集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件

集團(tuán)管控體制與財(cái)務(wù)制度再造

對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院湯谷良博士對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院1

講題

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制：“強(qiáng)勢總部”的理性抉擇二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控環(huán)境的再造：多維的視角三、集團(tuán)財(cái)審團(tuán)隊(duì):營造“保駕護(hù)航”財(cái)務(wù)制度體系講題二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控環(huán)2一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制：“強(qiáng)勢總部”的理性抉擇一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制：3母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參4財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)5集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級(jí)人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級(jí)抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)6案例介紹（1）高度集權(quán)型案例介紹71、萬科“強(qiáng)勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。1、萬科“強(qiáng)勢總部”模式8

（2）小分權(quán)型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件9

攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運(yùn)作模式，即集團(tuán)公司——投資決策及資本運(yùn)營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實(shí)體和市場主體；（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；（3）對(duì)現(xiàn)金、預(yù)算、審計(jì)實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對(duì)子(分)公司財(cái)務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團(tuán)總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項(xiàng)目、折舊計(jì)提使用、利潤分配、工資獎(jiǎng)金自主分配的權(quán)利。攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子10（3）大分權(quán)型（3）大分權(quán)型11三九集團(tuán)：

集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理?！皩?duì)子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團(tuán)：“對(duì)子公司六放”：12（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個(gè)層次，每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競爭實(shí)力。(（中國證券報(bào)2004-10-13)（4）一國兩（多）制13GE公司：

——遍布100多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元?！刻煜挛?點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。——“用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手?！狦E的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效?！偛繉徲?jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。GE公司：14集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件15從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭奪資源總部官僚主義會(huì)叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強(qiáng)，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病從“核心競爭能力”到“核心控制能力”企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百16集權(quán)效應(yīng)：①誠信危機(jī)的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán)③社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本集權(quán)效應(yīng)：②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，③17扁平“化”了的民生銀行：做強(qiáng)總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術(shù)平臺(tái),建設(shè)了包括管理會(huì)計(jì)、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、批量處理來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建成后，將一該以往分級(jí)考核方式，改由總行直接考核全行5270名員工。如客戶資源整合系統(tǒng)是由總行數(shù)中心，對(duì)客戶進(jìn)行統(tǒng)一分類，作為今后篩選客戶的依據(jù)。扁平“化”了的民生銀行：18TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketingTheResponsibilitiesOf19二、集團(tuán)管控環(huán)境的再造：多維的視角二、集團(tuán)管控環(huán)境的再造：20集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì)子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì)子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財(cái)務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董21（一）集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)——“家譜”清晰與扁平化（一）集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)222003年2002年2001年2000年主營業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707凈利潤57057424642919723812×××集團(tuán)合并利潤表（簡表）單位：萬元2003年2002年2001年2023

集團(tuán)總部ABCD60%60%60%集團(tuán)總部ABCD60%60%60%24

中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級(jí)次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)25跨國公司中國重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日跨國公司中國重組的奧秘：26跨國公司在華的獨(dú)資趨勢：１、美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨(dú)資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C(jī)公司的股份。４、西門子計(jì)劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)?？鐕驹谌A的獨(dú)資趨勢：27部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量重組動(dòng)向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時(shí)出售南京愛立信熊貓移動(dòng)終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對(duì)中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨(dú)資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量28集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件29管理扁平化的前提：公司內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的扁平化和簡單化××對(duì)外股權(quán)投資的前提要求1、符合公司戰(zhàn)略，杜絕無關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資；2、確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理偏平化，慎重進(jìn)行參股投資，杜絕形成三級(jí)公司；管理扁平化的前提：30（二）集團(tuán)公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題（二）集團(tuán)公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題31(董事會(huì)）CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司(董事會(huì)）CEO董事長董事長董事長董事長子公司母公司32配對(duì)題：(記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。〢.總部董事會(huì)B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會(huì)D.子公司經(jīng)理層強(qiáng)弱配對(duì)題：A.總部董事會(huì)B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會(huì)D.子公33（三）以“授權(quán)“與”合同”界定母子公司關(guān)系（三）以“授權(quán)“與”合同”界定母子公司關(guān)系34總部（母公司）子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司資本關(guān)系出資人經(jīng)營層總部（母公司）子公司全資子公35

中國南方航空集團(tuán)公司南航北方公司中國南方航空股份有限公司南航新疆公司廈門航空廣西航空珠海航空貴州航空廣州南航食品珠海摩天發(fā)動(dòng)機(jī)南航財(cái)務(wù)公司四川航空中國郵政航空汕頭航空60%60%60%60%50%50%51%60%49%39%50%廣州飛機(jī)維修中國南方航空集團(tuán)公司南航北方公司中國南方航空股份有36中國南方航空股份有限公司章程33條（摘要）

董事會(huì)行使下列職權(quán)：（四）決定公司下列收購、出售資產(chǎn)事項(xiàng)：1、擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價(jià)值，與此項(xiàng)處置建議前四個(gè)月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價(jià)值總和，低于股東大會(huì)最近審議的固定資產(chǎn)價(jià)值的33%；2.按照最近一期經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，收購、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的50%以下的；3.被收購資產(chǎn)相關(guān)利潤或虧損的絕對(duì)值占公司上年凈利潤或虧損絕對(duì)值50%以下。（五）運(yùn)用公司資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下的對(duì)外擔(dān)保?！吨袊C券報(bào)》2004年4月30日中國南方航空股份有限公司章程33條（摘要）37（四）組織機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)化界定（四）組織機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)化界定38母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參39投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心40股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會(huì)董事會(huì)41

華潤集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡稱，具體是指：

利潤中心戰(zhàn)略（編碼）體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。華潤集團(tuán)6S管理體系42集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件43華潤公司直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；3、資金安排；4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理“三管齊下”：

預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績評(píng)價(jià)體系華潤公司直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有44集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件45三、集團(tuán)財(cái)審團(tuán)隊(duì):營造“保駕護(hù)航”財(cái)務(wù)制度體系（一）財(cái)審團(tuán)隊(duì)及其職責(zé)的定位與梳理三、集團(tuán)財(cái)審團(tuán)隊(duì):（一）財(cái)審團(tuán)隊(duì)及其職責(zé)的定位與梳理46集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部集團(tuán)人事部子公司董事會(huì)子公司總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)副總子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理下派的CFO的呼喚：我聽誰的？集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部集團(tuán)人事47××集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總裁集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)信息中心財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心審計(jì)部儀表盤傳動(dòng)軸油箱制動(dòng)器××集團(tuán)董事會(huì)48（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告——集團(tuán)管控的“魔方”

（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告——集團(tuán)管控的“魔方”49

西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信號(hào)燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。在西門子建立成一種績效的文化，按照這項(xiàng)制度，西門子的最高管理團(tuán)隊(duì)基本上會(huì)在每個(gè)季度財(cái)報(bào)出來之后對(duì)不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評(píng)判。盡管不是唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)。剛剛過去的三季度，對(duì)于達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的集團(tuán)被放入綠燈的行列。對(duì)于這些集團(tuán)，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進(jìn)行業(yè)務(wù)的開展就可以了。對(duì)于亮黃燈的集團(tuán)，則必須采用西門子運(yùn)用得較為好的方法進(jìn)行整改..對(duì)于亮紅燈的部門，表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施，甚至要考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整。西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-50風(fēng)險(xiǎn)控制與信息化神州數(shù)碼的風(fēng)險(xiǎn)管理神州數(shù)碼發(fā)生過的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊了一家公司。經(jīng)過對(duì)該公司的資信調(diào)查后，神州數(shù)碼有關(guān)業(yè)務(wù)部門按相關(guān)業(yè)務(wù)程序給予了該公司100萬元的信用額度（即該公司可以憑這一信用額度先期免費(fèi)從神州數(shù)碼集團(tuán)指定的供貨商處進(jìn)貨）。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊了10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款。“這一可疑信息被我們ERP應(yīng)用管理系統(tǒng)偵察到后，我們在第一時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，發(fā)覺了這家公司的企圖，從而避免了高達(dá)上千萬元的損失?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)控制與信息化51信號(hào)分類偏離與否

信號(hào)含義

問題警示與管理對(duì)策

綠燈

未偏離正常指出成績，發(fā)出保持運(yùn)營狀態(tài)訊號(hào)，同時(shí)檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性。紅燈偏離預(yù)警指出問題，發(fā)出危機(jī)防范訊號(hào)，適時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險(xiǎn)惡化。主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈信號(hào)分類表注：1、月度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)截止該月實(shí)際累計(jì)完成數(shù)相對(duì)該季度累計(jì)預(yù)算數(shù)的進(jìn)度相對(duì)應(yīng)完成的進(jìn)度出現(xiàn)不利差異，如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算進(jìn)度，或者成本、費(fèi)用等耗用或投入指標(biāo)超預(yù)算進(jìn)度。2、季度/年度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)報(bào)告期實(shí)際完成數(shù)相對(duì)預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)不利差異。如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算目標(biāo)，或者成本、費(fèi)用等耗用或投入指標(biāo)超出預(yù)算目標(biāo)。

信號(hào)分類偏離與否信號(hào)含義問題警示與管理對(duì)策指出成績，發(fā)52內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng)：

1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.

涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.區(qū)分組織層級(jí)和責(zé)任中心。

4.并用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。5.以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)桿。6.規(guī)范指標(biāo)定義、取數(shù)口徑與呈報(bào)方式。7.借助于公司信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源和報(bào)告口徑的“分離”與“整合”。

內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng)：53（三）建立快捷高效的現(xiàn)金流量控制網(wǎng)絡(luò)（三）建立快捷高效的現(xiàn)金流量控制網(wǎng)絡(luò)54

2005年2004年2003年

合并報(bào)表母公司報(bào)表合并報(bào)表母公司報(bào)表合并報(bào)表母公司報(bào)表

資產(chǎn)總額1084253674628906,413590,046752,973520,719

貨幣資金16053529397127,76944,398142,54160,173

流動(dòng)資產(chǎn)731140343247597,974300,461517,691299,265

短期借款204763141000192,113116,000135,00983,500

流動(dòng)負(fù)債646530351576500,627266,190373,163220,232

財(cái)務(wù)費(fèi)用1254184216,5874,8092,8921,331

凈利潤105191051911,59011,59011,33311,333

××××股份有限公司(單位：萬元）2005年2004年55

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-01）

GE自1979年重返中國，迄今在華投資設(shè)立40個(gè)經(jīng)營實(shí)體，投資規(guī)模高達(dá)15億美元。2003年，GE在華實(shí)現(xiàn)銷售收入超過26億美元?！半S著子公司數(shù)量和規(guī)模的膨脹，GE對(duì)母公司和各子公司的現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一管理的需求也越發(fā)迫切。而另一方面，GE的現(xiàn)金池模式在國外已經(jīng)駕輕就熟，拿到中國來也就順理成章?！薄霸贕E現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率?！倍F(xiàn)金池將能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部子公司間資金的充分共享。現(xiàn)金池設(shè)在GE在中國的母公司賬戶上，每天下午四點(diǎn)鐘，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)每個(gè)子公司資本金帳戶和經(jīng)常帳戶進(jìn)行掃描，將結(jié)余外匯將歸并到池子里。各子公司之間內(nèi)部計(jì)價(jià)，向池子存錢的有利息收益，從池子取錢的有貸款利息的支出。

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行56母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+500子公司B賬戶—300子公司C賬戶+200子公司D賬戶—100招行授信協(xié)議轉(zhuǎn)賬，委托貸款日間透支，日終清零日終：子公司A、C賬戶余額自動(dòng)歸集母公司現(xiàn)金池，并分別向子公司B、D下劃資金，補(bǔ)足賬戶透支余額；若母公司現(xiàn)金池余額不足以補(bǔ)足各子公司透支，由銀行向母公司提供授信項(xiàng)下短期融資以不足透支額度。母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+57

招行的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)——擁有資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、目標(biāo)余額管理、委托貸款計(jì)價(jià)、網(wǎng)上利率維護(hù)、利息自動(dòng)撥付、大額雙向調(diào)撥、日終多次回收、網(wǎng)上信息查詢、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口等多項(xiàng)功能?！瘓F(tuán)母公司能夠在不影響下屬成員單位正常業(yè)務(wù)往來的情況下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對(duì)全國范圍內(nèi)各成員單位賬戶資金的零余額或目標(biāo)余額的集中價(jià)值管理。招行的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)58自由現(xiàn)金流量FCF

＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi))－資本性支出=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量－預(yù)計(jì)資本性支出自由現(xiàn)金流量FCF59項(xiàng)目2005年2006年經(jīng)營性現(xiàn)金流量325資本性支出174.1220.0其中：①GSM業(yè)務(wù)72.5108.0②長途、數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)11.714.7③本地接入網(wǎng)及基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)29.137.8④計(jì)費(fèi)、MIS、綜合樓60.859.5自由現(xiàn)金流量FCF150.9本公司06年主要通過業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出

中國聯(lián)通05年年報(bào)（06/3/24《中國證券報(bào)》項(xiàng)目2005年60收入成本費(fèi)用稅(付現(xiàn))營運(yùn)資本變動(dòng)

資本支出折舊與攤銷

發(fā)行新債

清理債務(wù)減減減減加加集團(tuán)總部

子公司高管

財(cái)務(wù)經(jīng)理(執(zhí)行機(jī)構(gòu))作業(yè)單元(作業(yè)機(jī)構(gòu))收入成本費(fèi)用稅(付現(xiàn))營運(yùn)資本變動(dòng)資本支出折舊與攤銷61

資金鏈=FCF±債務(wù)現(xiàn)金（銀行貸款）資金鏈=62個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考謝謝！tangguliang@263.net個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考63

集團(tuán)管控體制與財(cái)務(wù)制度再造

對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院湯谷良博士對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院64

講題

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制：“強(qiáng)勢總部”的理性抉擇二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控環(huán)境的再造：多維的視角三、集團(tuán)財(cái)審團(tuán)隊(duì):營造“保駕護(hù)航”財(cái)務(wù)制度體系講題二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控環(huán)65一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制：“強(qiáng)勢總部”的理性抉擇一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制：66母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參67財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)68集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級(jí)人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級(jí)抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)69案例介紹（1）高度集權(quán)型案例介紹701、萬科“強(qiáng)勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。1、萬科“強(qiáng)勢總部”模式71

（2）小分權(quán)型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件72

攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運(yùn)作模式，即集團(tuán)公司——投資決策及資本運(yùn)營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實(shí)體和市場主體；（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；（3）對(duì)現(xiàn)金、預(yù)算、審計(jì)實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對(duì)子(分)公司財(cái)務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團(tuán)總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項(xiàng)目、折舊計(jì)提使用、利潤分配、工資獎(jiǎng)金自主分配的權(quán)利。攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子73（3）大分權(quán)型（3）大分權(quán)型74三九集團(tuán)：

集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理?！皩?duì)子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團(tuán)：“對(duì)子公司六放”：75（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個(gè)層次，每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競爭實(shí)力。(（中國證券報(bào)2004-10-13)（4）一國兩（多）制76GE公司：

——遍布100多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元?！刻煜挛?點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。——“用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手?！狦E的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效?！偛繉徲?jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。GE公司：77集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件78從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭奪資源總部官僚主義會(huì)叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強(qiáng)，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病從“核心競爭能力”到“核心控制能力”企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百79集權(quán)效應(yīng)：①誠信危機(jī)的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán)③社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本集權(quán)效應(yīng)：②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，③80扁平“化”了的民生銀行：做強(qiáng)總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術(shù)平臺(tái),建設(shè)了包括管理會(huì)計(jì)、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、批量處理來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建成后，將一該以往分級(jí)考核方式，改由總行直接考核全行5270名員工。如客戶資源整合系統(tǒng)是由總行數(shù)中心，對(duì)客戶進(jìn)行統(tǒng)一分類，作為今后篩選客戶的依據(jù)。扁平“化”了的民生銀行：81TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketingTheResponsibilitiesOf82二、集團(tuán)管控環(huán)境的再造：多維的視角二、集團(tuán)管控環(huán)境的再造：83集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì)子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì)子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財(cái)務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董84（一）集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)——“家譜”清晰與扁平化（一）集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)852003年2002年2001年2000年主營業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707凈利潤57057424642919723812×××集團(tuán)合并利潤表（簡表）單位：萬元2003年2002年2001年2086

集團(tuán)總部ABCD60%60%60%集團(tuán)總部ABCD60%60%60%87

中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級(jí)次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)88跨國公司中國重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日跨國公司中國重組的奧秘：89跨國公司在華的獨(dú)資趨勢：１、美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨(dú)資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C(jī)公司的股份。４、西門子計(jì)劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)?？鐕驹谌A的獨(dú)資趨勢：90部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量重組動(dòng)向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時(shí)出售南京愛立信熊貓移動(dòng)終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對(duì)中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨(dú)資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量91集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件92管理扁平化的前提：公司內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的扁平化和簡單化××對(duì)外股權(quán)投資的前提要求1、符合公司戰(zhàn)略，杜絕無關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資；2、確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理偏平化，慎重進(jìn)行參股投資，杜絕形成三級(jí)公司；管理扁平化的前提：93（二）集團(tuán)公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題（二）集團(tuán)公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題94(董事會(huì)）CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司(董事會(huì)）CEO董事長董事長董事長董事長子公司母公司95配對(duì)題：(記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。〢.總部董事會(huì)B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會(huì)D.子公司經(jīng)理層強(qiáng)弱配對(duì)題：A.總部董事會(huì)B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會(huì)D.子公96（三）以“授權(quán)“與”合同”界定母子公司關(guān)系（三）以“授權(quán)“與”合同”界定母子公司關(guān)系97總部（母公司）子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司資本關(guān)系出資人經(jīng)營層總部（母公司）子公司全資子公98

中國南方航空集團(tuán)公司南航北方公司中國南方航空股份有限公司南航新疆公司廈門航空廣西航空珠海航空貴州航空廣州南航食品珠海摩天發(fā)動(dòng)機(jī)南航財(cái)務(wù)公司四川航空中國郵政航空汕頭航空60%60%60%60%50%50%51%60%49%39%50%廣州飛機(jī)維修中國南方航空集團(tuán)公司南航北方公司中國南方航空股份有99中國南方航空股份有限公司章程33條（摘要）

董事會(huì)行使下列職權(quán)：（四）決定公司下列收購、出售資產(chǎn)事項(xiàng)：1、擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價(jià)值，與此項(xiàng)處置建議前四個(gè)月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價(jià)值總和，低于股東大會(huì)最近審議的固定資產(chǎn)價(jià)值的33%；2.按照最近一期經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，收購、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的50%以下的；3.被收購資產(chǎn)相關(guān)利潤或虧損的絕對(duì)值占公司上年凈利潤或虧損絕對(duì)值50%以下。（五）運(yùn)用公司資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下的對(duì)外擔(dān)保?！吨袊C券報(bào)》2004年4月30日中國南方航空股份有限公司章程33條（摘要）100（四）組織機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)化界定（四）組織機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)化界定101母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參102投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心103股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會(huì)董事會(huì)104

華潤集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡稱，具體是指：

利潤中心戰(zhàn)略（編碼）體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。華潤集團(tuán)6S管理體系105集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件106華潤公司直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；3、資金安排；4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理“三管齊下”：

預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績評(píng)價(jià)體系華潤公司直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有107集團(tuán)財(cái)務(wù)管控課件108三、集團(tuán)財(cái)審團(tuán)隊(duì):營造“保駕護(hù)航”財(cái)務(wù)制度體系（一）財(cái)審團(tuán)隊(duì)及其職責(zé)的定位與梳理三、集團(tuán)財(cái)審團(tuán)隊(duì):（一）財(cái)審團(tuán)隊(duì)及其職責(zé)的定位與梳理109集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部集團(tuán)人事部子公司董事會(huì)子公司總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)副總子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理下派的CFO的呼喚：我聽誰的？集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部集團(tuán)人事110××集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總裁集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)信息中心財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心審計(jì)部儀表盤傳動(dòng)軸油箱制動(dòng)器××集團(tuán)董事會(huì)111（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告——集團(tuán)管控的“魔方”

（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告——集團(tuán)管控的“魔方”112

西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信號(hào)燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。在西門子建立成一種績效的文化，按照這項(xiàng)制度，西門子的最高管理團(tuán)隊(duì)基本上會(huì)在每個(gè)季度財(cái)報(bào)出來之后對(duì)不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評(píng)判。盡管不是唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)。剛剛過去的三季度，對(duì)于達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的集團(tuán)被放入綠燈的行列。對(duì)于這些集團(tuán)，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進(jìn)行業(yè)務(wù)的開展就可以了。對(duì)于亮黃燈的集團(tuán)，則必須采用西門子運(yùn)用得較為好的方法進(jìn)行整改..對(duì)于亮紅燈的部門，表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施，甚至要考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整。西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-113風(fēng)險(xiǎn)控制與信息化神州數(shù)碼的風(fēng)險(xiǎn)管理神州數(shù)碼發(fā)生過的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊了一家公司。經(jīng)過對(duì)該公司的資信調(diào)查后，神州數(shù)碼有關(guān)業(yè)務(wù)部門按相關(guān)業(yè)務(wù)程序給予了該公司100萬元的信用額度（即該公司可以憑這一信用額度先期免費(fèi)從神州數(shù)碼集團(tuán)指定的供貨商處進(jìn)貨）。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊了10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款?！斑@一可疑信息被我們ERP應(yīng)用管理系統(tǒng)偵察到后，我們在第一時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，發(fā)覺了這家公司的企圖，從而避免了高達(dá)上千萬元的損失?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)控制與信息化114信號(hào)分類偏離與否

信號(hào)含義

問題警示與管理對(duì)策

綠燈

未偏離正常指出成績，發(fā)出保持運(yùn)營狀態(tài)訊號(hào)，同時(shí)檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性。紅燈偏離預(yù)警指出問題，發(fā)出危機(jī)防范訊號(hào)，適時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險(xiǎn)惡化。主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈信號(hào)分類表注：1、月度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)截止該月實(shí)際累計(jì)完成數(shù)相對(duì)該季度累計(jì)預(yù)算數(shù)的進(jìn)度相對(duì)應(yīng)完成的進(jìn)度出現(xiàn)不利差異，如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算進(jìn)度，或者成本、費(fèi)用等耗用或投入指標(biāo)超預(yù)算進(jìn)度。2、季度/年度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)報(bào)告期實(shí)際完成數(shù)相對(duì)預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)不利差異。如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算目標(biāo)，或者成本、費(fèi)用等耗用或投入指標(biāo)超出預(yù)算目標(biāo)。

信號(hào)分類偏離與否信號(hào)含義問題警示與管理對(duì)策指出成績，發(fā)115內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng)：

1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.

涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.區(qū)