第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理課件

第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理課件3導(dǎo)入：采購的重要性在物料采購方面所獲得的點(diǎn)滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于公司其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響——杠桿原理購進(jìn)的原材料和輔料一般占總成本的60%~80%思考：如果采購成本降低兩個百分點(diǎn)，企業(yè)的資產(chǎn)回報率會有什么變化？603導(dǎo)入：采購的重要性在物料采購方面所獲得的點(diǎn)一個汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈供應(yīng)商（多于100個）

57個制造工廠發(fā)動機(jī)、沖壓件、傳動裝置鑄件、電氣設(shè)備、零件、塑料裝飾部件、電子燃料操作設(shè)備、天氣改造裝置汽車裝配廠（19個）物料裝配計(jì)劃運(yùn)輸工具排程提前生產(chǎn)計(jì)劃組件排程計(jì)劃流程倉庫裝配線接收運(yùn)輸物料生產(chǎn)汽車零售商汽車部件要求購買一個汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈供應(yīng)商57個制造工廠汽車裝配廠（1案例15RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報價。所有的報價者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。問題：請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。案例15RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算案例2沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。問題：若你被任命為采購組長，你將采取哪些措施改進(jìn)采購工作？案例2沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售任務(wù)一基于SCM的采購管理4.1采購的定義及過程4.2傳統(tǒng)的采購模式4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購4.4SCM下的準(zhǔn)時化采購策略4.5戰(zhàn)略采購4.6供應(yīng)商關(guān)系管理任務(wù)一基于SCM的采購管理4.1采購的定義及過程個人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購其他采購一、采購的定義及過程個人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購其他采購一、采購的定義及過程一、采購的定義及過程狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為1.采購用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動。廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和服務(wù)的過程一、采購的定義及過程狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為一、采購的定義及過程注:1、采購與購買的區(qū)別:根據(jù)物料獲取途徑的不同分為狹義的采購(購買)和廣義的采購：(租賃、借貸、交換)；2、采購的級別：三流殺價采購；二流議價采購（采購商品價格由雙方商談議價產(chǎn)生的）；一流計(jì)價采購（①借力使力，由供應(yīng)商提供成本；②貨比三家；③找對供應(yīng)商；④估價明細(xì)；⑤匯整單項(xiàng)最低價；⑥加合理利潤）一、采購的定義及過程注:1、采購與購買的區(qū)別:根據(jù)物料獲取1需求的確定或重新估計(jì)2.采購過程2定義和評估用戶的需求7對所有可能的資源進(jìn)行初步評估3自制與外購決策4確定采購的類型8剩余供應(yīng)商的再評估5進(jìn)行市場分析6確定所有可能的供應(yīng)商9選擇供應(yīng)商11進(jìn)行購買后的表現(xiàn)評價10接受產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)和服務(wù)1需求的確定或重新估計(jì)2.采購過程2定義和評估用戶的需求7對低價主旋律，供應(yīng)商不行就換，行不降價，最終往往不是成本降不下來就是假冒偽劣。采購是肥缺，天生腐敗的來源原來怎么樣？低價主旋律，供應(yīng)商不行就換，行不降價，最終往往不是成本降不下采購的4大誤區(qū)誤區(qū)一:采購就是殺價,越低越好,所以應(yīng)重于談判/技巧;誤區(qū)二:采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿;誤區(qū)三:采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗;誤區(qū)四:采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方.采購的4大誤區(qū)誤區(qū)一:3.采購活動是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶制造商采購活動供應(yīng)商內(nèi)部運(yùn)作提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)準(zhǔn)備報價申請書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請接收產(chǎn)品/服務(wù)3.采購活動是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶制造商采購活動供應(yīng)商內(nèi)二、傳統(tǒng)的采購模式的特點(diǎn)1傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱的博奕過程2事后把關(guān)，質(zhì)量控制不及時3供需雙方的合作關(guān)系短暫，競爭多于合作4響應(yīng)用戶需求的能力遲鈍二、傳統(tǒng)的采購模式的特點(diǎn)1傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱的博三、SCM環(huán)境下的采購特點(diǎn)

1從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變2從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?nèi)?、SCM環(huán)境下的采購特點(diǎn)

1從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)原理收款銷售訂單制造訂單準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購制造工程通知財務(wù)接收貨物通知采購部門交貨請求請求訂購信息制造信息反饋反饋制造計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門

付款采購訂單1.從庫存驅(qū)動向訂單驅(qū)動而轉(zhuǎn)變

訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)原理收款銷售訂單制造訂單準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購

外部資源管理：企業(yè)在采購業(yè)務(wù)活動中，通過提供信息反饋和技術(shù)教育培訓(xùn)等手段，把對供應(yīng)商的產(chǎn)品由事后把關(guān)改變?yōu)槭轮袇⑴c、事中控制、實(shí)時監(jiān)管，促進(jìn)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的改善和供貨及時，實(shí)現(xiàn)雙方長期互惠的一種管理方式。

2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變外部資源管理：企業(yè)在采購業(yè)務(wù)活動中，通過提供信息反饋和技術(shù)外部資源管理的優(yōu)點(diǎn)：①保證產(chǎn)品和工藝質(zhì)量；②信息及時、準(zhǔn)確，使庫存和生產(chǎn)成本最優(yōu)化；③實(shí)現(xiàn)幾個“零”化管理；(零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零廢料、零事故、零人力資源浪費(fèi))2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變外部資源管理的優(yōu)點(diǎn)：2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變3.從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決如下問題創(chuàng)造了條件：庫存問題風(fēng)險問題協(xié)商問題降低采購成本問題組織協(xié)調(diào)問題3.從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系四、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理的基本流程1.采購申請2.選擇供應(yīng)商3.價格談判4.簽發(fā)采購訂單5.跟蹤訂單6.接受貨物的發(fā)運(yùn)和服務(wù)7.貨款的支付8.采購記錄四、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理的基本流程1.采購申請E@syBridge-e-OutSourcing采購單客戶中心廠加工廠訂單采購單確認(rèn)采購單收料驗(yàn)收收料驗(yàn)收出貨通知出貨通知原材料供應(yīng)商E@syBridge-e-OutSourcing采購單客戶中五、供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

五、供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別案例通用電氣公司照明產(chǎn)品分部采購案例制造和銷售任何產(chǎn)品都需要很多合作伙伴：零部件供應(yīng)商、設(shè)備維護(hù)公司、制造和銷售廠商等。通用公司照明產(chǎn)品分部對良好合作導(dǎo)致高效的生產(chǎn)這一點(diǎn)深有體會。該燈泡制造商位于

Cleveland的

26家組裝工廠的產(chǎn)品線，一天

24小時不停生產(chǎn)，不同機(jī)器互相配合，生產(chǎn)數(shù)以百計(jì)型號的燈泡。任何單獨(dú)機(jī)器上的一個部件出了毛病，也就意味著整個生產(chǎn)線停工。以前這家公司對付這種問題只能用老辦法：當(dāng)機(jī)器部件故障導(dǎo)致生產(chǎn)停止時，就向機(jī)器部件供應(yīng)商提交緊急訂單。但現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部用一種全新的眼光看這個問題：利用Internet來和商業(yè)伙伴保持更親密的關(guān)系，使得生產(chǎn)不再停止。

案例通用電氣公司照明產(chǎn)品分部采購案例案例利用

Internet，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無縫的、自動化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使得合作者之間配合默契，就像一個實(shí)體一樣，從而能夠更快地處理訂單，改進(jìn)庫存管理，更靈敏地完成訂單，支持敏捷制造。

以前，通用照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領(lǐng)料請求并處理報價。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報價表，這樣，一個發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期要處理

100～150次這樣的申請。公司然后把完成的申請寄給供應(yīng)商。全球原料系統(tǒng)經(jīng)理斯特勒說道：“機(jī)器零部件單位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞東西?！币话愕卣f，通用照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。

案例利用Internet，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無案例但是，現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部正在把這種笨拙、過時的處理過程轉(zhuǎn)變成一種流水線式的過程，整個過程只需花8天。電子商務(wù)是創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)的關(guān)鍵，該系統(tǒng)把公司55個機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN），這是通用照明產(chǎn)品分部的兄弟部門開發(fā)的一個外部網(wǎng)。把

TPN集成進(jìn)以前的采購系統(tǒng)中去后，分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該外部網(wǎng)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請求，然后用

TPN給出初步報價。

案例但是，現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部正在把這種笨拙、過時的處案例工廠個人領(lǐng)料部門使用一個IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次，領(lǐng)料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機(jī)中的相對應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的一個

Unix系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請的零部件的代碼與

TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動裝載，之后一種基于

Windows桌面工具自動把該領(lǐng)料請求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個領(lǐng)料請求后，利用他的瀏覽器在

TPN上輸入他的報價單。通用照明產(chǎn)品分部把采購系統(tǒng)和

TPN集成起來這個工程花了信息系統(tǒng)人員

3個月的時間。雖然信息系統(tǒng)人員不得不做些

C語言的編碼工作，但工程最主要的挑戰(zhàn)還是新舊處理過程的協(xié)調(diào)，因?yàn)樘嗟娜藛T和物資，包括買方賣方、工程人員等的許可輸入。

案例工廠個人領(lǐng)料部門使用一個IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一案例根據(jù)通用照明產(chǎn)品分部咨詢服務(wù)副主管的統(tǒng)計(jì)，用上

TPN后，幾個通用公司的電子分公司，平均采購周期縮短了一半，降低了30％的采購過程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報價降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價格。案例問題：1、通用照明分部采購存在的問題及原因分析。2、通用照明分部是如何改善采購工作的？3、改善后的效果如何？案例根據(jù)通用照明產(chǎn)品分部咨詢服務(wù)副主管的統(tǒng)計(jì)，用上TP

參考答案

1、采購存在的問題：采購效率低下（采購流程繁瑣，手工作業(yè)多），與供應(yīng)商管理工作攝入較少（供應(yīng)商關(guān)系管理）。2、（內(nèi)部采購需求的產(chǎn)生，外部與供應(yīng)商的聯(lián)系）通過電子商務(wù)創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)。將機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，在網(wǎng)上共享信息。內(nèi)部采購系統(tǒng)和外部網(wǎng)集成起來，不需要額外轉(zhuǎn)換和處理內(nèi)部需求。3、平均采購周期縮短了一半，降低了

30％的采購過程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報價降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價格。采購工作惠及供需雙方。

參考答案

1、采購存在的問題：采購效率低下（采購流程繁瑣，導(dǎo)入案例：波導(dǎo)手機(jī)供應(yīng)商的選擇波導(dǎo)一直致力于選擇最好的供應(yīng)商。比如某供應(yīng)商是MOTO，諾基亞長期供貨的，波導(dǎo)盡量與它接觸，使其能夠?yàn)椴▽?dǎo)供貨。但是選擇一家完全符合心意的供應(yīng)商，其過程也是艱辛的。波導(dǎo)的一個硬性指標(biāo)是必須是行業(yè)前三名。選好供應(yīng)商后，波導(dǎo)不會立即簽約，而是先了解該供應(yīng)商的商業(yè)信譽(yù)、質(zhì)量體系、供貨能力等方面，然后才進(jìn)行評估考核。在初步符合波導(dǎo)的要求后，供應(yīng)商會給波導(dǎo)遞交樣本，進(jìn)入到小規(guī)模試用期，合格以后再進(jìn)入批量試用期，在完全符合這些環(huán)節(jié)后，雙方才會確立長期的合作項(xiàng)目。導(dǎo)入案例：波導(dǎo)手機(jī)供應(yīng)商的選擇波導(dǎo)一直致力于選擇最好的供應(yīng)商同時，供應(yīng)商也必須給其一定的承諾。如果合作得好，就會形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。特別是一些主要的供應(yīng)商，波導(dǎo)會把很大的采購業(yè)務(wù)交給他們，這樣就避免競爭對手采購?fù)瑯赢a(chǎn)品時，供應(yīng)商優(yōu)先滿足它們。一般情況下，波導(dǎo)會把采購量的60%-70%交給主要的長期供貨商。一般情況下，波導(dǎo)會把所有符合其標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商集中在一起進(jìn)行選擇，選擇標(biāo)準(zhǔn)包括手機(jī)功能，產(chǎn)品的質(zhì)量體系，系統(tǒng)穩(wěn)定，供貨能力等方面同時，供應(yīng)商也必須給其一定的承諾。如果合作得好，就會形成長期思考：

在這個案例中，涉及的知識點(diǎn)有哪些？1.供應(yīng)商選擇2.供應(yīng)商選擇流程3.供應(yīng)商調(diào)查4.供應(yīng)商開發(fā)思考：

第二節(jié)SCM下供應(yīng)商的選擇與評價

一、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的作用二、當(dāng)前企業(yè)選擇和評價供應(yīng)商存在的問題三、供應(yīng)商的選擇四、供應(yīng)商的評價

第二節(jié)SCM下供應(yīng)商的選擇與評價

一、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的作市場的競爭為供應(yīng)鏈之間的競爭，是供應(yīng)鏈中經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的上、中、下游企業(yè)的競爭關(guān)系，這就要求企業(yè)要在全球范圍內(nèi)尋、確立符合自身需求的合作伙伴。由于社會專業(yè)化分工越來越精細(xì)，同一類物資的供應(yīng)商越來越多，怎樣從中選擇適合自身企業(yè)需求的供應(yīng)商，這是擺在許多企業(yè)面前的一個問題。因此迫切需要建立一套科學(xué)、全面的供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)和方法，來幫助評判選擇供應(yīng)商。市場的競爭為供應(yīng)鏈之間的競爭，是供應(yīng)鏈中經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)供應(yīng)鏈中供應(yīng)商處于整個供應(yīng)鏈的上游部分，可以說是整個供應(yīng)鏈的起始部分，供應(yīng)商的作用可以說至關(guān)重要，因?yàn)樗谀撤N程度上決定了供應(yīng)鏈的流暢運(yùn)作情況。具體來說，供應(yīng)鏈的作用有以下幾點(diǎn)：（1）對供應(yīng)鏈提供財務(wù)支持（2）向下游企業(yè)傳遞信息（3）提供物流服務(wù)一、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的作用供應(yīng)鏈中供應(yīng)商處于整個供應(yīng)鏈的上游部分，可以說是整個供應(yīng)鏈的

二、當(dāng)前供應(yīng)商選擇和評價存在的問題

1、標(biāo)準(zhǔn)不客觀、不全面2、對供應(yīng)商沒有實(shí)行分類管理3、量化指標(biāo)不多

二、當(dāng)前供應(yīng)商選擇和評價存在的問題

1、標(biāo)準(zhǔn)不客觀、不全面三、選擇新供應(yīng)商

選擇新供應(yīng)商需要考慮什么?三、選擇新供應(yīng)商我們什么時候需要選擇新供應(yīng)商？公司的發(fā)展目標(biāo)發(fā)生改變時現(xiàn)有供應(yīng)商無法滿足需要加強(qiáng)競爭機(jī)制時我們什么時候需要選擇新供應(yīng)商？公司的發(fā)展目標(biāo)發(fā)生改變時供應(yīng)商開發(fā)工作面臨的實(shí)際問題是不是一定要找質(zhì)量最好的供應(yīng)商？是不是一定要找價格最低的供應(yīng)商？是不是一定要找規(guī)模最大的供應(yīng)商？是不是一定要找------的供應(yīng)商？供應(yīng)商開發(fā)工作面臨的實(shí)際問題是不是一定要找質(zhì)量最好的供應(yīng)商？（一）供應(yīng)商分類及其特點(diǎn)根據(jù)供應(yīng)商的競爭性、重要性和不可替代性，可將可將供應(yīng)商分成一般供應(yīng)商、主力供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商三類。（1）一般供應(yīng)商對企業(yè)影響有限，可替代性強(qiáng)，供應(yīng)的產(chǎn)品對消費(fèi)者影響不大（2）主力供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品可能影響消費(fèi)者的決定（3）戰(zhàn)略性供應(yīng)商這一類供應(yīng)商的產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中占有非常重要的地位，產(chǎn)品無可替代性，對這類供應(yīng)商采取簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。（一）供應(yīng)商分類及其特點(diǎn)根據(jù)供應(yīng)商的競爭性、重要性和不可替代（二）供應(yīng)商選擇的步驟（二）供應(yīng)商選擇的步驟1、確定供應(yīng)商選擇的目標(biāo)我們需要什么？符合要求的是什么？什么樣的企業(yè)才符合我們對產(chǎn)品質(zhì)量和成本的控制要求？我們需要選擇多少家供應(yīng)商？

1、確定供應(yīng)商選擇的目標(biāo)我們需要什么？2、制定供應(yīng)商選擇的原則（1）門當(dāng)戶對原則（2）半數(shù)原則（3）供應(yīng)源數(shù)量控制原則（4）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則2、制定供應(yīng)商選擇的原則（1）門當(dāng)戶對原則3、尋找供應(yīng)商的渠道①利用現(xiàn)有的資料；②公開征求的方式；③通過同業(yè)介紹；④閱讀專業(yè)刊物及各種采購指南；⑤行業(yè)協(xié)會或采購咨詢公司；⑥參加產(chǎn)品展銷會；⑦新聞傳播媒體……3、尋找供應(yīng)商的渠道①利用現(xiàn)有的資料；4、選擇供應(yīng)商的方法①直觀判斷法；②評分法；③采購成本比較法；④招標(biāo)采購；⑤協(xié)商選擇方法4、選擇供應(yīng)商的方法①直觀判斷法；第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理課件第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理課件49導(dǎo)入：采購的重要性在物料采購方面所獲得的點(diǎn)滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于公司其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響——杠桿原理購進(jìn)的原材料和輔料一般占總成本的60%~80%思考：如果采購成本降低兩個百分點(diǎn)，企業(yè)的資產(chǎn)回報率會有什么變化？603導(dǎo)入：采購的重要性在物料采購方面所獲得的點(diǎn)一個汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈供應(yīng)商（多于100個）

57個制造工廠發(fā)動機(jī)、沖壓件、傳動裝置鑄件、電氣設(shè)備、零件、塑料裝飾部件、電子燃料操作設(shè)備、天氣改造裝置汽車裝配廠（19個）物料裝配計(jì)劃運(yùn)輸工具排程提前生產(chǎn)計(jì)劃組件排程計(jì)劃流程倉庫裝配線接收運(yùn)輸物料生產(chǎn)汽車零售商汽車部件要求購買一個汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈供應(yīng)商57個制造工廠汽車裝配廠（1案例15RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報價。所有的報價者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。問題：請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。案例15RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算案例2沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。問題：若你被任命為采購組長，你將采取哪些措施改進(jìn)采購工作？案例2沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售任務(wù)一基于SCM的采購管理4.1采購的定義及過程4.2傳統(tǒng)的采購模式4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購4.4SCM下的準(zhǔn)時化采購策略4.5戰(zhàn)略采購4.6供應(yīng)商關(guān)系管理任務(wù)一基于SCM的采購管理4.1采購的定義及過程個人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購其他采購一、采購的定義及過程個人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購其他采購一、采購的定義及過程一、采購的定義及過程狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為1.采購用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動。廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和服務(wù)的過程一、采購的定義及過程狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為一、采購的定義及過程注:1、采購與購買的區(qū)別:根據(jù)物料獲取途徑的不同分為狹義的采購(購買)和廣義的采購：(租賃、借貸、交換)；2、采購的級別：三流殺價采購；二流議價采購（采購商品價格由雙方商談議價產(chǎn)生的）；一流計(jì)價采購（①借力使力，由供應(yīng)商提供成本；②貨比三家；③找對供應(yīng)商；④估價明細(xì)；⑤匯整單項(xiàng)最低價；⑥加合理利潤）一、采購的定義及過程注:1、采購與購買的區(qū)別:根據(jù)物料獲取1需求的確定或重新估計(jì)2.采購過程2定義和評估用戶的需求7對所有可能的資源進(jìn)行初步評估3自制與外購決策4確定采購的類型8剩余供應(yīng)商的再評估5進(jìn)行市場分析6確定所有可能的供應(yīng)商9選擇供應(yīng)商11進(jìn)行購買后的表現(xiàn)評價10接受產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)和服務(wù)1需求的確定或重新估計(jì)2.采購過程2定義和評估用戶的需求7對低價主旋律，供應(yīng)商不行就換，行不降價，最終往往不是成本降不下來就是假冒偽劣。采購是肥缺，天生腐敗的來源原來怎么樣？低價主旋律，供應(yīng)商不行就換，行不降價，最終往往不是成本降不下采購的4大誤區(qū)誤區(qū)一:采購就是殺價,越低越好,所以應(yīng)重于談判/技巧;誤區(qū)二:采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿;誤區(qū)三:采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗;誤區(qū)四:采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方.采購的4大誤區(qū)誤區(qū)一:3.采購活動是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶制造商采購活動供應(yīng)商內(nèi)部運(yùn)作提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)準(zhǔn)備報價申請書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請接收產(chǎn)品/服務(wù)3.采購活動是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶制造商采購活動供應(yīng)商內(nèi)二、傳統(tǒng)的采購模式的特點(diǎn)1傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱的博奕過程2事后把關(guān)，質(zhì)量控制不及時3供需雙方的合作關(guān)系短暫，競爭多于合作4響應(yīng)用戶需求的能力遲鈍二、傳統(tǒng)的采購模式的特點(diǎn)1傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱的博三、SCM環(huán)境下的采購特點(diǎn)

1從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變2從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?nèi)?、SCM環(huán)境下的采購特點(diǎn)

1從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)原理收款銷售訂單制造訂單準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購制造工程通知財務(wù)接收貨物通知采購部門交貨請求請求訂購信息制造信息反饋反饋制造計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門

付款采購訂單1.從庫存驅(qū)動向訂單驅(qū)動而轉(zhuǎn)變

訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)原理收款銷售訂單制造訂單準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購

外部資源管理：企業(yè)在采購業(yè)務(wù)活動中，通過提供信息反饋和技術(shù)教育培訓(xùn)等手段，把對供應(yīng)商的產(chǎn)品由事后把關(guān)改變?yōu)槭轮袇⑴c、事中控制、實(shí)時監(jiān)管，促進(jìn)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的改善和供貨及時，實(shí)現(xiàn)雙方長期互惠的一種管理方式。

2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變外部資源管理：企業(yè)在采購業(yè)務(wù)活動中，通過提供信息反饋和技術(shù)外部資源管理的優(yōu)點(diǎn)：①保證產(chǎn)品和工藝質(zhì)量；②信息及時、準(zhǔn)確，使庫存和生產(chǎn)成本最優(yōu)化；③實(shí)現(xiàn)幾個“零”化管理；(零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零廢料、零事故、零人力資源浪費(fèi))2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變外部資源管理的優(yōu)點(diǎn)：2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變3.從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決如下問題創(chuàng)造了條件：庫存問題風(fēng)險問題協(xié)商問題降低采購成本問題組織協(xié)調(diào)問題3.從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系四、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理的基本流程1.采購申請2.選擇供應(yīng)商3.價格談判4.簽發(fā)采購訂單5.跟蹤訂單6.接受貨物的發(fā)運(yùn)和服務(wù)7.貨款的支付8.采購記錄四、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理的基本流程1.采購申請E@syBridge-e-OutSourcing采購單客戶中心廠加工廠訂單采購單確認(rèn)采購單收料驗(yàn)收收料驗(yàn)收出貨通知出貨通知原材料供應(yīng)商E@syBridge-e-OutSourcing采購單客戶中五、供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

五、供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別案例通用電氣公司照明產(chǎn)品分部采購案例制造和銷售任何產(chǎn)品都需要很多合作伙伴：零部件供應(yīng)商、設(shè)備維護(hù)公司、制造和銷售廠商等。通用公司照明產(chǎn)品分部對良好合作導(dǎo)致高效的生產(chǎn)這一點(diǎn)深有體會。該燈泡制造商位于

Cleveland的

26家組裝工廠的產(chǎn)品線，一天

24小時不停生產(chǎn)，不同機(jī)器互相配合，生產(chǎn)數(shù)以百計(jì)型號的燈泡。任何單獨(dú)機(jī)器上的一個部件出了毛病，也就意味著整個生產(chǎn)線停工。以前這家公司對付這種問題只能用老辦法：當(dāng)機(jī)器部件故障導(dǎo)致生產(chǎn)停止時，就向機(jī)器部件供應(yīng)商提交緊急訂單。但現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部用一種全新的眼光看這個問題：利用Internet來和商業(yè)伙伴保持更親密的關(guān)系，使得生產(chǎn)不再停止。

案例通用電氣公司照明產(chǎn)品分部采購案例案例利用

Internet，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無縫的、自動化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使得合作者之間配合默契，就像一個實(shí)體一樣，從而能夠更快地處理訂單，改進(jìn)庫存管理，更靈敏地完成訂單，支持敏捷制造。

以前，通用照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領(lǐng)料請求并處理報價。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報價表，這樣，一個發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期要處理

100～150次這樣的申請。公司然后把完成的申請寄給供應(yīng)商。全球原料系統(tǒng)經(jīng)理斯特勒說道：“機(jī)器零部件單位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞東西?！币话愕卣f，通用照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。

案例利用Internet，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無案例但是，現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部正在把這種笨拙、過時的處理過程轉(zhuǎn)變成一種流水線式的過程，整個過程只需花8天。電子商務(wù)是創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)的關(guān)鍵，該系統(tǒng)把公司55個機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN），這是通用照明產(chǎn)品分部的兄弟部門開發(fā)的一個外部網(wǎng)。把

TPN集成進(jìn)以前的采購系統(tǒng)中去后，分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該外部網(wǎng)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請求，然后用

TPN給出初步報價。

案例但是，現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部正在把這種笨拙、過時的處案例工廠個人領(lǐng)料部門使用一個IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次，領(lǐng)料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機(jī)中的相對應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的一個

Unix系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請的零部件的代碼與

TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動裝載，之后一種基于

Windows桌面工具自動把該領(lǐng)料請求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個領(lǐng)料請求后，利用他的瀏覽器在

TPN上輸入他的報價單。通用照明產(chǎn)品分部把采購系統(tǒng)和

TPN集成起來這個工程花了信息系統(tǒng)人員

3個月的時間。雖然信息系統(tǒng)人員不得不做些

C語言的編碼工作，但工程最主要的挑戰(zhàn)還是新舊處理過程的協(xié)調(diào)，因?yàn)樘嗟娜藛T和物資，包括買方賣方、工程人員等的許可輸入。

案例工廠個人領(lǐng)料部門使用一個IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一案例根據(jù)通用照明產(chǎn)品分部咨詢服務(wù)副主管的統(tǒng)計(jì)，用上

TPN后，幾個通用公司的電子分公司，平均采購周期縮短了一半，降低了30％的采購過程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報價降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價格。案例問題：1、通用照明分部采購存在的問題及原因分析。2、通用照明分部是如何改善采購工作的？3、改善后的效果如何？案例根據(jù)通用照明產(chǎn)品分部咨詢服務(wù)副主管的統(tǒng)計(jì)，用上TP

參考答案

1、采購存在的問題：采購效率低下（采購流程繁瑣，手工作業(yè)多），與供應(yīng)商管理工作攝入較少（供應(yīng)商關(guān)系管理）。2、（內(nèi)部采購需求的產(chǎn)生，外部與供應(yīng)商的聯(lián)系）通過電子商務(wù)創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)。將機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，在網(wǎng)上共享信息。內(nèi)部采購系統(tǒng)和外部網(wǎng)集成起來，不需要額外轉(zhuǎn)換和處理內(nèi)部需求。3、平均采購周期縮短了一半，降低了

30％的采購過程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報價降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價格。采購工作惠及供需雙方。

參考答案

1、采購存在的問題：采購效率低下（采購流程繁瑣，導(dǎo)入案例：波導(dǎo)手機(jī)供應(yīng)商的選擇波導(dǎo)一直致力于選擇最好的供應(yīng)商。比如某供應(yīng)商是MOTO，諾基亞長期供貨的，波導(dǎo)盡量與它接觸，使其能夠?yàn)椴▽?dǎo)供貨。但是選擇一家完全符合心意的供應(yīng)商，其過程也是艱辛的。波導(dǎo)的一個硬性指標(biāo)是必須是行業(yè)前三名。選好供應(yīng)商后，波導(dǎo)不會立即簽約，而是先了解該供應(yīng)商的商業(yè)信譽(yù)、質(zhì)量體系、供貨能力等方面，然后才進(jìn)行評估考核。在初步符合波導(dǎo)的要求后，供應(yīng)商會給波導(dǎo)遞交樣本，進(jìn)入到小規(guī)模試用期，合格以后再進(jìn)入批量試用期，在完全符合這些環(huán)節(jié)后，雙方才會確立長期的合作項(xiàng)目。導(dǎo)入案例：波導(dǎo)手機(jī)供應(yīng)商的選擇波導(dǎo)一直致力于選擇最好的供應(yīng)商同時，供應(yīng)商也必須給其一定的承諾。如果合作得好，就會形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。特別是一些主要的供應(yīng)商，波導(dǎo)會把很大的采購業(yè)務(wù)交給他們，這樣就避免競爭對手采購?fù)瑯赢a(chǎn)品時，供應(yīng)商優(yōu)先滿足它們。一般情況下，波導(dǎo)會把采購量的60%-70%交給主要的長期供貨商。一般情況下，波導(dǎo)會把所有符合其標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商集中在一起進(jìn)行選擇，選擇標(biāo)準(zhǔn)包括手機(jī)功能，產(chǎn)品的質(zhì)量體系，系統(tǒng)穩(wěn)定，供貨能力等方面同時，供應(yīng)商也必須給其一定的承諾。如果合作得好，就會形成長期思考：

在這個案例中，涉及的知識點(diǎn)有哪些？1.供應(yīng)商選擇2.供應(yīng)商選擇流程3.供應(yīng)商調(diào)查4.供應(yīng)商開發(fā)思考：

第二節(jié)SCM下供應(yīng)商的選擇與評價

一、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的作用二、當(dāng)前企業(yè)選擇和評價供應(yīng)商存在的問題三、供應(yīng)商的選擇四、供應(yīng)商的評價

第二