計(jì)劃與物控課件

生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制主講：供需鏈管理原理圖

供

應(yīng)市

場財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流支持因素：全球競爭意識／知識管理/資本運(yùn)營管理/……運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫客戶價值與企業(yè)價值客戶價值與企業(yè)價值是對立統(tǒng)一客戶價值：質(zhì)量/價格（性能價格比）企業(yè)價值：利潤企業(yè)必須：在滿足客戶價值的前提下，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，獲取利潤

客戶價值質(zhì)量價格產(chǎn)品服務(wù)成本利潤企業(yè)提供企業(yè)控制企業(yè)價值

客戶愿意支付的金額整體總成本雙贏/多贏制造業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變

站在客戶的立場，用客戶的眼光看待經(jīng)營生產(chǎn)最大限度滿足客戶需求，開拓市場在供需鏈的每一個環(huán)節(jié)杜絕一切無效勞動與浪費(fèi)增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，價值創(chuàng)新競爭按照增值的要求進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)的本質(zhì)運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、C、D”的活動—生產(chǎn)5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment生產(chǎn)管理者的煩惱設(shè)計(jì)：

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)修改物料用量增減材料代用銷售：

預(yù)測不準(zhǔn)品種變化數(shù)量變化交貨期變化?庫存：

現(xiàn)貨量已分配量即將入庫量失竊、報(bào)損??計(jì)劃產(chǎn)品信息主生產(chǎn)計(jì)劃庫存信息物料需求計(jì)劃銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計(jì)劃材料需求計(jì)劃工作進(jìn)度計(jì)劃前期準(zhǔn)備工作定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準(zhǔn)備會議檢討內(nèi)容銷售部門1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項(xiàng)。1、上一周產(chǎn)量報(bào)告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程3、用料計(jì)劃4、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單2.變更單(a)1.交期答復(fù)2.變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標(biāo)2.銷售計(jì)劃3.訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2.交期安排、異常反應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計(jì)劃2.生產(chǎn)日程安排3.制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報(bào)2.異常報(bào)告生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計(jì)劃；一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率；3、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平；5、對長期的增產(chǎn)計(jì)劃，作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排。生產(chǎn)計(jì)劃的用途1、物料需求計(jì)劃的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求計(jì)劃的依據(jù)；3、其他相關(guān)計(jì)劃的制定依據(jù)。生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；4、要求什么時候完成—期間、交期；生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標(biāo)準(zhǔn)工時等。制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；⑵作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴基準(zhǔn)日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴零件構(gòu)成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點(diǎn)、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！途程計(jì)劃的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時（ST）制程別標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間（含準(zhǔn)備及換模時間）標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計(jì)劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙/資料，就各項(xiàng)目分別設(shè)定途程計(jì)劃的要點(diǎn)1、充分考慮Q、C、D的特性必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計(jì)的檢討為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。途程計(jì)劃表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機(jī)FA-1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具作業(yè)人員準(zhǔn)備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機(jī)10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機(jī)靠模10分5分04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機(jī)10分6分0607緩急順序材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機(jī)械專用負(fù)荷計(jì)劃負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時計(jì)劃（以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)一、目的1、負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報(bào)；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)荷每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)荷工時）。2、基準(zhǔn)能力對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。能力需求計(jì)劃邏輯流程圖加工任務(wù)計(jì)劃/確認(rèn)/下達(dá)訂單工藝路線能力需求計(jì)劃工作中心能力需用能力可用能力需用負(fù)荷工作中心平均能力小時時段(日期）1.多少負(fù)荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡負(fù)荷/能力。平衡負(fù)荷未結(jié)訂單計(jì)劃訂單生產(chǎn)能力的掌握能力（人/機(jī)）=1個月開工日數(shù)×每天平均實(shí)際工作時間×開工率×人員或機(jī)械（臺）數(shù)人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率）機(jī)械開工率=開機(jī)率×（1-故障率）案例某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計(jì)劃：客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天①產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時/個負(fù)荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械＊機(jī)械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺＊機(jī)械能力（單機(jī)）=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)②機(jī)械別、制程別負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計(jì)表100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）負(fù)荷計(jì)劃步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷；2、依機(jī)械（人員）別、制程別作負(fù)荷合計(jì)；3、進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；4、對負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。日程計(jì)劃日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。生產(chǎn)日程計(jì)劃架構(gòu)日程計(jì)劃目的計(jì)劃手段計(jì)劃數(shù)量計(jì)劃日期計(jì)劃成本計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃對象計(jì)劃主體計(jì)劃方法計(jì)劃(生產(chǎn)管理)(成本管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)生產(chǎn)日程計(jì)劃體系生產(chǎn)計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨計(jì)劃基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工時表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表(生產(chǎn)計(jì)劃)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)日程計(jì)劃擬定1、決定基準(zhǔn)日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準(zhǔn)/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計(jì)劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計(jì)劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成。日程計(jì)劃實(shí)施步驟1.依生產(chǎn)計(jì)劃決定月別生產(chǎn)計(jì)劃；2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時間；4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機(jī)臺別開工及完工日；7.確認(rèn)日程計(jì)劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程計(jì)劃。影響日程計(jì)劃的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實(shí)掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。日程計(jì)劃追求的目標(biāo)1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。日程計(jì)劃擬定的考量點(diǎn)一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準(zhǔn)備/輔助時間降到最低。假定有X、Y、Z三種產(chǎn)品，某月的生產(chǎn)要求分別為X：1000個；Y：600個；Z：400個。a)傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程某月生產(chǎn)計(jì)劃品種數(shù)量第1周第2周第3周第4周X10001000600400Y600Z400b)改進(jìn)型生產(chǎn)排程某月生產(chǎn)計(jì)劃品種數(shù)量第1周第2周第3周第4周X100050個/每日30個/每日20個/每日Y600Z400c)JIT的生產(chǎn)排程某日生產(chǎn)計(jì)劃品種數(shù)量8:0017:00X501個/9.6分鐘1個/16分鐘1個/24分鐘Y30Z20日程計(jì)劃的擬定要點(diǎn)在確認(rèn)①作業(yè)本身需要多少時間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項(xiàng)基本條件后，其要點(diǎn)是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對計(jì)劃變更的考慮及貫徹；4、日程計(jì)劃實(shí)施部門的工作計(jì)劃；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作。基準(zhǔn)日程—日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)一、基準(zhǔn)日程的目的基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進(jìn)行、何時完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。二、基準(zhǔn)日程的構(gòu)成基準(zhǔn)日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間輔助寬?；鶞?zhǔn)日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計(jì)采購加工裝配檢驗(yàn)試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準(zhǔn)日程11天前9天前7天前4天前1天前基準(zhǔn)日開始日完工日個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計(jì)劃個別訂貨生產(chǎn)的特征：1、個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設(shè)計(jì)生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定；2、通?？蛻魧黄诘囊髧?yán)，且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設(shè)計(jì)，大小、尺寸、形狀多少有所改變；3、物料采購的前置時間較長；4、訂單量多少不一，工作負(fù)荷變動大，外包的情形多。各生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃要點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃考慮樣品的試制與小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度是日程計(jì)劃安排的重要組成部分。途程計(jì)劃從途程計(jì)劃中可知產(chǎn)能負(fù)荷狀況，使日程計(jì)劃安排更切實(shí)際。人員計(jì)劃現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負(fù)責(zé)，生管只依編制加以計(jì)劃安排，但應(yīng)考慮出勤率。負(fù)荷計(jì)劃在動態(tài)當(dāng)中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負(fù)荷的平衡與統(tǒng)一。庫存計(jì)劃可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)計(jì)劃中極主要的部分。出貨計(jì)劃依交期的優(yōu)先次序編制，是生產(chǎn)日程安排的目的，生產(chǎn)活動配合的目標(biāo)。用料計(jì)劃依生產(chǎn)日程計(jì)劃安排，庫存情況等而編制。外協(xié)計(jì)劃

東方電器開關(guān)廠滾動生產(chǎn)計(jì)劃的推行一、緣由

東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)計(jì)劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響了工廠的經(jīng)濟(jì)效益，造成工廠累計(jì)虧損總額高達(dá)350萬元。為了使工廠生產(chǎn)等各方面的計(jì)劃能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)廠設(shè)計(jì)了滾動計(jì)劃方式。滾動計(jì)劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計(jì)劃。它按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則編制，有采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動”的方式運(yùn)作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認(rèn)為滾動計(jì)劃特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。

二、年度滾動計(jì)劃東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年計(jì)劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計(jì)劃。按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，第一年為執(zhí)行計(jì)劃，第二年為準(zhǔn)備計(jì)劃，第三年為預(yù)測計(jì)劃。如圖所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度編制執(zhí)行計(jì)劃2000年第四季度編制準(zhǔn)備計(jì)劃預(yù)測計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃預(yù)測計(jì)劃操作程序及經(jīng)驗(yàn)：⒈對市場和用戶進(jìn)行大量調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進(jìn)行認(rèn)真研究，在此基礎(chǔ)上提出編制計(jì)劃的依據(jù)。⒉對上年度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實(shí)際與計(jì)劃的差異進(jìn)行深入分析，以便對上輪的準(zhǔn)備計(jì)劃提出調(diào)整和修訂。⒊根據(jù)以上兩項(xiàng)分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)體系，并進(jìn)行綜合平衡。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。⒋編制兩套以上的不同生產(chǎn)計(jì)劃方案，在經(jīng)過分析論證的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合評價和比較，選出最佳生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃方案。⒌企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最佳生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃方案，分別編制各自的專門計(jì)劃。如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃、勞動工資計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃等等。⒍各項(xiàng)專業(yè)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)總部批準(zhǔn)，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動計(jì)劃下達(dá)各部門執(zhí)行。編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵在“動”，而不在“靜”。因?yàn)闀r間在“滾動”，市場需求在“變動”，實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃初值也在“改動”，所以在編制計(jì)劃時，無論是本期執(zhí)行計(jì)劃，還是準(zhǔn)備計(jì)劃、預(yù)測計(jì)劃，都必須考慮“滾動”，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計(jì)劃更符合實(shí)際情況。三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計(jì)劃東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。即：第一個月為實(shí)施計(jì)劃，第二個月為準(zhǔn)備計(jì)劃，第三個月為預(yù)測計(jì)劃。如圖所示：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃預(yù)測計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃預(yù)測計(jì)劃預(yù)測計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制在編制本輪實(shí)施的月作業(yè)計(jì)劃時，是根據(jù)上輪編制的月準(zhǔn)備作業(yè)計(jì)劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應(yīng)變化以及廠內(nèi)工藝準(zhǔn)備，勞動力情況的變化以及上輪實(shí)施月作業(yè)計(jì)劃的實(shí)際差異，對上輪準(zhǔn)備計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、修改、補(bǔ)充，使其具體化，并把它作為本輪實(shí)施的月作業(yè)計(jì)劃。當(dāng)發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計(jì)劃不準(zhǔn)確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準(zhǔn)備計(jì)劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預(yù)測計(jì)劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃更符合實(shí)際，更加可行。各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動計(jì)劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實(shí)到班組、機(jī)臺和個人。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計(jì)劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準(zhǔn)備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。對于第二個月的準(zhǔn)備計(jì)劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，基本上是已落實(shí)的計(jì)劃，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項(xiàng)保證、準(zhǔn)備工作和供應(yīng)工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項(xiàng)工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標(biāo)準(zhǔn)可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計(jì)劃并準(zhǔn)備組織生產(chǎn)。對于第三個月的預(yù)測計(jì)劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準(zhǔn)備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計(jì)劃組織生產(chǎn)，避免由于預(yù)測不準(zhǔn)、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費(fèi)。四、成效東方電器開關(guān)廠推性滾動計(jì)劃以來，改變了過去那種計(jì)劃不適應(yīng)市場變化，計(jì)劃總是落后于實(shí)際以及計(jì)劃工作忙亂的被動局面。現(xiàn)在該廠的計(jì)劃變得更加準(zhǔn)確。計(jì)劃管理工作水平比過去提高很多，計(jì)劃也更加符合實(shí)際。例如月度作業(yè)計(jì)劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計(jì)劃中。經(jīng)過多次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準(zhǔn)確，這就保證了計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性更高，保證為實(shí)施計(jì)劃的準(zhǔn)備工作有更充分的時間。東方電器開關(guān)廠通過推行滾動計(jì)劃，由于計(jì)劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補(bǔ)充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動計(jì)劃的推行，使得計(jì)劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負(fù)責(zé)任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。東方電器開關(guān)廠在推行滾動計(jì)劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期計(jì)劃在作指導(dǎo)。因此，全廠上下目標(biāo)明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期計(jì)劃目標(biāo)共同奮斗。短短幾年，就扭虧為盈?，F(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達(dá)38%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達(dá)到30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達(dá)25%，銷售額增長率達(dá)14%，利潤增長率達(dá)11%，全員勞動生產(chǎn)增長率32%。研討題：案例當(dāng)中的問題我們企業(yè)是否存在？解決方式對我們企業(yè)有借鑒意義嗎？我們企業(yè)當(dāng)前存在的急需解決的問題有哪些？滾動生產(chǎn)計(jì)劃的制訂月度市場部主生產(chǎn)計(jì)劃其他部門(采購、制造、倉儲等)5月⑴在5月20日6月份的訂單截止⑵7月份訂單X±α⑶8月份訂單Y±β在5月21日確定⑴6月份計(jì)劃⑵大致提供7月份計(jì)劃(可變動范圍為X±α)⑶大致提供8月份計(jì)劃(可變動范圍為Y±β)⑴在5月21日6月份計(jì)劃必須接受并執(zhí)行。⑵評估為完成7月份、8月份的生產(chǎn)任務(wù),自己部門能否承擔(dān)。⑶若6月份的能力不足,必須在5月底前予以解決。⑷若7月份的能力不足,結(jié)合6月份調(diào)整,待6月21日后再詳細(xì)討論與決策。6月⑴在6月20日7月份的訂單截止⑵8月份訂單X±α⑶9月份訂單Y±β在6月21日確定⑴7月份計(jì)劃⑵大致提供8月份計(jì)劃(可變動范圍為X±α)⑶大致提供9月份計(jì)劃(可變動范圍為Y±β)對應(yīng)方法同上游戲規(guī)則[合同評審表]致評審合同相關(guān)部門:按市場部5月20日為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表,請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評審,并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中,務(wù)必在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計(jì)劃室。產(chǎn)品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人:審核人:日期:致生產(chǎn)部:對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量,是否能完成。

①能完成②附加條件能完成③絕對不能完成若選②、③時,請簡述原因及附加的條件等。制定人:審核人:日期:致采購部:對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量,是否能完成。

①能完成②附加條件能完成③絕對不能完成若選②、③時,請簡述原因及附加的條件等。制定人:審核人:日期:致××部:對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量,是否能完成。

①能完成②附加條件能完成③絕對不能完成若選②、③時,請簡述原因及附加的條件等。

制定人:審核人:日期:當(dāng)有選擇附加條件完成(或絕對不能完成)時,由生產(chǎn)計(jì)劃部門牽頭,召集相關(guān)部門及需要配合部門討論,討論紀(jì)要如下:參加部門及人員:會議結(jié)論:附加條件可以完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表:決定事項(xiàng)負(fù)責(zé)人配合部門完成日備注A車間招人張先生(人事)A車間提供要求下月(6月)14日………………………………………………………………………………續(xù)上表:生產(chǎn)異常所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計(jì)劃預(yù)定等現(xiàn)象。交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計(jì)劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負(fù)荷失調(diào)。交期延誤的改善原則1、加強(qiáng)產(chǎn)銷配合；2、完善設(shè)計(jì)/技術(shù)變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實(shí)施生產(chǎn)績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因⑴頻頻變更訂單/計(jì)劃；⑵答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計(jì)劃；⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸有時銷售主管直接干涉生管運(yùn)作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。2、改善對策⑴用全局性、綜合性的觀點(diǎn)指導(dǎo)工作；⑵銷售職能運(yùn)作改善：

定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進(jìn)產(chǎn)銷一體化；

生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進(jìn)度狀況表、余力表及基準(zhǔn)日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌冢?/p>

加強(qiáng)銷售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；

銷售部門應(yīng)編制3~6個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)計(jì)劃提供參考；

對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認(rèn)。二、研發(fā)/設(shè)計(jì)部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計(jì)部門的原因⑴出圖計(jì)劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；⑶突然更改修訂設(shè)計(jì)，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。2、改善對策⑴編制設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控制；⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；⑶當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計(jì)圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲；⑷盡量避免中途對設(shè)計(jì)圖紙/資料的更改、修訂；⑸推進(jìn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計(jì)的工作量；⑹設(shè)計(jì)工作的分工，職責(zé)清晰、明確。三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因⑴所采購的材料/零件，滯后入庫；⑵材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；⑶物料計(jì)劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。2、改善對策⑴進(jìn)一步加強(qiáng)采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實(shí)行重點(diǎn)管理方式；⑵以統(tǒng)計(jì)方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點(diǎn)管制廠家；⑶對重點(diǎn)管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因⑴工序、負(fù)荷計(jì)劃的不完備；⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；⑶工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷報(bào)告制度、日報(bào)系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實(shí)況；⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；⑺設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；2、改善對策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；⑶謀求縮短生產(chǎn)周期；⑷加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；⑸加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。對生產(chǎn)管理指標(biāo)的追求原料庫存回轉(zhuǎn)率

=上月末庫存金額÷本月使用總額成品庫存回轉(zhuǎn)率

=上月末庫存金額÷本月出貨總額24H準(zhǔn)時庫存超產(chǎn)欠產(chǎn)單位生產(chǎn)成本單位時間成本企業(yè)物料管理的職能適時(RightTime)適質(zhì)(RightQuality)適量(RightQuantity)適價(RightPrice)適地(RightPlace)企業(yè)物料管理的精髓不斷料不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。不呆料不讓物料成為呆料。不囤料進(jìn)料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。物料的管理特性

相關(guān)性任何物料都由于某種需要而存在品種、規(guī)格、性能、質(zhì)量、數(shù)量、時間的約束流動性流動性是相關(guān)性的結(jié)果，由供方向需方流動不流動是一種浪費(fèi)價值物料是有價值的，庫存要占用流動資金

資金是有時間價值的，使用資金應(yīng)實(shí)現(xiàn)利潤

庫存既是資產(chǎn)，也是負(fù)債BOM表的分析與運(yùn)用企業(yè)制訂物料需求計(jì)劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運(yùn)用上，應(yīng)遵循如下要求：做扼要型BOM表籌備物料是生產(chǎn)的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購。編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。扼要零件表產(chǎn)品名稱填表者審核者項(xiàng)目件號零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/外購備注日期：第頁扼要零件表的作用訂單產(chǎn)品數(shù)量交期零件/材料展開發(fā)出訂購單（A）庫存資料接單發(fā)訂購單機(jī)制扼要型零件表零件/材料訂購單品種領(lǐng)用庫存品種數(shù)量交期abcd做結(jié)構(gòu)型零件表物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。

結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是：產(chǎn)品的構(gòu)成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。共同零件的處理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)型零件表組件名稱：組件編號：零件編號零件名稱規(guī)格單價標(biāo)準(zhǔn)用量供應(yīng)商備注123456789101112日期：第頁審核：填表：庫存管理的課題企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經(jīng)濟(jì)的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。80～20曲線任何企業(yè)的物流問題都是個別產(chǎn)品問題的總和。典型企業(yè)的產(chǎn)品系列包括處于產(chǎn)品生命周期不同階段的各種產(chǎn)品，銷售成功的程度也不同。在任何時間點(diǎn)，都會導(dǎo)致80~20曲線現(xiàn)象—一個對企業(yè)物料控制有特殊意義的概念。ABC管理法是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，并實(shí)行分類管理。類別：A、B、C金額比例：7：2：1品種比例：1：2：7A、B、C分類特征品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例類別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C分類步驟庫存物資項(xiàng)目年需要量（件）單價（元）需用資金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合計(jì)30,800.00一、依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值。級別庫存物資品種庫存資金占總庫存資金（%）累積（%）占總品種的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每種物品的全年總價值的大小進(jìn)行排列；三、計(jì)算出每中物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；四、依各種物品所占的百分比分出類別。某企業(yè)14種產(chǎn)品的ABC分類產(chǎn)品編號產(chǎn)品按銷售額排序月銷售額（千元）占總銷售額的累計(jì)%占產(chǎn)品種類總數(shù)的累計(jì)%ABC分類D-2041505636.27.1AD-2122342460.714.3D-185-03105268.321.4BD-191489374.628.6D-192584380.735.7D-193672785.742.9D-179-0745189.150.0D-195841291.957.1CD-196921493.664.3D-186-01020595.171.4D-198-01118896.478.6D-1991217297.685.7D-2001317098.792.9D-20514159100.0100.013966為了進(jìn)行分析，可以對80~20曲線做數(shù)學(xué)上的描述。雖然可用的公式很多，但我們還是確定使用如下的關(guān)系式

Y=(1+A)X/(A+X)

式中Y—累積銷售比例;

X—累積產(chǎn)品比例;

A—待定系數(shù)。變換上式可得系數(shù)A為

A=X(1-Y)/(Y-X)利用80～20曲線估計(jì)倉庫的庫存投資額產(chǎn)品編號ABC分類序號累積產(chǎn)品比率，X累積銷售比率，Y預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售額周轉(zhuǎn)率平均庫存投資額D-204A10.090911105111051599472285D-21220.18181599448897D-185-0B30.2727187452751664551329D-19240.36362050917645D-19350.45452173612275D-179-060.5454226399035D-195C70.63632333269323613787D-198-080.7272238795473D-19990.8181243234443D-200100.9090246913683D-205111.0000250003093250004401單位:千元如前表所示，依上述公式，我們已知X=0.21，Y=0.68，或21%的產(chǎn)品完成68%的銷售額。如此計(jì)算

A=[0.21(1-0.68)÷(0.68-0.21)]=0.143。對不同類別的產(chǎn)品采取不同的庫存政策。其中，A類產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率（年銷售額/平均庫存）為7比1，B類為5比1，C類為3比1。如果該倉庫庫存產(chǎn)品的年銷售額預(yù)計(jì)為2.5千萬元，那么如何對該倉庫的庫存投資額進(jìn)行預(yù)估計(jì)算呢？第一步，計(jì)算每一種產(chǎn)品的累積產(chǎn)品比率：1/N；2/N；3/N……；第二步，計(jì)算每一種產(chǎn)品的累積銷售比率：如第一種產(chǎn)品：

Y=[(1+0.143)×0.0909÷(0.143+0.0909)]=0.4442

依此類推……；第三步，計(jì)算每一種產(chǎn)品的銷售額：第一種產(chǎn)品=0.4442×25000=11105(千元)

依此類推……；第四步，用預(yù)計(jì)產(chǎn)品的銷售額除以該產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率就得到平均庫存價值。采購、生產(chǎn)與倉儲工廠資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)在制品(供應(yīng)商)驗(yàn)收供應(yīng)采購出貨零庫存管理方式零庫存管理方式，從其本質(zhì)上講，是實(shí)現(xiàn)精確計(jì)劃庫存，而不是什么東西都不存。管理水準(zhǔn)高的企業(yè)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品立即送給客戶，生產(chǎn)所需的物料在驗(yàn)收后，即時投入制造加工，倉庫中只存有很少安全存量。船湖水庫存庫存水平A庫存水平B巖石不確定的需求不準(zhǔn)確的預(yù)測不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問題其他瓶頸庫存掩蓋問題案例研究供應(yīng)商怎樣為奧迪的轎車增加價值

隨著新奧迪A3型汽車投放市場，奧迪在轎車市場已成為領(lǐng)先者A3通過其優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，優(yōu)良的品質(zhì),安全性和廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)裝置為業(yè)界設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)A3是奧迪僅用了24個月就開發(fā)成功的高級轎車沒有奧迪供應(yīng)商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務(wù)。在A4轎車和Avant轎車的開發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供應(yīng)行業(yè)的一體化方面開創(chuàng)了新領(lǐng)域即"同步工程"同步工程是指開發(fā)步驟平行進(jìn)行這樣做可以節(jié)省時間，但同時要求極強(qiáng)的紀(jì)律性和可靠的程序，因而對公司所有部門的職員和奧迪供應(yīng)商的職員要求方面必須作出徹底的改變。對于作為直接接口與供應(yīng)行業(yè)相聯(lián)系的采購部門尤其需要如此要求。20世紀(jì)80年代，“采購”僅僅代表一個主要以低成本采購為導(dǎo)向的部分購置過程然而在今天，采購承擔(dān)了全面產(chǎn)品開發(fā)的共同責(zé)任這個變化的結(jié)果之一就是奧迪在選擇供應(yīng)商時進(jìn)行的整體分析作為前端供應(yīng)來源的一個組成部分，這些供應(yīng)商在一個很早的階段就被奧迪整合在一起，有時甚至參與了設(shè)計(jì)階段的工作。供應(yīng)商有機(jī)會以其知識和經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)生產(chǎn)。價值鏈管理價值鏈這個術(shù)語被用來描述一件商品或服務(wù)從原材料到最終消費(fèi)所經(jīng)歷的各個步驟即邁克爾·波特所認(rèn)為的：每一個企業(yè)本質(zhì)上是作為履行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交付和支持對消費(fèi)者有價值的產(chǎn)品主要活動和輔助活動的集合。采購在價值鏈中的作用企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購?fù)獠课锪魃a(chǎn)作業(yè)內(nèi)部物流市場和營銷服務(wù)邊際利潤邊際利潤輔助活動基本活動采購的定義從外部獲得的，使運(yùn)營、維護(hù)和管理公司的基本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務(wù)、能力和知識。確定需要購買的商品和服務(wù)的規(guī)格；選擇最合適的供應(yīng)商；為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實(shí)施與供應(yīng)商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評估。供應(yīng)商進(jìn)度檢查和評估發(fā)貨和評估訂購

簽訂合同選擇供應(yīng)商確定規(guī)格內(nèi)部用戶戰(zhàn)術(shù)采購訂購職能采購職能原料來源供應(yīng)購買購置采購過程模型和相關(guān)概念采購活動選擇、考核供應(yīng)商評定供應(yīng)商的業(yè)績洽談合同比較價格、質(zhì)量和服務(wù)水平尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源制定采購活動時間安排評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值預(yù)測價格與服務(wù)確定具體收貨方式采購的重要性

采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘忂M(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購杠桿原理當(dāng)前值銷售額價格勞務(wù)費(fèi)和工資一般管理費(fèi)用采購＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費(fèi)和工資10121051010一般管理費(fèi)用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說明采購的重要性。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報(bào)率增長的幅度大于價格下降的幅度。假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報(bào)率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報(bào)率將提高多少？銷售額1000萬元總成本950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報(bào)率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到2.04。資產(chǎn)回報(bào)率從原來的10%增長到15.2%，提高了53%。將采購整合到公司政策中客戶營銷公司競爭基準(zhǔn)原料來源/合作競爭對手供應(yīng)商公司的最終競爭地位取決于：公司相對于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨(dú)特的優(yōu)勢；對于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。杠桿平衡采購和供應(yīng)管理制造/購買供應(yīng)商發(fā)展與質(zhì)量管理建立和組成世界級的供應(yīng)基地管理將供應(yīng)商納入新產(chǎn)品/工藝的開發(fā)過程發(fā)展和管理供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展商品/物品組合戰(zhàn)略管理成本戰(zhàn)略地涵蓋供應(yīng)商將供應(yīng)商納入訂單完成過程ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ一體化協(xié)調(diào)化全球化采購組合分析在發(fā)展有效供應(yīng)商戰(zhàn)略時應(yīng)考慮的問題：目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門/經(jīng)營單位之間的協(xié)作獲得效益的機(jī)會是否被充分利用了？我們公司和我們的主要供應(yīng)商之間的力量平衡處于何種水平？在供應(yīng)市場中公司在哪些產(chǎn)品/原料上處于支配地位，哪些產(chǎn)品/原料依賴于單一的供應(yīng)商？戰(zhàn)略產(chǎn)品和勞務(wù)是從同行中最好的供應(yīng)商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供應(yīng)商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的？與專業(yè)供應(yīng)商完成的業(yè)務(wù)相比，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)能達(dá)到什么程度？不遠(yuǎn)的將來在供應(yīng)方面預(yù)期會遇到什么困難或麻煩？這些問題會如何影響我們公司的利潤或增長目標(biāo)？在與供應(yīng)商合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交期和降低成本等問題上存在哪些機(jī)會？這些機(jī)會被充分利用了嗎？杠桿產(chǎn)品可用供應(yīng)的替代來源可能的解決方案

競標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品對產(chǎn)品的成本價格很關(guān)鍵依賴于供應(yīng)商基于合作伙伴的績效一般產(chǎn)品產(chǎn)品種類較多較高的物流復(fù)雜度勞動密集型系統(tǒng)合同+電子商務(wù)解決瓶頸產(chǎn)品壟斷市場較大的進(jìn)入障礙保證供應(yīng)+尋找替代高采購對于財(cái)務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高采購產(chǎn)品組合力量平衡杠桿供應(yīng)商很多競爭者很多商品

采購者居于支配地位戰(zhàn)略供應(yīng)商市場領(lǐng)導(dǎo)者特殊的專有技術(shù)買方－供應(yīng)商之間的力量平衡不同一般供應(yīng)商供應(yīng)量較大很多供應(yīng)商處于依賴地位減少供應(yīng)商的數(shù)量瓶頸供應(yīng)商技術(shù)領(lǐng)先者幾乎沒有替代的供應(yīng)商供應(yīng)商居于支配地位高采購對于財(cái)務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高供應(yīng)商組合力量平衡四種基本供應(yīng)商戰(zhàn)略戰(zhàn)略特征合作伙伴競標(biāo)保障供應(yīng)系統(tǒng)目標(biāo)在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應(yīng)降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)降低物流復(fù)雜度提高經(jīng)營效率減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品行動對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析仔細(xì)選擇供應(yīng)商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代產(chǎn)品/供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標(biāo)定價對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析對供應(yīng)商[評級發(fā)展防范措施每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式西門子的采購組合管理高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品保證供應(yīng)低價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余高技術(shù)要求的高價值產(chǎn)品與供應(yīng)商合作低采購價值高高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低采購額410#零件采購量4425#供應(yīng)商采購量430采購額75%#零件采購量5%#供應(yīng)商采購量26%75%25%采購額25%#零件采購量55%#供應(yīng)商采購量96%采購額38%#零件采購量2%#供應(yīng)商采購量9%采購額37%#零件采購量3%#供應(yīng)商采購量19%采購額6%#零件采購量13%#供應(yīng)商采購量16%采購額19%#零件采購量82%#供應(yīng)商采購量83%采購的組織結(jié)構(gòu)分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司職員公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售集中的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售集中/分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)營銷采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷等級關(guān)系職能關(guān)系集中與分散采購需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)：采購需求的通用性；地理位置；供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)；潛在的節(jié)約；所需的專門技術(shù)；價格波動；客戶需求。分散采購與集中采購的特點(diǎn)集中采購分散采購集中采購的優(yōu)點(diǎn)：可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本可發(fā)揮采購特長，提高效率易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)成效最佳的長期合作公開采購，集體決策，可有效地防止腐敗分散采購的優(yōu)點(diǎn)：占用庫存空間小、占用資金少手續(xù)簡單過程短有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合問題反饋直接快速集中采購的缺點(diǎn)：手續(xù)較多，過程過長專業(yè)性強(qiáng)，責(zé)任重大分散采購的缺點(diǎn)：權(quán)利分散，不利于采購成本的有效降低決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作集中采購的適用性：大宗和批量的物品易出現(xiàn)問題的物品價值較高的物品定期采購的物品關(guān)鍵的零部件保密性高的物品分散采購的適用性：小批量、價值低、易于送達(dá)市場資源有保證研發(fā)試驗(yàn)物品各基層有采購和檢測的能力采購質(zhì)量成本供應(yīng)商質(zhì)量保證大型公司在加強(qiáng)商務(wù)合作方面進(jìn)行了很多嘗試。我們來看看IBM與PhilipCrosby合作開展的“零缺陷”計(jì)劃。IBM各分支機(jī)構(gòu)的高層管理人員都參加了質(zhì)量培訓(xùn)課程，這些管理人員在IBM所有的產(chǎn)品工廠發(fā)展“零缺陷”計(jì)劃。該計(jì)劃的第一步是將質(zhì)量管理的重點(diǎn)從檢查和糾正錯誤轉(zhuǎn)移到預(yù)防錯誤的發(fā)生。IBM邀請供應(yīng)商參加研討會，為的是讓他們了解IBM零缺陷管理的目標(biāo)，并認(rèn)識到重要性。IBM十分強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商在IBM中的作用。供應(yīng)商的員工是了解質(zhì)量管理重要性的下一個環(huán)節(jié)。IBM根據(jù)核對表選擇潛在的供應(yīng)商。IBM眼中的供應(yīng)商的全面質(zhì)量性能包括：產(chǎn)品質(zhì)量、對質(zhì)量管理的態(tài)度、對質(zhì)量問題的反應(yīng)、設(shè)備和人員。對現(xiàn)有供應(yīng)商的質(zhì)量性能進(jìn)行連續(xù)的評估，其中一項(xiàng)重要的指標(biāo)就是所謂的質(zhì)量一致性。大多數(shù)生產(chǎn)廠以月為單位向供應(yīng)商報(bào)告評估的結(jié)果。每年最優(yōu)秀的供應(yīng)商能得到獎勵(IBM供應(yīng)商獎金)。所有這些措施只有一個目標(biāo)：激勵供應(yīng)商不斷地進(jìn)行產(chǎn)品和工藝質(zhì)量的改進(jìn)。質(zhì)量預(yù)防措施：訂單說明書的準(zhǔn)備。(潛在的)供應(yīng)商資格的初步認(rèn)定。樣品檢驗(yàn)程序。產(chǎn)品的首次交付和后續(xù)的試產(chǎn)。第一批產(chǎn)品的生產(chǎn)。質(zhì)量協(xié)議和證明。安特衛(wèi)普的Alcatelbell公司的供應(yīng)商評級“Alcatelbell只從挑選出來的符合要求(ISO9001,par.4.6.2)的供應(yīng)商處采購”。這些供應(yīng)商被記錄在供應(yīng)商管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，有“經(jīng)核實(shí)的”、“潛在的”、“廢棄的”之分。任何購買者都可以從“經(jīng)核實(shí)的”供應(yīng)商處采購，而從“潛在的”和“廢棄的”供應(yīng)商處采購則需經(jīng)更高一級的采購者批準(zhǔn)。所采購產(chǎn)品的數(shù)量和性能在入廠前接受檢驗(yàn)，是否需要附加檢驗(yàn)則根據(jù)所采購材料的性質(zhì)和Alcatelbell對供應(yīng)商的信任程度而定。信任程度由入廠檢驗(yàn)?zāi)夸?IIC)決定，IIC也存儲在供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫中。IIC的值從0～9分10級。IIC提供了對待檢驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行最優(yōu)化處理的控制機(jī)制。我們通過比較提供相同產(chǎn)品的供應(yīng)商來判斷供應(yīng)商的質(zhì)量性能，比較基于以下兩個方面進(jìn)行：IIC是一種我們必須履行的來料檢查的措施，它由經(jīng)過評估的IIC值的平均數(shù)組成。質(zhì)量指標(biāo)(QI)以實(shí)際交貨的質(zhì)量為基礎(chǔ)。QI考慮到交貨出問題的百分比以及有問題產(chǎn)品的百分比。Alcatelbell以1000為基數(shù)將質(zhì)量分為五個等級，并用這五個等級評判供應(yīng)商。五個等級的評判如下：很好QI＞990好990＞QI＞950不好950＞QI＞900差QI＜900供應(yīng)商質(zhì)量評估產(chǎn)品審查工藝審查系統(tǒng)審查建立供應(yīng)商階段性評價系統(tǒng)采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價系統(tǒng)分為供應(yīng)商進(jìn)入評價、運(yùn)行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。供應(yīng)商進(jìn)入評價體系：需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，79～50為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級的AVL(ApprovedVendorList)維護(hù)體系。廠商資料調(diào)查表廠商資料調(diào)查及評分公司名稱負(fù)責(zé)人調(diào)查內(nèi)容質(zhì)量能力供應(yīng)能力價格管理總計(jì)公司地址電話質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織進(jìn)料管理、制程管理材料、成品保管及運(yùn)輸檢查、檢驗(yàn)等各種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度檢驗(yàn)儀器的精密度及校正設(shè)備規(guī)模、生產(chǎn)能力技術(shù)水準(zhǔn)、操作方法過去供應(yīng)是否按期組織制度現(xiàn)場管理財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營情況工廠地址電話營業(yè)執(zhí)照號碼營業(yè)品名員工人數(shù)管理者：人操作者：人生產(chǎn)設(shè)備配分10910966551015555100備注得分填表人員：調(diào)查人員：調(diào)查日期：2.供應(yīng)商運(yùn)行評價體系：一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時間進(jìn)行全面的評價。

某公司按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評價本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，供貨服務(wù)占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商收到的商品量驗(yàn)收合格量單價合同完成甲200019208998%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%3.供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作：是通過專項(xiàng)小組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。

4.供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價：通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析。伙伴關(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。供應(yīng)商評核滿足產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求的能力；在所要求的技術(shù)水平上對機(jī)械、工具和人力的可獲得性；在商業(yè)上和財(cái)政上的生命力；所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計(jì)劃的能力；質(zhì)量保證體系的有效性。價格準(zhǔn)時化采購環(huán)境下的供需合作關(guān)系

少量供應(yīng)商JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商緊密的供需合作關(guān)系長期合同EDI/Internet、EFT等在線數(shù)據(jù)通訊小批量訂貨量看板訂單控制團(tuán)隊(duì)工作未知需求高安全庫存大批量交貨價格至上和用戶缺乏合作差的通信系統(tǒng)差的質(zhì)量控制系統(tǒng)減少成本與浪費(fèi)高的管理效率快速故障檢測與過程控制小批量改進(jìn)生產(chǎn)率和質(zhì)量供應(yīng)商制造商技術(shù)與資金支持信息技術(shù)支持培訓(xùn)教育準(zhǔn)時化采購工序庫存控制—前置時間控制法生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。為某項(xiàng)作業(yè)準(zhǔn)備物料、機(jī)器或加工中心所需要的時間；工藝時間。進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的時間；搬運(yùn)時間。各類現(xiàn)場運(yùn)輸、裝卸所消耗的時間；等待時間。物料等待移送到下一工序的時間；排隊(duì)時間。由于有另一項(xiàng)訂貨正在加工中心加工，物料要等待的時間。生產(chǎn)準(zhǔn)備時間工藝時間搬運(yùn)時間等待時間排隊(duì)時間制造前置周期時間生產(chǎn)交貨延誤的主要原因如下：等待機(jī)器或加工中心的有效工作時間；等待搬運(yùn)；等待檢驗(yàn)；為急件讓路；缺少工具、材料或信息；機(jī)器發(fā)生故障；出勤不足。X

510152025交貨日期時間ABE(2)時間周期圖控制法CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

以計(jì)劃與控制為主線

優(yōu)先級計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)指令主生產(chǎn)計(jì)劃各車間生產(chǎn)指令倉庫各物料出庫指令某電視機(jī)廠整機(jī)組裝車間，某日在下述的條件下，制定X、Y兩種零件的生產(chǎn)及送貨指令。某日某一條生產(chǎn)線電視機(jī)整機(jī)組裝主生產(chǎn)計(jì)劃為：

A產(chǎn)品50臺，然后B產(chǎn)品50臺。2.X、Y零件是B產(chǎn)品的專用零件。X零件在B產(chǎn)品上用量為2個/臺，在B產(chǎn)品組裝工序1用，從X零件生產(chǎn)現(xiàn)場到工序1送貨往返需10分鐘。Y零件在B產(chǎn)品上用量為1個/臺，在B產(chǎn)品組裝工序15用，從Y零件生產(chǎn)現(xiàn)場到工序15送貨往返需16分鐘。X、Y零件由不同生產(chǎn)車間生產(chǎn)。3.組裝生產(chǎn)線：節(jié)拍300秒(即每300秒生產(chǎn)一臺電視機(jī))，下午13:30開始上線組裝B產(chǎn)品。4.每次交付數(shù)量10臺用量。5.X零件換模具調(diào)試準(zhǔn)備及首件檢查等需20分鐘，單件生產(chǎn)周期為78秒。Y零件換模調(diào)試準(zhǔn)備及首件檢查等需30分鐘，單件生產(chǎn)周期為252秒。6.該企業(yè)8小時工作制，每日出勤時間為上午8時～12時，下午13時～17時。7.生產(chǎn)數(shù)量：X零件生產(chǎn)數(shù)量=50臺×2個/臺=100個Y零件生產(chǎn)數(shù)量=50臺×1個/臺=50個8.首批送貨時間：根據(jù)X零件在工序1使用，使用時間13:30，X零件送貨往返10分鐘，第一批送貨時間應(yīng)在13:25出發(fā)。Y零件在工序15使用，使用時間是[13:30+節(jié)拍300秒×(15－1)=]14:40。Y零件送貨往返16分鐘，第一批送貨時間應(yīng)在14:32出發(fā)。9.每批送貨的間隔時間：每次送貨為10臺用量，則每批送貨間隔時間為：10臺×300秒=50分鐘。10.生產(chǎn)時段X零件生產(chǎn)用時為：100個×78秒=130分鐘零件生產(chǎn)準(zhǔn)備用時為：20分鐘零件生產(chǎn)用時總計(jì)為：130＋20=150分鐘零件開始生產(chǎn)時間：13:25－20－(10臺×2個/臺×78秒)－60=11:39考慮實(shí)際生產(chǎn)的余裕時間，定在上午11:30開始生產(chǎn)。11.零件生產(chǎn)終止時間：11:30+工作中間休息1小時+X零件生產(chǎn)用時，終止時間為15:00交付地點(diǎn)：工序1，每次：20個/回(10臺用量)今日生產(chǎn)量生產(chǎn)時間段送貨時間點(diǎn)10011:30～15:0013:2514:1515:0515:5516:45交付地點(diǎn)：工序15，每次：10個/回(10臺用量)今日生產(chǎn)量生產(chǎn)時間段送貨時間點(diǎn)50X、Y零件送貨時間表MRP的邏輯流程圖

物料需求計(jì)劃MRP42產(chǎn)品信息

（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計(jì)劃MPS

1潛在客戶預(yù)測合同采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃賣什么？做什么？買什么？市場要什么？

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）報(bào)表物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計(jì)劃日期：計(jì)劃員：需求時界：計(jì)劃時界：2000/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計(jì)劃接收量預(yù)計(jì)庫存量時段