財務診斷咨詢要點分析-課件

整合專業(yè)知識與執(zhí)業(yè)能力，開拓財務診斷與咨詢市場北京工商大學會計學院院長湯谷良博士整合專業(yè)知識與執(zhí)業(yè)能力，1

報告提綱一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析二、財務診斷咨詢要點分析三、提升專業(yè)技能，開發(fā)新型市場報告提綱一、財務診斷咨詢市2一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析（一）方興未艾的市場走勢：1、“社會化分工”2、“業(yè)務外包”3、“外來的和尚好念經(jīng)”4、“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”5、“因為有你，我更自信”一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析（一）方興未艾的市場走勢3（二）難點分析：咨詢的錢也不好掙

與CPA的審計鑒證業(yè)務比較（成長的煩惱）1、工作目的：為什么請我？你的想法我經(jīng)常讀不懂。2、工作標的：對項目內(nèi)含與外延，你我的認識差異太大3、工作標準：不聽你的，我的事情無法做；聽你的，我沒有主見4、質(zhì)量標志：你的驗收結(jié)論，讓我生氣5、項目收費：你的出價讓我變得不自信6、項目實施：我害怕①虎頭蛇尾；②知難而退；③葉公好龍7、服務對象：（企業(yè)、主要負責人、財務部，股東）此時古難全8、運行環(huán)境：不該出手時就別出手。先洗腦是清理“臟亂差”的第一步（二）難點分析：咨詢的錢也不好掙1、工作目的：為什么請我？4

二、財務診斷咨詢要點分析

二、財務診斷咨詢要點分析

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時代的悲哀：財務的混亂與混亂的財務

我的財務概念（內(nèi)含與外延分析）

——————————內(nèi)含分析

6現(xiàn)代財務的三大基點：產(chǎn)權(quán)（控制權(quán)）戰(zhàn)略（定位）監(jiān)控（實現(xiàn)）

財務管理是企業(yè)管理的中心現(xiàn)代財務的三大基點：財務管理是企業(yè)管理7制約中國企業(yè)長期生存能力的三大瓶頸：1.清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系2.正確的發(fā)展戰(zhàn)略3.科學的管理體系制約中國企業(yè)長期生存能力的三大瓶頸：1.清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系2.正8————————外延判斷（財務診斷咨詢項目名稱，利潤增長點）————————外延判斷9現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系（價值管理）產(chǎn)權(quán)管理企業(yè)改制與改組（資本經(jīng)營）法人治理結(jié)構(gòu)（財務分層管理）財務戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略與募資投向的設計企業(yè)組織與流程再造財務控制集團財務控制體制（結(jié)算中心）全面預算管理市場調(diào)查與可研報告企業(yè)會計制度設計內(nèi)部控制制度業(yè)績評價與薪酬計劃（期權(quán)）現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系（價值管理）產(chǎn)權(quán)管理企業(yè)改制與改組（資本10法人治理結(jié)構(gòu)與財務分層管理機制

股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會

（權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)）（一）法人治理結(jié)構(gòu)與財務分層管理體制法人治理結(jié)構(gòu)：

權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)與財務分層管理機制股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會11

市場經(jīng)濟下的財務分層管理我是誰？業(yè)主、領隊、教練、運動員、裁判員財務分層管理：

出資者理財、經(jīng)營者理財、財務經(jīng)理理財市場經(jīng)濟下的財務分層管理我是誰？財務12美的集團公司機構(gòu)圖電機副總裁股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會預算管理委員會人力資源委員會審計監(jiān)查委員會安全委員會總裁常務副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監(jiān)察部國內(nèi)市場部海外市場部資金結(jié)算中心廚具壓縮機家庭電器空調(diào)電機事業(yè)部美的集團公司機構(gòu)圖電機副總裁股東大會監(jiān)事會13GM董事會功能：決策、執(zhí)行、財務、審計、薪酬、關(guān)系制度創(chuàng)新：架構(gòu)極具財務控制力的董事會GM董事會功能：制度創(chuàng)新：14

《OECD公司治理原則》董事會應履行以下關(guān)鍵職能：①制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、風險政策、年度預算，監(jiān)督業(yè)務發(fā)展和公司業(yè)績，審核主要資本開支、購并和分拆活動；②任命、監(jiān)督高層管理人員，在有必要時，撤換高層管理人員；③審核高層管理人員的薪酬；④監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；⑤通過外部審計、風險監(jiān)控、財務控制等措施來保證公司會計和財務報表的完整性及可信性；⑥監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性，在有必要時進行改進。⑦監(jiān)督信息披露過程?！禣ECD公司治理原則》董事會應履行以下關(guān)鍵職能：15從一則上市公司的公告談起一位董事長的煩惱介紹從一則上市公司的公告談起一位董事長的煩惱介紹16上海華晨集團投資決策委員會(簡稱″投委會″）

投委會的主要職責：審議公司投資金額在5000萬元以上的項目；投資超出公司目前主要經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍的項目；董事會和經(jīng)營管理班子認為需要由投委會作出評價和決策的投資項目。

投委會的人員構(gòu)成：

投委會成員共有51人，17人由公司董事會和高管人員擔任；17人由股東代表擔任；17人由機構(gòu)投資者、專家學者擔任。

投委會的工作程序：

投委會對該項目安排一至數(shù)次專題討論會，對該項目的可行性進行論證，不同意見進行辯論，對可行性報告及項目有關(guān)人員進行質(zhì)詢；投委會對項目進行投票表決，一般項目需超過參加表決人數(shù)的半數(shù)才能獲得通過；重大項目需通過51人的半數(shù)，即26票同意才能獲得通過。上海華晨集團投資決策委員會(簡稱″投委會″）17國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）

（七）建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。依照《公司法》明確股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，并規(guī)范運作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。問題出在前三排，根子就在主席臺國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）18董事長如何“當家作主”？1.財務判斷：利潤、成本、風險判斷2、老板不是企業(yè)家：戰(zhàn)略思維與制度3、學習型與創(chuàng)造型：揚棄自我4、整合各類人才：世上沒有全才5、恩威并用與人格魅力：董事長如何“當家作主”？1.財務判斷：利潤、成本、風19海信董事長周厚健：

自從我把執(zhí)行總裁一位讓出來后，對許多具體事情都不管了，但有一件事沒有放松：每天通過電腦觀察集團的經(jīng)營特別是財務狀況。我可能對企業(yè)當期的整體過程不熟悉，但是對結(jié)果以及結(jié)果反映出來的問題十分了解。海信董事長周厚?。?0誰是“頭”？“頭”是誰？1、《公司法》：董事長，總經(jīng)理2、英文表達:CHAIR,DIRECTOR,OFFICER,PRESIDENT,GENERALMANAGER,CEO誰是“頭”？“頭”是誰？1、《公司法》：2、英文表達:21CEOCTOCIOCOOCFOCKOCXOCEOCTOCIOCOOCFOCKOCXO22弄不懂的實現(xiàn)“稱謂”：①董事長＝法定代表人＝總經(jīng)理②總裁（董事長）＝法定代表人，總經(jīng)理③主席，總裁（執(zhí)行總裁）④董事長，CEO,⑤董事長，CEO，總裁，副總裁：海爾集團⑥董事長，CEO,COO：易網(wǎng)⑦董事長，CEO(總裁）：新浪⑧董事長＝CEO＝法定代表人＝黨委書記：長虹集團弄不懂的實現(xiàn)“稱謂”：①董事長＝法定代表人＝總經(jīng)理②總裁（董23（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略與定位的財務分析（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略與定位的財務分析24定位著眼點利處弊端一元化追求規(guī)模效益①低成本①風險集中②品牌效應②放棄潛在市場多元化注重分散風險①中和風險①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤增長點定位著眼點251。一元化：雅戈爾，格蘭士，2。一業(yè)為主，兼營其它：王府井3。相關(guān)多元化：亞泰集團4。不相關(guān)多元化：春蘭集團，三九集團5。不明確多元化：深寶安1。一元化：雅戈爾，格蘭士，2。一業(yè)為主，兼營26評說：1。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點核心競爭力：①難以復制的產(chǎn)品（屬性）；②知名的品牌；③提供給顧客特殊的服務與利益；④領先與持續(xù)的技術(shù)；⑤獨到的制度和管理體系。3。清晰對多元化的功效和風險認識過分強調(diào)多元化是不自信的表現(xiàn)。評說：2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點核心競27新進入的行業(yè)經(jīng)營領域電冰箱單一家電1984…..1992939495制冷類家電96白色家用電器97白色、黑色家用電器98以家電為主的家居設備年份冰柜空調(diào)洗衣機熱水器微波爐彩電小家電知識產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生間廚房新進入的行業(yè)經(jīng)營領域電冰箱單一家電1984…..28（三）集團財務管理體制的設計（集權(quán)與分權(quán)）（三）集團財務管理體制的設計（集權(quán)與分權(quán)）29

集團公司的定義與類型集團公司；控股公司，總公司，母公司

財務診斷咨詢要點分析-課件30母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參31集團公司的財務特征

產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化；財務主體多元化；財務決策多層次化；投資領域多元化；母公司職能兩分化；關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；回攧諗?shù)據(jù)杠桿化集團公司的財務特征32自有資本5000萬母公司負債5000萬自有資本2000萬

子公司A負債2000萬自有資本2000萬

子公司B負債2000萬100%100%集團的實際負債率＝5000+2000+2000）/14000=64%自有資本5033設立子公司的四大動機：（理性行為）1、鎖定風險2、稅收籌劃3、融資便利4、產(chǎn)權(quán)運作

設立子公司的三大弊端：1、多層納稅2、代理成本與尋租現(xiàn)象3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）設立子公司的四大動機：（理性行為）設立子公司的三大弊端：34集權(quán)與分權(quán)體制的界定與決擇難點（1）集團與分權(quán)體制界定的模糊性（2）大體的認識1、組織類型：子公司分公司

2、權(quán)力安排：①投資決策權(quán)②對外融資權(quán)②財務公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務制度、指標的嚴格⑥財務報告的頻率集權(quán)與分權(quán)體制的界定與決擇難點（1）集團與分權(quán)體制界定的模糊35

集團體制效應：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象②②集團體制效應：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點36案例介紹（1）高度集權(quán)型1.XXX集團財務管理的“十個統(tǒng)一”：①統(tǒng)一資產(chǎn)管理。②統(tǒng)一資金管理與資金結(jié)算中心③、統(tǒng)一銀行帳戶管理。④、統(tǒng)一信貸管理。⑤、統(tǒng)一稅費征納管理。⑥、統(tǒng)一物資采購管理⑦、統(tǒng)一財務收入管理。⑧．統(tǒng)一發(fā)票管理⑨、統(tǒng)一會計核算和政策。⑩、統(tǒng)一財會人員管理。案例介紹372、寶鋼的資金清算系統(tǒng)集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營、主要管理權(quán)力和業(yè)務集中在總部。一桿子插底、實行從頭到尾的全過程管理在主辦銀行（工商銀行、建設銀行）分別成立人民幣結(jié)算中心。實行“收支兩條線”管理，收支嚴格分開在兩個帳戶內(nèi)結(jié)算。推行“自動劃款零余額管理”。2、寶鋼的資金清算系統(tǒng)在主辦銀行（工商銀行、建設銀行）分別成38

（2）小分權(quán)型北京城建集團“三個層次的中心架構(gòu)”體制

母公司------集團的投資決策中心，子公司-----集團的利潤中心項目經(jīng)理部-------通過規(guī)范化管理成為成本中心。

財務診斷咨詢要點分析-課件39

青島啤酒集團：

為確保集團營銷系統(tǒng)和財務管理的規(guī)范、高效運作，集團公司已成立的五個區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。實施了分層次、分品牌銷售和財務管理，即“青島啤酒”主品牌由集團公司附屬的銷售公司直接銷售，并實行“收支兩條線”的財務管理模式；集團所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。青島啤酒集團：40（3）大分權(quán)型XXX公司

“搞活主線，放開輔線，分級決策，集團管理”

集團對子公司：重大投資決策和重要人事任命（3）大分權(quán)型41

集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略2、集團公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇3、集團公司總部的控制素質(zhì)4、分支企業(yè)對母公司的財務戰(zhàn)略影響重要程度5、企業(yè)集團的不同發(fā)展階段

6、體制本身的各因素分析集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素42財務集權(quán)體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團的首選，

也可能是一種無賴的制度安排財務集權(quán)體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團的首選，43集團總部（母公司）子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司資本關(guān)系出資人經(jīng)營層集團總部（母公司）子公司全資子公44集團母公司的統(tǒng)一與權(quán)威：“六統(tǒng)一”：

（1）統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)。（2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)制度，保持集團政令的一體化。（3）統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。(4）統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，嚴格審計監(jiān)控。(5）統(tǒng)一人事聘用和業(yè)績評價，保持人事、薪酬制度的一致。（6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括融資、培訓、信息、重大廣告等.集團母公司的統(tǒng)一與權(quán)威：“六統(tǒng)一”：

（1）統(tǒng)一集團的核心45財務管理理念：以制度理財：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施用統(tǒng)管聚財：以財務集權(quán)為主體體制

抓龍頭控財：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標管財：推行全面預算管理財務管理理念：46

重拳出擊：1.各自為政（上有政策，下有對策），諸侯2、假賬3、小金庫與資金體外循環(huán)管理定義：決策未來、監(jiān)控過程、關(guān)注結(jié)果重拳47以權(quán)責清晰、相互牽制為原則，架構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)的分析H型、U型、M型集團結(jié)構(gòu)的分析以權(quán)責清晰、相互牽制為原則，海爾組織結(jié)構(gòu)的分析H型、U48廣東美的集團的“企業(yè)內(nèi)部運作市場化”模式（1）1997年實施以事業(yè)部制為核心內(nèi)容，以充分放權(quán)的機制改革。（2）五個事業(yè)部實行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化。各事業(yè)部成為利潤中心，集團不再負責日常經(jīng)營事務，主要履行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、監(jiān)控、服務等職能。(3)實行事業(yè)部制后資金由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部不能私自貸款，重大投資項目必須經(jīng)過集團，尤其是新領域、經(jīng)營目標的決策；集團只管到副部長以上人員.;每個事業(yè)部薪水總額度由集團定，而人員多少集團不管，只要效益不減。廣東美的集團的“企業(yè)內(nèi)部運作市場化”模式(3)實行49廈門建發(fā)股份有限公司其他實業(yè)建發(fā)制藥（70%）華美卷煙(25%）房地產(chǎn)開發(fā)建發(fā)花園二期（60%）匯禾新城項目（60%電子信息業(yè)建發(fā)電子（90%）建發(fā)通訊（75%）建益達（80%）廈門信息港建設10%聯(lián)發(fā)集團（73%）進出口業(yè)務建發(fā)國運（100%建發(fā)報關(guān)（100%）建發(fā)保稅（100%）進出口各部門日用化學品（90%）俊泓公司（88%）廈門三寶（50%宏發(fā)電聲（40%華聯(lián)電子（40%）達真磁記錄(50%廈門建發(fā)股份有限公司其他實業(yè)建發(fā)制藥（7050股東大會董事會監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會董事會51從麥肯錫兵敗“實達電腦”所想到的：98年10月前子公司體制麥肯錫進入（3百萬），提出打散子公司體制，推行事業(yè)部。99年初推行事業(yè)部，業(yè)績大幅滑坡。99年6月改革停止，回歸子公司體制99年，2000年虧損，ST股票中國的胃吃不下西餐？！從麥肯錫兵敗“實達電腦”所想到的：98年10月前子公司體制麥52（四）實施嚴格、規(guī)范的全面預算管理1、治理機制運行體系（四）實施嚴格、規(guī)范的全面預算管理1、治理機制運行體系53

股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會財務經(jīng)理

力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)）股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會財務經(jīng)理力機構(gòu)、決策機構(gòu)、54治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：

《公司法》《公司章程》《公司預算》

“預算是法治，決算是人治”治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：《公司法》“預55

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系基礎分析預算制定預算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預算年度預算預算實施預算考評2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系SWOT分析公司56×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預算目標預算監(jiān)控預算編制全面預算管理預算考評價×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略XX總573、與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一致的經(jīng)營指標體系

（價值指標為主體）

3、與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一致的經(jīng)營指標體系58全面預算管理業(yè)務預算資本投資預算資金預算利潤預算工資福利預算管理費用預算業(yè)務流主營業(yè)務非主營業(yè)務資金流資本性投資財務收支信息流會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團工活動全面預算管理業(yè)務預算資本投資預算資金59案例：英國GKN集團的預算控制案例：英國GKN集團的預算控制60案例：山東華樂集團的“以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理模式”

確定目標利潤銷售預算生產(chǎn)預算費用預算綜合預算案例：確定目標利潤銷售預算生產(chǎn)預61

4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系

全面：全方位、全過程、全員

財務人員熟悉業(yè)務過程，業(yè)務人員必須算賬4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系全面：全625、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系63預算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標預算編制預算監(jiān)控預算考評預算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標64目前我國企業(yè)全面預算管理做法必須改造預算組織的乏力：董事會應該加強對預算管理統(tǒng)一組織領導，才能保證預算管理的嚴肅性和統(tǒng)一性，并提高預算工作效率。預算制度的失靈：與預算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標利潤的下達、業(yè)績考評等均沒有與子公司預算管理對接。預算指標的缺陷：①預算內(nèi)容沒有細化，太粗。②預算責任沒有落實到人。③沒有建立預算管理必須的責任會計核算體系，使預算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據(jù)依據(jù)。預算監(jiān)控的軟弱：預算管理與資金控制脫節(jié)；預算反饋信息和考評體系空缺，致使預算的作用沒有發(fā)揮。預算的目標、重點、程序、方法的不足：重點不突出、程序影響了效率，方法需要改進。目前我國企業(yè)全面預算管理做法必須改造預算組織的乏力：董事會應65國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）（三十九）建立全面預算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）66（五）構(gòu)造穩(wěn)健經(jīng)營、監(jiān)控嚴密的內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制的重點:內(nèi)部經(jīng)營、財務風險（五）構(gòu)造穩(wěn)健經(jīng)營、監(jiān)控嚴密的內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制的重點:67

企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

投資風險與資產(chǎn)縮水2、

市場營銷風險與競爭失利3、

負債經(jīng)營風險與清盤4、

企業(yè)改制與先天性疾病5、

控制失靈與“內(nèi)亂”6、

信用風險（經(jīng)濟合同風險、結(jié)算風險、擔保風險）7、

資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組風險與購并陷井8、

資金調(diào)度失誤與“貧血”9、

多元化經(jīng)營與“狗熊掰棒子”10、

假賬與小金庫（財會風險）11、

回款、內(nèi)部腐敗與貪污（法律風險）企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

68

企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

投資風險與資產(chǎn)縮水2、

市場營銷風險與競爭失利3、

負債經(jīng)營風險與清盤4、

企業(yè)改制與先天性疾病5、

控制失靈與“內(nèi)亂”6、

信用風險（經(jīng)濟合同風險、結(jié)算風險、擔保風險）7、

資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組風險與購并陷井8、

資金調(diào)度失誤與“貧血”9、

多元化經(jīng)營與“狗熊掰棒子”10、

假賬與小金庫（財會風險）11、

回款、內(nèi)部腐敗與貪污（法律風險）企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

69

健全的企業(yè)內(nèi)部控制的標準1、資產(chǎn)安全2、信息可靠3、授權(quán)清晰4、職責分離5、政令暢通6、監(jiān)督嚴格7、決策高效

健全的企業(yè)內(nèi)部控制的標準70案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系71德國×××如何管理子公司：1、建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務預算2、建立電算化和自動化軟件系統(tǒng)3、建立周期性財務報告制度4、實施財務總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設立財務監(jiān)督崗，輔助業(yè)務經(jīng)理實施價值管理5、建立內(nèi)部審計制度6、建立集團統(tǒng)一的外部審計制度德國×××如何管理子公司：1、建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務72亞星比價制度分析亞星比價制度分析73（六）業(yè)績評價制度（指標體系）和薪酬制度的分析現(xiàn)金與利潤的問題：機會成本問題：標桿問題：（六）業(yè)績評價制度（指標體系）和薪酬制度的分析現(xiàn)金與利潤的問74業(yè)績評價指標選擇的標準：①服從目標，易于理解②被評估對象可控③功能互補，不宜重疊④取數(shù)便利⑤數(shù)量適度（8個）業(yè)績評價指標選擇的標準：75湯教授:我發(fā)現(xiàn)，當預算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時，通常存在兩種評判標準：一種是對預算額與實際發(fā)生額作比較，實際數(shù)與預算數(shù)越接近則說明預算的編制質(zhì)量高，更有利于當期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排；另一種是帶有經(jīng)濟責任考核性質(zhì)，收入、利潤越高，成本費用越低，以及部分財務指標越優(yōu)化，則預算執(zhí)行情況越好。我認為，相比而言，第一種標準注重的是預算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標準注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟責任考核，此時的預算更象是責任考核指標。我的觀點當否？同時，不少公司在使用這兩種標準時只是選擇了其中一種，能否將兩種標準結(jié)合使用？兩者之間評價不一的問題如何解決？（比如：收入實際數(shù)高出預算數(shù)很多，表明預算編制不準確，又表明經(jīng)營業(yè)績提高）

湯教授:76

東方創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者激勵方案：（臨時股東大會通過）

對象：公司經(jīng)營者群體及主要業(yè)務骨干激勵方案。

依據(jù)：以公司年度經(jīng)營目標為基礎，以年終會計師事務所審計報告為依據(jù)進行考核。

辦法：實現(xiàn)年度經(jīng)營目標（即稅后利潤），可提取稅后利潤的2％作為基本獎勵金，超額完成稅后利潤指標，劃分超額區(qū)間，分段提取，逐步累進作為超額獎勵基金。如超額完成目標利潤的20％以上，超額部分的50％將歸經(jīng)營者所有。東方創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者激勵方案：（臨時股東大會通過）77經(jīng)濟增加值（EVA）＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率×投資資本其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤×（1—所得稅率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得稅＋凈利潤投資資本：使用的全部資產(chǎn)（凈資產(chǎn)＋負債）經(jīng)濟增加值（EVA）EBIT=利息＋所得稅78

例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為：EBIT(息稅前利潤）＝利息＋所得稅＋凈利潤＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營業(yè)利潤＝500×（1-30%）＝350萬元經(jīng)濟增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140萬元例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤2879（七）拓展財務職能，強化審計監(jiān)控。（七）拓展財務職能，強化審計監(jiān)控。80海信財務中心：“管家”和“警察”

職責：控制企業(yè)的資產(chǎn)負債率，加速資金周轉(zhuǎn)。具體任務：統(tǒng)一負責集團的資金管理、資產(chǎn)管理、稅政研究審計、會計核算、預算等。方法之一：每月經(jīng)理講評會（財務分析講評）“做得好的公司和做得不好的公司，都要在上面發(fā)言”內(nèi)容：產(chǎn)品的毛利率及其分布，新產(chǎn)品的試制情況、存貨周轉(zhuǎn)情況、經(jīng)營收支情況、應收款賬齡分析、預付款項、其他應收款和產(chǎn)成品。海信財務中心：“管家”和“警察”職責：控制企業(yè)的資81（八）資本經(jīng)營財務問題，（八）資本經(jīng)營財務問題，82

美國在線時代華納創(chuàng)辦年份1985年1923年雇員12100人69000人1999年收入48億美元268億美元1999年利潤7.62億美元16.8億美元市值1640億美元970億美元市盈率(P/E值)11717簡介世界最大的互聯(lián)網(wǎng)服務提供商,2000萬AOL注冊用戶,220萬CompuServe注冊用戶,340萬國外用戶.對15個國家用多種語言提供電視服務,包括CNN,HBO(擁有美國3500萬用戶),華納兄弟電影制作公司，美國第二大有線網(wǎng)絡,擁有1300萬用戶.此外擁有12000萬雜志讀者,32萬互聯(lián)網(wǎng)用戶。

案例：

美國在線時代華納創(chuàng)辦年份1983一、資本經(jīng)營的形式1。資本擴張:合并，收購，上市擴股，合資、買殼上市2。資本收縮：股權(quán)出售，資產(chǎn)出售，企業(yè)分立，股票回購3。資本重整：改組改制，股權(quán)置換，國有股配售，MBO,ESOP4。表外資本經(jīng)營：托管，戰(zhàn)略聯(lián)盟（合作），收購投票權(quán)二、資本經(jīng)營的功能：快速實現(xiàn)商品經(jīng)營領域的擴張、撤退與整合；資本利得；架構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)制度。一、資本經(jīng)營的形式2。資本收縮：股權(quán)出售，資產(chǎn)出售，企業(yè)84三、提升專業(yè)技能，開發(fā)新型市場1、你的執(zhí)業(yè)技能是基礎。案例學習是最有效的途徑2、溝通與推銷能力是關(guān)鍵3、細化項目建議書與協(xié)議是控制執(zhí)業(yè)風險的重要舉措4、記?。嚎蛻羰巧系?，也可能是師傅5、在執(zhí)業(yè)中完善自身的工作規(guī)則，提高組織能力三、提升專業(yè)技能，開發(fā)新型市場1、你的執(zhí)業(yè)技能是基礎。案例學85

個人觀點，僅供參考謝謝！

86整合專業(yè)知識與執(zhí)業(yè)能力，開拓財務診斷與咨詢市場北京工商大學會計學院院長湯谷良博士整合專業(yè)知識與執(zhí)業(yè)能力，87

報告提綱一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析二、財務診斷咨詢要點分析三、提升專業(yè)技能，開發(fā)新型市場報告提綱一、財務診斷咨詢市88一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析（一）方興未艾的市場走勢：1、“社會化分工”2、“業(yè)務外包”3、“外來的和尚好念經(jīng)”4、“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”5、“因為有你，我更自信”一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析（一）方興未艾的市場走勢89（二）難點分析：咨詢的錢也不好掙

與CPA的審計鑒證業(yè)務比較（成長的煩惱）1、工作目的：為什么請我？你的想法我經(jīng)常讀不懂。2、工作標的：對項目內(nèi)含與外延，你我的認識差異太大3、工作標準：不聽你的，我的事情無法做；聽你的，我沒有主見4、質(zhì)量標志：你的驗收結(jié)論，讓我生氣5、項目收費：你的出價讓我變得不自信6、項目實施：我害怕①虎頭蛇尾；②知難而退；③葉公好龍7、服務對象：（企業(yè)、主要負責人、財務部，股東）此時古難全8、運行環(huán)境：不該出手時就別出手。先洗腦是清理“臟亂差”的第一步（二）難點分析：咨詢的錢也不好掙1、工作目的：為什么請我？90

二、財務診斷咨詢要點分析

二、財務診斷咨詢要點分析

91

時代的悲哀：財務的混亂與混亂的財務

我的財務概念（內(nèi)含與外延分析）

——————————內(nèi)含分析

92現(xiàn)代財務的三大基點：產(chǎn)權(quán)（控制權(quán)）戰(zhàn)略（定位）監(jiān)控（實現(xiàn)）

財務管理是企業(yè)管理的中心現(xiàn)代財務的三大基點：財務管理是企業(yè)管理93制約中國企業(yè)長期生存能力的三大瓶頸：1.清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系2.正確的發(fā)展戰(zhàn)略3.科學的管理體系制約中國企業(yè)長期生存能力的三大瓶頸：1.清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系2.正94————————外延判斷（財務診斷咨詢項目名稱，利潤增長點）————————外延判斷95現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系（價值管理）產(chǎn)權(quán)管理企業(yè)改制與改組（資本經(jīng)營）法人治理結(jié)構(gòu)（財務分層管理）財務戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略與募資投向的設計企業(yè)組織與流程再造財務控制集團財務控制體制（結(jié)算中心）全面預算管理市場調(diào)查與可研報告企業(yè)會計制度設計內(nèi)部控制制度業(yè)績評價與薪酬計劃（期權(quán)）現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系（價值管理）產(chǎn)權(quán)管理企業(yè)改制與改組（資本96法人治理結(jié)構(gòu)與財務分層管理機制

股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會

（權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)）（一）法人治理結(jié)構(gòu)與財務分層管理體制法人治理結(jié)構(gòu)：

權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)與財務分層管理機制股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會97

市場經(jīng)濟下的財務分層管理我是誰？業(yè)主、領隊、教練、運動員、裁判員財務分層管理：

出資者理財、經(jīng)營者理財、財務經(jīng)理理財市場經(jīng)濟下的財務分層管理我是誰？財務98美的集團公司機構(gòu)圖電機副總裁股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會預算管理委員會人力資源委員會審計監(jiān)查委員會安全委員會總裁常務副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監(jiān)察部國內(nèi)市場部海外市場部資金結(jié)算中心廚具壓縮機家庭電器空調(diào)電機事業(yè)部美的集團公司機構(gòu)圖電機副總裁股東大會監(jiān)事會99GM董事會功能：決策、執(zhí)行、財務、審計、薪酬、關(guān)系制度創(chuàng)新：架構(gòu)極具財務控制力的董事會GM董事會功能：制度創(chuàng)新：100

《OECD公司治理原則》董事會應履行以下關(guān)鍵職能：①制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、風險政策、年度預算，監(jiān)督業(yè)務發(fā)展和公司業(yè)績，審核主要資本開支、購并和分拆活動；②任命、監(jiān)督高層管理人員，在有必要時，撤換高層管理人員；③審核高層管理人員的薪酬；④監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；⑤通過外部審計、風險監(jiān)控、財務控制等措施來保證公司會計和財務報表的完整性及可信性；⑥監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性，在有必要時進行改進。⑦監(jiān)督信息披露過程?！禣ECD公司治理原則》董事會應履行以下關(guān)鍵職能：101從一則上市公司的公告談起一位董事長的煩惱介紹從一則上市公司的公告談起一位董事長的煩惱介紹102上海華晨集團投資決策委員會(簡稱″投委會″）

投委會的主要職責：審議公司投資金額在5000萬元以上的項目；投資超出公司目前主要經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍的項目；董事會和經(jīng)營管理班子認為需要由投委會作出評價和決策的投資項目。

投委會的人員構(gòu)成：

投委會成員共有51人，17人由公司董事會和高管人員擔任；17人由股東代表擔任；17人由機構(gòu)投資者、專家學者擔任。

投委會的工作程序：

投委會對該項目安排一至數(shù)次專題討論會，對該項目的可行性進行論證，不同意見進行辯論，對可行性報告及項目有關(guān)人員進行質(zhì)詢；投委會對項目進行投票表決，一般項目需超過參加表決人數(shù)的半數(shù)才能獲得通過；重大項目需通過51人的半數(shù)，即26票同意才能獲得通過。上海華晨集團投資決策委員會(簡稱″投委會″）103國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）

（七）建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。依照《公司法》明確股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，并規(guī)范運作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。問題出在前三排，根子就在主席臺國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）104董事長如何“當家作主”？1.財務判斷：利潤、成本、風險判斷2、老板不是企業(yè)家：戰(zhàn)略思維與制度3、學習型與創(chuàng)造型：揚棄自我4、整合各類人才：世上沒有全才5、恩威并用與人格魅力：董事長如何“當家作主”？1.財務判斷：利潤、成本、風105海信董事長周厚?。?/p>

自從我把執(zhí)行總裁一位讓出來后，對許多具體事情都不管了，但有一件事沒有放松：每天通過電腦觀察集團的經(jīng)營特別是財務狀況。我可能對企業(yè)當期的整體過程不熟悉，但是對結(jié)果以及結(jié)果反映出來的問題十分了解。海信董事長周厚?。?06誰是“頭”？“頭”是誰？1、《公司法》：董事長，總經(jīng)理2、英文表達:CHAIR,DIRECTOR,OFFICER,PRESIDENT,GENERALMANAGER,CEO誰是“頭”？“頭”是誰？1、《公司法》：2、英文表達:107CEOCTOCIOCOOCFOCKOCXOCEOCTOCIOCOOCFOCKOCXO108弄不懂的實現(xiàn)“稱謂”：①董事長＝法定代表人＝總經(jīng)理②總裁（董事長）＝法定代表人，總經(jīng)理③主席，總裁（執(zhí)行總裁）④董事長，CEO,⑤董事長，CEO，總裁，副總裁：海爾集團⑥董事長，CEO,COO：易網(wǎng)⑦董事長，CEO(總裁）：新浪⑧董事長＝CEO＝法定代表人＝黨委書記：長虹集團弄不懂的實現(xiàn)“稱謂”：①董事長＝法定代表人＝總經(jīng)理②總裁（董109（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略與定位的財務分析（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略與定位的財務分析110定位著眼點利處弊端一元化追求規(guī)模效益①低成本①風險集中②品牌效應②放棄潛在市場多元化注重分散風險①中和風險①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤增長點定位著眼點1111。一元化：雅戈爾，格蘭士，2。一業(yè)為主，兼營其它：王府井3。相關(guān)多元化：亞泰集團4。不相關(guān)多元化：春蘭集團，三九集團5。不明確多元化：深寶安1。一元化：雅戈爾，格蘭士，2。一業(yè)為主，兼營112評說：1。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點核心競爭力：①難以復制的產(chǎn)品（屬性）；②知名的品牌；③提供給顧客特殊的服務與利益；④領先與持續(xù)的技術(shù)；⑤獨到的制度和管理體系。3。清晰對多元化的功效和風險認識過分強調(diào)多元化是不自信的表現(xiàn)。評說：2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點核心競113新進入的行業(yè)經(jīng)營領域電冰箱單一家電1984…..1992939495制冷類家電96白色家用電器97白色、黑色家用電器98以家電為主的家居設備年份冰柜空調(diào)洗衣機熱水器微波爐彩電小家電知識產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生間廚房新進入的行業(yè)經(jīng)營領域電冰箱單一家電1984…..114（三）集團財務管理體制的設計（集權(quán)與分權(quán)）（三）集團財務管理體制的設計（集權(quán)與分權(quán)）115

集團公司的定義與類型集團公司；控股公司，總公司，母公司

財務診斷咨詢要點分析-課件116母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參117集團公司的財務特征

產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化；財務主體多元化；財務決策多層次化；投資領域多元化；母公司職能兩分化；關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?；財務數(shù)據(jù)杠桿化集團公司的財務特征118自有資本5000萬母公司負債5000萬自有資本2000萬

子公司A負債2000萬自有資本2000萬

子公司B負債2000萬100%100%集團的實際負債率＝5000+2000+2000）/14000=64%自有資本50119設立子公司的四大動機：（理性行為）1、鎖定風險2、稅收籌劃3、融資便利4、產(chǎn)權(quán)運作

設立子公司的三大弊端：1、多層納稅2、代理成本與尋租現(xiàn)象3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）設立子公司的四大動機：（理性行為）設立子公司的三大弊端：120集權(quán)與分權(quán)體制的界定與決擇難點（1）集團與分權(quán)體制界定的模糊性（2）大體的認識1、組織類型：子公司分公司

2、權(quán)力安排：①投資決策權(quán)②對外融資權(quán)②財務公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務制度、指標的嚴格⑥財務報告的頻率集權(quán)與分權(quán)體制的界定與決擇難點（1）集團與分權(quán)體制界定的模糊121

集團體制效應：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象②②集團體制效應：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點122案例介紹（1）高度集權(quán)型1.XXX集團財務管理的“十個統(tǒng)一”：①統(tǒng)一資產(chǎn)管理。②統(tǒng)一資金管理與資金結(jié)算中心③、統(tǒng)一銀行帳戶管理。④、統(tǒng)一信貸管理。⑤、統(tǒng)一稅費征納管理。⑥、統(tǒng)一物資采購管理⑦、統(tǒng)一財務收入管理。⑧．統(tǒng)一發(fā)票管理⑨、統(tǒng)一會計核算和政策。⑩、統(tǒng)一財會人員管理。案例介紹1232、寶鋼的資金清算系統(tǒng)集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營、主要管理權(quán)力和業(yè)務集中在總部。一桿子插底、實行從頭到尾的全過程管理在主辦銀行（工商銀行、建設銀行）分別成立人民幣結(jié)算中心。實行“收支兩條線”管理，收支嚴格分開在兩個帳戶內(nèi)結(jié)算。推行“自動劃款零余額管理”。2、寶鋼的資金清算系統(tǒng)在主辦銀行（工商銀行、建設銀行）分別成124

（2）小分權(quán)型北京城建集團“三個層次的中心架構(gòu)”體制

母公司------集團的投資決策中心，子公司-----集團的利潤中心項目經(jīng)理部-------通過規(guī)范化管理成為成本中心。

財務診斷咨詢要點分析-課件125

青島啤酒集團：

為確保集團營銷系統(tǒng)和財務管理的規(guī)范、高效運作，集團公司已成立的五個區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。實施了分層次、分品牌銷售和財務管理，即“青島啤酒”主品牌由集團公司附屬的銷售公司直接銷售，并實行“收支兩條線”的財務管理模式；集團所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。青島啤酒集團：126（3）大分權(quán)型XXX公司

“搞活主線，放開輔線，分級決策，集團管理”

集團對子公司：重大投資決策和重要人事任命（3）大分權(quán)型127

集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略2、集團公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇3、集團公司總部的控制素質(zhì)4、分支企業(yè)對母公司的財務戰(zhàn)略影響重要程度5、企業(yè)集團的不同發(fā)展階段

6、體制本身的各因素分析集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素128財務集權(quán)體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團的首選，

也可能是一種無賴的制度安排財務集權(quán)體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團的首選，129集團總部（母公司）子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司資本關(guān)系出資人經(jīng)營層集團總部（母公司）子公司全資子公130集團母公司的統(tǒng)一與權(quán)威：“六統(tǒng)一”：

（1）統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)。（2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)制度，保持集團政令的一體化。（3）統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。(4）統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，嚴格審計監(jiān)控。(5）統(tǒng)一人事聘用和業(yè)績評價，保持人事、薪酬制度的一致。（6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括融資、培訓、信息、重大廣告等.集團母公司的統(tǒng)一與權(quán)威：“六統(tǒng)一”：

（1）統(tǒng)一集團的核心131財務管理理念：以制度理財：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施用統(tǒng)管聚財：以財務集權(quán)為主體體制

抓龍頭控財：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標管財：推行全面預算管理財務管理理念：132

重拳出擊：1.各自為政（上有政策，下有對策），諸侯2、假賬3、小金庫與資金體外循環(huán)管理定義：決策未來、監(jiān)控過程、關(guān)注結(jié)果重拳133以權(quán)責清晰、相互牽制為原則，架構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)的分析H型、U型、M型集團結(jié)構(gòu)的分析以權(quán)責清晰、相互牽制為原則，海爾組織結(jié)構(gòu)的分析H型、U134廣東美的集團的“企業(yè)內(nèi)部運作市場化”模式（1）1997年實施以事業(yè)部制為核心內(nèi)容，以充分放權(quán)的機制改革。（2）五個事業(yè)部實行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化。各事業(yè)部成為利潤中心，集團不再負責日常經(jīng)營事務，主要履行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、監(jiān)控、服務等職能。(3)實行事業(yè)部制后資金由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部不能私自貸款，重大投資項目必須經(jīng)過集團，尤其是新領域、經(jīng)營目標的決策；集團只管到副部長以上人員.;每個事業(yè)部薪水總額度由集團定，而人員多少集團不管，只要效益不減。廣東美的集團的“企業(yè)內(nèi)部運作市場化”模式(3)實行135廈門建發(fā)股份有限公司其他實業(yè)建發(fā)制藥（70%）華美卷煙(25%）房地產(chǎn)開發(fā)建發(fā)花園二期（60%）匯禾新城項目（60%電子信息業(yè)建發(fā)電子（90%）建發(fā)通訊（75%）建益達（80%）廈門信息港建設10%聯(lián)發(fā)集團（73%）進出口業(yè)務建發(fā)國運（100%建發(fā)報關(guān)（100%）建發(fā)保稅（100%）進出口各部門日用化學品（90%）俊泓公司（88%）廈門三寶（50%宏發(fā)電聲（40%華聯(lián)電子（40%）達真磁記錄(50%廈門建發(fā)股份有限公司其他實業(yè)建發(fā)制藥（70136股東大會董事會監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會董事會137從麥肯錫兵敗“實達電腦”所想到的：98年10月前子公司體制麥肯錫進入（3百萬），提出打散子公司體制，推行事業(yè)部。99年初推行事業(yè)部，業(yè)績大幅滑坡。99年6月改革停止，回歸子公司體制99年，2000年虧損，ST股票中國的胃吃不下西餐？！從麥肯錫兵敗“實達電腦”所想到的：98年10月前子公司體制麥138（四）實施嚴格、規(guī)范的全面預算管理1、治理機制運行體系（四）實施嚴格、規(guī)范的全面預算管理1、治理機制運行體系139

股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會財務經(jīng)理

力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)）股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會財務經(jīng)理力機構(gòu)、決策機構(gòu)、140治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：

《公司法》《公司章程》《公司預算》

“預算是法治，決算是人治”治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：《公司法》“預141

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系基礎分析預算制定預算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預算年度預算預算實施預算考評2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系SWOT分析公司142×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預算目標預算監(jiān)控預算編制全面預算管理預算考評價×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略XX總1433、與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一致的經(jīng)營指標體系

（價值指標為主體）

3、與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一致的經(jīng)營指標體系144全面預算管理業(yè)務預算資本投資預算資金預算利潤預算工資福利預算管理費用預算業(yè)務流主營業(yè)務非主營業(yè)務資金流資本性投資財務收支信息流會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團工活動全面預算管理業(yè)務預算資本投資預算資金145案例：英國GKN集團的預算控制案例：英國GKN集團的預算控制146案例：山東華樂集團的“以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理模式”

確定目標利潤銷售預算生產(chǎn)預算費用預算綜合預算案例：確定目標利潤銷售預算生產(chǎn)預147

4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系

全面：全方位、全過程、全員

財務人員熟悉業(yè)務過程，業(yè)務人員必須算賬4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系全面：全1485、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系149預算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標預算編制預算監(jiān)控預算考評預算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標150目前我國企業(yè)全面預算管理做法必須改造預算組織的乏力：董事會應該加強對預算管理統(tǒng)一組織領導，才能保證預算管理的嚴肅性和統(tǒng)一性，并提高預算工作效率。預算制度的失靈：與預算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標利潤的下達、業(yè)績考評等均沒有與子公司預算管理對接。預算指標的缺陷：①預算內(nèi)容沒有細化，太粗。②預算責任沒有落實到人。③沒有建立預算管理必須的責任會計核算體系，使預算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據(jù)依據(jù)。預算監(jiān)控的軟弱：預算管理與資金控制脫節(jié)；預算反饋信息和考評體系空缺，致使預算的作用沒有發(fā)揮。預算的目標、重點、程序、方法的不足：重點不突出、程序影響了效率，方法需要改進。目前我國企業(yè)全面預算管理做法必須改造預算組織的乏力：董事會應151國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）（三十九）建立全面預算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）152（五）構(gòu)造穩(wěn)健經(jīng)營、監(jiān)控嚴密的內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制的重點:內(nèi)部經(jīng)營、財務風險（五）構(gòu)造穩(wěn)健經(jīng)營、監(jiān)控嚴密的內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制的重點:153

企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

投資風險與資產(chǎn)縮水2、

市場營銷風險與競爭失利3、

負債經(jīng)營風險與清盤4、

企業(yè)改制與先天性疾病5、

控制失靈與“內(nèi)亂”6、

信用風險（經(jīng)濟合同風險、結(jié)算風險、擔保風險）7、

資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組風險與購并陷井8、

資金調(diào)度失誤與“貧血”9、

多元化經(jīng)營與“狗熊掰棒子”10、

假賬與小金庫（財會風險）11、

回款、內(nèi)部腐敗與貪污（法律風險）企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

154

企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

投資風險與資產(chǎn)縮水2、

市場營銷風險與競爭失利3、

負債經(jīng)營風險與清盤4、

企業(yè)改制與先天性疾病5、

控制失靈與“內(nèi)亂”6、

信用風險（經(jīng)濟合同風險、結(jié)算風險、擔保風險）7、

資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組風險與購并陷井8、

資金調(diào)度失誤與“貧血”9、

多元化經(jīng)營與“狗熊掰棒子”10、

假賬與小金庫（財會風險）11、

回款、內(nèi)部腐敗與貪污（法律風險）企業(yè)經(jīng)營風險（非系統(tǒng)性風險）1、

155

健全的企業(yè)內(nèi)部控制的標準1、資產(chǎn)安全2、信息可靠3、授權(quán)清晰4、職責分離