績效管理總結(jié)

第四章績效評價績效評價一般包含兩個層次：對于組織績效的評價——也就是對于公司高層管理者工作績效的評價；對于員工績效的評價——指的是一般員工的績效評價。對于員工的績效管理目的是為更好的實現(xiàn)企業(yè)的績效目標。評價——是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性的活動，包括以下四個環(huán)節(jié)：確立評價的目的，選擇評價對象；建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法；收集相關信息；形成價值判斷。評價四個環(huán)節(jié)包含了以下六個與評價系統(tǒng)相關的基本要素：評價目標?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標就是通過它的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。評價對象?？冃гu價一般包括兩個對象：組織績效、員工績效。組織績效評價又可以分為：對于企業(yè)本身績效的評價和對于企業(yè)高層管理者工作績效的評價。評價主體。那些直接從事評價活動的人，組織績效評價的評價主體是企業(yè)的外部出資者，員工績效評價時，評價主體選擇則要根據(jù)評價的目的、方法以及評價對象的相關特征進行選擇。評價指標?？冃гu價系統(tǒng)關心的是評價對象對公司戰(zhàn)略目標有明顯相關的行為因素，即“關鍵成功要素” （keysuccessfactors,KSFs）,其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽等方面，體現(xiàn)為財務指標或非財務指標。關鍵成功要素是設計組織績效評價體系的關鍵依據(jù)。對于員工的績效評價指標可根分為工作業(yè)績評價指標、 工作態(tài)度評價指標、工作能力評價指標。評價標準，指的是用于判斷評價對象績效優(yōu)劣的標準。分為絕對評價標準（指的是評價標準客觀存在的標準）和相對評價標準（指的是通過對比和排序進行評價標準） 。絕對評價標準又可分為外部導向的評價標準（是存在于組織外部的主體的績效為評價標準）和內(nèi)部導向的評價標準（是評價標準來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來確定的），標桿瞄準法（benchmarking）是典型的外部導向的績效標準。評價方法，是在評價指標、評價標準等要素的基礎上形成的具體實施評價過程的程序和辦法。表現(xiàn)為各種評價日程表和評價表格。常見的方法：量表法、排序法組織的績效評價系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進行設計。設計組織績效評價系統(tǒng)一般步驟：確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關鍵成功要素。確定組織績效的評價標準和評價指標。根據(jù)每個部門或團隊的情況對組織績效評價指標進行分解， 確定它們的評價標準和評價指標。根據(jù)每個崗位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解， 確定每個崗位的績效評價指標。組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標是決定整個績效評價系統(tǒng)指標體系和價值取向的核心因素。組織績效評價系統(tǒng)的設計要求：戰(zhàn)略一致性（目標一致性）反映組織的特征，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢及劣勢、企業(yè)面臨的市場狀況等?？陀^性準確性可接受性可控性及時性應變性為了更好地掌握設計組織績效評價系統(tǒng)的方法，還應該注意處理好以下關系：可控制與不可控制。處理好可控制與不可控制的關系，強調(diào)的就是對于可控制或不可控制的因素進行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災害、利率及匯率變動和政策的突變等情況，但也是相對的。量化與非量化。量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評價指標和評價尺度， 最常見有貨幣額、數(shù)量、百分比等形式。財務性指標與非財務性指標單一性與多重性績效評價指標演變的歷史：20世紀60年代，控股公司的重點評價指標是稅負最小化，60年代末才真正產(chǎn)生了對企業(yè)的經(jīng)營績效進行系統(tǒng)評價的思想。1971年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財務控制系統(tǒng)——實證研究》，指出投資報酬率是最常用的績效評價指標， 70年代，績效評價指標受到當時管理學界流行的權變理論影響。80年代，形成了以財務指標（財務指標主要有：投資報酬率（指投資額與收益額的比率）和預算）為主的較為規(guī)范的績效評價指標體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價等不控制的環(huán)境因素，將非財務指標作為績效評價指標體系的補充，并對公司績效與管理者績效的評價有了一定的區(qū)分。90年代，非財務指標受到了更多的關注，出現(xiàn)了以綜合平衡計分卡為代表的綜合各種軟硬指標的新型的目標體系績效目標的分類：財務目標和非財務目標對于上市公司而言，最常用的財務績效目標包括：每股收益率、投資回報率和收益增長率等。財務目標通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營狀況，非財務績效目標涉及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和團隊工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財務績效目標不能完全替代財務目標，必須保證這兩種目標之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標和經(jīng)營性目標保持一致。單一目標與多重目標單一績效目標——在績效評價系統(tǒng)中只包含單一的績效目標，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對于評價單位的控制較為松散的情況。多生績效目標——是目標中包括兩個或兩個以上的績效評價目標，綜合計分卡就是一種典型的多重績效目標體系。設計時注意避免發(fā)生各個目標之間相互矛盾的問題。絕對目標和相對目標絕對績效目標——績效目標只注重本組織內(nèi)部的情況，強調(diào)對組織情況的縱向比較。易于傳達和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。相對績效目標——通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標。首先確定適當?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進行適當調(diào)整，不足之處在于難以對這些目標進行跟蹤，而且選擇適當?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。確定績效目標時應該考慮的因素一般包括：所選的目標是否具有戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略一生性包括績效目標與重大業(yè)務戰(zhàn)略及目標（包括長期目標和短期目標）之間的一致性該目標是否便于進行評價。企業(yè)應該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報告有關績效目標的各類信息，之后才決定是否將該目標確定為績效目標。員工對績效目標的看法。包括員工對績效的了解程度和員工是否有信心達到所確定的績效目標?？冃гu價指標體系是一個包括企業(yè)績效目標、部門績效目標乃至員工績效目標的目標體系，是由一系列績效目標構(gòu)成的。傳統(tǒng)績效評價指標體系主要包括與財務績效目標相對應的財務績效評價指標，是靜止、單一和被動反映的特點?？冃гu價指標體系不僅要注重經(jīng)營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意：純用財務批標評價公司的績效是遠遠不夠的，而且有時是不準確的。職能分工轉(zhuǎn)向水平的、多職能的團隊工作方式后，單純由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績效評價指標體系會阻礙團隊的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績效評價指標體系乃至績效改進方案?？冃繕藨撝饕槍δ軌蛟黾悠髽I(yè)競爭優(yōu)勢的方面， 并使目標系統(tǒng)內(nèi)的各個目標之間保持協(xié)調(diào)一致，從而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強企業(yè)的競爭力而努力。績效評價體系的設計應按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關鍵不貴空泛”的原則進行1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰(zhàn)——為了迎接世界級的競爭衡量組織動作情況》中給出了一個好的績效評價體系所應具備的24個特征：與組織的發(fā)展目標、人員情況、組織文化以及關鍵成功要素相一致。與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關，并能夠促進戰(zhàn)略的實施。易于實施。簡單明了。根據(jù)客戶的需要提出。有助于實現(xiàn)各職能部門之間的有機結(jié)合。包括適合于不同組織層級的多種指標體系，一般較低的層級上強調(diào)非財務指標，較高的層級強調(diào)財務指標。與組織所面臨的外部環(huán)境相適應，復雜、不確定、競爭激烈的環(huán)境強調(diào)非財務指標，簡單、穩(wěn)定、競爭不激烈的強調(diào)財務指標。有助于實現(xiàn)組織中的橫向、縱向合作。能夠衡量評價的行動所產(chǎn)生的客觀結(jié)果。強調(diào)制定過程中的全員參與，指出應該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。在組織中進行了有效的溝通?？衫斫?。得到廣泛認同。評價指標具有現(xiàn)實的可操作性。直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素。直接與行為相聯(lián)系，因果關系明晰。不僅關注對成本的管理，還關注對于資源及投入的管理。能夠提供及時的反饋。與行動上的反饋相銜接。并不一定是統(tǒng)一量綱的（即不一定是可加的）。不同職能和不同管理措施采用的評價指標不一定是可以相加計算的。有助于個人或組織的學習。促進組織或個人持續(xù)地提高。不斷對照上述23個特征對指標體系進行修正，去掉不適應新情況的績效評價指標或加上新的更加與戰(zhàn)略目標相關的績效評價指標?！豆鹕虡I(yè)評論》（1992年1-2月）發(fā)表的《綜合平衡計分卡——良好績效的測評》，哈佛商學院教授羅伯特？S?卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)？ P?諾頓共同提出的一種新的績效評價體系。綜合平衡計分卡中包含著財務評價指標，同時綜合平衡計分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動等三個方面的業(yè)務指標來補充財務評價指標。綜合平衡計分卡要求管理從四個方面評價績效：客戶如何看待我們？（從客戶角度）我們必須怎么做？（從內(nèi)部業(yè)務角度）我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價值？（從創(chuàng)新與學習角度）我們?nèi)绾螡M足股東的要求？（從財務角度）綜合平衡計分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個績效評價指標體系的框架。綜合平衡計分卡迫使管理者關注最為關鍵的幾個評價指標。一個好的綜合平衡計分卡應該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對此做出評價：因果關系績效驅(qū)動器。財務指標往往是“滯后指標”，而績效驅(qū)動器即各種業(yè)務指標（引導指標），一個好的綜合平衡計分卡應當兼有引導指標和滯后指標。與財務掛鉤綜合平衡計分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實現(xiàn)一個共同的戰(zhàn)略目標而努力。綜合平衡計分卡更核心的特征在于以評價系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程，從而對戰(zhàn)略的實施過程進行系統(tǒng)的管理。對戰(zhàn)略的具體化。第一步是將抽象的經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標。 首先需要考慮的就是財務和客戶方面的戰(zhàn)略目標，接著應著手制定具體的過程程序目標和評價方法，最后，在明確學習成長方面的目標時，應通過對戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓、信息系統(tǒng)的建設以及重組和強化組織流程等方面進行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應該用一種能夠使各級管理人員達成共識的、 比較精確的形式將復雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領進行描述和解釋。戰(zhàn)略目標和評價方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個人被調(diào)動起來，各自采取行動以實現(xiàn)組織目標，這個過程能在員工中產(chǎn)生對組織