成本控制與彈性預(yù)算概述課件

成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司財(cái)務(wù)二部講師：譚前成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司講師：譚前1內(nèi)容大綱一.成本控制﹔1.定義﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成﹔3.成本控制的原則﹔4.成本控制的方法：內(nèi)容大綱一.成本控制﹔2內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：供應(yīng)鏈成本控制﹔成本預(yù)算控制及彈性預(yù)算﹔責(zé)任中心成本控制﹔目標(biāo)成本規(guī)劃﹔質(zhì)量成本控制。內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：3二.彈性預(yù)算1.定義﹔2.彈性預(yù)算的特點(diǎn)﹔3.彈性預(yù)算的編制﹔4.彈性預(yù)算的運(yùn)用。二.彈性預(yù)算4一.成本控制概述﹔定義：成本控制，是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jī)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額一.成本控制概述﹔定義：52.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干分級(jí)的小預(yù)算組成的﹔這些單位作為責(zé)任中心，必須有十分明確的，由其控制的行動(dòng)范圍﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)62.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)也就是責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)計(jì)量，傳送和報(bào)告成本控制使用的信息﹔(1)在實(shí)際業(yè)務(wù)開始之前，預(yù)算和控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動(dòng)﹔(2)對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本，取得的收入和利潤(rùn)，以及占有的資金等，要按責(zé)任中心來(lái)匯集和分類，并與預(yù)算的口徑一致﹔(3)期末要編制業(yè)績(jī)報(bào)告，比較預(yù)算和實(shí)際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬。2.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)72.成本控制系統(tǒng)的組成3.考核制度考核制度是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素﹔4.獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)制度是維持控制系統(tǒng)長(zhǎng)期有效運(yùn)行的重要因素。2.成本控制系統(tǒng)的組成83.成本控制的原則1.經(jīng)濟(jì)原則指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益﹔2.因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)，部門，崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可照搬別人的做法﹔3.成本控制的原則1.經(jīng)濟(jì)原則93.成本控制的原則3.全員參加原則成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致的努力才能完成4.領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當(dāng)局來(lái)推動(dòng)3.成本控制的原則3.全員參加原則10成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理早期的觀點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)內(nèi)部的一個(gè)過程，它是把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料或零部件，通過企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，銷售等活動(dòng)，再傳遞到供應(yīng)商或客戶手中的過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈局限在企業(yè)內(nèi)部操作的層面上，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是企業(yè)自身資源的利用效率。如今，供應(yīng)鏈的概念更加關(guān)注圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，供應(yīng)鏈成為圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流和資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，到制成中間品以及最終產(chǎn)品，再通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，包括供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商以及最終用戶的網(wǎng)連結(jié)構(gòu)。成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制11供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理主要集中于庫(kù)存的管理，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和滿足客戶需求之間的緩沖手段。現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)視為一個(gè)整體，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共同分擔(dān)采購(gòu)，生產(chǎn)，分銷和銷售等一系列職能。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：(1)戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理﹔(2)供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃﹔(3)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)(全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)，資源，設(shè)備等的評(píng)價(jià)，選擇和定位)供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：12供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理﹔(5)基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理，生產(chǎn)集成化計(jì)劃，跟蹤和控制﹔(6)基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流(運(yùn)輸，庫(kù)存，包裝等)管理﹔(7)企業(yè)間資金流管理(匯率，成本等問題)(8)基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物13供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本最小，成本控制滲透到供應(yīng)鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)比較，供應(yīng)鏈成本控制呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：(1)傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)更強(qiáng)調(diào)資金的控制，供應(yīng)鏈成本控制在資金之外，更加強(qiáng)調(diào)實(shí)物流的控制，比如存貨管理，物流管理等等。(2)供應(yīng)鏈成本與業(yè)務(wù)結(jié)合得更加緊密，成本控制的實(shí)施者從戰(zhàn)略制定者到來(lái)自采購(gòu)，生產(chǎn)，銷售，財(cái)務(wù)等部門的人員，從而參與人員的多樣性，不難看到成本控制更加具有集成性。(3)傳統(tǒng)的成本控制是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的，供應(yīng)鏈成本控制則延伸到企業(yè)之間。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整個(gè)14供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購(gòu)成本是從供應(yīng)商處購(gòu)得的包含運(yùn)費(fèi)在內(nèi)的產(chǎn)品取得成本，這些成本通常構(gòu)成了產(chǎn)品成本中較大的組成部分。(2)訂貨成本包括員工為下訂單而花費(fèi)的時(shí)間，與供應(yīng)商聯(lián)系的費(fèi)用等，它通常隨著訂貨次數(shù)的增加，隨著每次訂貨量的增加而下降。(3)持有成本包括存貨占用的資金，場(chǎng)地租金，保險(xiǎn)費(fèi)，存貨損耗以及存儲(chǔ)費(fèi)用等等。(4)缺貨成本當(dāng)客戶需要某種產(chǎn)品而公司又沒有充足的產(chǎn)品提供時(shí)，就人發(fā)生缺貨成本。面對(duì)缺貨帶來(lái)的額外訂貨成本及相關(guān)運(yùn)輸費(fèi)用，或因?yàn)槿必浂ヒ还P銷售，并遭受信譽(yù)損失。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購(gòu)成本是從供應(yīng)商處15供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量模型存貨管理面臨的一個(gè)問題是確定每次向供應(yīng)商訂貨的最佳數(shù)量以及時(shí)間。每次訂貨量大，訂貨次數(shù)越少，訂貨成本就會(huì)降低﹔但存貨的持有成本會(huì)上升。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型就是試圖找到每次訂貨的最優(yōu)數(shù)量(EOQ),使得訂貨成本和持有成本之和最小。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量模型16供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OEOQ供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OE17供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量的計(jì)算：某企業(yè)每年耗用材料3600千克(D)，該材料單位成本10元(U)，單位儲(chǔ)存成本為2元(Kc)，一次訂貨成本25元(K)。則：最佳訂貨量Q=√(2*D*K)/Kc=√2*3600*25/2=√180000/2=300供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量的計(jì)算：18供應(yīng)鏈成本控制-采購(gòu)控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)：(1)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變﹔(2)從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變﹔(3)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈成本控制-采購(gòu)控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)：19成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管理者這樣描述預(yù)算在企業(yè)中的作用：“在我看來(lái)，預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖，就象建筑師蓋房子前的設(shè)計(jì)圖紙一樣，它幫助我們認(rèn)清目標(biāo)，了解未來(lái)的輪廓，將我們企業(yè)的目標(biāo)用貨幣的形式表達(dá)出來(lái)，并且將它呈現(xiàn)在各級(jí)管理者面前，指引所有人的行動(dòng)。它還為衡量業(yè)績(jī)提供共同的標(biāo)準(zhǔn)?！背杀绢A(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管20成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用(1)預(yù)算可以使計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)一步明確化，具體化﹔(2)預(yù)算可以協(xié)調(diào)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)﹔(3)預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)﹔(4)預(yù)算是評(píng)價(jià)工作績(jī)效的依據(jù)。成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用21成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系1.預(yù)算管理機(jī)構(gòu)該機(jī)構(gòu)由企業(yè)的最高管理層，預(yù)算的高級(jí)管理人員及會(huì)計(jì)部門組成﹔2.預(yù)算編制管理預(yù)算編制可以采用自上而下，自下而上或上下結(jié)合的主動(dòng)參與性編制方法，具體有靜態(tài)預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算等﹔3.預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。4.預(yù)算的考評(píng)體系成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系22成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)算和零預(yù)算﹔增量預(yù)算方法簡(jiǎn)稱增量預(yù)算，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)：受原有費(fèi)用項(xiàng)目的限制，容易滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義”和“簡(jiǎn)單化”﹔零基預(yù)算不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或數(shù)據(jù)，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了增量預(yù)算的不足，對(duì)以前存在費(fèi)用的合理性進(jìn)行了反思，不受現(xiàn)在費(fèi)用項(xiàng)目的制約，因而更有利于成本和費(fèi)用的長(zhǎng)期抑減。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)23成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)以不變的會(huì)計(jì)期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。優(yōu)點(diǎn)：能夠使預(yù)算期間與會(huì)計(jì)年度相配合，便于考核和評(píng)價(jià)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果﹔缺點(diǎn)：在預(yù)算的執(zhí)行過程中，無(wú)法根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)修正預(yù)算，缺乏靈活性﹔滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持一個(gè)固定期間的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點(diǎn)：(1)透明度高﹔(2)及時(shí)性強(qiáng)﹔(3)連續(xù)性好﹔(4)完整性和穩(wěn)定性突出。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)24成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長(zhǎng)短不同，分為長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算﹔(4)按照預(yù)算的編制基礎(chǔ)不同，分為靜態(tài)預(yù)算.彈性預(yù)算和以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長(zhǎng)短不同，分為長(zhǎng)期25成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔(2)銷售預(yù)測(cè)﹔(3)生產(chǎn)預(yù)算﹔(4)采購(gòu)預(yù)算﹔(5)直接人工成本預(yù)算﹔(6)制造費(fèi)用預(yù)算﹔(7)產(chǎn)品銷售成本預(yù)算﹔(8)營(yíng)銷和管理費(fèi)用預(yù)算﹔(9)利潤(rùn)預(yù)算。成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔26二.彈性預(yù)算

定義：彈性預(yù)算，是指企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。二.彈性預(yù)算

定義：27彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點(diǎn)(1)彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍。(2)彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示的便于在計(jì)劃期終了時(shí)計(jì)算“實(shí)際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(應(yīng)達(dá)到的成本水平)，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和考核，建立在更加現(xiàn)實(shí)和可比的基礎(chǔ)上。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點(diǎn)28彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位﹔編制彈性預(yù)算，要選擇一個(gè)最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的業(yè)務(wù)量計(jì)量單位。(2)確定適用的業(yè)務(wù)量范圍﹔一般來(lái)說(shuō)，可定在正常生產(chǎn)能力的70%~110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位﹔29彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項(xiàng)研究并確定各項(xiàng)成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系﹔本量利研究，以成本和數(shù)量的關(guān)系研究為基礎(chǔ)，通常被稱為成本性態(tài)研究。成本性態(tài)，是指成本總額對(duì)業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系。業(yè)務(wù)量是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的標(biāo)志量。它可以是產(chǎn)出量也可以是投入量﹔可以使用實(shí)物度量，時(shí)間度量，也可以使用貨幣度量﹔業(yè)務(wù)量變化后，各項(xiàng)成本有不同的性態(tài)，大體上可分為三種：固定成本(不受業(yè)務(wù)量影響的成本)﹔變動(dòng)成本(隨業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)而正比例增長(zhǎng)的成本)﹔混合成本是隨業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，但與業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)不成正比例的成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項(xiàng)研究并確定各項(xiàng)成本和業(yè)務(wù)量30彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，并用一定的方式表達(dá)。多水平法(列表法)﹔在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個(gè)不同的水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。公式法只在預(yù)算中列示a(固定成本)和b(單位變動(dòng)成本)，便可以利用公式計(jì)算任一業(yè)務(wù)量(x)的預(yù)算成本(y).彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，并用一定的方31彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機(jī)器工時(shí))420480540600660占正常生產(chǎn)能力百分比70%80%90%100%110%變動(dòng)成本：運(yùn)輸費(fèi)用(b=0.2)8496108120132電費(fèi)(b=1.0)420480540600660消耗品(b=0.1)4248546066合計(jì)546624702780858混合成本：修理費(fèi)440490544600746油料180220220220240合計(jì)620710764820986固定成本折舊費(fèi)300300300300300管理人員工資100100100100100合計(jì)400400400400400總計(jì)15661734186620002244彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機(jī)32彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(機(jī)器工時(shí))420~660項(xiàng)目固定成本(每月)變動(dòng)成本(每月)運(yùn)輸費(fèi)0.20電費(fèi)1.00消耗品0.10修理費(fèi)85(備注)0.85油料0.20折舊費(fèi)300管理人員工資100合計(jì)5932.35備注當(dāng)業(yè)務(wù)量超過600工時(shí)后，修理費(fèi)的固定部分上升為185元彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(33彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用(1).控制支出由于成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出成本的限額，使有關(guān)的人在限額內(nèi)花錢用物，才能有效地控制支出﹔(2)評(píng)價(jià)和考核成本控制業(yè)績(jī)每期結(jié)束后，需要編制成本控制情況的報(bào)告，對(duì)各部門成本預(yù)算情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用(1).控制支出34彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出的工具。在計(jì)劃期開始時(shí)，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)﹔在計(jì)劃期結(jié)束后，可用于評(píng)價(jià)和考核實(shí)際成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出35責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同，可分為四類：成本中心：成本中心的管理者僅負(fù)責(zé)成本和費(fèi)用﹔收入中心：收入中心的管理者僅負(fù)責(zé)收入﹔利潤(rùn)中心：利潤(rùn)中心的管理者不但負(fù)責(zé)成本，費(fèi)用，而且要負(fù)責(zé)收入﹔投資中心：管理者不僅負(fù)責(zé)收入，成本，費(fèi)用，還要負(fù)責(zé)投資，有權(quán)調(diào)節(jié)資產(chǎn)投資規(guī)模，它將責(zé)任的概念擴(kuò)展到最大。責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同36責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心能夠計(jì)量其耗費(fèi)并通過行為加以控制的成本，否則，就是不可控成本。該定義有兩個(gè)要點(diǎn)：(1)成本可歸屬于特定的責(zé)任中心﹔(2)這里所說(shuō)的控制是指的具有重大影響，并不要求完全控制所有的可控成本都是直接成本，然而并非所有的直接成本都是可控成本﹔不可控成本向可控成本的轉(zhuǎn)換有兩條途徑：(1)改變成本分配基礎(chǔ)﹔(2)分權(quán)責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心37責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：如果一項(xiàng)成本的耗費(fèi)數(shù)量能夠被基于工程技朮而準(zhǔn)確估計(jì)，該項(xiàng)成本即為技朮成本。例如：直接材料，直接人工費(fèi)用任意性成本：指責(zé)任中心經(jīng)理能夠在其處理權(quán)限里或在一定限度內(nèi)調(diào)整的成本(也稱為計(jì)劃項(xiàng)目成本或管理成本)。如：研究發(fā)展成本，廣告費(fèi)用，交酬費(fèi)用等，在大多數(shù)公司里，任意性成本的范圍包括全部研究發(fā)展活動(dòng)，所有的管理活動(dòng)，大部分營(yíng)銷活動(dòng)，還有許多間接生產(chǎn)成本。一般來(lái)說(shuō)可以通過以下幾種方法估計(jì)任意性成本的數(shù)量：(1)直接按上一年耗費(fèi)來(lái)計(jì)算﹔(2)按銷售額的一定比例確定：(3)以銷售額為變量建立其他函數(shù)估算。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：38責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：由過去決策造成且無(wú)法在將來(lái)更改的成本叫做約定成本(也稱為沉沒成本)。比如折舊費(fèi)用，簽訂了雇傭合同的管理者的薪酬。短期內(nèi)約定成本是不可控的，除非改合約。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：39責(zé)任中心成本控制-要點(diǎn)(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔由于公司整體的利益，部門的利益和各人的利益之間并不完全一致，因此，在這個(gè)過程中，不同的利益主體之間可能有討價(jià)還價(jià)，最終達(dá)到和諧一致。(2)必須要有績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度作支持。一種觀點(diǎn)認(rèn)為在責(zé)任中心的業(yè)務(wù)報(bào)告里，可控成本要與不可控成本明顯區(qū)分開來(lái)，這樣可以將責(zé)任和權(quán)利完全對(duì)應(yīng)起來(lái)﹔另一種觀點(diǎn)認(rèn)為這種區(qū)分不是很有必要，甚至堅(jiān)持不應(yīng)該報(bào)告不可控成本。責(zé)任中心成本控制-要點(diǎn)(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔40責(zé)任中心成本控制

-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部部門之間的產(chǎn)品交換的價(jià)格。這個(gè)價(jià)格決定產(chǎn)品出售部門的收入，又決定了產(chǎn)品購(gòu)買部門的成本，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格是構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法：(1)以市場(chǎng)價(jià)格為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔(2)以成本為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價(jià)格：以全部成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔以全部成本加上利潤(rùn)加成作為轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔以變動(dòng)成本加上固定費(fèi)用作為轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔(3)協(xié)議制定轉(zhuǎn)移價(jià)格。責(zé)任中心成本控制

41成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品生命周期成本產(chǎn)品從誕生到被使用者廢棄的過程被稱為產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期包括三個(gè)部分：設(shè)計(jì)階段，生產(chǎn)階段以及服務(wù)和退出市場(chǎng)階段。產(chǎn)品生命周期內(nèi)發(fā)生的全部成本被稱為產(chǎn)品生命周期成本。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品生命周期成本42成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃國(guó)外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾怼＿@種成本管理方法的優(yōu)點(diǎn)有：(1)它強(qiáng)調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領(lǐng)域(如研究和開發(fā))和下游領(lǐng)域(如客戶服務(wù))的成本﹔(2)突破了傳統(tǒng)成本管理的時(shí)間跨度只能以日歷年度為極限(與會(huì)計(jì)報(bào)表的編制相對(duì)應(yīng))的主觀做法，將其延長(zhǎng)至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，從而與經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)更相吻合。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃國(guó)外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過43成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃目標(biāo)成本規(guī)劃：就是一種對(duì)企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技朮，是產(chǎn)品生命周期成本動(dòng)作的起點(diǎn)。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極的結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn)，即可得到目標(biāo)成本，接下來(lái)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃目標(biāo)成本規(guī)劃：44成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃與傳統(tǒng)的成本管理方法比較，目標(biāo)成本規(guī)劃具有以下四個(gè)特點(diǎn)：(1)鮮明的市場(chǎng)導(dǎo)向﹔(2)以開發(fā)設(shè)計(jì)作為產(chǎn)品成本控制的重點(diǎn)﹔(3)追求成本的戰(zhàn)略性抑減﹔(4)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的協(xié)作。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃與傳統(tǒng)的成本管理方法比較，目標(biāo)成本規(guī)劃45成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品定位目標(biāo)價(jià)格長(zhǎng)期目標(biāo)利潤(rùn)可允許成本現(xiàn)行成本戰(zhàn)略成本降低目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)成本設(shè)計(jì)是否符合目標(biāo)成本要求求？要求要村要修改產(chǎn)品或工序設(shè)計(jì)確定主要功能目標(biāo)成本確定零部件采購(gòu)目標(biāo)成本成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品定位目標(biāo)價(jià)格長(zhǎng)期目標(biāo)利潤(rùn)可允許成本46成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本：是指為進(jìn)行以控制質(zhì)量為目的作業(yè)活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用以及由于質(zhì)量不合格而給企業(yè)增加的額外開支。即質(zhì)量成本分為兩類，一類是質(zhì)量控制成本，另一類是質(zhì)量失控成本。包括四種類型：(1)預(yù)防成本：是為防止生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品而發(fā)生的成本，例如產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)，供應(yīng)商評(píng)估和選擇，質(zhì)量監(jiān)督等作業(yè)的成本﹔(2)鑒定成本：是為了檢測(cè)出不合格產(chǎn)品而發(fā)生的成本，例如產(chǎn)品檢測(cè)費(fèi)用等﹔(3)內(nèi)部差錯(cuò)成本：是產(chǎn)品交付給顧客之后因檢測(cè)出不合格產(chǎn)品而承擔(dān)的成本，例如殘次品成本，返工成本，因質(zhì)量原因造成的工序等等時(shí)間成本等﹔(4)外部差錯(cuò)成本：是產(chǎn)品在交付給顧客之后因檢測(cè)不合格產(chǎn)品而承擔(dān)的成本，例如由于退貨成本，質(zhì)量低劣而減少的銷售等。成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本：是指為進(jìn)行以控制質(zhì)量為目的作47成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本的標(biāo)準(zhǔn)：(1)傳統(tǒng)的做法，選擇一個(gè)可以接受的質(zhì)量水平，在這個(gè)水平上，允許一定數(shù)量的殘次品存在。這一標(biāo)準(zhǔn)常常在目前企業(yè)正常生產(chǎn)時(shí)所能達(dá)到的質(zhì)量水平。缺陷是：使企業(yè)生產(chǎn)歷史上的錯(cuò)誤合理化，并使這樣的錯(cuò)誤合理地持續(xù)下去。(2)另一種制定質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)的原則來(lái)自全面質(zhì)量管理的思想。這種方法以“零缺陷”為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。所謂“零缺陷”，是指杜絕人為原因造成的質(zhì)量成本。成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本的標(biāo)準(zhǔn)：48成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的核心思想是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)各部門中做出質(zhì)量發(fā)展，質(zhì)量保持，質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，從而以最為經(jīng)濟(jì)的水平進(jìn)行生產(chǎn)與服務(wù)，使用戶或消費(fèi)者獲得最大的滿意。成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理49成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量觀”與傳統(tǒng)“質(zhì)量觀”的比較比較項(xiàng)目全面質(zhì)量管理的質(zhì)量觀傳統(tǒng)的質(zhì)量觀質(zhì)量與成本提高質(zhì)量會(huì)降低成本提高質(zhì)量會(huì)提高成本質(zhì)量控制手段質(zhì)量控制在檢測(cè)之前就存在，質(zhì)量檢測(cè)不是必要的專門的質(zhì)量檢測(cè)是必要的，是保証質(zhì)量的唯一途徑質(zhì)量缺陷的成因系統(tǒng)的漏洞造成質(zhì)量缺陷工人的失誤造成質(zhì)量缺陷質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“零缺陷”可以接受的缺陷率企業(yè)的目標(biāo)客戶的忠誠(chéng)意味著長(zhǎng)期的高利潤(rùn)最大化短期的收入與成本之差成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量觀”與傳統(tǒng)“質(zhì)量觀50本次講課內(nèi)容到此結(jié)束，謝謝大家!相信有了您的努力，成霖的明天會(huì)美好!本次講課內(nèi)容到此結(jié)束，謝謝大家!51成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司財(cái)務(wù)二部講師：譚前成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司講師：譚前52內(nèi)容大綱一.成本控制﹔1.定義﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成﹔3.成本控制的原則﹔4.成本控制的方法：內(nèi)容大綱一.成本控制﹔53內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：供應(yīng)鏈成本控制﹔成本預(yù)算控制及彈性預(yù)算﹔責(zé)任中心成本控制﹔目標(biāo)成本規(guī)劃﹔質(zhì)量成本控制。內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：54二.彈性預(yù)算1.定義﹔2.彈性預(yù)算的特點(diǎn)﹔3.彈性預(yù)算的編制﹔4.彈性預(yù)算的運(yùn)用。二.彈性預(yù)算55一.成本控制概述﹔定義：成本控制，是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jī)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額一.成本控制概述﹔定義：562.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干分級(jí)的小預(yù)算組成的﹔這些單位作為責(zé)任中心，必須有十分明確的，由其控制的行動(dòng)范圍﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)572.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)也就是責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)計(jì)量，傳送和報(bào)告成本控制使用的信息﹔(1)在實(shí)際業(yè)務(wù)開始之前，預(yù)算和控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動(dòng)﹔(2)對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本，取得的收入和利潤(rùn)，以及占有的資金等，要按責(zé)任中心來(lái)匯集和分類，并與預(yù)算的口徑一致﹔(3)期末要編制業(yè)績(jī)報(bào)告，比較預(yù)算和實(shí)際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬。2.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)582.成本控制系統(tǒng)的組成3.考核制度考核制度是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素﹔4.獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)制度是維持控制系統(tǒng)長(zhǎng)期有效運(yùn)行的重要因素。2.成本控制系統(tǒng)的組成593.成本控制的原則1.經(jīng)濟(jì)原則指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益﹔2.因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)，部門，崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可照搬別人的做法﹔3.成本控制的原則1.經(jīng)濟(jì)原則603.成本控制的原則3.全員參加原則成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致的努力才能完成4.領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當(dāng)局來(lái)推動(dòng)3.成本控制的原則3.全員參加原則61成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理早期的觀點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)內(nèi)部的一個(gè)過程，它是把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料或零部件，通過企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，銷售等活動(dòng)，再傳遞到供應(yīng)商或客戶手中的過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈局限在企業(yè)內(nèi)部操作的層面上，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是企業(yè)自身資源的利用效率。如今，供應(yīng)鏈的概念更加關(guān)注圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，供應(yīng)鏈成為圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流和資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，到制成中間品以及最終產(chǎn)品，再通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，包括供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商以及最終用戶的網(wǎng)連結(jié)構(gòu)。成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制62供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理主要集中于庫(kù)存的管理，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和滿足客戶需求之間的緩沖手段?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)視為一個(gè)整體，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共同分擔(dān)采購(gòu)，生產(chǎn)，分銷和銷售等一系列職能。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：(1)戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理﹔(2)供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃﹔(3)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)(全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)，資源，設(shè)備等的評(píng)價(jià)，選擇和定位)供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：63供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理﹔(5)基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理，生產(chǎn)集成化計(jì)劃，跟蹤和控制﹔(6)基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流(運(yùn)輸，庫(kù)存，包裝等)管理﹔(7)企業(yè)間資金流管理(匯率，成本等問題)(8)基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物64供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本最小，成本控制滲透到供應(yīng)鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)比較，供應(yīng)鏈成本控制呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：(1)傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)更強(qiáng)調(diào)資金的控制，供應(yīng)鏈成本控制在資金之外，更加強(qiáng)調(diào)實(shí)物流的控制，比如存貨管理，物流管理等等。(2)供應(yīng)鏈成本與業(yè)務(wù)結(jié)合得更加緊密，成本控制的實(shí)施者從戰(zhàn)略制定者到來(lái)自采購(gòu)，生產(chǎn)，銷售，財(cái)務(wù)等部門的人員，從而參與人員的多樣性，不難看到成本控制更加具有集成性。(3)傳統(tǒng)的成本控制是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的，供應(yīng)鏈成本控制則延伸到企業(yè)之間。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整個(gè)65供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購(gòu)成本是從供應(yīng)商處購(gòu)得的包含運(yùn)費(fèi)在內(nèi)的產(chǎn)品取得成本，這些成本通常構(gòu)成了產(chǎn)品成本中較大的組成部分。(2)訂貨成本包括員工為下訂單而花費(fèi)的時(shí)間，與供應(yīng)商聯(lián)系的費(fèi)用等，它通常隨著訂貨次數(shù)的增加，隨著每次訂貨量的增加而下降。(3)持有成本包括存貨占用的資金，場(chǎng)地租金，保險(xiǎn)費(fèi)，存貨損耗以及存儲(chǔ)費(fèi)用等等。(4)缺貨成本當(dāng)客戶需要某種產(chǎn)品而公司又沒有充足的產(chǎn)品提供時(shí)，就人發(fā)生缺貨成本。面對(duì)缺貨帶來(lái)的額外訂貨成本及相關(guān)運(yùn)輸費(fèi)用，或因?yàn)槿必浂ヒ还P銷售，并遭受信譽(yù)損失。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購(gòu)成本是從供應(yīng)商處66供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量模型存貨管理面臨的一個(gè)問題是確定每次向供應(yīng)商訂貨的最佳數(shù)量以及時(shí)間。每次訂貨量大，訂貨次數(shù)越少，訂貨成本就會(huì)降低﹔但存貨的持有成本會(huì)上升。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型就是試圖找到每次訂貨的最優(yōu)數(shù)量(EOQ),使得訂貨成本和持有成本之和最小。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量模型67供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OEOQ供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OE68供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量的計(jì)算：某企業(yè)每年耗用材料3600千克(D)，該材料單位成本10元(U)，單位儲(chǔ)存成本為2元(Kc)，一次訂貨成本25元(K)。則：最佳訂貨量Q=√(2*D*K)/Kc=√2*3600*25/2=√180000/2=300供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟(jì)訂貨量的計(jì)算：69供應(yīng)鏈成本控制-采購(gòu)控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)：(1)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變﹔(2)從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變﹔(3)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈成本控制-采購(gòu)控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)：70成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管理者這樣描述預(yù)算在企業(yè)中的作用：“在我看來(lái)，預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖，就象建筑師蓋房子前的設(shè)計(jì)圖紙一樣，它幫助我們認(rèn)清目標(biāo)，了解未來(lái)的輪廓，將我們企業(yè)的目標(biāo)用貨幣的形式表達(dá)出來(lái)，并且將它呈現(xiàn)在各級(jí)管理者面前，指引所有人的行動(dòng)。它還為衡量業(yè)績(jī)提供共同的標(biāo)準(zhǔn)?！背杀绢A(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管71成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用(1)預(yù)算可以使計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)一步明確化，具體化﹔(2)預(yù)算可以協(xié)調(diào)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)﹔(3)預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)﹔(4)預(yù)算是評(píng)價(jià)工作績(jī)效的依據(jù)。成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用72成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系1.預(yù)算管理機(jī)構(gòu)該機(jī)構(gòu)由企業(yè)的最高管理層，預(yù)算的高級(jí)管理人員及會(huì)計(jì)部門組成﹔2.預(yù)算編制管理預(yù)算編制可以采用自上而下，自下而上或上下結(jié)合的主動(dòng)參與性編制方法，具體有靜態(tài)預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算等﹔3.預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。4.預(yù)算的考評(píng)體系成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系73成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)算和零預(yù)算﹔增量預(yù)算方法簡(jiǎn)稱增量預(yù)算，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)：受原有費(fèi)用項(xiàng)目的限制，容易滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義”和“簡(jiǎn)單化”﹔零基預(yù)算不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或數(shù)據(jù)，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了增量預(yù)算的不足，對(duì)以前存在費(fèi)用的合理性進(jìn)行了反思，不受現(xiàn)在費(fèi)用項(xiàng)目的制約，因而更有利于成本和費(fèi)用的長(zhǎng)期抑減。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)74成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)以不變的會(huì)計(jì)期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。優(yōu)點(diǎn)：能夠使預(yù)算期間與會(huì)計(jì)年度相配合，便于考核和評(píng)價(jià)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果﹔缺點(diǎn)：在預(yù)算的執(zhí)行過程中，無(wú)法根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)修正預(yù)算，缺乏靈活性﹔滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持一個(gè)固定期間的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點(diǎn)：(1)透明度高﹔(2)及時(shí)性強(qiáng)﹔(3)連續(xù)性好﹔(4)完整性和穩(wěn)定性突出。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)75成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長(zhǎng)短不同，分為長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算﹔(4)按照預(yù)算的編制基礎(chǔ)不同，分為靜態(tài)預(yù)算.彈性預(yù)算和以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長(zhǎng)短不同，分為長(zhǎng)期76成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔(2)銷售預(yù)測(cè)﹔(3)生產(chǎn)預(yù)算﹔(4)采購(gòu)預(yù)算﹔(5)直接人工成本預(yù)算﹔(6)制造費(fèi)用預(yù)算﹔(7)產(chǎn)品銷售成本預(yù)算﹔(8)營(yíng)銷和管理費(fèi)用預(yù)算﹔(9)利潤(rùn)預(yù)算。成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔77二.彈性預(yù)算

定義：彈性預(yù)算，是指企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。二.彈性預(yù)算

定義：78彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點(diǎn)(1)彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍。(2)彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示的便于在計(jì)劃期終了時(shí)計(jì)算“實(shí)際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(應(yīng)達(dá)到的成本水平)，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和考核，建立在更加現(xiàn)實(shí)和可比的基礎(chǔ)上。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點(diǎn)79彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位﹔編制彈性預(yù)算，要選擇一個(gè)最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的業(yè)務(wù)量計(jì)量單位。(2)確定適用的業(yè)務(wù)量范圍﹔一般來(lái)說(shuō)，可定在正常生產(chǎn)能力的70%~110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位﹔80彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項(xiàng)研究并確定各項(xiàng)成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系﹔本量利研究，以成本和數(shù)量的關(guān)系研究為基礎(chǔ)，通常被稱為成本性態(tài)研究。成本性態(tài)，是指成本總額對(duì)業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系。業(yè)務(wù)量是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的標(biāo)志量。它可以是產(chǎn)出量也可以是投入量﹔可以使用實(shí)物度量，時(shí)間度量，也可以使用貨幣度量﹔業(yè)務(wù)量變化后，各項(xiàng)成本有不同的性態(tài)，大體上可分為三種：固定成本(不受業(yè)務(wù)量影響的成本)﹔變動(dòng)成本(隨業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)而正比例增長(zhǎng)的成本)﹔混合成本是隨業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，但與業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)不成正比例的成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項(xiàng)研究并確定各項(xiàng)成本和業(yè)務(wù)量81彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，并用一定的方式表達(dá)。多水平法(列表法)﹔在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個(gè)不同的水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。公式法只在預(yù)算中列示a(固定成本)和b(單位變動(dòng)成本)，便可以利用公式計(jì)算任一業(yè)務(wù)量(x)的預(yù)算成本(y).彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，并用一定的方82彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機(jī)器工時(shí))420480540600660占正常生產(chǎn)能力百分比70%80%90%100%110%變動(dòng)成本：運(yùn)輸費(fèi)用(b=0.2)8496108120132電費(fèi)(b=1.0)420480540600660消耗品(b=0.1)4248546066合計(jì)546624702780858混合成本：修理費(fèi)440490544600746油料180220220220240合計(jì)620710764820986固定成本折舊費(fèi)300300300300300管理人員工資100100100100100合計(jì)400400400400400總計(jì)15661734186620002244彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機(jī)83彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(機(jī)器工時(shí))420~660項(xiàng)目固定成本(每月)變動(dòng)成本(每月)運(yùn)輸費(fèi)0.20電費(fèi)1.00消耗品0.10修理費(fèi)85(備注)0.85油料0.20折舊費(fèi)300管理人員工資100合計(jì)5932.35備注當(dāng)業(yè)務(wù)量超過600工時(shí)后，修理費(fèi)的固定部分上升為185元彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費(fèi)用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(84彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用(1).控制支出由于成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出成本的限額，使有關(guān)的人在限額內(nèi)花錢用物，才能有效地控制支出﹔(2)評(píng)價(jià)和考核成本控制業(yè)績(jī)每期結(jié)束后，需要編制成本控制情況的報(bào)告，對(duì)各部門成本預(yù)算情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用(1).控制支出85彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出的工具。在計(jì)劃期開始時(shí)，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)﹔在計(jì)劃期結(jié)束后，可用于評(píng)價(jià)和考核實(shí)際成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運(yùn)用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出86責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同，可分為四類：成本中心：成本中心的管理者僅負(fù)責(zé)成本和費(fèi)用﹔收入中心：收入中心的管理者僅負(fù)責(zé)收入﹔利潤(rùn)中心：利潤(rùn)中心的管理者不但負(fù)責(zé)成本，費(fèi)用，而且要負(fù)責(zé)收入﹔投資中心：管理者不僅負(fù)責(zé)收入，成本，費(fèi)用，還要負(fù)責(zé)投資，有權(quán)調(diào)節(jié)資產(chǎn)投資規(guī)模，它將責(zé)任的概念擴(kuò)展到最大。責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同87責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心能夠計(jì)量其耗費(fèi)并通過行為加以控制的成本，否則，就是不可控成本。該定義有兩個(gè)要點(diǎn)：(1)成本可歸屬于特定的責(zé)任中心﹔(2)這里所說(shuō)的控制是指的具有重大影響，并不要求完全控制所有的可控成本都是直接成本，然而并非所有的直接成本都是可控成本﹔不可控成本向可控成本的轉(zhuǎn)換有兩條途徑：(1)改變成本分配基礎(chǔ)﹔(2)分權(quán)責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心88責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：如果一項(xiàng)成本的耗費(fèi)數(shù)量能夠被基于工程技朮而準(zhǔn)確估計(jì)，該項(xiàng)成本即為技朮成本。例如：直接材料，直接人工費(fèi)用任意性成本：指責(zé)任中心經(jīng)理能夠在其處理權(quán)限里或在一定限度內(nèi)調(diào)整的成本(也稱為計(jì)劃項(xiàng)目成本或管理成本)。如：研究發(fā)展成本，廣告費(fèi)用，交酬費(fèi)用等，在大多數(shù)公司里，任意性成本的范圍包括全部研究發(fā)展活動(dòng)，所有的管理活動(dòng)，大部分營(yíng)銷活動(dòng)，還有許多間接生產(chǎn)成本。一般來(lái)說(shuō)可以通過以下幾種方法估計(jì)任意性成本的數(shù)量：(1)直接按上一年耗費(fèi)來(lái)計(jì)算﹔(2)按銷售額的一定比例確定：(3)以銷售額為變量建立其他函數(shù)估算。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：89責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：由過去決策造成且無(wú)法在將來(lái)更改的成本叫做約定成本(也稱為沉沒成本)。比如折舊費(fèi)用，簽訂了雇傭合同的管理者的薪酬。短期內(nèi)約定成本是不可控的，除非改合約。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：90責(zé)任中心成本控制-要點(diǎn)(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔由于公司整體的利益，部門的利益和各人的利益之間并不完全一致，因此，在這個(gè)過程中，不同的利益主體之間可能有討價(jià)還價(jià)，最終達(dá)到和諧一致。(2)必須要有績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度作支持。一種觀點(diǎn)認(rèn)為在責(zé)任中心的業(yè)務(wù)報(bào)告里，可控成本要與不可控成本明顯區(qū)分開來(lái)，這樣可以將責(zé)任和權(quán)利完全對(duì)應(yīng)起來(lái)﹔另一種觀點(diǎn)認(rèn)為這種區(qū)分不是很有必要，甚至堅(jiān)持不應(yīng)該報(bào)告不可控成本。責(zé)任中心成本控制-要點(diǎn)(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔91責(zé)任中心成本控制

-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部部門之間的產(chǎn)品交換的價(jià)格。這個(gè)價(jià)格決定產(chǎn)品出售部門的收入，又決定了產(chǎn)品購(gòu)買部門的成本，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格是構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法：(1)以市場(chǎng)價(jià)格為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔(2)以成本為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價(jià)格：以全部成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔以全部成本加上利潤(rùn)加成作為轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔以變動(dòng)成本加上固定費(fèi)用作為轉(zhuǎn)移價(jià)格﹔(3)協(xié)議制定轉(zhuǎn)移