刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者因犯罪被剝奪政治權利而執(zhí)行期滿未逾五年；c.擔任因經營不善破產清算的公司（或企業(yè)）的董事或者廠長、經理，并對該公司（或企業(yè)）的破產負有個人責任的，自該公司（或企業(yè)）破產清算完結之日起未逾三年；d.擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照的公司（或企業(yè)）法定代表人，并負有個人責任的，自該公司（企業(yè)）被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年；e.個人所負數額較大的債務到期未清償。此外，國家公務員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經理；公司的董事、經理及財務人員不得兼任監(jiān)事。②職權a.監(jiān)事每屆任期為三年，任期屆滿，可連選連任；b.檢查公司的財務；c.對董事、經理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督；d.當董事、經理的行為損害公司利益時，要求董事和經理予以糾正；e.提議召開臨時股東大會；f.公司章程規(guī)定的其他職權；g.監(jiān)事可列席公司董事會會議。③議事方式股份有限公司監(jiān)事會的議事方式和表決程序由公司章程作出規(guī)定。④作用監(jiān)事會對公司的經營治理情況實施全面監(jiān)督。公司董事、董事長、經理、財務負責人的職責履行情況都在監(jiān)事會監(jiān)督之下。如此由股東會、董事會、監(jiān)事會形成了三權分設的組織機構體制，便于互相制約，以防止有損公司利益的行為發(fā)生。監(jiān)事會的產生與公司制本身的進展有關。隨著公司制的進展，公司規(guī)模在增長，公司董事會的權力不斷擴大，因此，董事會濫用職權以權謀私、損壞股東和第三者利益的可能性也在增大。對此，世界各國公司法都采納了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會便應運而生。但從目前情況看，股份公司也有不設監(jiān)事會的，如美國和英國，他們的監(jiān)事職能采納另外的方式來發(fā)揮。英國設立查賬員，負責查驗、審核公司財務。美國則完全依靠社會機構監(jiān)督（股票交易委員會、獨立會計師等）。設監(jiān)事會的國家有德國、日本、法國等。二、公司組織結構的內容(一)公司組織結構的概念及其作用一般地講，當有兩個或兩個以上的人，為了既定的目標而自覺地協調其活動時，就形成了一個正式組織。人員與組織的關系就看起來一輛汽車內駕駛員和乘客與汽車本身的關系一樣。假如我們想改進汽車的效能使其達到它的目標，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們仍然有專門多事要做。例如，我們能夠改進汽車的設計，使它更好地適合于可能使用它的人；我們能夠改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性；我們還能夠改變汽車的設備或者調整它的某些機械特點，以適合人們的需要。汽車的設計總是依照對使用它的人和使用它的環(huán)境的特點的預測來進行。這種對汽車的各種改善與調整恰如人們對組織結構的調整一樣，只只是一個具體，一個不具體罷了。公司組織結構是否合理，關于公司的進展與生存起著至關重要的作用，有人曾如此講，公司組織結構的重要性僅次于公司最高領導人的選擇。關于各層治理人員來講，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，同時能充分顯示其才能；而在一個結構紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就專門難保持在一個較高的狀態(tài)了。結果往往變成：由于職責不清，治理人員無所適從，對公司產生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。在大多數情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結構，而是由于采納了僵化的、不適合本公司的特點和其他客觀要求的組織結構形式。不論是紊亂的依舊不合理的組織結構，都會導致公司的低效益。例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立，通過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20世紀20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其他重要市場上占有領導地位，從利潤中就積存了10億美元。然而，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經營。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權的組織結構，并換上了一個全新的領導班子，才扭轉了公司的局面，使公司又迅速進展起來。亨利·福特一世失敗的緣故在于，他認為一個公司不論其規(guī)模多大，只需一個老總和一些助手，而不需要專業(yè)治理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能像個經理那樣行事。實際上，這是一個高度集權的組織結構形式，因而它不能適應福特公司如此一個龐大的組織。因此，適當的公司組織結構能夠使公司的各項業(yè)務活動更順利地進行，能夠減少矛盾與摩擦，幸免不必要的無休止的協調，也才能提高公司的效率。公司的組織結構確實是公司各構成部分以及部分之間的相互關系。這確實是講，公司組織結構首先是由各個部分構成的，各部分的劃分是基于公司的目標之上，即把要完成的任務劃分和安排成幾個能夠治理的部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個能夠治理的部分的這一過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結構關系緊密的是所謂“治理的跨度”。亦確實是公司總管所能治理部門的數量，及各部門負責人所能下轄的人員數量。第三，現在大多數公司所存在的各種各樣的委員會。這確實是公司組織結構的三項差不多內容。下面分不介紹“部門化”、“治理的跨度”和“委員會”這三項內容。(二)部門化部門化，確實是將工作和人員組編成可治理的單位，創(chuàng)設可治理的單位的過程，通常是建立組織結構的第一步。一個人假如能具備必要的技能、知識與時刻，他就能完成一個公司中的所有工作，這不難想像。一個小吃攤是一個講明一個公司的各種職能都由一個人治理的例子。當他的營業(yè)興盛了，攤主就感到沒有足夠時刻來既制作食品又做服務顧客的工作。如此，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個人能夠完成的單位?？赡軐⒐推敢粋€能夠勝任有關制作食品的一切職能的廚師，攤主自己保留服務顧客和治理企業(yè)的有關的職能；當那個攤主的營業(yè)再進一步地進展，成為一個能接納一百個顧客的飯店，廚師的工作就要進一步細分。廚師長主管制備食品和負責完成廚房內的所有工作。廚師長監(jiān)督幾個助手，每個助手都只有制作某種食品的技能。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮男女侍者服務。店主本人則從事治理的職能，協調所有人員的工作。假如進展成聯營飯店，那么每一個飯店確實是一個可治理的單位。因此，部門化會出現在組織的所有各個層次。那么決定部門結構的最普遍的基礎是什么呢？部門化的全然目的在于分工，通過部門化過程而設立的許多單位，聯合成組織的總體結構，在本質上是以工作為中心的。決定部門化的最普遍的基礎是職能、產品、顧客、地區(qū)、過程和序列。這些基礎也就成為劃分部門的一般依據。1.職能職能是指互相聯系的活動。其因此講關聯，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。也確實是講，在完成一個共同目標時把一組作業(yè)任務組編在一起的關系。按職能劃分部門的方法，是基于如此的假設：專門少人能夠對各個方面的知識樣樣精通。規(guī)模小的公司，業(yè)務量小，只需要專門少的治理人員，因此，往往是一個人治理許多情況。從某種程序上講，這種治理效率是專門高的，因為不需要其他的協調方式。在規(guī)模較大的公司，治理業(yè)務及治理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織治理劃分為若干個職能部門來進行便是一個必定的趨勢。在制造業(yè)，通常是按照生產、銷售、技術、財務以及人事等劃分成若干職能部門。幾乎所有的公司組織差不多上有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最差不多的方法。(1)按職能劃分部門的優(yōu)點是：①它是一個合乎邏輯的和通過時刻考驗的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡化了職業(yè)訓練工作；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強操縱的手段。(2)按職能劃分部門的缺點是：①職能人員往往養(yǎng)成了用心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強調自己部門的重要性，它們之間的“墻”是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。正因為如此，職能部門之間的協調確實是比較困難的情況，按職能劃分部門，只有總經理才能對公司的全面事務負責，在大的公司里，如此的責任放在一個人肩上是太重了；②由于缺乏更多的位置，使得經理人才的訓練受到限制。2.產品擁有不同產品系列的公司常常依照產品建立治理單位。按產品劃分部門的做法，正在廣泛地被應用，而且也越來越受到重視。在大型、復雜、多品種經營的公司里，按產品劃分部門往往成為一種通常的準則。(1)按產品劃分部門的優(yōu)點是：①它使得注意力及努力放在產品上，這關于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是特不重要的；②按產品劃分部門，分部能夠形成以利潤為目標的責任中心，它承擔了總公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性；③按產品劃分部門，容易適應產品與勞務的迅速進展與變化，任何一種產品進展到一定程度，就能夠分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當的規(guī)模，幸免部門的無限制膨脹帶來治理的復雜化；④為總經理提供可測量的訓練場所。(2)按產品劃分部門的缺點是：①必須有更多的人員具有總經理那樣的能力，以保證各產品分部的有效經營；②產品分部存在由于總部和分部業(yè)務的重復而增加成本的危險，即使得經濟的集中服務造成困難；③分部擁有較大的權力，增加了公司總部的操縱問題，由于分權及操縱的不當，專門可能使得公司的整體性受到破壞，嚴峻時導致瓦解。3.顧客零售商店可通過建立特設部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學生、結婚用品等的需求。一個制造閥門的工業(yè)企業(yè)則能夠如此分配它的推銷人員：一部分負責向原設備制造企業(yè)進行銷售，而另一部分負責配件市場的銷售。4.地區(qū)按地區(qū)劃分部門的要緊理由是交通不便。也確實是講，這種劃分方法特不適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務工作在地理位置上分散的某些公司。跨國公司采納這種方法無疑是成功的。即使在交通差不多特不發(fā)達的情況下，當要管轄的下屬人員人數專門多而又分散在寬敞的地區(qū)，按區(qū)域建立治理單位仍不失為一種合理的方法。這種劃分部門的方法與按產品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點有一定的類似性。如一部分責任下放到基層，為總經理人才提供可測量的訓練場所，需要更多具有總經理才能的人員，使經濟的集中服務成為困難，增加了公司總部的操縱問題。按地區(qū)劃分部門能夠把重點放在本地市場和問題上，由于能同地區(qū)的利益集團和顧客更好地、面對面地直接聯系，能夠取得地區(qū)經營的經濟利益。5.過程生產一種產品的過程或設備能夠作為決定工廠一級部門化的基礎。這關于現代公司的組織也具有專門大意義。例如，將所有銑床組成一個部門，而將所有車床安置在另一個部門，確實是按設備進行部門化。在其他工業(yè)中，生產過程可作為決定有效的部門化的基礎，因此，在一個化學工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業(yè)單位。6.序列公司還能夠按序列來劃分部門。比如，部門有時是按字母順序或時刻的序列排列的，關于那些還未作好電子計算機化的組織，薄記科能夠分設二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從A至M范圍之內顧客的賬目，另一組則負責顧客姓氏字母屬于從N至Z的賬目。數字序列還經常作為把無區(qū)不的勞動班組劃分為可控作的單位的基礎，那確實是將每30個工人置于一個班長之下。一天工作16～24小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨立的治理單位。以上是六種常見的劃分部門的依據。在現代公司中，專門少有公司部門的劃分只是按照某一種標準進行的，而是綜合采納。例如，在公司的某一層可能是產品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據的部門化。因此，現代公司部門劃分的依據是多重的，相互交錯的。除了以上的差不多方法外，在劃分部門時還應考慮以下幾個因素：第一，充分運用專業(yè)化的優(yōu)點，進行合理的分工。但必須注意不能過分強調專業(yè)化部門無限制地增多。第二，力求治理與協調的便利。例如裝配部門，依照需要能夠設在銷售部門之下。百貨公司，某一商品的進貨與銷售也不妨由一位主管來負責，使得滿足顧客的需要與進貨隨時都能統一起來。第三，激發(fā)足夠的重視。那個地點有一個例子。IBM公司（美國商用機器公司）在1963年時的組織結構是公司總部下設立系統進展、系統制造和資料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及25個為顧客咨詢的部門，還有200多個訓練和設備維修部門。1963年到1968年間，IBM公司改變了它的產品系列，增加了360型計算機，這使得維修的重要性、維修任務的復雜性都大大增加了，然而現場工程師以及相關人員往往在銷售人員面前感到自卑。因此，在1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨成立現場工程部——此部與其他部門處于同等地位。如此，公司總部由原來只按治理三個部變?yōu)橹卫硭膫€部了。第四，降低費用。一般地講，部門越多，費用越高，這不僅是因為新成立一個部門時需要人員、辦公室，電話費支出也會增加，而且部門的增多會使組織的協調手段更為復雜，協調的費用更為昂貴。(三)治理的跨度一旦確定了如何進行部門化——即不管是按職能、產品、顧客、地區(qū)、過程、序列，依舊任何這些要素的結合——就立即會產生出組織結構上的另一個問題：一個人究竟能指導多少部門？那個問題通常就叫做治理的跨度問題。治理跨度確實是治理者所管轄的下屬人員（或部門）的數目。治理者所管轄的下屬人員多，稱之為治理跨度寬；治理者所管轄的下屬人員少，稱之為治理跨度窄。治理跨度是寬好，依舊窄好呢？這是公司在實際工作中所遇到的現實問題。就治理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點，就像寬也有缺點一樣。治理跨度窄的好處在于：便于更加嚴格地操縱下屬人員的活動；可用更多的時刻來協調下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的治理者管得具體、詳細。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結構，使高層人員難以接近基層人員，出現主觀主義、官僚主義現象。治理跨度寬的好處在于：可導致少層次的扁平式組織結構，便于高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨立工作能力，使下屬人員增強工作主動性并發(fā)揮他們的制造性。有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使治理跨度稍寬些。其缺點是：往往會出現上一層人員難以操縱下屬人員活動的狀況，難以協調下屬人員的工作。從上述分析中能夠看出，治理跨度窄的好處，恰恰確實是治理跨度寬的不足之處；相反，治理跨度寬的好處，也正是治理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的治理跨度。然而，有專門多治理文獻的作者勸講總經理同時減少治理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。例如，美國的厄威克曾經提出限制治理跨度的原則：“沒有一個監(jiān)督員能夠直接治理超過五個或者至多六個工作相互連鎖的下屬的工作。”這一原則也許是后來許多治理學家所推崇的。更多的人則通過調查、分析與研究之后認為，不可能有一個固定不變的到處適用的治理跨度。因為公司治理跨度的決定，受到許多因素的阻礙。因此，公司只有在發(fā)覺阻礙治理跨度的各種因素的基礎上，依照公司的實際情況，具體地決定治理跨度，才能找到最理想的治理跨度。在一般情況下，公司對治理跨度的決定，應當考慮以下五個因素：1.工作性質公司在決定治理跨度時，要分析工作性質的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人職員作的相似性。假如工作專門重要，治理跨度應當窄些，而關于不太重要的工作，治理跨度則能夠寬些；假如屬于復雜、多變、富于制造性的工作，治理跨度窄些為好，而關于例行性的工作即經常重復要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，治理跨度則能夠寬些；假如下屬人員的工作具有相似性，治理跨度能夠寬些，而關于下屬人員的非相似的工作，則治理跨度應當窄些。2.工作能力公司人員的工作能力對治理跨度的阻礙，包括領導人員的工作能力和下屬人員的工作能力。假如領導人員的工作能力強，那么治理跨度能夠寬些；反之，領導人員的工作能力弱，治理跨度則應當窄些。假如下屬人員的工作能力強，治理跨度則應當寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，治理跨度則應當窄些。因此，一些公司往往通過培訓下屬人員，增強下屬人員的工作能力，來擴大治理跨度的寬度。3.治理方法公司治理方法對治理跨度的阻礙，包括授權的程度和監(jiān)督系統的完善程度。假如公司在治理工作中更多地采納授權的方法，即把工作權限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨立地去完成任務，那么治理跨度能夠寬些；反之，授權專門少，下屬人員無權行使職責，遇事都得請示匯報，則治理跨度就窄些。假如公司的監(jiān)督系統比較完善，能夠有效地操縱各項工作的運轉，減少領導人員的監(jiān)督時刻及精力，那么治理跨度能夠寬些；反之，公司的監(jiān)督系統不健全，碰到問題都得領導人出面解決，則治理跨度就應窄些。4.部門劃分公司組織內部的部門劃分與治理跨度有著緊密的關系。一般來講，治理跨度寬些，部門就劃分得細些；治理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那么，假如部門劃分得專門細，勢必會導致較寬的治理跨度；假如部門劃分得較粗，則會使治理跨度窄些。5.組織層次公司內部的組織層次與治理跨度的關系表現在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來講，有著不同的治理跨度?；鶎咏M織的治理跨度往往較寬，因為處于基層組織的工作例行性較強，大多是經常性的重復工作，變動性不大。而處于高層組織的工作變動性較大，差不多上具有多變的復雜工作，因此，高層組織的治理跨度就應當窄些。另一方面，在下屬人員全部數量相同的情況下，假如治理跨度寬些，那么組織層次就減少；假如治理跨度窄些，組織層次則會增多。因此，減少組織層次，就要求擴大治理跨度的寬度；增加組織層次，就會使治理跨度變得窄些。(四)委員會在現代公司組織里，有各種各樣的委員會。公司里的委員會組織，是一個由集體來進行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會組織的最大特點是集體活動。依照委員會組織的工作任務的不同，公司能夠設立各種各樣的委員會組織。有的承擔治理職能，有的不承擔治理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了同意信息，既不提建議，也不作決策。1.委員會的優(yōu)點公司設立委員會組織是作為公司經營治理的一種手段。委員會組織的全然目的在于，實現公司的經營治理目標。每個具體的委員會組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體推斷、利用眾人智慧的好處而設立；有的是為了反映和滿足不同利益集團的要求而設立；有的是作為限制和制約某些個人權限過大的手段而設立；有的是為了協調打算及其執(zhí)行情況而設立；有的是作為信息溝通的組織而設立，等等。委員會的優(yōu)點通常認為有四點：集體推斷、增進激勵、制約權力與改善協調。前三個優(yōu)點應當歸功于作為一個集體而起作用的委員會的成員之間的相互阻礙，而第四個優(yōu)點則歸功于由于交換情報從而使委員會有可能完成協調職能。（1）集體推斷集體推斷常常勝于單獨一個人的推斷，因為集體總比個人能提供更廣泛的知識和經驗。因此，一個需要不同的知識和各種經驗去求得最優(yōu)解答的問題，最適合于進行集體研究。因此，獲得更多的知識和經驗并不一定要通過集體的活動來實現。假如一位經理，為了某項決策，廣泛聽取了諸如生產、技術、財務、銷售等各個部門的意見，同樣能夠取得相當的、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經理在決策時都如此做，同時，實際上有許多情況下也不需要如此做，但一些決策需要知識與經驗更廣泛的集中的時候，從制度上保證決策的集體推斷就必須運用委員會了。集體推斷除了能獲得更廣泛的知識與經驗外，有時集體成員中的相互作用、自我批判能夠改進集體的推斷。集體推斷還能夠使最后的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。例如，一個生產調度會議，通常都要包括各個生產部門以及其他有關部門的代表，這就能夠使得所采取的任何行動能顧及到所有參加部門的需要。（2）增進激勵委員會可使更多的人參與決策。一般來講，參與編制打算或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去同意和執(zhí)行這些打算或決策。大概總有如此的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應，如此，會使得決策的執(zhí)行變得緩慢。在執(zhí)行打算中的合作或增進激勵，是由于參與了委員會的工作的結果。由于參與，使得人們更多地了解往常不明白的情況，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。關于決策的支持者來講，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的打算是合乎情理的；而關于決策的反對者或旁觀者（棄權）來講，他們感到不執(zhí)行決策確實是一種錯誤，至少集體的表決對這些人產生了一種暗含的壓力。（3）制約權力委員會內部的權力制約適當地克服了職權過于集中于某個人的弊病。盡管在大多數情況下，委員會主席的意見在專門大的程度上阻礙著決策的方向，但一個委員會中一般總是存在著如此的委員：不管委員會主席的看法如何，他堅持發(fā)表自己的觀點；或者當委員會主席的傾向性意見明顯地對組織不利時，其他委員也可不能投贊同票。假如委員會的委員差不多上經選舉產生的話，各個委員的作用將更大，也確實是講，這種情況下權力的相互制約更具有實質性。董事會制約董事長的權力和行動確實是委員內部權力制約的最明顯的例子。委員會不僅能在委員會內部實現一定程度的權力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權人物之間也會有一定的權力制約。（4）改善協調協調的方式有專門多，委員會也是一種協調的方式。委員會一般要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們能夠接交和交換情報，這不但能節(jié)約時刻而且也加強了相互間的了解。因此，委員會總是能夠完成協調的職能。專門用于協調的委員會常見于由生產、銷售、財務等各職能部門組成的經營或治理委員會；或者由各生產以及有關部門組成的生產調度委員會等等。2.委員會的特點然而，委員會本身也存在缺點，假如不對這些缺點有足夠的認識，就專門難有效地利用委員會這一組織。下面列舉的確實是有關委員會這一組織的缺點：（1）做出決定往往需要專門多時刻，費時費鈔票假如8個委員一組開會3個小時，就等于花費3個人一天工資，或是一個人的3天工資，這筆費用的支出是專門大的。假如再加上會議的預備時刻和費用，那就更可觀了。（2）效率低。一般來講集體決策總比個人決策花費更長的時刻，因而行動遲緩，效率低。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時刻。委員們的發(fā)言往往并不是簡明扼要的，特不是當委員會的委員比較多時，假如個不委員有意用這種方式拖延會議的進程，決策就會花費更多的時刻。當委員會的討論過于全面或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導致還沒有采取行動就休會。（3）導致問題的妥協解決委員會的決策往往是折衷的結果。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，只好順從不人的看法。有時因為委員們爭吵不下，只得放棄最好的解決方案，牽強通過一個不行不壞的中等水平的方案。例如，某事本應決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，但由于委員會內的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最后雙方妥協，只得叫條件較差的丙去做此事。（4）責任難以明確在委員會組織內，委員的責任感較差。因為是集體決定的情況，不是某個委員負責決定的事，因此，往往不像個人決定那樣認真負責。關于集體決定中的失誤，也無法追查委員個人的責任，容易出現大伙兒都負責而又都不負責的現象。3.公司設置委員會應注意的問題正是由于委員會組織本身既有優(yōu)點又有缺點，因此，問題不在于公司要不要設立委員會組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會組織的作用。既無法在公司中取消委員會組織，也不是有了委員會組織就萬事大吉了。公司應當合理地設置委員會組織，正確地發(fā)揮委員會組織的優(yōu)點。為此，公司必須想方法顯露出委員會組織的優(yōu)點，并采取措施防止與克服委員會組織的缺點以達到成功地利用委員會組織的要求。公司應該要緊注意以下各方面的問題：（1）明確規(guī)定委員會的職權和范圍公司的每個委員會組織，都要依據其具體目的，來詳細規(guī)定該委員會的權限及其職責范圍，包括使每個委員都明白集體討論的中心議題的準確范圍。假如詳細規(guī)定了各個委員會組織及其成員的權限和職責范圍，就能夠有效地衡量該委員會組織及其成員是否盡到了責任。在規(guī)定委員會組織的權限時，應當注意防止剝奪直線組織的權限，不要用委員會組織成員的集體權力去代替直線人員決定問題的權力。（2）委員會規(guī)模的確定公司的每一個委員會組織，都應有其合理的規(guī)模。一般來講，委員會組織應有足夠的人數，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務所必需的各種專家。然而，委員會組織的人數不能太多，規(guī)模不能過大，以免白費人員和時刻，或是助長優(yōu)柔寡斷，造成拖延會議或是議而不決。委員會組織的設置規(guī)模多大，因此是人們主觀推斷的結果。然而，委員會組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據。公司應當依照實際需要和可能條件來確定委員會組織的規(guī)模。假如因為某些人際關系而隨意擴大委員會組織的規(guī)模，最終必定會給委員會組織帶來不幸的后果。在正常情況下，公司的小型委員會組織以5～6人為宜，大型委員會以15人左右較合適。因此這也不能一概而論，籠統確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個委員會組織的具體規(guī)模。（3）委員的選擇把符合條件的人選入委員會，擔任委員會的工作，是使委員會組織成功的一個差不多因素。每個委員都必須具備在品質能力和知識諸方面完成該委員會任務的起碼條件，還應當清晰地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時，既有自主性又不可怕報復，在集體決定問題時，能把本部門利益與公司整體利益有機地結合起來，不應把委員資格看作是愛護狹隘利益的工具。每個委員都必須有足夠的時刻和充沛的精力參加委員會組織的工作。不宜由同一個人參加若干個委員會組織，不能用照顧關系或本人情緒而把沒有才能的人塞進委員會組織；不要設置掛名的或名不符實的委員資格。（4）主席的選擇委員會組織作為一個集體，每個委員都有權利責任來做好委員會主席的選擇工作。盡管委員會組織實行的是集體決策原則，但委員會主席對整個委員會組織的工作效果有著重要的作用。一位優(yōu)秀的委員會主席能夠使委員會幸免白費時刻及其他缺點的出現，包括安排議事日程，會前周密地預備會議內容，提早向委員們出安民告示，確定采取行動的建議，以及有效地主持工作。對委員會主席的選擇，必須服從于完成委員會組織的任務。委員會主席要熟練地了解并把握委員會組織的優(yōu)點與缺點，能夠充分發(fā)揮每個委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結束這種辯論，不把個人觀點強加于人但又