《企業(yè)并購中人力資源整合的案例對比》

企業(yè)并購中人力資源整合的案例對比目錄TOC\o"1-2"\h\u315431.1失敗的企業(yè)并購案例分析—萬達并購DCP 1110891.1.1萬達集團與DCP集團的公司簡介 1290141.1.2萬達集團并購DCP集團過程 2230361.1.3并購動因分析 2304261.1.4人力資源整合分析： 3181741.2成功的企業(yè)并購案例分析—青島海爾與美國通用電氣 483941.2.1青島海爾與美國通用電氣簡介 4146981.2.2上青島海爾與美國通用電氣的過程 5121421.2.3青島海爾的并購動因 5143081.2.4人力資源整合分析 783031.3兩者人力資源整合比較 723740（1）人力資源職調查 74859（1）人員整合 82048（2）薪酬整合 85656（3）文化融合 81.1失敗的企業(yè)并購案例分析—萬達并購DCP1.1.1萬達集團與DCP集團的公司簡介（1）萬達集團簡介大連萬達集團有限公司(以下簡稱“萬達集團”)成立于1988年。它是一個以現代服務業(yè)為主業(yè)的大型跨國企業(yè)集團，包括商業(yè)、文化、房地產和金融。萬達集團的核心產品是名為“萬達廣場”的城市綜合體，截至目前全國各地已有三百多座萬達廣場。2014年12月23日，萬達商業(yè)地產在港交所掛牌上市。美國《財富》雜志公布萬達集團2015年營業(yè)收入為273.76億美元，首次在全球500強中排名第385位。萬達的發(fā)展歸功于四個轉變和“2211戰(zhàn)略”的實施：表1-1：四次轉型1993地方→全國2000住宅→商業(yè)2006單一房地產→綜合房地產2015房地產→服務業(yè)為主數據來源：萬達官網簡（2）DCP集團簡介1957年，美國著名電視制作人迪克·克拉克創(chuàng)立了DickClarkProductions集團，擁有20多個著名的知識產權，包括金球獎、美國音樂獎、公告牌音樂獎、美國鄉(xiāng)村音樂獎等獎項以及紐約新年倒計時派對等一系列知識產權。DCP集團是一家專門制作好萊塢超級大獎的電視制作公司。它的金球獎已經有70多年的歷史，僅在美國每年就能吸引2000萬電視觀眾。這些都充分證明了萬達集團在世界影視制作領域的崇高地位和強大影響力，也表明萬達集團將從收購DCP集團中受益匪淺。1.1.2萬達集團并購DCP集團過程2016年11月4號萬達集團發(fā)布聲明宣布公司以約10億美元收購了迪克克拉克制作公司100%股權,進行股權并購。并在聲明中表示會保留DCP的所有管理團隊，并且與管理層簽署了長期經營目標協議。2016年上半年萬達及旗下公司并購交易額突破160億美元，已經是去年全年交易的三倍多。萬達的文化娛樂產業(yè)在2006年以來瘋狂擴張，同時伴隨著的是企業(yè)資金瘋狂流出。06-16這十年之間萬達集團在海外并購數家大型企業(yè)，但是短時間內對已經收購的企業(yè)并沒有徹底完成資源整合，并購的企業(yè)沒有恢復獲利能力，仍然靠著萬達集團的資金流入來運轉。2016年5月萬達集團準備對旗下分散的影業(yè)資源進行重組，將萬達影業(yè)、互愛互動以及包含傳奇影業(yè)的青島影投，打包進萬達院線進行整合。2016年8月，萬達院線發(fā)布公告稱終止此次重大資產重組，并且年內不再籌劃相關事項。資產重組終止耗費了集團人力財力，對其財務造成了很大損失。截至2017年1月底，中國外匯儲備連續(xù)七個月下降，降至六年來最低水準。海外投資激增，境內資金瘋狂外流。中國商務部表態(tài)，將監(jiān)控房地產行業(yè)和娛樂行業(yè)的交易來抑制中國資產外流。這無疑給萬達的此次并購上了一道枷鎖。萬達集團與DCP集團約定在2017年1月17號完成這筆大額并購交易，但是法庭文件表示，萬達在17號并沒有履行約定，對此，萬達集團啟動了一項條款，單方面將合同終止日期延后到了2月28日。2017年3月10日，DCP集團發(fā)布了一份聲明，確認該協議已經終止，并將合法地要求萬達方面支付2500萬美元的解約費，萬達方面予以拒絕。這代表著此次萬達集團收購DCP集團的行動徹底失敗。1.1.3并購動因分析萬達集團是中國最大的房地產開發(fā)商和銷售商，也是中國銷售額最高的公司之一。近年來，中國房地產業(yè)已經趨于飽和，發(fā)展緩慢，競爭日趨激烈。因此尋求多元化發(fā)展是明智之舉，經濟利益的驅動是此次跨國并購的核心原因。首先，DCP集團的并購是為了實現萬達文化帝國的規(guī)劃，也是萬達實現公司從一家領先的房地產公司向文化產業(yè)龍頭企業(yè)轉型和實現其國際化戰(zhàn)略的重要一步。DCP集團有許多其他電視制作公司無法比擬的優(yōu)勢，如創(chuàng)新技術和品牌效應。萬達集團從2005年開始建立了電影院，其房地產優(yōu)勢可以得到充分體現：二者的結合使文化事業(yè)能夠為房地產業(yè)務帶來利益，從房地產中獲得的資金可以用于支持文化事業(yè)的發(fā)展。因此，萬達電影集團正在迅速發(fā)展。并購DCP集團還可以推動利萬達電影公司取得進口電視劇的許可證。總而言之，收購DCP集團對于進一步發(fā)展復興萬達傳媒電影公司并獲得許可為進口電視劇頒發(fā)許可證的需求已變得明顯。其次，收購DCP集團是萬達首次進入電視劇行業(yè)。從一開始，萬達就占據了全球電視行業(yè)最高端的節(jié)目資源，贏得了制作頂級電視節(jié)目的權利，使萬達的影視產業(yè)鏈更加完整。萬達目前專注于發(fā)展電影、旅游、體育和其他能夠補充和協調共同發(fā)展的一體化產業(yè)。1.1.4人力資源整合分析：表面上我們可以看到這個并購案的失敗是由于并購后重組后公司接連虧損，所導致的最終失敗。由于企業(yè)并未重視人力資源管理方面的整合工作致使大量員工離職，企業(yè)無法正常運作。（1）人力資源盡職調查雙方企業(yè)決定并購后，DCP集團不僅投入了部分的固定資產，此外還投入了相關的知識產權以及上百名的優(yōu)秀員工，其中包括了研發(fā)技術人才、銷售人才以及管理人才。然而在并購后三個月內，DCP集團的高層管理人員均已基本離開企業(yè)。原本萬達集團預想的是通過并購可以增強自身在銷售、采購、生產以及研發(fā)方面的綜合實力，然而DCP集團方面人才的大量流失使得這一原本的預期不復存在，似乎這個并購已經慢慢失去了意義。（2）人員整合企業(yè)并購在一定程度上影響了很多員工的崗位。在此并購案中，萬達集團企業(yè)并沒有注意到這一變化，更忽視其所給員工帶來的心理影響。而選擇的是將一些主要甚至重要的崗位在不考慮員工實際勝任力的情況下將職位直接交由萬達集團企業(yè)自己的員工擔任。其所帶來的結果是阿爾卡特方的員工職位被間接下調，從而導致其員工在崗位上的心理失衡；（3）薪酬整合薪酬的變動所引起的員工的不滿。例如，萬達集團在銷售方面的薪酬是按照在并購之后依舊是按照自己的方式進行計算的，與DCP集團有所差別，致使DCP集團的員工無法接受、適應。（4）文化融合工作方式的變化所帶來的不適應。譬如阿爾卡特企業(yè)的銷售方式是通過經銷商進行的，而萬達集團的銷售方式則是通過銷售人員進行直銷而開展的。以上種種原因導致了阿爾卡特方面員工的大量流失，員工大量流失導致了企業(yè)無法正常運作，并購失去了原本的意義，最終導致了并購的失敗。1.2成功的企業(yè)并購案例分析—青島海爾與美國通用電氣1.2.1青島海爾與美國通用電氣簡介（1）青島海爾簡介海爾集團成立于1984年，是世界上第一個大型家電品牌。2017年1月10日，全球權威市場研究機構歐睿正式簽署發(fā)布2016年全球大型家電品牌零批量銷售數據。數據顯示，2016年海爾零批量的大型家電品牌占全球市場的10.3%，居世界第一，是2009年以來的第八次。它在世界上排名第一。此外，冰箱、洗衣機、酒柜和冰箱也繼續(xù)以巨大的優(yōu)勢位列世界第一，排在第二位的品牌零銷量之前。海爾在全球擁有10個研發(fā)中心、21個工業(yè)園區(qū)、66家貿易公司和143330個銷售網點，用戶遍布100多個國家和地區(qū)。2017年6月22日，海爾在中國500個最具價值品牌中排名第三。2016年，海爾集團實現利潤總額81.8億元，比去年169.8億元增長12億元。（2）美國通用電氣簡介通用電氣公司（GE）成立于1892年，是世界上最大的提供技術和服務的跨國公司。2016年10月，通用電氣在2016年全球100個最具價值品牌中排名第一。通用電氣于2017年6月1日宣布，將在天津空港經濟區(qū)開設第一家智能制造技術中心，服務于美國以外的多個商業(yè)部門?！敦敻弧吩?017年6月7日發(fā)布的2007年《財富》500強排行榜中名列第三。2017年6月，布蘭茲全球最具價值品牌100強宣布通用電氣排名第19。1.2.2上青島海爾與美國通用電氣的過程青島海爾并購通用家電的整個并購流程，如表3-1所示。青島海爾于2016年1月14日與通用電氣正式簽署股份和資產購買協議，并于2016年6月6日正式完成交付。青島海爾向通用電氣支付了55.8億美元的并購價格。表3-1青島海爾并購通用家電流程表時間事件2016年1月14日青島海爾宣布已經與美國通用電氣就收購其旗下的通用家電達成了收購協議。海爾擬用54億美元購買通用家電的業(yè)務及相關資產。2016年1月15日海爾對通用電氣旗下家電業(yè)務的并購通過了美國司法部門的反壟斷審查。至此，海爾的并購案正式進入實施階段。2016年3月12日青島海爾召開董事會會議，審議并通過了《重大資產購買報告書》等并購通用家電的相關文件。該報告書預計在并購通用家電后，將在未來五年內，為企業(yè)帶來超過100億的協同收入和巧億的協同利潤。2016年3月14日青島海爾召開臨時股東大會，并在會上以99%的高支持率，審議并月.通過了有關《通用電氣公司與青島海爾股份有限公司股權和資產購買協議》等12項議案的簽署。2016年3月31日青島海爾與通用電氣(GE)就并購其家電業(yè)務，正式簽署所需的交割文件。青島海爾向通用電氣(GE)支付了總額約為55.8億美元的并購費用。2016年6月6日青島海爾宣布已經與美國通用電氣就收購其旗下的通用家電達成了收購協議。海爾擬用54億美元購買通用家電的業(yè)務及相關資產。資料來源：網絡1.2.3青島海爾的并購動因（1）實現外延式發(fā)展，大力助推青島海爾全球化戰(zhàn)略布局對于志在“世界家電老大”的海爾來說，國際化一直是青島海爾發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)，GE家電的出售對海爾是非常好的機會。GE家電并購項目可以促進海爾的全球戰(zhàn)略布局。本次交易完成后，海爾能夠進一步了解海外家電行業(yè)的市場環(huán)境、商業(yè)環(huán)境和法律環(huán)境，尤其是在美國、加拿大和拉丁美洲，進一步豐富海外并購和跨國企業(yè)管理經驗。通過此次并購，青島海爾能夠快速、高效、徹底地拓展美國家電市場，推動青島海爾全球化戰(zhàn)略的實施和推進，增強其在全球家電市場的競爭力，創(chuàng)造新的利潤增長點。（2）發(fā)揮協同效應，打造家電行業(yè)的全球領導者并購兩方都有自己的優(yōu)勢品牌。通過此次并購交易，青島海爾與通用電氣在研發(fā)、生產、銷售渠道、供應鏈等方面可以相輔相成。通過市場分工、產品定價、采購成本、銷售網絡、產品研發(fā)等方面的合作，實現收入與成本控制的協同效應，幫助青島海爾成為一家企業(yè)。全球家用電器行業(yè)的領導者。據初步估計，此次交易的完成將使青島海爾實現約100億元的營收協同（約占2014年兩方總營收的8%）和超過10億元的成本節(jié)約協同（約占2014年兩方總采購量的2%），預計將帶來公關。其中約15億元人民幣到了青島海爾。協同運行。這些效益將主要集中在洗衣機、冰箱、空調和其他產品線。收入協同效應預計將在未來五年逐步釋放。成本節(jié)約協同效應預計將在交易完成后三年內發(fā)布。青島海爾的資產質量將進一步提高，企業(yè)績效也將實現穩(wěn)步增長。（3）與海爾一樣，通用電氣也正在進行企業(yè)的轉型與升級自2015年以來，通用電氣（GE）也加快了產業(yè)結構調整。與海爾加速并購以實現全球戰(zhàn)略布局不同，通用電氣選擇了多元化，主要致力于基礎產業(yè)的轉型和發(fā)展。通用電氣將油氣、發(fā)電、運輸、醫(yī)療、水處理和航空視為其關鍵業(yè)務，通過兼并重組擴大其在這些領域的規(guī)模和影響力。對于消費類業(yè)務（如一般家用電器）和金融類業(yè)務，通用汽車將通過銷售降低其在企業(yè)業(yè)務中的份額，并逐步降低其業(yè)務規(guī)模。例如，自金融危機以來，通用電氣的金融業(yè)務一直處于虧損狀態(tài)。通用電氣自2016年以來已將其金融業(yè)務削減至25%，預計到2018年將其金融業(yè)務減少至10%。（4）收購與合作并存在青島海爾與通用電氣簽署并購家電業(yè)務的同時，海爾還與通用電氣簽署了有關的合作諒解備忘錄。在備忘錄中，兩方企業(yè)將在先進制造、醫(yī)療等領域開展深入的合作，共同提升競爭力。一方面，海爾將采用通用電氣先進的工業(yè)互聯網平臺Predix，另一方面，通用電氣將幫助海爾提高產品加工技術和生產率。（5）通用電氣要借助海爾將工業(yè)互聯網推向中國市場通過收集和分析工業(yè)數據，GE開發(fā)了Predix云平臺，這是全球唯一的云解決方案，2015年10月面向所有企業(yè)開放。該平臺可以幫助各行業(yè)企業(yè)開發(fā)自己的工業(yè)互聯網應用。通用電氣首先在青島海爾使用這個平臺。借助海爾在中國商界的影響力，它迅速將Predix擴展到整個中國市場。。1.2.4人力資源整合分析（1）人力資源盡職調查在這整個并購過程中人力資源整合扮演了催化劑的角色，一方面加強了企業(yè)對并購所帶來的巨大變化的應變能力，另一方面對于企業(yè)取得最終的并購績效起著重要的作用。為此海爾做出了一系列的人力資源整合方面的舉措以推進并購的進一步融合與成功。（2）人員整合員工的穩(wěn)定。海爾為了穩(wěn)定團隊、留住人才，在并購開始階段即開始實行雙運營中心制。通用電氣部門仍然保留著獨立的業(yè)務和渠道。這一系列行動都是為了將員工和客戶穩(wěn)定住而展開的。（3）薪酬整合建立國際化薪酬體系。在并購前海爾集團就充分意識到了兩個不同企業(yè)的員工在薪酬方面所存在的差異，為了防止薪酬方面的變動而引起員工的不滿的負面效應，海爾建立了一套國際化薪酬體系。只要表現為在薪酬福利方面實行雙軌制進行平穩(wěn)地戰(zhàn)略性過度，進而使得中外員工在薪酬政策和結構上能夠以軟著陸的方式逐漸趨于一致。（4）文化融合跨文化的培訓。海爾根據崗位的需要，針對性地選用語言培訓、情景模擬、公文筐處理、案例研究等不同方式的跨文化培訓方案。通過以上跨文化培訓方案使雙方員工能夠增進對企業(yè)文化的認識，從而使員工能夠盡快融入其中并增強員工之間的能聚力和認同感建立高效的溝通網絡。海爾通過借鑒通用電氣的溝通渠道一方面提高員工的團隊意識，另一方面則努力將新的企業(yè)文化通過溝通渠道的方式潛移默化地影響員工。同時還利用非正式溝通的方式實現與員工之間心與心的溝通，使得員工可以感受到自己受到重視并與企業(yè)密切相關。1.3兩者人力資源整合比較（1）人力資源職調查企業(yè)并購前期需要做好一個長遠的規(guī)劃，不能僅僅局限于并購所能帶來的好處，還需要考慮的是并購后所可能發(fā)生的問題，而不能草率行為，只看到利而忽視弊，進而致使并購的失敗。萬達集團并購DCP就是一個很典型的例子，由于并購阿爾卡特手機業(yè)務時過于草率，以致造成了近4億的巨額虧損。（1）人員整合整合的起點并不是源自交易的成功完成，恰恰相反，整合的起點應當源自交易的起點。企業(yè)并購的結果之一就是獲得對方的優(yōu)秀人才，這無形中增加了收購方的人力資本，從而增加了企業(yè)的競爭實力。但是如果對人力資源整合沒有做好，將會導致大量優(yōu)秀人才的流失。那么對于企業(yè)來說不