價(jià)值500億的IPD研發(fā)體系課件

如何打造高效的研發(fā)體系如何打造高效的研發(fā)體系高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入TTM/內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無法平臺(tái)化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級(jí)的研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場成功以平臺(tái)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的虛擬團(tuán)隊(duì)流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項(xiàng)目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)創(chuàng)意管理、動(dòng)態(tài)仿真、突破性技術(shù)創(chuàng)新各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注思考及討論級(jí)別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題？思考及討論級(jí)別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案

企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功。企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則

根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實(shí)施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstituteIPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——Integrate

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司?！惫考{：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！比握牵篒PD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”任正非：IIPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為IPD的整體框架IPD的整體框架IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動(dòng).exeIPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個(gè)分時(shí)間段的有條件的計(jì)劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實(shí)施明確方向和競爭定位產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。新產(chǎn)核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價(jià)格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻(xiàn)。愿景：成長為世界級(jí)優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:邁瑞：Apple（1996產(chǎn)品平臺(tái)的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場2細(xì)分市場1細(xì)分市場3時(shí)間軸產(chǎn)品平臺(tái)是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品13平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺(tái)在產(chǎn)品樹中的位置技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品產(chǎn)品213213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)A產(chǎn)品平臺(tái)B產(chǎn)品平臺(tái)C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺(tái)a產(chǎn)品平臺(tái)b產(chǎn)品平臺(tái)c2008待選平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃的形式來表現(xiàn)。產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反饋競爭對(duì)手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評(píng)估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

項(xiàng)目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagement（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagemMM是一套系統(tǒng)化的方法MM是一套系統(tǒng)化的方法MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)理解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市場的分析確定潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財(cái)務(wù)分析選擇投資機(jī)會(huì)并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場細(xì)分確定市場細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃確定細(xì)分市場的目標(biāo)和策略確定對(duì)客戶及我方的價(jià)值推動(dòng)多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃MM流程的六大步驟MarketplaceandCustoPMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評(píng)估報(bào)告市場評(píng)估報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料向IPMT匯報(bào)中間交付件進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計(jì)劃的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向IPMT匯報(bào)最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn)粗體：與高層溝通項(xiàng)PMT活動(dòng)。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個(gè)進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)PMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集開始訪談團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP）集成組合管理委員會(huì)（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評(píng)審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流程功能組織考評(píng)及其它支撐系統(tǒng)

計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP）集成組合管理委員會(huì)（IPM誰來評(píng)審——IPMT和PDT誰來評(píng)審——IPMT和PDT研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMPDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。PDT的組織形式核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個(gè)公司的子合同類比：建筑一個(gè)大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評(píng)審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項(xiàng)目管理。。。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評(píng)審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺(tái)及技術(shù)研發(fā)支撐子流程舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASHIPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段流程：PP001概念階段流程PP002計(jì)劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個(gè)支持流程/制度：SP001項(xiàng)目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評(píng)審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評(píng)審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對(duì)全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程概覽（袖珍卡）階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式

階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級(jí)功能級(jí)過程管理IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級(jí)的流程，它需要功能級(jí)的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評(píng)審流程項(xiàng)目管理流程IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級(jí)功能級(jí)過程管理IPD子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作策略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系需求分析市場檔案1.識(shí)別客戶群（中國電信）2.識(shí)別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管）

3.識(shí)別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5.一對(duì)一訪談(也許是一個(gè)客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個(gè)客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗(yàn)證-基于時(shí)間的選項(xiàng)-應(yīng)是一個(gè)持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8.綜合所有需求a.綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b.在團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識(shí)的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級(jí)排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書基本需求有則更好獨(dú)特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系需求分析市場檔案1.識(shí)別客戶群2.識(shí)別決策單位（DMU)3舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程中的技術(shù)評(píng)審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計(jì)劃PDCP開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個(gè)TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個(gè)方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6舉例：IPD流程中的技術(shù)評(píng)審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖MTR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審TR：七大評(píng)審點(diǎn)，由PQA/SE組織。引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并且對(duì)PDT提出改正建議。子評(píng)審：正式評(píng)審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織。對(duì)子過程活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評(píng)審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論。TR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵(lì)選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)K不同層級(jí)人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級(jí)績效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標(biāo)+50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20％KPI目標(biāo)＋80％定性工作目標(biāo)或者100％定性工作目標(biāo)不同層級(jí)人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級(jí)績效目標(biāo)組成（供參考）項(xiàng)目組成員的績效考核流程（舉例）項(xiàng)目組成員的績效考核流程（舉例）研發(fā)人員的職位技能等級(jí)工資(舉例)242526職位等級(jí)薪酬空間一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)技能等級(jí)：五級(jí)薪資等級(jí)：26級(jí)技能等級(jí)：一級(jí)薪資等級(jí)：24級(jí)研發(fā)人員的職位技能等級(jí)工資(舉例)24項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較方案一：項(xiàng)目獎(jiǎng)方案二：季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)優(yōu)點(diǎn)結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的短期激勵(lì)作用明顯項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)到位提高人力資源利用率鼓勵(lì)項(xiàng)目和人員之間的競爭對(duì)員工的激勵(lì)作用中長期內(nèi)明顯配合績效考評(píng)頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作）與研發(fā)貢獻(xiàn)/公司效益掛鉤牽引個(gè)人的綜合和長期表現(xiàn)缺點(diǎn)過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動(dòng)力因素容易誘發(fā)短期行為評(píng)價(jià)較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對(duì)主管的要求（如計(jì)劃技能、考評(píng)技能）比較高矩陣運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)權(quán)容易遭到削弱*項(xiàng)目獎(jiǎng)最根本的問題是對(duì)建立優(yōu)秀的研發(fā)文化不利！項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較方案一：項(xiàng)目獎(jiǎng)方案二：季度獎(jiǎng)/年給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略給員工更多的自由空間讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工作表彰他們的成績(證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)造夢想的必經(jīng)之路給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)造夢QA高級(jí)QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品管理產(chǎn)品經(jīng)理版本經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理研究部經(jīng)理研究管理部總監(jiān)部門總經(jīng)理……職能管理領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家見習(xí)工程師工程師高級(jí)工程師基層通用技術(shù)崗位系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)（舉例）QA高級(jí)QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素

一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性嚴(yán)密的項(xiàng)目管理有效的變革管理從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)如何打造高效的研發(fā)體系如何打造高效的研發(fā)體系高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入TTM/內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無法平臺(tái)化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級(jí)的研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場成功以平臺(tái)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的虛擬團(tuán)隊(duì)流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項(xiàng)目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)創(chuàng)意管理、動(dòng)態(tài)仿真、突破性技術(shù)創(chuàng)新各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注思考及討論級(jí)別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題？思考及討論級(jí)別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案

企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功。企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則

根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實(shí)施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstituteIPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——Integrate

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司?！惫考{：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。”任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”任正非：IIPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為IPD的整體框架IPD的整體框架IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動(dòng).exeIPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個(gè)分時(shí)間段的有條件的計(jì)劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實(shí)施明確方向和競爭定位產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。新產(chǎn)核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價(jià)格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻(xiàn)。愿景：成長為世界級(jí)優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:邁瑞：Apple（1996產(chǎn)品平臺(tái)的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場2細(xì)分市場1細(xì)分市場3時(shí)間軸產(chǎn)品平臺(tái)是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品13平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺(tái)在產(chǎn)品樹中的位置技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品產(chǎn)品213213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)A產(chǎn)品平臺(tái)B產(chǎn)品平臺(tái)C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺(tái)a產(chǎn)品平臺(tái)b產(chǎn)品平臺(tái)c2008待選平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃的形式來表現(xiàn)。產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反饋競爭對(duì)手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評(píng)估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

項(xiàng)目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagement（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagemMM是一套系統(tǒng)化的方法MM是一套系統(tǒng)化的方法MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)理解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市場的分析確定潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財(cái)務(wù)分析選擇投資機(jī)會(huì)并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場細(xì)分確定市場細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃確定細(xì)分市場的目標(biāo)和策略確定對(duì)客戶及我方的價(jià)值推動(dòng)多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃MM流程的六大步驟MarketplaceandCustoPMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評(píng)估報(bào)告市場評(píng)估報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料向IPMT匯報(bào)中間交付件進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計(jì)劃的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向IPMT匯報(bào)最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn)粗體：與高層溝通項(xiàng)PMT活動(dòng)。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個(gè)進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)PMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集開始訪談團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP）集成組合管理委員會(huì)（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評(píng)審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流程功能組織考評(píng)及其它支撐系統(tǒng)

計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP）集成組合管理委員會(huì)（IPM誰來評(píng)審——IPMT和PDT誰來評(píng)審——IPMT和PDT研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMPDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。PDT的組織形式核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個(gè)公司的子合同類比：建筑一個(gè)大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評(píng)審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項(xiàng)目管理。。。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評(píng)審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺(tái)及技術(shù)研發(fā)支撐子流程舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASHIPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段流程：PP001概念階段流程PP002計(jì)劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個(gè)支持流程/制度：SP001項(xiàng)目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評(píng)審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評(píng)審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對(duì)全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程概覽（袖珍卡）階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式

階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級(jí)功能級(jí)過程管理IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級(jí)的流程，它需要功能級(jí)的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評(píng)審流程項(xiàng)目管理流程IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級(jí)功能級(jí)過程管理IPD子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作策略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系需求分析市場檔案1.識(shí)別客戶群（中國電信）2.識(shí)別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管）

3.識(shí)別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）