組織行為學多選題

組織行為學復習資料多項選擇題復習正式群體包括（A,D,E）。命令群體興趣群體友誼群體工作群體任務群體動機需要理論包括（A,B,D,E）.麥克利蘭成就理論馬斯洛需要層次論弗魯姆期望理論阿德弗ERG理論赫茲伯格雙因素理論管理方格圖中，典型的領導方式有（A,B,C,D,E）貧乏型任務第一型俱樂部型團隊式中間型4?馬斯洛需要層次包括（A,D）。自我實現(xiàn)合群成就尊重生存5?公共組織包括（A,B,C,E）o行政機關立法機關司法機關E.軍事機關6?阿爾波特把個人特質(zhì)區(qū)分為（A,D,E）.首要特質(zhì)共同特質(zhì)C?民族特質(zhì)主要特質(zhì)次要特質(zhì)溝通步驟包括（A,C,E）o編碼感知傳遞登記接受群體決策技術包括（A，C）o頭腦風暴效用最大化法德爾菲技術最優(yōu)方法運籌學法有機結(jié)構的特點包括（A，C）o分工較粗權責明晰分權上下溝通集權10?部分強化可分成(A,B,C,D,E)強化.固定大小固定比率固定間隔可變間隔可變比率11?古典組織理論的組織觀包括(A,C,D)?？茖W管理學派組織觀群體行為學派組織觀行政管理學派組織觀理想型官僚理論組織觀人際關系學派組織觀12.經(jīng)濟報酬包括(B，D，E)。單獨辦公室工資專用停車場獎金福利13?非營利組織包括(D,E)。公司商業(yè)銀行飯店國有醫(yī)院國有學校14?麥克利蘭成就動機論中的需要類別包括(B,D)。關系成就成長權力生存15?根據(jù)目標的不同，可以把組織分成(B,C,D)。國有企業(yè)營利組織公共組織非營利組織國有學校16?組織結(jié)構的類型包括(A,B,C,D)o職能結(jié)構分部結(jié)構網(wǎng)絡結(jié)構矩陣結(jié)構松散結(jié)構17?群體結(jié)構的維度包括(A,C,D,E)o地位參與角色規(guī)范凝聚力18．阿德勒的個體心理學的主要觀點有:（A，B，C）。追求卓越生活風格社會興趣強化理論需求層次論名詞解釋題復習指導群體：是由兩個人或兩人以上互動的個體組成，個體之間具有穩(wěn)定關系與共同目標、彼此意識到同屬于一群的集體。2。 人際關系：是個體之間在社會活動中形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系.3。 首因效應：首因效應是人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變,甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。4。 組織行為：組織行為是指各類組織的每個成員在工作過程中表現(xiàn)出的所有行為。5。 社會知覺：是指個體對他人、人際關系、社會事件等的知覺。6。 組織層次:是指從最基層員工到最高經(jīng)理所具有的等級數(shù)目。7。 同質(zhì)群體：同質(zhì)群體是指成員在各個方面比較類似的群體，盡管彼此容易相容，但假如缺乏完成任務相應的技能與經(jīng)驗，績效也可能不高。首因效應:首因效應是人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。9。 工作滿意：工作滿意是一組員工對本職工作各個方面的積極或消極的感情。10、 人際吸引：人際吸引是個體對他人的積極評價和感受。如果被某人所吸引，人們會想與他相識并喜歡同他在一起。11。 人格：是個體獨有的穩(wěn)定的心理特征的總和,它決定了一個人的行為方式與他人的差異.12組織發(fā)展:是指全面應用行為科學的知識與技術，有計劃地變革與開發(fā)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構、技術、人員和文化等以提高組織有效性的過程.簡答題復習1。 簡述強化程序?qū)冃Ш托袨榈挠绊?強化程序分為連續(xù)性強化和間斷性（部分）強化.部分強化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。下面以報酬形式作為強化物來看強化程序?qū)冃Ш托袨榈挠绊懀汗潭ㄩg隔的強化程序,根據(jù)固定時間付酬，如月薪、年薪,導致平均績效，行為迅速消退；固定比率的強化程序，根據(jù)具體反應數(shù)量付酬,如計件工資,導致很高穩(wěn)定績效,行為中速消退；可變間隔的強化程序，多種時間段后付酬，如不定期發(fā)獎，導致中高穩(wěn)定績效，行為緩慢消退；可變比率的強化程序，僅給某些反應付酬，如獎勵時不嚴格依據(jù)銷售量，導致很高績效，行為極慢消退。2。 簡述創(chuàng)造性問題解決的步驟.人們認為創(chuàng)造性問題解決包括以下四個階段：準備階段。創(chuàng)造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統(tǒng)化,形成自已的知識，了解問題的性質(zhì)，澄清疑難的關鍵等。醞釀階段。最大的特點是潛意識的參與。明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創(chuàng)造主體突然間被特定情景下的某一個特定啟發(fā)喚醒，創(chuàng)造性的新意識猛然地被發(fā)現(xiàn)，以前的困擾頓時一一化解，問題順利解決.驗證階段。這是個體對整個創(chuàng)造過程的反思，經(jīng)驗解決方法是否正確的驗證期。3。 簡述領導與管理的區(qū)別.領導與管理是有區(qū)別的。一般而論，領導是管理的四大主要活動之一.領導與管理在類似活動上的側(cè)重點各不相同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領導則意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域。管理者通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法,分配資源以實現(xiàn)目標。相反,領導者首先規(guī)劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景.簡述矩陣結(jié)構。矩陣結(jié)構是一種根據(jù)職能和項目（或產(chǎn)品）兩個變量設計的結(jié)構形式。矩陣結(jié)構的主要優(yōu)點是能夠在不同項目或產(chǎn)品間靈活配備資源；主要缺點是因為雙重職權的存在,如果協(xié)作不好會出現(xiàn)混亂。（請按照教材第43頁圖2-9矩陣結(jié)構示意圖來制圖）參見：5。 群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過那幾個階段？群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：1．形成階段.主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。2．震蕩階段.關鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷.3．規(guī)范階段.群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務。最后，中止階段。群體解散或自動消失。簡述組織環(huán)境的特征并舉例說明與其相適應的企業(yè).可以從兩個方面來描述一個組織所面對的外部環(huán)境的特征:復雜性和穩(wěn)定性。前者指影響組織運行的外部因素的多少；后者指影響組織運行的外部因素在某一時期內(nèi)的變化情況.根據(jù)復雜性和穩(wěn)定性與否，可以劃分為四種類型的組織環(huán)境，并且相對應且適應于其中不同的企業(yè)（或行業(yè)）。（1）簡單且不穩(wěn)定環(huán)境類型：服裝業(yè)、玩具制造業(yè)。（2）簡單且穩(wěn)定環(huán)境類型：食品加工業(yè)、采礦業(yè)。（3）復雜且穩(wěn)定環(huán)境類型：化工業(yè)、保險業(yè)。（4）復雜且不穩(wěn)定的環(huán)境類型:信息業(yè)、民航業(yè).7、簡述組織社會化的過程。組織社會化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。1．預期社會化人們預期組織的某一具體角色是什么樣子2．遭遇人們進入到組織開始承擔某一個角色3．同化員工從新來者轉(zhuǎn)變成為組織的參與者4．離職退休或者辭職論述題復習1。論述影響組織結(jié)構選擇的因素。確立組織結(jié)構的維度、選擇組織結(jié)構的類型時，應考慮以下因素：1．環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結(jié)構常常是機械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的,組織結(jié)構常常是有機的。2．技術。隨著環(huán)境從簡單到復雜，從穩(wěn)定到多變,隨著技術從簡單到復雜，組織結(jié)構從職能結(jié)構經(jīng)由分部結(jié)構、矩陣結(jié)構過渡到網(wǎng)絡結(jié)構。3．戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變,組織結(jié)構隨之也應該改變。4．組織規(guī)模.組織規(guī)模的大小聯(lián)系著不同的組織結(jié)構特征。5．組織生命周期。組織生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化以及精細階段，不同階段具有不同的組織結(jié)構特征。論述行為科學時期組織理論的基本特點。行為科學是運用心理學、社會學、人類學等學科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個人和群體行為的一門綜合性和交叉性學科。行為科學時期的組織理論基本特點是：1．組織是一個心理、社會系統(tǒng)；2．組織是一個平衡系統(tǒng)；3．組織是一個提供合理決策的機構；4．組織具有非正式的一面；5．組織是一個影響力系統(tǒng);6．組織是一個溝通系統(tǒng)；7．組織是一個人格整合系統(tǒng);8．組織是一個人-機的配合的系統(tǒng)。行為科學時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。它們更多地研究組織的動態(tài)方面,強調(diào)收集實證資料，以及強調(diào)非正式組織。3。論述組織結(jié)構及其主要維度。組織結(jié)構是指組織成員為完成工作任務、實現(xiàn)組織目標，在職責、職權等方面的分工、協(xié)作體系。組織結(jié)構的主要維度包括：1．專門化。指工作分工的粗細程度.2．組織層次。指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級數(shù)目。3．管理幅度。指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數(shù).4．集權水平。指決策權集中于哪一職權等級。5．正規(guī)化.指組織中使用書面文件的數(shù)量。6．標準化。指用同一方式完成相似工作的程度。7．復雜性。指組織各部分的數(shù)量。8．職業(yè)化.指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓的水平。9．人事比例。指組織負責人員的分布比例。。論述促進溝通的一般途徑.促進溝通的一般途徑主要包括:1．開放的溝通.從封閉的溝通到開放的溝通是一個連續(xù)體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的,溝通的意圖是顯而易見的。2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應當是建設性的，即有助于溝通的持續(xù)進行。3．適當自我暴露。自我暴露是指個體把有關自已的信息溝通給別人.4．主動傾聽。主動傾聽對于增加建設性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個綜合運用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。案例分析題通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（RonActis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)率和員工的士氣，于是他決定”讓適當?shù)男畔⑼ㄟ^適當?shù)拿浇樵谶m當?shù)臅r間到達適當?shù)氖鼙姟?他首先從各種專業(yè)刊物上復印了數(shù)篇論文與報告，發(fā)給每位高級主管，讓他們認識到有效的溝通能夠提高組織績效.接著，他和顧問們一起重新設計了溝通系統(tǒng)。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報《每日新聞》的內(nèi)容，從側(cè)重行業(yè)信息到側(cè)重公司消息。同時，他還創(chuàng)辦了多種出版物。例如，《GM員工》向員工家屬報告公司發(fā)生的重大事件；《主管須知》向管理人員介紹溝通技術；《聯(lián)系活動》探討如何改進勞資關系，論述減少成本、提高質(zhì)量、保持優(yōu)勢的各種措施；《焦點透視》刊登對經(jīng)理、顧客、員工、供應商、工會官員等的訪談錄.除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。會談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題.溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功.以前，只有不到一半的員工相信公司發(fā)布的信息；現(xiàn)在，80%的員工不但信任管理層，還對公司的溝通系統(tǒng)表示滿意。更重要的是，公司的運營成本減少了5%，銷售額卻提高了40％.1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？解答:案例分析要點:面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效.案例題復習案例一：《尊重理解信賴》王安電腦公司1、 根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是:第一，王安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監(jiān)控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感.第二，關心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿斩ぷ鞯哪切┤说男枰?第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。2、 如果用M（積極性的高低）=E（期望值）*V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。根據(jù)弗洛姆的期望理論M=VE,“M”：表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?“V”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！癊”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值.在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量；V目標效價隨時變化：E不同時期不同目標，也隨時變化。E代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系?調(diào)動M提高V增大E；要注意若一者為0即所有值都為0?同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系.案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費（研究所里來了個老費）案例分析1、 請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風格屬于專制型領導方式,作為課題組組長,他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領導的素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人,他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能,辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才,工作效率高，但他不善于與人合作,有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。2、 季老對這樣的部下應如何管理?季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究,消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵,對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應是:（1）加強價值觀、人生觀教育,明確其在課題研究中的角色地位,在老鮑代領下,充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟機制.3、 根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡;反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一個平穩(wěn)狀態(tài)?海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”.本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的,老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例三：《古井酒廠》新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績。展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認真學習該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5。96億元，利稅3。29億元，各項主要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤.1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展;跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術上的主觀能動性。創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動?全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗。吸取教訓，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井T995年進一步強化市場建設,實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎.問題：1?讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？2.這個案例對你有哪些方面的啟示？參考答案或提示：1．王效金廠長的管理風格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結(jié)，按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓中,提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎。2．這個案例對你有哪些的啟示？①搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；②搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；③搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；④搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求.案例四:《怎樣看待獎金與榮譽》魏亮老師為何想不通魏亮是高山大學的經(jīng)濟系講師，負責工商管理的教學工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學。仔細研究教法,但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構。這些人的特點是學歷高、基礎好、知識新且廣,但并不象魏老師那樣認真仔細地教學。他們中最有名的是孫強,剛滿32歲，博土畢業(yè)，來校不足三月,就在有關專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調(diào)整先進教師的標準,要十分重視研究成果和著述.對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”。可在今年年底評比時,孫強被評為先進教師，并獲獎金1000元;而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。間,休閑娛樂,美女問題:1，魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析2．高山大學的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析。參考答案或提示：1、通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學;勞動投入大，就應該評上亢進教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投人不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2．高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量.案例五：《大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設》主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設,是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設.對于企業(yè)文化建設而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時,作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤,就把企業(yè)文化的建設作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面.有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念.那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設。首先,公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為,使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范,進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球,優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存,以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規(guī)范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念,融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢?這就離不開我們的企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂.我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理,立足于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個人的價值?把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當中，沒有一個質(zhì)量檢查員,完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中,成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者?我們通過企業(yè)文化建設，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓,提高了員工的素質(zhì),這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設，進而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務的高水平，企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上?這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)?通過幾年來的運行，特別是通過企業(yè)文化的建設，已和美國有關學者所介紹的任何一個成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。問題：結(jié)合本案例說明應如何進行組織文化的建設?這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和.在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能.他們通過企業(yè)文化建設，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì),這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點:①領導者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準?⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例六：《小苗的成長案例》課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。參考答案或提示：這個案例是一個企業(yè)成功運用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例.（一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例：內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進行研究的，共有4種理論:需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析.1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強烈的自信的情感?在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2．成就需要激勵理論這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻。（二）運用過程型激勵理論分析案例這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進行分析，期望理論認為:當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中:（1）分梳技術的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負，一種追求，小苗的主觀性效價是高的;（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達到了預期的目標；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵;最終通過獎勵滿足了個人需要.所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時完成任務內(nèi)在的期望值和完成工作任務能否導致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功.這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，國家擁有這樣的人越多,就越興旺發(fā)達?可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人.無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓有成就需要的人。組織行為學簡答題復習資料1、 我國學術界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型按組織的性質(zhì)分類,可分為：經(jīng)濟組織；政治組織;文化組織；群眾組織;宗教組織五種類型。2、 科學的研究方法應遵循的原則（1）研究程序的公開性;（2）收集資料的客觀性;（3）觀察與實驗的可控性；（4）分析方法的系統(tǒng)性；（5）所得結(jié)論的再現(xiàn)性；（6）對未來的預見性。3、組織管理活動中的個體行為特征有哪些？（1）行為的自發(fā)性；（2）行為的因果性；（3）行為的主動性；（4）行為的持久性；（5）行為的可變性。4、能力差異的應用原則是什么?能力概念在組織活動中的應用，主要是考慮個體的能力與工作任務要求匹配。具體有以下幾個原則：（1）能力閾限原則；（2）能力合理安排原則；（3）能力互補原則。5、 麥格雷戈的“超Y理論"與誰的理論觀點相近？這種人性假設的主要觀點是什么？麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的復雜人性假設（權變模式）的觀點接近。經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設，雖然都有其合理的一面,但并不適用于一切人。（薛恩于是提出了關于復雜人的假設，他認為以前人們對人性的假設過于簡單化和一般化了.按照復雜人的假設，主管人員應該保持足夠的靈活性,掌握高超的處理人際關系的技巧,在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施,即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。6、 如何進行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)?情緒和情感是人對客觀事物是否符合其需要所產(chǎn)生的態(tài)度體驗。（1） 情緒的調(diào)適?①保持適宜的情緒狀態(tài)。②豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗。③引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。（2） 情感的培養(yǎng)要：①培養(yǎng)高尚的積極的人生觀的世界觀?②通過多種途徑，豐富學生的情感體驗。③培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。7、 什么是激勵?有效激勵的手段與方法有哪些？有效激勵應遵循什么原則激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅(qū)動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。（1） 有效激勵的手段與方法：①目標激勵;②工作激勵;③持股激勵；④榜樣激勵⑤榮譽激勵；⑥文化激勵;⑦危機激勵。（2） 有效激勵就遵循的原則:①按需激勵原則；②組織目標與個人目標相結(jié)合原則；③獎懲相結(jié)合原則；④物質(zhì)激勵與激勵相結(jié)合原則;⑤內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則；⑥嚴格管理與思想工作相結(jié)合原則。8、 美國的羅伯特?豪斯和迪爾教授認為應怎樣提高人的積極性？羅伯特?豪斯和迪爾教授提出了綜合激勵模式，這一模式強調(diào)了任務本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復雜性和提高激勵水平，具有參考價值，即要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手:1）提高內(nèi)在激勵；2）提高外在激勵。9、 內(nèi)聚力有何作用?（1）滿意感；（2）溝通;（3）敵意；（4）生產(chǎn)率;（5）對改革的阻礙;（6）群體意識。10、 工作團隊的建設過程一般要經(jīng)過哪些步驟?工作團隊是由少數(shù)為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合.工作團隊建設一般要經(jīng)過以下步驟：（1）準備工作階段；（2）創(chuàng)造條件階段；（3）形成團隊階段；（4）提供繼續(xù)支持階段.11、 如何改善人際關系？改善人際關系要遵循以下原則：1）平等原則；2）互利原則;3）信用原則；4）相容原則。改善人際關系的途徑:在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。12、 對弱勢群體的保護與管理有什么措施？弱勢群體是指由于某些自然或社會原因而使得其權利處于不利地位的特定群體?弱勢群體保護與管理的措施,從根本上說，是要建立一系列的制度安排，就目前而言,要解決這三個方面的問題:（1）社會的公正、公平和正義的問題;（2）社會保障制度；（3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道,使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達。13、 菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么?菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結(jié)構、領導者與被領導者之間的關系?菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結(jié)構大多置于組織的控制之下,上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作.14、 個體決策因素影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。15、 如何理解決策民主化？目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯,經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化-—即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。16、 怎樣做才能提高領導工作的有效性（1）明確組織對領導工作的要求；（2）領導者自身素質(zhì)的提高；（3）領導者選聘；（4）領導班子結(jié)構的合理化；（5）提高領導藝術.17、 影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？所謂壓力,是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應。個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。18、 什么是組織文化，企業(yè)文化的構成組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱.（1） 組織文化的結(jié)構?組織文化的結(jié)構一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。（2） 組織文化的內(nèi)容?從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內(nèi)容就是指以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等；隱性內(nèi)容是組織文化的根本，主要包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。19、 組織設計應遵守哪些基本原則？（1）目標明確、功能齊全；（2）統(tǒng)一領導，分級管理；（3）有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約；（4）有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益；（5）合理分工，相互協(xié)作；（6）明確崗位的責、權、利，建立規(guī)章制度。20、 組織變革的基本動因是什么？（1） 組織變革的內(nèi)在基本動因:①組織目標的選擇與修正;②組織結(jié)構的改變；③組織職能的轉(zhuǎn)變.④組織成員內(nèi)在動機與需求的變化（2） 組織變革的外部驅(qū)動因素：①科學技術的不斷進步;②組織環(huán)境的變動;③管理現(xiàn)代化的需要.21、 組織柔性化特點的表現(xiàn)？柔性化組織，是指組織結(jié)構的柔性化，即在組織結(jié)構上不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。組織結(jié)構柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強組織對組織環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，特點是：（1）集權和分權的統(tǒng)一.（2）穩(wěn)定和變革和統(tǒng)一。22、 組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？（1）激發(fā)組織的創(chuàng)新；（2）發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展；（3）危機管理與風險管理；（4）知識管理；（5）工作生活質(zhì)量；（6）創(chuàng)建學習型組織.組織行為學精選1組織行為學有何特點？組織行為學是一門多學科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性綜合性學科?組織行為學的主要特征有：①邊緣性、綜合性。組織行為學是一門多學科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性綜合性學科。組織行為學綜合應用心理學、社會學、人類學、政治學、生物學、倫理學等學科的知識，在組織管理工作的實踐中，來解釋組織中人的行為。在上述諸學科交叉的邊緣上組合成組織行為學。所謂交叉性學科就是在兩種或多種原有學科的互相交叉重疊中生長起來的新學科②兩重性?組織行為學又是一門具有兩重性的學科。它既具有與組織中人的行為生物性特征相聯(lián)系的反映人的行為一般規(guī)律的屬性即自然屬性，又具有反映人的社會活動規(guī)律的社會屬性即階級性?這種兩重性來自于三個方面。③實用性。2研究和應用組織行為學有何重要意義？國內(nèi)外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：①有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性②有助于知人善任，合理地使用人才③有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力④有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系⑤有助于組織變革和組織發(fā)展3科學的研究方法應遵循哪些原則？科學的研究方法應遵循的基本原則①研究程序的公開性；②收集資料的客觀性；③觀察與實驗條件的可控性;④分析方法的系統(tǒng)性；⑤所得結(jié)論的再現(xiàn)性;⑥對未來的預見性。5影響人的行為的因素有哪些？任何事物的運動都有其內(nèi)部原因和外部原因，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內(nèi)、外兩個方面去尋找原因。影響人的行為的個人主觀內(nèi)在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。9研究職業(yè)生涯設計與開發(fā)有何意義？研究職業(yè)生涯的設計與開發(fā)，對個人對組織甚至對整個社會，都具有極為重要的意義。①有利于明確人生未來的奮斗目標②有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業(yè)技術③有利于組織和本人制定出有針對性的培訓開發(fā)計劃，鼓勵自我控制自己前途和命運④有利于人盡其才，避免人力資源的浪費；職業(yè)生涯設計應注意的問題？制定職業(yè)生涯設計中要留有余地；要給予職工擇業(yè)的權利和自由必須為所有成員提供平等就業(yè)和就職的機會；既要了解自己又要了解專業(yè)；兩種生涯的結(jié)合。馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容是什么？及其應用？馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需，要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要。將其應用在管理方面時，應注意兩點1〉掌握職工的需要層次，滿足不同層次的需要?管理者要了解掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為。尤其注意強化或者改造最高需要，使之與組織或社會的需要相一致2〉要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求，實際上每個人的需要并不都是嚴格地按其順序由低到高地發(fā)展的，還需要具體！情況具體分析，因為在不同情況下人們需要的強烈程度是不同的.簡述雙因素理論的主要內(nèi)容。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)對上述兩個問題有兩類明顯不同的反映。經(jīng)過分析，他認為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。保健因素不能直接起到激勵人們的!作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，人們的不滿情緒會消除，并不會導致積極后果。而激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。管理上如何應用雙因素理論？赫茲伯格的雙因素論，強調(diào)內(nèi)在激勵，在組織行為學中具有劃時代意義，為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機提供了新思路?①管理者在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。②管理者在管理中不應忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動效率的提高另一方面也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率③管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容，進行工作任務再設計，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會?用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。期望理論的基本內(nèi)容是什么？期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積?其公式是：激發(fā)力量=效價X期望值（M=V.E）M代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度,即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度?它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。V代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度.（-1WVW1）.E代表期望值4是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率.即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小°（OWEW1）。）期望理論對我們的啟示？1〉管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施2〉設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配，工資調(diào)級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。3〉適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。4〉適當控制期望概率和實際概率?期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵是適當?當一個期望概率遠高于實際概率時可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益,但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。公平理論的內(nèi)容及意義是什么？人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬！比率作比較公平理論在管理上的應用？公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：①公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在了一起，說明人是要追求公平的,從而揭示了現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象?②加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時,心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配"的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。③教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象?公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。如何在管理中應用個性理論呢?任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應用價值，主要看它能否說明，預測和控制個人的行為和績效?實際證明，個性對于人的工作成就,健康狀況和管理水平都有重大的影響作用。我們應當正確地運用個性理論，來提高我們的工作成就，健康狀況和管理水平。為了在工作中取得更大的成就，為國家和人民作出更大的貢獻，我們必須人盡其才，必須學習偉人和改革者的個性，并在實踐中不斷培養(yǎng)和改造自己的個性性格。強化的種類有哪些？根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可分為四種類型：①積極強化,②懲罰，③消極強化（逃避性學習），④自然消退（也稱衰減）。19人們?yōu)槭裁匆尤肴后w？（個人與群體的關系）人們加入群體是要完成某項任務或是要滿足自己的社會需要。具體說來，人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。①安全需要②情感需要③尊重和認同需要④完成任務的需要21影響內(nèi)聚力的因素有哪些？群體內(nèi)聚力的高低，受到許多因素的影響，這里只能討論一些主要的因素①群體的領導方式②外部的影響③群體規(guī)模④群體內(nèi)部的獎勵方式和目標結(jié)構⑤班組的組合⑥與外界的隔離⑦群體的績效⑧情景、不同的信息交流方式、個性特征、興趣和思想水平等其他因素。管理工作中應該重視上述因素對于群體內(nèi)聚力的影響,促使群體形成健康而積極的群體氣氛，增強內(nèi)聚力。22群體決策有哪些方式？（群體決策的原則）①缺少反應②獨裁原則③少數(shù)原則④多數(shù)原則⑤完全一致；原則⑥基本一致原則23人際交往應遵循哪些原則？①平等原則②互利原則③信用原則④相容原則29影響領導工作的三個因素？菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是:職位權力、任務結(jié)構、領導者與被領導者之間的關系。①職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。這一職位權力是由領導者對下屬的實有權力所決定的。正如菲德勒指出的，有了明確和相當大職位權力的領導者，才能比沒有此種權力的領導者更易博得他人真誠的追隨②任務結(jié)構是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。當任務明確，每個人都能對任務負責，則領導者對工作質(zhì)量更易于控制;群體成員也有可能比在任務不明確的情況下，能更明確地擔?負起他們的工作職責③菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結(jié)構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。29影響領導工作的三個因素？菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結(jié)構、領導者與被領導者之間的關系?①職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。這一職位權力是由領導者對下屬的實有權力所決定的?正如菲德勒指出的，有了明確和相當大職位權力的領導者，才能比沒有此種權力的領導者更易博得他人真誠的追隨②任務結(jié)構是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度?當任務明確，每個人都能對任務負責，則領導者對工作質(zhì)量更易于控制；群體成員也有可能比在任務不明確的情況下，能更明確地擔負起他們的工作職責③菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結(jié)構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。激勵的作用有哪些？一方面，激勵是管理最關鍵最困難的職能。激勵所以越來越受到重視，主要是由以下幾個因素所決定的：競爭加?。患顚ο蟮牟町愋?激勵對象要求的多樣性。另一方面，在調(diào)動內(nèi)在潛力去實現(xiàn)組織目標過程中激勵發(fā)揮著重要的作用，這主要表現(xiàn)在以下:通過激勵可以引進大量的，組織需要的優(yōu)秀人才；通過激勵可以充分調(diào)動在職職工的積極性，使其最充分地發(fā)揮其技術和才能，從而保持工作的有效性和高效率；還可以進一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造和革新精神，從而大大提高工作級效。37 簡述壓力與工作績效的關系？運動員和銷售經(jīng)理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績，可城市大醫(yī)院急救室的醫(yī)護人員常常因忙于病人的生死而麻木，并導致績效水平下降?？梢姏]有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關系更明顯的了。壓力從低到高的變化對工作績效水平的影響是不同的。在低壓力的情況下，人們可能不警惕，沒有挑戰(zhàn)性，工作績效不能達到最好水平。壓力達到中等水平時，它有助于刺激機體，增強機體的反應能力，就能改善工作績效水平；這時候個體的工作會做得更好、更快，并且個體也更加具有工作熱情。對任何工作任務來說，均存在一個最優(yōu)的壓力水平,過了這個點后工作績效就開始變壞，在超過壓力水平的情況下，職工會過份焦慮從而影響他們?nèi)〉煤玫墓ぷ骺冃А?9 強化理論在管理中的應用？主管人員在運用強化理論改造下屬的行為時，應遵循的原則因人制宜采取不同的強化模式；要設立一個目標體系，分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為；要及時反饋，及時強化；獎懲結(jié)合以獎為主。40歸因理論的主要內(nèi)容？歸因理論認為：人們對過去的成功或失敗主要歸結(jié)于四個因素努力，能力，任務難度和機遇。這四種因素又可按內(nèi)外因，穩(wěn)定性和可控性進一步分類：從內(nèi)因方面來看，努力和能力屬于內(nèi)因，而任務難度和機遇則屬外部原因；從穩(wěn)定性來看能力和任務難度屬于穩(wěn)定因素，努力與機遇則屬不穩(wěn)定因素;從可控性來看，努力是可以控制的因素，而任務難度和機遇則超出個人控制范圍.一個組織在什么情況下應考慮變革？⑴決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤⑵組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關系混亂，部門協(xié)調(diào)不力⑶組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等. ⑷缺乏創(chuàng)新。組織變革的阻力主要有哪些?克服阻力的有效措施？①來自觀念的阻力②來自地位的阻力③來自經(jīng)濟的阻力。④來自習慣的阻力?⑤來自社會方面的阻力。措施:教育，參與，促進與支持，獎懲,利用群體動力，力場分析。簡述工作生活質(zhì)量與生產(chǎn)率的關系工作生活質(zhì)量是通過三個途徑來提高生產(chǎn)率的:第一，工作生活質(zhì)量措施能改善人們之間的交往，加強職工與組織之間的合作。不同的職務或部門取得協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于實現(xiàn)全面任務。這樣才能提高生產(chǎn)率。第二，工作生活質(zhì)量措施能增強對職工激勵，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。第三，工作生活質(zhì)量措施能增強職工的能力，使他們能夠自行解決群體中一些問題，更好地參與決策.總之，工作生活質(zhì)量措施，能夠依靠改善交往和聯(lián)合、職工激勵和個人能力，直接地推進生產(chǎn)率。也能夠依靠增加職工福利和!滿足來間接地影響生產(chǎn)率。9 怎樣做才能提高領導工作的有效性？通過上面的三種領導理論的研究成果表明，領導工作是否有效不僅與領導者的特性、素質(zhì)和行為有關,而且還與被領導者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關系?因此說，要提高領導的有效性，應從以下幾方面入手：⑴從領導者自身入手?即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子（集團）、不斷地提高領導者的素質(zhì)和掌握領導藝術等?領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的人。領導者要用好職權（懲罰權、獎賞權、合法權），充分發(fā)揮權威（模范權、專長權）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。⑵從被領導者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟.被領導者是領導活動的基礎?光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配合，領導工作也不會達到有效的。領導者要采取多種形式,不斷地提高被領導者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領導者還應根據(jù)被領導者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調(diào)動被領導者的自覺性、主動性和積極性。例如，對自主要求強烈，很了解和熟悉本職工作的被領導者，希望領導者給予指導而不是指令，喜歡參與式的領導方式；而能力、經(jīng)驗較差的被領導者更歡迎指令性和示范式的領導方式?從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種以任務結(jié)構和組織情境為主的和諧環(huán)境.11試述組織變革內(nèi)在的基本動因組織變革最初是對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法，成為組織行為學的一個專門的研究領域。任何組織變革的行為都是有因而發(fā)的行為，要制定科學的組織變革對策,首先需要對組織變革的基本動因進行分析，以求對這個問題有一個清醒的認識?如果在制定組織變革對策時不考慮或沒有正確認識產(chǎn)生變革的原因，變革的行為就很難成功。因此，組織變革的基本動因研究是研究組織變革的起點?組織變革是多種因素綜合作用的結(jié)果。組織變革的基本動因可分為內(nèi)部原因和外部原因兩個方面。引起組織變革的內(nèi)在基本動因可歸納為以下幾個方面。①組織目標的選擇與修正 ②組織結(jié)構的改變③組織職能的轉(zhuǎn)變④組織成員內(nèi)在動機與需求的變化10我們進行跨文化研究，對我國改革開放，建設社會主義市場經(jīng)濟有何重要作用？隨著全球經(jīng)濟貿(mào)易一體化和我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）后，如何認識和了解西方的管理經(jīng)驗和理論，如何將它們與我國現(xiàn)代化建設相結(jié)合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境“，以及跨國公司在我國如何成功地從事經(jīng)營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗?研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈，雙方若直搬對方的成功經(jīng)驗都難以取得較好的效果。因此中國的現(xiàn)代化建設只能結(jié)合本國文化特點，有選擇地吸收和消化外國的管理理論和經(jīng)驗。第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。首先，不同的價值觀就會造成人們管理行為上的差異。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習俗和宗教上有較大差異，導致人與人之間的態(tài)度、行為和價值觀念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。如大連三洋制冷有限公司把先進的日本管理制度與技術同傳統(tǒng)的中國文化相結(jié)合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務實、倉慚、追求卓越”的企業(yè)精神,奉獻綠色產(chǎn)品，開創(chuàng)21世紀新生活以“貢獻于人類和地球”；并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好地發(fā)展.組織行為學簡答題1、 影響態(tài)度形成的因素有哪些？態(tài)度的形成受以下一些主客觀因素制約：①社會因素；②個性因素，其中包括個性傾向性因素和個性心理特征因素；③態(tài)度系統(tǒng)特性因素.2、 組織結(jié)構有何特點？組織結(jié)構通常具有三個方面的特點：（1）把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分。我們常把這種劃分和安排的過程稱之為“部門化”.（2）各組的組長需與常設的群眾團體負責人密切地協(xié)作，因此各組所作的努力才能協(xié)調(diào)。向負責人匯報工作的小組的數(shù)目，是一個由組織工作的方式所產(chǎn)生的結(jié)構特點。對負責人來說這些工作小組就是他必須給以協(xié)調(diào)或管理的小組的數(shù)目，即“管理的跨度”。（3）在負責人協(xié)調(diào)下的各個小組，其職能猶如一個委員會。在許多組織中，委員會是一個長期性的組織機構。組織的這些正式職權和聯(lián)系網(wǎng)絡可以通過“組織圖”來描述清楚。3、 組織行為學的概念？組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識,采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。4、 組織行為學的性質(zhì)與特點？組織行為學是一門多學科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性綜合性學科，其主要特征有：①邊緣性、綜合性；②兩重性；③實用性.5、 研究和應用組織行為學的意義？國內(nèi)外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：①有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性;②有助于知人善任，合理地使用人才；③有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和自動力；④有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系；⑤有助于組織變革和組織發(fā)展。6、 科學的研究方法應遵循的基本原則？任何一門科學都有與之相適應的一套合乎科學性的研究方法，沒有科學的研究方法。就無法揭示客觀規(guī)律，組織行為學也和其他科學一樣，也有一套作為揭示事物客觀規(guī)律的科學的研究方法。這些研究方法要遵循科學研究方法的一般原則:①研究程序的公開性；②收集資料的客觀性；③觀察與實驗條件的可控性;④分析方法的系統(tǒng)性;⑤所得結(jié)論的再現(xiàn)性;⑥對未來的預見性.7、 學習和研究組織行為學，到底有哪些具體的方法?組織行為學研究的具體方法是多種多樣的。目前常用的有：觀察法、調(diào)查法、實驗法、測驗法和個案研究法五種.8、 如何認識管理工作中的人的因素?每個主管人員就是要通過領導職能，幫助人們看到在他們?yōu)榻M織目標作出貢獻的同時，也能夠滿足他們自己的需要并施展他們的潛在能力.因此，主管人員就要了解人、了解人的個性和他們的品格所能起到的作用。（1）在管理人員的計劃中，個人遠遠不只是一種生產(chǎn)因素。主管人員和在他們領導下的人，都是屬于一個廣大的社會系統(tǒng)的成員,而相互發(fā)生作用。（2）人們不僅起的作用不同,而且連他們自己本身也是各不相同的。即他們有不同的需要、不同的責任感、不同的志向、不同的態(tài)度、愿望、不同的知識和技能水平、以及不同的潛在能力.主管人員如果不了解人的復雜性和個性，他們就有可能誤用關于激勵、領導與信息溝通等的一般法則.（3）管理涉及到實現(xiàn)組織的目標。獲得成果當然是重要的，但是，實現(xiàn)目標的方法或手段絲毫也不能侵犯人們的尊嚴.各種組織都要實行以人為本的管理。（4）人都是受外界因素影響的一個整體，就這一點來說,人是相同的。人們工作的時候，不可能擺脫這些外界力量的影響。如果只是考慮單獨的不同特征,如知識、態(tài)度、技能或個性品質(zhì)，我們便無法談論人的本性了。人都有這些特征,只是程度不同而已，并在特定情況下何種特征占優(yōu)勢也是瞬息變化和難以預料的.9、 試分析有關人性假設的論述，研究它有何意義？西方學者提出的理性的經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人、復殺人的假設,對研究組織中人的行為規(guī)律有一定的意義,真中有利學的成為，也有片面性，我們在借鑒時，一定要對真進行具體分析.（一）結(jié)合實際情況,應用人性假設理論.（1）馬克思指出：人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和。從這個觀點出發(fā)，我們反對離開社會和組織的影響來研究人的本性，更反對把人的本性說成是生來具有并且一成不變的。每個人都是幾種因素交織在一起的綜合體，其表現(xiàn)也會隨著時間、條件、地位以及生活水平的變化而變化。由此可見，關于經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人的假設是有片面性和局限性的，而復雜人的假設是有一定道理的.（2）幾種人性假設反映了資產(chǎn)階級在各個不同的歷史時期對人的看法，也相應地在不同程度上反映了隨著生產(chǎn)的發(fā)展,技術的進步,工人的文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結(jié)構上也發(fā)生了變化，這對我們是有啟發(fā)的.（3）對于人性的幾種假設都認為，應根據(jù)人的不同需要和素質(zhì)而采取不同的領導方法，這一點具有普遍意義。但是，必須指出，任何一種管理方法和管理制度都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。以上分析是針對一般情況而言的，結(jié)合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設來研究人性與組織管理的關系，要注意以下幾個問題:（1）對多數(shù)人來說，現(xiàn)階段勞動還是賴以謀生和滿足其他各種需要的手段，人們的共同的、迫切的需要仍然是改善生活狀況.但需要的層次也會隨人們的文化水平、生活水平以及地位和年齡的變化而變化.（2）多數(shù)人對組織任務及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應的。但引導和教育得法，多數(shù)人是能煥發(fā)敬業(yè)精神，在自己的崗位上為組織做出貢獻的。（3）在我國,各級組織目標和個人目標,從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致.為此組織和個人雙方都應當做出努力，才能調(diào)動人們的積極性，增加工效,增加滿意感。（4）管理的方法應因人、因任務而異.主管人員應當努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足.（5）我國是社會主義國家，我們對人的態(tài)度應和資本主義國家有所不同,職工是國家和企業(yè)的主人,而不是雇傭勞動者。領導者、管理人員和工人的關系應當是平等的相互信任相互協(xié)作的關系.所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人,應說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。11、 影響人的行為的因素有哪些?任何事物的運動都有其內(nèi)部原因和外部原因,人的行為也不例外.影響人的行為的因素我們可以從內(nèi)、外兩個方面去尋找原因。影響人的行為的個人主觀內(nèi)在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。12、 個性的特點：社會性,組合性,獨特性,穩(wěn)定性,傾向性，整體性.13、 影響個性形成的因素:先天遺傳因素和后天社會環(huán)境因素，后天因素主要有家庭影響、文化傳統(tǒng)因素影響和社會階級、階層影響等。14、 試分析比較幾種主要的個性理論?①特質(zhì)論或特性論。這是從人的心理特性來研究人的個性。②心理分析論或心理動力論，這是以弗洛依德及其學生榮格和阿德勒為主要代表的精神分析理論.弗洛依德認為，人的個性是一個整體，在這個整體之內(nèi)包括著彼此關聯(lián)，而相互作用的三個部分。這三個部分分別稱為本我、自我和超我?由于這三部分的相互作用而產(chǎn)生的內(nèi)在動力，支配了個人所有行為。③社會學習論,社會學習論的觀點與特性論相反，它富強調(diào)環(huán)境和情況對個人行為和性格起決定作用，認為環(huán)境中的事物通過學習成為自己行為的模式，兩個人的行為對環(huán)境也有一定的影響。社會學習論的核心是認為環(huán)境的變動引起人的特殊行為?這對心理診斷有很大貢獻，它引導人們認識人類的行動是對特殊環(huán)境的反應作用。環(huán)境影響人的行為，而人又可以通過改變環(huán)境來改變自己的行為。④個性性格類型論。⑤整體結(jié)構論，這是在前蘇聯(lián)心理學界面比較流行的理論，它強調(diào)個性的整體性和社會制約性。認為個性是一個總系統(tǒng)，它的內(nèi)部又分為傾向性、經(jīng)驗、心理特點和生物心理特點這四個分系統(tǒng)。15、 如何在管理中應用個性理論呢？任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應用價值，主要看它能否說明、預測和控制個人的行為和績效。實踐證明，個性對于人的工作成就．健康狀況和管理水平都有重大的影響作用.我們應當正確地運用個性理論，來提高我們的工作成就、健康狀況和管理水平。為了在工作中取得更大的成就，為國家和人民作出更大的貢獻，我們必須人盡其才，必須學習偉人和改革者的個性，并在實踐中不斷培養(yǎng)和改造自己的個性性格。16、 氣質(zhì)差異的應用：1）應用的范圍，可以從人機關系、人際關系、思想教育等方面考慮應用氣質(zhì)差異。2）選拔和培訓某些特殊的專業(yè)人員，也要運用氣質(zhì)差異。其應用的原則是氣質(zhì)絕對原則，氣質(zhì)互補原則，氣質(zhì)發(fā)展原則。17、能力差異的應用應遵守的原則：能力閾限原則，能力合理安排原則,能力互補原則。18、性格差異的應用:應用的范圍包括思想教育，人員選拔，行為預測。其應用的原則是性格順應原則，性格互補原則。19、影響知覺選擇的因素:客觀因素，包括知覺對象本身的特征、對象和背景的差別、對象的組合.主觀因素，包括需要和動機、興趣、性格、氣質(zhì)、經(jīng)驗知識.20、管理者的知覺對管理方式的影響：管理者的社會知覺怎樣，直接關系到他們采用的管理方式。1）人際知覺與人群關系管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的人群關系,那么他們就能獲得豐富的人際知覺,這樣他們就能自覺地采用和執(zhí)行與社會人假設相適應的人群關系管理方式。2）自我知覺與自我實現(xiàn)管理方式。如果管理者善于在各種社會知覺中進行自我知覺,從他人的行為，特別是他人對待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種自我實現(xiàn)的需要,那么他們就會傾向于采用和執(zhí)行自我管理方式。3）對人知覺與應變管理方式.管理者如果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往,他們就能獲得充足的對人知覺，了解到人的各種個性心理特征,形成相應的意識，把人作為一個復雜人來看待，從而采取和招待相應的應變管理方式.4）角色知覺與責任制管理方式.如果管理者善于進行角色知覺，掌握各種角色的行為標準,形成相應的意識，他們可能傾向于利用人們的責任心，實行責任制的管理方式。21、價值觀的作用：它不僅影響個人行為，而且還影響整個組織行為，進而影響企事業(yè)單位的經(jīng)濟效益和社會效益.在同一客觀條件下，對于同一事物，由于人們的價值觀不同，就會產(chǎn)生出不同的行為，因此，為了獲得好的經(jīng)濟效益和社會效益,企事業(yè)單位的領導人在選擇組織目標時就必須考慮到與企事業(yè)單位有關的各種具員的價值觀.只有在平衡各方面價值觀的基礎上,才能選擇出合理的組織目標。22、工作態(tài)度：是對工作所持有的評價與行為傾向.一個人要從事這種工作,而不從事那種工作與工作評價的高低有很大關系.23、工作態(tài)度與工作績效的關系：工作態(tài)度作為工作的內(nèi)在心理動力，引發(fā)各種工作行為,就是工作態(tài)度的功能，這種功能主要包括影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等，積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關系,但是,消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬,也可能引發(fā)積極的工作行為囁得良好的工作績效.由于中介因素的影響，使得工作績效的關系十分復雜。27、 關于理性經(jīng)濟人的假設?薛恩提出如下的假設：①職工們基本上都是受經(jīng)濟性刺激物的激勵的，不管是什么事，只要能向他們提供最大的經(jīng)濟收益，他們